Вступ.

1. Особливості організації праці менеджера.

2. Планування робочого часу.

3. Функції менеджера в процесі організації його праці. Розподіл функцій між менеджером і працівниками.

4. Делегування обов'язків і повноважень.

5. Участь у виконанні функцій апарату управління.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Менеджеру належить провідне місце у виконанні завдань управління. Він відповідає за роботу конкретного підрозділу чи організації в цілому, має у своєму підпорядкуванні конкретний колектив працівників, наділений правами і повноваженнями. Він вибирає оптимальні варіанти управлінських рішень і організує їх рішення.

Результати роботи менеджера залежать не тільки від діяльності очолюємого ним колективу, який він очолює, і апарату управління, а також і від організації власної праці.

Процес організації праці менеджера здійснюється на тій же основі, що і організація праці всього колективу. Організація праці базується на суспільних законах (закон розподілу праці, закон кооперації праці, закон переміни праці та ін.) і суб'єктивних організаційних принципах (принцип ритмічності, принцип пропорційності, принцип безперервності та ін.). Але у методах організацій управлінської праці є і особливості, що випливають із специфіки процесів управління організацією. Вони обумовлені відокремленням управлінської праці від праці виконавчої, яка є формою прояву розподілу праці у суспільстві.

1. Особливості організації праці менеджера

Праця менеджера бере участь у створенні матеріальних цінностей непрямо і безпосередньо, а через організацію праці інших працівників. Предметом праці менеджера і спеціаліста є не матеріальні елементи виробництва, як у робочих, а інформація.

Змістом організації праці менеджера є науково обґрунтовані рішення таких питань, як розподіл і кооперація праці працівників у масштабі підрозділу чи підприємства в цілому, вибір раціональної системи і методів роботи, підбір і розстановка персоналу, організація робочих місць і створення ефективного виробничого середовища для працівників, використання засобів механізації управлінських робіт, їх конкретне рішення визначається методами і стилем керівництва менеджера, його загальноосвітнім і професійно-кваліфікаційним рівнем, удосконалення яких є одним із найважливішим завданням.

Організація праці менеджера безпосередньо пов'язана з використанням ним свого робочого часу на виконання окремих трудових процесів. Здійснюючи керівництво роботою організації менеджеру необхідно:

• систематично брати участь у вирішенні виробничих завдань;

• вирішувати питання, які передбачені службовими повноваженнями;

• регулярно спілкуватись з людьми, одержувати від них і передавати їм необхідну управлінську інформацію.

Сукупність цих завдань визначає структуру робочого часу менеджера і основні напрямки організації його праці. їх класифікація показана на схемі.

В теорії менеджменту менеджерами називають спеціалістів, що, використовуючи різноманітні методи і тактику управління, сприяють досягненню організацією або підприємством певних цілей.

Отож, менеджером є тип науково-практичного управління, тобто керівництва людьми і виробництвом, що дозволяє виконувати поставлені завдання найбільш гуманним і економічним шляхом. Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо перед собою завдання удосконалювання організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі засоби виконання непотрібних функцій або кращі шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшення можна сказати, що заподієний при цьому збиток вимірюється мільярдами.

Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, управління процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняють дійсно вмілого менеджера-керівника. Неможливо прагнути управляти людьми, якщо і керівникам, і підлеглим цілі цілком не ясні. Управляти — значить спонукати інших до досягнення ясної мети, а не змушувати інших робити те, що вважаєш правильним.

Варто зауважити, що відповідно до простого американського визначення процесу управління «менеджер робить будь-що руками інших».

Одне з основних завдань менеджера — створити спонукальні стимули для людини, при яких у неї виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. Звідси випливає ще один принцип менеджера: управляти — значить вести до успіхів інших.

2. Планування робочого часу

Головним завданням менеджера є ефективний вплив на процес виробництва на підприємстві. Результати його діяльності оцінюються за рівнем виконання виробничих завдань підприємства. Але форми прояву виробничої діяльності такі багатоманітні, що безпосередня участь менеджера у всіх просто неможлива. Тому він повинен вибрати такі ланки виробничого ланцюга, через які можна впливати на весь процес виробництва. Крім цього менеджер повинен правильно розподілити робочий час для рішення поточних і перспективних завдань, визначити функції між працівниками, делегувати їм частину повноважень і обов'язків, вибрати ефективну форму своєї участі у виконанні завдань організації.

Всі витрати робочого часу менеджера необхідно розглядати як витрати часу для рішення поточних і перспективних задач. Від правильного розподілу часу так чи інакше залежить рівень реального впливу менеджера на процес виробництва і ефективність його праці. Для цього менеджер відповідного рівня повинен чітко уявляти мету і зміст робіт.

До поточного (оперативного) управління відносять роботи з організації виробничих процесів у кожній конкретній ділянці роботи в період робочого дня, тижня, декади та ін. їх зміст полягає у розстановці виконавців за робочими місцями, систематичному контролі, оперативному усуненні причин, що заважають виконанню трудових процесів у визначений строк.

Основними критеріями оцінки поточного управління є вірність і своєчасність прийнятих рішень, швидкість доведення їх до виконавців і забезпечення точного й своєчасного виконання.

Таким чином, ціль оперативного управління виробничими процесами полягає у забезпеченні організаційної стійкості усіх елементів системи, якою управляють, для своєчасного виконання завдань організації і кожного підрозділу короткострокового періоду.

Перспективне (стратегічне) управління визначає ціль, структуру і обсяги виробництва на довгостроковий період. Тут менеджер повинен компетентно і завчасно визначати цілі перед колективом і створювати умови для їх виконання.

Рішення оперативних і стратегічних завдань вимагає участі менеджерів усіх рівнів управління. Але форми і методи рішення на різних рівнях управління різні. Вони і лежать в основі розподілення витрат часу для рішення оперативних і стратегічних завдань за рангами менеджерів у значній мірі визначають ефективність їх особистої роботи і роботи колективу в цілому.

Необхідність швидкого і компетентного рішення різних оперативних завдань з урахуванням інтересів всього підприємства вимагає участі керівника в оперативному управлінні. Це вірно, тому що коли керівник підприємства буде займатись тільки перспективними питаннями, то він поступово втратить детальне уявлення про стан справ на підприємстві, а також контроль за станом виробництва. Тому важливо правильно визначати коло оперативних завдань, у рішенні яких повинен брати участь керівник організації, форми і ступень його участі.

Якщо керівник підприємства бере на себе рішення усіх оперативних питань, то тоді виникає ряд негативних наслідків знижується почуття відповідальності й ініціатива підлеглих, різко зростає кількість управлінських завдань, які фізично одному керівникові неможливо виконати. Тому частина питань залишається невирішеними, а якість прийнятих рішень знижується.

У зв'язку з цим керівник повинен знайти форми передачі права на прийняття оперативних рішень менеджерам і спеціалістам, залишаючи за собою право рішення суттєвих оперативних завдань, що виникли раптово. Винятком є оперативне планування, яке повинно бути під постійним контролем керівника організації, тому що від цього залежить ритмічність і узгодженість усіх виробничих процесів.

Таким чином, міра участі і витрат часу керівника організації на оперативне управління необхідно оцінювати не кількістю вирішених ним питань безпосередньо у ході виробничого процесу і витратами часу на це, а його діями по створенню працездатності та самостійності підрозділів, конкурентоспроможності організації.

Час, витрачений менеджером на оперативне управління, не може бути жорстко регламентованим і нормованим. Його величина залежить від ряду факторів, основними із яких є: виробничі ситуації, обумовлені змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі, впровадженням нової технології, форм організації праці, удосконаленням управління та ін. У таких випадках керівник повинен бути максимально звільненим від вирішення дрібних питань.

3. Функції менеджера в процесі організації його праці. Розподіл функцій між менеджером і працівниками

У процесі управління менеджер здійснює ряд конкретних функцій, серед яких: організація і планування діяльності колективу і своєї власної роботи; розподіл завдань і інструктаж підлеглих; контроль за ними; підготовка і читання звітів; перевірка й оцінка результатів роботи; ознайомлення з усіма новинками у світі бізнесу, техніки і технології, висування і розгляд нових ідей і пропозицій; рішення питань, що виходять за межі компетенції підлеглих; знайомство з поточною кореспонденцією; відповіді на і прийом відвідувачів; проведення зборів і представництво; заповнення форм звітності; ведення переговорів; підвищення кваліфікації.

Всі ці роботи характеризуються: високою розмаїтістю (до 200 видів дій у день), розмаїтістю форми самих цих дій і місця їхнього здійснення, широкими контактами і комунікаціями усередині і поза фірмою, швидкою зміною подій, людей і дій.

Виконуючи свої повсякденні обов'язки, менеджер спілкується з різноманітними категоріями осіб. Насамперед, це партнери. Іноді вони можуть бути дуже неприємними, що висувають безглузді вимоги і навіть загрозливими, але в будь-якому випадку поводитись з ними потрібно коректно, не показуючи дратування. Інша категорія людей, із якими доводиться спілкуватися, — керівники різноманітного рангу. У розмовах із ними виражатися потрібно чітко і недвозначно, притримуватися тільки фактів або власних міркувань, коротко викладати думки. Ставлячи якусь проблему, найкраще відразу ж запропонувати варіант її рішення, щоб бос не займався нею від початку до кінця. Взагалі, найкраще велику частину його роботи взяти на себе — він цього не забуде. З підлеглими спілкування повинно бути у вищій мірі довірчим і доброзичливим – від них, як відомо у вирішальному ступені залежить доля менеджера. І нарешті, менеджер постійно спілкується з колегами — керівниками інших підрозділів. Прямого впливу на них він зробити не може і тут в особливій мірі потрібно вміти вести переговори, торгуватися і переконувати.

У процесі спілкування менеджеру доводиться виконувати три основні ролі.

По-перше, це роль координатора, що зв'язує одну групу людей з іншою, і спрощуючого діалог між ними.

По-друге, це роль інформатора, що забезпечує отримання, передачу й обробку різноманітного роду інформації. Цю роль може грати контролер, що стежить за роботою підлеглих, що порівнює її з поставленими цілями. Її може взяти на себе розповсюджувач ідей, що у курсі всіх змін, що впливають на роботу співробітників, що інформує їх про це, що роз'ясняє політику фірми. Це і представник, що роз'ясняє значення і характер проблем іншим підрозділам або партнерам.

По-третє, це роль, пов'язана з прийняттям рішень. Її грає підприємець, що шукає нові шляхи досягнення цілей і бере на себе всю відповідальність за ризик, пов'язаний із ними. Її грає менеджер, відповідальний за розподіл ресурсів фірми. Її, нарешті, грає представник фірми, що веде переговори з партнерами.

Менеджери вищої ланки фірми звичайно є номінальними главами, координаторами, представниками, визначають цілі й основні принципи діяльності. Менеджери середньої ланки частіше усього виступають у якості генераторів ідей, представників на переговорах, координаторів діяльності своїх підлеглих, визначаючи їхній функціональні обов'язки і цілі, що удосконалюють виробничий процес. Менеджери нижчої ланки — майстри — знаходяться ближче до безпосередніх виконавців. Цілі для них формуються на найближчу перспективу безпосередніми керівниками й орієнтовані на підвищення продуктивності праці, кваліфікації окремих робітників, зниження браку. На відміну від попередніх категорій управлінців вони вирішують питання не "Що робити? ", а "Як робити? "

Розподіл функцій між менеджером і працівниками є основою підвищення ефективності праці на сучасних підприємствах різних форм власності.

Конкретні форми розподілу праці визначаються технологічними особливостями, характером і ступенем спеціалізації, концентрації виробництва, рівнем централізації управління. Ці фактори поступово змінюються та удосконалюються.

Проте є ряд принципів, які повинні здійснюватися при будь-яких формах розподілу функцій між менеджерами і працівниками. До них відносяться:

• чітке розмежування обов'язків і функцій між окремими службами і конкретними виконавцями;

• визначення відповідальності та прав кожного працівника за результати і наслідки діяльності;

• забезпечення можливості усім лінійним і функціональним менеджерам самостійно приймати рішення у межах встановлених прав та усувати недоліки на тому рівні управління, де вони виникають;

• створення надійної взаємодії в роботі між підрозділами (службами) і окремими виконавцями.

Ці принципи закріплюються Положеннями про підрозділи і Посадовими інструкціями.

На основі аналізу робочих процесів управління менеджер визначає, яку роботу і хто буде виконувати. При цьому великий обсяг роботи по управлінню він передає своїм безпосереднім підлеглим, зберігаючи за собою вирішальні ланки управління. Працівники, які безпосередньо підпорядковані менеджеру, діють аналогічним чином на своїх службах.

В результаті, на кожному рівні управління залишається такий обсяг робіт, який відповідає можливостям кожного виконавця.

4. Делегування обов'язків і повноважень

Основна складність оптимального розподілу функцій між менеджером і працівниками полягає у знаходженні найбільш доцільної для даної організації межі централізації управління. Ця межа встановлюється під впливом багатьох факторів:

• розмір організації;

• рівень спеціалізації організації;

• особливості структури управління;

• конкретна виробнича ситуація;

• Рівень професійної підготовки персоналу.

На великих підприємствах з багаторівневою структурою управління централізація управління призводить до затримок у прийнятті рішень, зниженню їх якості і сили цілеспрямованого управлінського впливу. В цьому випадку на більш низькому рівні управління повинно бути направлено найбільша кількість повноважень керівника організації по оперативному управлінню виробництвом. Це означає, що менеджер нижчої ланки повинен одержувати від вищого керівництва всі необхідні йому повноваження.

Отже, процес передачі обов'язків і повноважень від вищого рівня управління до нижчого рівня, або навпаки, має назву делегування (уповноваження).

В результаті делегування здійснюється розподіл праці у системі управління. За кожним працівником закріплюється конкретна робота і визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежить від особистих якостей керівника організації, від його розуміння необхідності делегування обов'язків, а також від рівня професіоналізму підлеглих.

Але делегування обов'язків не може бути ефективним, якщо воно не буде підкріплено делегуванням повноважень (прав і відповідальності). Надання працівникові повноважень необхідно для якісного й ініціативного виконання обов'язків.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконання конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім відмовляється від прав і обов'язків вирішувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому питань.

Делегування повноважень в організації йде зверху вниз, і навпаки. Це, з одного боку, вимагає достатньої довіри до підлеглих, а з іншого боку, суттєво підвищує відповідальність керівника за якість персоналу.

Менеджер фактично не втручається в окремі дії підлеглих, а несе відповідальність за кінцевий результат завдань, що виконуються.

Делегування повноважень може бути функціональним і федеративним.

При функціональному делегуванні підлеглим передаються повноваження, які відносяться до якоїсь окремої функції, а при федеративному делегуванні в усіх галузях його діяльності.

Практика роботи підприємств у ринкових умовах свідчить, що делегування повноважень діє завжди і на всіх рівнях управління, особливо розвинута форма управління приватними підприємствами у формі доручень, уповноважених осіб. Так власники майна делегують свої повноваження найманим, уповноваженим особам для участі в роботі зборів акціонерів, зборів товариства та ін.

Отже, делегування забезпечує кожному керівнику самостійно вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності й передавати повноваження на прийняття рішень іншим особам.

Раціональне делегування обов'язків і повноважень забезпечує:

• швидке і своєчасне прийняття рішень;

• скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забезпечення рішень;

• розширення можливостей більш повного прояву працівниками своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;

• звільнення керівника від необхідності витрачати час на рішення дрібних питань з ціллю збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особливо важливе значення для поточного і стратегічного розвитку організації;

• передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання задачі, яка не передбачена його прямими обов'язками.

Таким чином, делегування підвищує результативність роботи підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання необхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконання. В обов'язки менеджера входять як визначення цілі завдання, так і контроль за його виконанням.

Делегувати необхідно операції, що повторюються й плануються, а виконання їх може забезпечити високу якість прийняття рішень.

Делегування направлено на підвищення ефективності управління, тоді менеджер звертає найбільшу увагу на найважливіші завдання. Перевагу треба давати делегуванню тих питань, у яких підлеглі компетентні, а також завдань, виконання яких пов'язано зі значними витратами часу.

Мистецтво делегування полягає в умілому поєднанні специфічних методів і знань психології підлеглих, взаємної довіри.

Для здійснення успішного делегування доручень і відповідальності менеджер повинен:

1. Не вважати себе незамінимим і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників; розвивати свої власні знання і уміння, одночасно турбуватись про розвиток компетентності співробітників, навчати їх брати на себе виконання більш складних питань і відповідальність.

2. Вірно вибирати час видачі доручень, визначати методи виконання.

3. Не жалкувати часу і засобів на навчання персоналу виконанню доручень, які не входять у коло їх прямих обов'язків.

4. Знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання.

5. При видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому визначену свободу дій і право на ініціативу.

6. Оцінювати результати виконаної роботи.

7. Заохочувати успішне виконання доручення, надавати право на помилку, послідовне покращення результатів.

8. При видачі і виконанні доручень підлеглим використовувати такі форми особистої участі в цьому процесі:

• дотримуватись виконання визначних умов;

• при необхідності, допомагати виконавцю;

• постійно спостерігати над ходом виконання завдання, аналізувати одержані результати з метою можливого коригування дій;

• контролювати виконання робіт за встановленим графіком.

5. Участь у виконанні функцій апарату управління

Фактор часу — один із вирішальних в науці управління. При плануванні використання свого робочого часу керівник організації повинен чітко визначати форми своєї участі у виконанні основних функцій всього апарату управління. У відповідальності з цим здійснюється розподіл праці між керівником і апаратом управління.

Загальний фонд робочого часу працівників апарату управління складається із витрат на виконання корисної роботи, непродуктивної роботи, але необхідної (підготовка, пересування та ін.), а також втрат робочого часу (чекання у приймальних вищого керівництва, чекання транспорту та ін.).

Корисний час — це час, використаний нарізні роботи, склад яких залежить від сфери діяльності і рівня керівника. В результаті досліджень одержано дані про витрати часу за 24 показниками, що характеризують види діяльності керівників і менеджерів торговельних фірм.

Основними видами трудових затрат є:

1. Загальне керівництво.

2. Економічна робота:

2.1. Економічний аналіз показників фінансово-господарської діяльності фірми.

2.2. Підготовка доповідей, оглядів, довідок.

2.3. Аналіз роботи структурних підрозділів.

2.4. Економічна робота в інших організаціях та установах.

2.5. Контроль за бухгалтерською роботою апарату.

3. Робота з інформацією:

3.1. Ділові усні бесіди:

• з співробітниками;

• з відвідувачами інших організацій та установ.

3.2. Ділові телефонні розмови.

3.3. Участь у нарадах:

• фірми;

• інших організаціях.

3.4. Бесіди з відвідувачами (усно і по телефону).

4. Робота з документами:

4.1. Перегляд вхідної кореспонденції та прийняття рішень.

4.2. Складання листів та інших документів.

4.3. Підписування документів.

4.4. Розгляд скарг.

4.5. Вивчення нормативних документів, спеціальної літератури.

5. Підготовка і аналіз виконання особистого плану роботи:

6. Видача завдань підлеглим:

7. Громадська робота, відрядження та інші роботи:

7.1. Виконання громадських доручень.

7.2. Перебування у службових відрядженнях.

7.3. Самоосвіта.

7.4. Розв’язання питань побуту працівників фірми.

7.5. Особиста гігієна, відпочинок.

Аналіз змісту праці за видами робіт апарату управління дає можливість менеджеру визначити напрямки їх удосконалення. Головною проблемою при цьому є цільове призначення і логіка виконання кожної роботи, правильний розподіл процесу управління на види робіт і окремі операції, закріплення деяких робіт за конкретними виконавцями.

Менеджер здійснює безпосередній вплив на підлеглих. Він контролює, бере участь у реалізації всіх функцій управління. Ця участь може бути прямою або непрямою, повною або частковою.

Пряму і повну участь менеджер здійснює при реалізації функцій загального керівництва. Він розробляє головні напрямки і стратегію діяльності підприємства, регулює і координує роботу усіх основних служб і підрозділів, визначає цілі функціонування і перспективи розвитку персоналу, узгоджує дії між ними, забезпечує зв'язки з зовнішнім середовищем.

Непряму та часткову участь менеджер здійснює при реалізації усіх інших функцій управління: технологічному керівництві, оперативному регулюванні виробничих процесів та ін. Виконання цих функцій здійснюють лінійні та функціональні менеджери організації. Тут керівник тільки затверджує або схвалює розроблені спеціалістами проекти рішень, заходи; заслуховує звіти відповідних служб; здійснює огляд виробничих ланок; підбір і розстановку персоналу; особистий контроль за роботою підлеглих.

Апарат управління буде ефективніше працювати у тих організаціях, де керівник вважає своїм першочерговим завданням створення найбільш сприятливих умов для самостійної роботи усіх служб управління.

У сучасних умовах ринкових відносин в роботі менеджерів зростають витрати часу на координування і об'єднання зусиль різних підрозділів і служб у єдину систему управління організації.

Чим вище рівень менеджера, тим більшу вагу займає функція загального керівництва. Тільки чітке визначення рівня своєї участі у реалізації основних функцій апарату управління є основою правильного розподілу фонду робочого часу менеджера.

Висновки

Управляти — значить вести підприємство до його мети, витягаючи максимум можливості з наявних ресурсів. Керування фірмою вимагає дотримання певної технології розробки, прийняття й реалізації рішень. Фахівцям нового часу необхідне глибокі знання по менеджменті. Тому правильна організація праці менеджера дуже важливо. Праця менеджерів повинен бути організований так, щоб втрати робочого часу були мінімальні. Однак ефективність праці повинна сполучатися з дотриманням норм керованості, норм умов праці й раціональним плануванням робочого дня.

Особливості праці менеджерів:

1) управлінська праця має цілеспрямовану природу

2) управлінська праця — це робота з людьми

3) предметом і продуктом праці менеджера є інформація

4) управлінська праця й виробнича праця мають ту саму єдину кінцеву мету. Об'єднання й координування спільних зусиль людей спрямовано на досягнення конкретних запланованих результатів.

5) У менеджерів інтелектуальна праця. Продукт праці менеджера — рішення.

6) Праця менеджерів досить різноманітна.

7) Управлінська праця є ефективним. Можна говорити про ефект керування, вираженому системою параметрів, що характеризують новий стан виробництва, що досягає в результаті управлінських впливів. Ефект керування проявляється в тім, що елементи системи наведені в дію й використаються відповідно до їх призначення найбільш раціональним способом.

Список використаної літератури

1. Іванова В. Менеджер — професійний керівник: Навчальний посібник/ Ірина Іванова,; М-во освіти і науки України, Київ. нац. торг.-екон. ун-т. — К., 2001. — 106 с.

2. Вачевський М.В. Маркетинг для менеджера: монографія/ М.В.Вачевський, М.І. Долішний, В.Г.Скотний . — Стрий: Просвіта, 1993. — 139 с.

3. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Ви-ноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. — К.: Кондор, 2002. — 516 с.

4. Ладанов И. Практический менеджмент: Пособие для руководителей, менеджеров и предпри-нимателей: [В 3 ч.]/ Иван Ладанов; Ред. П. И. Сергеюк. — М.: НИКА. — 1992. Ч. 1: Менеджер и менеджмент. — 1992. — 253 с.

5. Лукашевич Н. Самоменеджмент: Теория и практика/ Николай Лукашевич. — К.: Ника-Центр, 2007. — 339 с.

6. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навчальний посібник/ Іван Стеценко,. — К.: А.С.К., 2005. — 221 с.

7. Черкасов В. Управленческая деятельность менеджера: Основы менеджмента: Учеб. для студ. экон. спец. вузов/ Валентин Черкасов, Сергей Платонов, Владимир Третьяк; Отв. ред. А.А.Стативка. — К.: Ваклер, 1998. — 467 с.

8. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.