Вступ

1 Теоретико- методичні засади аналізу ефективності динаміки менеджменту на підприємстві

1.1Система менеджменту

1.2 Організаційні зміни та організаційний розвиток як об’єкти управління

1.3 Визначення ефективності організаційних змін

1.4 Критерії та методи оцінювання ефективності менеджменту

1.5 Основне управління роботою індивіда як передумова ефективної динаміки менеджменту

2 Аналіз ефективності динаміки менеджменту на ТзОВ “ІТС”

2.1 Аналіз організаційно-правової форми підприємства

2.2 Аналіз організаційної структури підприємства

2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників

2.4 SWOT-аналіз

2.5 Аналіз ефективності динаміки менеджменту на ТзОВ “ІТС”

3 Вдосконалення досягнення ефективності динаміки менеджменту на ТзОВ “ІТС”

3.1 Напрямки вдосконалення ефективності динаміки менеджменту

3.2 Заходи підвищення ефективності організації процесу менеджменту

3.3 Обгрунтування та розрахунок економічного ефекту від запропонованих заходів

Висновок

Використана література

Вступ

Перехід української економіки на ринкові засади зумовлює ефективне використання всіх видів ресурсів. Оскільки на ринку умови надзвичайно жорстокі і виживають на ньому тільки ті, які вміють ефективно використовувати наявні у них ресурси та інтенсивно працювати, то важливо підтримувати на підприємстві систему менеджменту, яка б забезпечувала загальну ефективність діяльності підприємства.

Так як діяльність будь-якої організації є багатоплановою, то й аналіз у даному курсовому проекті ми будемо здійснювати, оцінюючи економічну, соціальну та організаційну ефективності динаміки менеджменту. Об’єктом дослідження оберемо товариство з обмеженою відповідальністю “ІТС”.

При визначенні політики та стратегії будь-якого підприємства аналіз ефективності обов'язково передбачає співставлення останньої з рівнем використання інших чинників виробництва. Крім того, в процесі діяльності працівників дуже важливо й подбати про умови, в яких їм прийдеться перебувати, бо останні є надзвичайно важливими у відображенні майбутнього доходу.

Отже, розуміючи актуальність забезпеченості трудовими ресурсами та соціального розвитку на будь-якому підприємстві в будь-який період його діяльності,я вибрала для написання своєї курсової роботи саме тему “Вдосконалення соціально-трудового планування на підприємстві”.

Метою курсового проекту є визначення заходів щодо вдосконалення ефективності динаміки менеджменту на підприємстві, виявлення найкращих шляхів його діяльності та визначення результату від запропонованих засобів.

Проведемо аналіз і вияснити, яким чином результативність діяльності підприємства пов’язана з рівнем соціально-трудового планування членів його колективу.

1.1 Система менеджменту

Після створення підприємства перед підприємцем постає проблема ефективного управління ним, складовою частиною якого є організаційна діялбність, що здійснюється у межах певних організаційних форм. Вибір оптимальної організаційної форми підприємства та ефективних методів прийняття управлінських рішень є одним із найважливіших чинників успішної підприємницької діяльності.

Менеджмент ж являє собою складову частину процесу управління. Він характеризується як свідомий і цілеспрямований вплив керівництва підприємства або керівних органів на діяльність людей у процесі виробництва товарів і послуг у межах певної організації з метою привласнення прибутків. Менеджмент – це сукупність функцій, спрямованих на ефективне та результативне використання ресурсів з певними організаційними цілями. Менеджер –той, хто вцілому відповідальний за процес менеджменту в межах організації.

Головними видами діяльності, які становлять процес менеджменту є планування й ухвалення рішень, організація, лідерство і контролювання. Для досягнення успіху менеджери також прагнуть мати технічні, міжособові, концептуальні, діагностичні, комунікативні навики, уміння правильно ухвалювати рішення та розподіляти час. Ефективна практика менеджменту потребує синтезу науки і мистецтва, тобто поєднання раціональної об’єктивності та інтуїтивної проникливості.

Сама ж система менеджменту представляє собою комплексний підхід з економічної, соціальної, організаційної сторін, кожна з яких містить певний набір факторів впливу, тощо, і використовує для вирішення задач методи напрямки чи сформовані заходи. Базуючись на різноманітних принципах, вона спрямована на досягнення одного результату, а саме – максимального прибутку при мінімальних затратах та якомога краще сформованій організаційній діяльності та у сфері планування і контролю.

1.2 Організаційні зміни та організаційний розвиток як об’єкти управління

Кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості, то необхідно знаходити такі методи управління змінами і розвитком організацій, які б зумовлювали підвищення ефективності діяльності.

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов'язаними і, як правило, здійснюються з участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

— зміни цілей організації;

— зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);

— зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

— модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінки роботи тощо);

— зміни в управлінні виробничо-господарською діяльністю (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонуванняпідрозділів і служб; рекламування продукції тощо).

Відомий американський економіст Честср-ІрвінгБернард (188G—1961) стверджує, що перед реалізацією певних організаційних змін доцільно:

— робити зваженийвибір управлінських важелів з метою забезпечення необхідного впливу на підлеглий, причетних до змін;

— враховуватиструктуру та обсяги витрат, які зумовлюються змінами, та ймовірністьїх повної окупності;

— брати до уваги фактор часу;

— спрямовувати зміни в напрямку підвищення ефективності діяльності організації.

Організаційні зміни як об'єкт управління. Організаційнізміни є одним із найважливіших об'єктів управління.

Організаційні зміни— сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю [3;306].

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцієюменеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

1. Планування організаційних змін.

2.Організуванняколективів працівників та окремих виконавців — учасників організаційних змін.

3. Мотивування працівників — учасників організаційних змін.

4. Контролювання результатів організаційних змін.

5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу напідприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

1.Розроблення технологічного плану виготовлення виробу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та організаційне оснащення, транспортнізасоби для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики, та ін.); формуються вимоги до . основних робітників, які виконуватимуть технологічні операції таін. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, механіки, майстри на виробничій дільниці відповідно готують робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему виробничих процесів.

3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4.Забезпечення чіткого і послідовного контролювання за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).

5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін. Типовими відхиленнями єзупинка обладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і недоліки, уточнюють технологічний план, оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науковцем Грейнером. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою передумовою змін є залучення всіх працівників до управління.

Згідно з моделлю Грейнераіснус три способи розподілу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін.

• Поділ повноважень — передбачає спільну участь керівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів.

• Однобічні дії — базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питаннями займається вище керівництво організації.

• Делегування повноважень — вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації існує певний опір змінам, спричинений:

— невизначеністю ситуації, що склалась;

— ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;

— можливістю особистих втрат;

— упевненістю, що зміни не принесуть нічого доброго;

— очікуванням негативних наслідків тощо. Менеджер повинен володіти інформацією не лише проте, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку позицію. Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, що висловлюються при цьому, є найважливішою передумовою його подолання. Для подолання опору змінам використовують такі заходи:

— відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);

— залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

— підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками процесів, пов'язаних зі змінами.

— переговори щодо впровадження новинок;

— аргументоване пояснення прогнозованих перевагвід впровадження змін;

— висунення окремих працівниківна більш високі посади;

— доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

— маневрування з метою отримання згоди на зміни;

— примус через погрози (звільнення з роботи, блокування службового росту, підвищення заробітної плати тощо);

— створення механізму стимулювання працівників за нововведення;

— реорганізація структури управління тощо.

Об'єктивність організаційнихзмін зумовлює необхідність розв'язання проблеми розвитку організації вумовах постійної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

Організаційний розвиток—довгострокова робота з удосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з допомогою агента змін шляхом ефективного спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією [3;310].

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і дослідженнядією. Культурахарактеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культуриполягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники та їх підлеглі) виступають головними об'єктами діяльності в процесі організаційного розвитку. Агент змін(каталізатор) — зовнішній консультант, який є представником служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші). Дослідження дієюскладається з таких етапів:

— діагностики стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів);

— передавання отриманих даних членам організації;

— прийняттярішень щодо вироблення конкретних планів дій;

— реалізації планів дій;

— оцінювання результатів розроблення та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого.

Для ефективної реалізації складових елементів організаційного розвитку необхідно мати чіткий план, до розроблення якого залучають працівників організації, консультанта. В основному план передбачає такі заходи:

— проведення діагностичних робіт;

— організацію використання результатів досліджень;

— навчання та підвищення кваліфікації працівників;

— зміну структури організації;

— здійснення впливу на створення та діяльність неформальних груп в організації;

— створення формальних груп в організації;

— організацію міжгрупової взаємодії;

— розроблення пропозицій щодо подолання можливих конфліктів;

— залучення ключових фігур організації для діагностики її стану;

— залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивації тощо;

— забезпечення підтримки запланованих заходів з боку керівників більш високого рівня;

— реалізацію заходів, покликаних поглибити і розширити розуміння суті організаційного розвитку;

— залучення працівників відділів кадрів, соціології, психології, охорони праці до вироблення та реалізації заходів, спрямованих на оптимізацію трудових відносин;

— оцінювання результатів;

— удосконалення організаційної структури управління;

— підвищення ролі реклами;

— перерозподіл повноважень та відповідальності тощо.

Здійснення організаційних змін з метою забезпечення розвитку організації є, як правило, тривалим, трудомістким та стресозумовлюючим процесом. Як зазначає американський науковець ГаррісонЕмерсон (1853— 193L), «навіть якщо реформатор на підприємстві наділений найвищою владою, йому все ж нелегко буває подолати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та довголітніх практичних навичок своїх підлеглих». Тому для успішної реалізації організаційних змін та розвитку доцільно забезпечити прозорість інформації та використовувати розгалужену систему матеріального і морального стимулювання.

1.3 Визначення ефективності організаційних змін

Організаційні зміни та організаційний розвиток передбачають підвищення ефективності систем менеджменту.

Ефективність менеджменту— результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання [3;312].

При оцінюванні системи менеджменту, якадіє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Економічна ефективність менеджментувідображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. З одного боку, економічну ефективність характеризують показники, що відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо. Водночас ефективність систем менеджменту характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльності організації: величина прибутку, собівартість, обсяг виготовлоноїпродукції, обсяг реалізації продукції,рентабельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності тощо.

Організаційнаефективність менеджментухарактеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти,організаційні зміни тощо. Її оцінюють за показниками, які відображають якість побудови організації та її системи управління: рівень централізації функцій управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління, питома вага керівниківу загальнійчисельності апарату управління, коефіцієнт ланковості структури менеджменту, швидкість прийняття управлінських рішень тощо.

Соціальна ефективність менеджментувідображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності її причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій тощо. Соціальну ефективністьменеджменту можна оцінювати з двох точок зору. З одного боку, її оцінюють за показниками, що відображають соціально-культурну сферу, функціонування організації: рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на підприємстві, рівень умов праці тощо. З іншого — за показниками, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів та задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача,рівень задоволення потреб споживачів тощо.

Вплив організаційних змін та організаційного розвитку на систему менеджменту та її ефективність показано на рис. 1 (див. додаток А).

Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої систем управління організацією: При цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат удосконалення керуючої та керованої систем, з іншого — на засадах трансформації організаційної та економічної ефективності.

Спрощено ефективністьсистеми менеджменту визначається рівнем задоволення потреб працівників організації, споживачів та рівнем отриманих результатів. Причому, як зазначає американський науковець Ч. Бернард, рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає навеличину його внеску в досягнення цілей: якщо потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За організаційною теорією

Ч. Бернарда, лише поєднання організаційних потреб з потребами соціолюдської системи та їх задоволення формуватиме ефективну та дієву систему менеджменту.

1.4 Критерії та методи оцінювання ефективності менеджменту

Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення методології оцінювання [1;574].

Ключовими поняттями при оцінюванні ефективності управлінської діяльності є «ефект», «результат», «критерій ефективності», «показники ефективності (результативності)». Поняття «результат» і «ефект» ідентичні. Доцільніше користуватися поняттям «ефект», оскільки воно пов'язане з вимірюванням ефективності.

Щодо ефекту менеджменту в теорії менеджменту сформувалося три точки зору. Перша полягає в тому, що загальний ефект менеджменту виражається показниками діяльності організації загалом. Прихильники другої точки зору намагаються сконструювати систему показників ефективності менеджменту, виокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто завдяки функціонуванню системи менеджменту. Третя позиція синтезує обидва погляди, її автори вважають, що процес менеджменту можна розбити на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов'язані проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є узагальнення, втілені у рішеннях і планах нові ідеї, концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з остаточними результатами керованого об'єкта, тобто підприємства, галузі, регіону, всієї економіки.

Отже, ефект менеджменту виявляється як у загальному результаті функціонування організації, так і в локальних результатах діяльності системи менеджменту загалом та її складових. При цьому загальний і локальні результати не обов'язково повинні бути однойменними.

За ринкових умов основним результатом (ефектом) виробничо-господарської та управлінської діяльності є прибуток. Завданням менеджменту є оптимізація складових прибуткоутворюючих елементів, виходячи з типової моделі функції прибутку:

П=(∑PtQt-∑fixi-FC-RtBt)*(1-T)=>max, (1.1)

при 1=t

Де Я — прибуток організації; P_t— ціна одиниці продукції; Q_t— кількість проданих одиниць продукції; п — загальна кількість реалізованої продукції; fi— ціна одиниці і-го чинника виробництва; x_i— загальна кількість і-го чинника виробництва, що використовується у виробничому процесі; m— сума чинників виробництва; FC— фіксовані платежі; R— середня ставка відсотків, що виплачуються організацією за одержані кредити; В — загальна сума одержаних кредитів; Т — ставка корпоративного податку.

Уточнення поняття «ефект менеджменту» дає змогу визначити зміст категорії «критерій ефективності управлінської діяльності». Поняттям «критерій» позначають мірило для визначення чи оцінювання предмета або явища.

Критерій ефективності менеджменту (системи менеджменту) — ступінь відповідності фактичних параметрів системи управління сукупності стандартизованих вимог до неї.

У цьому розумінні критеріями ефективності системи менеджменту є цілеспрямованість, зв'язність, цілісність, відкритість, динамізм, прагнення до розвитку.

Ефективність (результативність) системи менеджменту оцінюють за певними показниками. Узагальненим показником ефективності є відношення ефекту до витрат, які забезпечують його досягнення:

К_е =E/B (1.2)

де К_е— коефіцієнт ефективності; Е — ефект; В — витрати, пов'язані з досягненням ефекту.

Отже, під час конструювання показника ефективності результат (ефект) і затрати повинні мати кількісний вимір.

Існує два підходи до вибору показників ефективності управління:

1) конструювання єдиного узагальнюючого показника. Однак його поки що не сконструйовано, і малоймовірно, що множина параметрів, які відображають досягнення цілей і співвідношення затрат і випуску, може бути втіленою в єдиному показникові ефективності;

2) визначення системи кількісних та якісних показників ефективності. До кількісних належать трудові та фінансові показники, а також економія часу працівників управління.Якісними показниками ефективності менеджменту вважають підвищення науково-технічного рівня процесів менеджменту, кваліфікації працівників управління, рівня обґрунтованості управлінських рішень, культури менеджменту; надійність (безвідмовність) системи менеджменту; достовірність і повнота інформації, яка збирається, обробляється і зберігається в системі менеджменту; своєчасність виконання всіх функцій, операцій і процедур; поліпшення умов праці управлінського персоналу. Така громіздка система показників становить швидше теоретичний, ніж практичний інтерес, а конструкція деяких із них не збігається із загальним розумінням поняття «показник ефективності».

Оцінюючи ефективність менеджменту необхідно послуговуватися показниками економічної ефективності організації загалом та показниками, що характеризують ефективність процесів менеджменту. Їх визначають як співвідношення між економічним ефектом діяльності організації загалом і затратами ресурсів на його досягнення. Виходячи з цього, основним таким показником є індекс віддачі (одержаного прибутку) на вкладений капітал. Існує два методи його розрахунку:

а) на базі акціонерного капіталу підприємства;

б) на економічній основі.

Розрахунок показника ефективності на базі акціонерного капіталу здійснюють за формулою:

К_е =БП/(АК+ФР+П_н) (1.3)

де К_е — показник ефективності менеджменту; БП — балансовий прибуток; АК — вартість акціонерного капіталу; ФР — фінансові резерви; П_н — нерозподілений прибуток.

Показник ефективності на економічній основі розраховують за формулою:

К_е =УП/(ДП+КП+ОД) (1.4)

де УП — умовно-чистий прибуток; ДП — заборгованість із довготермінових позичок; КП — заборгованість з короткотермінових позичок; ОД — овердрафт.

В обох випадках знаменник дробу можна виразити через суму активів підприємства. У першому випадку в знаменник включають вартість основного і оборотного капіталу за винятком усіх видів позичених коштів. У другому — основний і оборотний капітал за винятком заборгованості на поточних рахунках.

Отже, загальну ефективність менеджменту можна визначити і оцінити на підставі системи показників економічної ефективності організації загалом.

Показники ефективності процесів менеджменту відображають складність внутрішніх і зовнішніх відносин і зв'язків, що існують у керуючій системі, зв'язків між нею і керованою системою та зовнішнім середовищем. Така система показників повинна давати об'єктивну оцінку ефективності процесів менеджменту загалом і ефективності функціонування складових системи менеджменту. Основою конструювання такої системи показників повинна бути певна нормативна база.

Ефективність процесів менеджменту оцінюють за такими показниками: коефіцієнт якості виконуваних управлінських функцій (Ку), коефіцієнт оперативності роботи управлінських працівників (К_о), коефіцієнт раціональності управлінської документації (Кd), коефіцієнт керованості (Kr), коефіцієнт економічності апарату управління (К_е), рівень організації управління виробництвом (N). Для розрахунку цих показників використовують формули[1;577]:

Ky=1-∑ti/∑Fi, (1.5)

при 1=t

Ko=(∑(D1-di)Ki+…+∑(Dn-dn))/(∑D1K1+…+∑DnKn) (1.6)

Kd=(Du+Dc+Dt)/Dv (1.7)

Kk=1/z∑Pf/Pn (1.8)

при 1=i<z

</z

Ke=An/Af*Pn/Pf (1.9)

N=√K1,K2,…,Kn (1.10)

де t, — загальна сума втрат робочого часу в різних виробничих підрозділах організації за певний період, викликана несвоєчасним і неякісним виконанням і-ої функції менеджменту, хв., год.; F-_j— загальний змінний нормативний фонд робочого часу j-го виробничого підрозділу, хв., год.; п — кількість функцій менеджменту; т —кількість виробничих підрозділів; D_ltD₂, …, D_n— встановлений директивно або нормативний термін виконання відповідного виду документів, днів; di, d₂, ..-, d_n— відставання від прийнятого нормативного терміну виконання відповідного виду документів у днях (при достроковому виконанні документів d_t, d₂, …, d_nприймаються рівними нулю); К і, К ₂, …, К_п — коефіцієнти, які умовно характеризують різні види документів за ступенем важливості (можна умовно прийняти такі значення коефіцієнтів: документи органів влади К₁ = 1,0; документи вищого лінійного керівництва підприємства К₂ = 0.8; документи виробничих і функціональних підрозділів К₃ = 0,6); D_u, D_c, D_t— відповідно кількість видів уніфікованих, стандартизованих, типових і трафаретних документів, що створюються на підприємстві; D_v— загальна кількість документів, які застосовуються на підприємстві; z— кількість і-х рівнів управління в організації; Pfі Р_п — відповідно фактична і нормативна чисельність працівників в розрахунку на 1-го керівника кожного і-го рівня управління; А_п — кількість передбачених типовою структурою структурних підрозділів менедждменту, яка відповідає встановленим нормативам їх формування (за чисельністю працівників); Аf— фактична кількість структурних підрозділів менеджменту підприємства; K_t, К₂, …, К_п — фактичні значення часткових аналітичних коефіцієнтів, що відображають стан процесів управління на підприємстві.

Для оцінки рівня соціальної ефективності менеджменту покажемо зміни продуктивності праці у зв’язкі з введенням певних економіко-організаційних та техніко-технологічних змін, а саме:

а) економія чисельності за рахунок підвищення технічногорівня виробництва.

Еч1=t/(Теф*Кв.н.) (1.11)

де t— змінювання трудомісткості виробів; Теф — ефективний річний фонд часу роботи одного робітника; Кв.н.— коефіцієнт виконання норм виробітку.

б) економія робочої сили (чисельності) за рахунок факторів удосконалення управління та організації виробництва. Розраховується за формулою:

Еч2=Т*ПВрозр*Чрозр/100% (1.12)

де Т – змінена трудомісткість робіт, %;

Пврозр – питома вага основних робочих в базовому періоді в чисельності персоналу;

Чрозр – розрахункова чисельність промислово-виробничого персоналу.

в) економія робочої сили за рахунок збільшення реалього фонду робочого часу розраховується:

Еч3=((Тб/Тф)-1)*ПВорбаз*Чрозр (1.13)

де Тб, Тф – число днів відпрацьованих одним робочим в ббазовому і розрахунковому періодах.

г) економія чисельності за рахунок впливу структурних змін:

Еч4=Чпвпбаз*К*((Сф/Сб)-1)*ПВорбаз (1.14)

де Чвпбаз – чисельність промислово-виробничого персоналу у базовому періоді.

д) економія робочої сили за рахунок підвищення технічного рівня виробництва:

Етехрів=(t1-t2)*Пл.*Кч/(Фд*Кв.н) (1.15)

де t1, t2 – трудомісткість вироблення одиниці продукції до і після проведення заходу, норм.год;

Qпл – плановий випуск продукції, нат.од; Фд – дійсний річний фонд робочого часу одного робітника в плановому році; Кв.н – коефіцієнт виконання норм; Кч – коефіцієнт часу (відношення кількості місяців дії заходу до 12).

е) економія робочої сили за рахунок стуктурного зрушення виробництва:

Естрзр=(Тб-Тпл)*Пл./(Фд*Кв.н) (1.16)

Тб, Тпл, Пл. – трудомісткість на тис продукції і обсяг продукції в тис.грн.

Вплив різноманітних факторів на продуктивність праці є дуже важливим, тому потрібно вивчати всі сторони діяльності, щоб зрозуміти, в якому напрямку рухатись для досягнення бажаного результату.

Загальну оцінку ефективності менеджменту підприємства доповнюють оцінкою ефективності діяльності окремих, управлінських підрозділів, адже передумовою високої (низької) загальної ефективності є рівень організації діяльності.

1.5 Управління роботою та організаційними структурами, основні принципи управління як передумова ефективної динаміки менеджменту

У процесі управління менеджери постійно мають справу із двома проблемами:

• збільшенням продукту роботи індивідуумів;

• збільшенням продукту організаційнихструктур, у рамках яких виконується робота.

І менеджери всіх рівнів свою увагу та енергію повинніспрямовувати на визначення можливостей управління роботами й організаційними структурами і не взагалі, а так, щоб високі рівні випуску продукту досягались за мінімальних витрат.

Такі проблеми стали домінуючими для представників класичної школи управління ще напочатку 20-го століття і є актуальними й тепер. Адже центральною проблемою було і залишається зростання продуктивності праці.

Збільшення продуктивності роботи індивідуумів згідно із відомими теоріями менеджменту базується на чотирьох основних принципах:

1) управління роботою. Ідеї цього принципу заклав Фредерік В.Тейлор;

2) спрощення роботи,який, в основному, опрацювалиФренк і ЛіліанГілбрег;

3) шанування роботи;

4) ефективності роботи.

Відомо, що Тейлор був першим, хто почав активно вивчати роботу, як процес. Він рекомендував (принцип управління роботою):

• для кожного елементу праці людини розробляти науковий . метод, яким можна замінити старий практичний метод;

• науково обґрунтовувати відбір, планування, навчання і розстановку робітників;

• забезпечувати виконання роботи згідно із розробленими науковими принципами і співпрацювати у цьому з робітниками;

• усвідомлювати необхідність рівного розподілу праці і відпо-, відальністьміж адміністрацією і робітниками.

Ці принципи стали основними обов'язковими в управлінні роботою індивідуумів.

Експерименти Тейлора і його досліди за допомогою секундоміра були підхоплені іншими дослідниками нарізних роботах.

Важливим наслідком зусиль послідовників Тейлора було відкриття ними шляхів спрощення роботи.

Відомі вчені-управлінці, Френк і Ліліан Гілбрет з'єдналисвоїзусилля, що забезпечило важливийпрорив у спрощенні роботи (принцип спрощення роботи).

Глибокий аналіз послідовності та шляхів руху тіла при виконанні роботи та раціональна їх організація дали можливість зменшити число необхідних рухів для її виконання із 18 до 4. Використовуючи метод Гілбрета, можна збільшити свою продуктивність праці на багатьох підприємствах на 200 відсотків. Дослідження Гілбрета повністю співпадали із робочою Тейлора, адже кожен із них шукав виконання найменшої кількості рухів за найкращого виконання роботи.

Так само, як і Тейлора і Гілбретів, Гантта хвилювала проблема продуктивності праці (принцип планування роботи). Основним внеском Гантта в теорію і методологіюуправління є складання графіка,який показує зв'язок між запланованою і завершеною роботою на одній осі і витратами часу — на другій.

У той час, коли Тейлор і Гілбрети зосереджували свою увагу на робітниках, Гантт вважав за необхідне шукати шляхи покращення роботи менеджерів та росту продуктивності. Таким чином, Гантт розширив масштаби теорії і методології управління, включивши в роботу менеджерів аналіз їх діяльності як дуже важливого із фактора росту продуктивності.

Ідеї Емерсона (принцип ефективності роботи) полягають у наборі принципів, які визначають можливість досягнення ефективного використання ресурсів. За його ідеологією менеджер повинен:

проводити науковий, об'єктивний, засіюваний на фактах аналіз стану справ;

• вміти визначати цілі своїх дій;

• звести кожну частину із цілим;

• володіти і передбачати стандартні процедури і методи;

• стимулювати індивідуумів за успішне та високоякісне виконання завдань.

Глибокі наукові і практичні пошуки шляхів та методів росту продуктивності роботи на рівні індивідуумів забезпечили передумову подальших досліджень росту виробництва продукту.

Економічною і значною мірою, правовою основою управління є форма власності на засоби виробництва. В умовах переходу до ринкових відносин функціонують державні, орендно-кооперативні, приватні, акціонерні, житлово-комунальні структури із спільною формою власності, з іноземним капіталом, громадські організації тощо. Форма власності визначає стиль, принципи та методи управління структурою. Управління пошито забезпечиш організаційне поєднання економічних і моральних інтересів на всіх управлінських рівнях у досягненні мети, цілі.

Як справедливо подає Б.М.Андрушків, об'єктивними умовами для розвитку та формування системи управління, крім власності на засоби виробництва, є соціально-економічний державний устрій. Виробнича структура як об'єкт управління складається з економічної, технічної, технологічної, соціальної та інших сфер, керівництво якими здійснюється певними підрозділами, відділами і службами • керуючої системи.

Головними елементами соціально-економічної системи є колективи, групи працюючих і окрема людина з їх матеріальними і духовними інтересами.

2 Аналіз ефективності динаміки менеджменту на ТзОВ “ІТС”

2.1 Аналіз організаційно-правової форми підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю “ІТС” засновано в жовтні 1998 року групою висококваліфікованих інженерів та менеджерів, командою однодумців, переважна більшість яких до того часу працювала в комп’ютерному департаменті АТ”Елком”.

Оскільки “ІТС”– товариство з обмеженою відповідальністю, то воно має розділений на частини статутний фонд, кожна з яких визначається установчим документом. Учасники несуть відповідальність у межах внесків.. У випадках, передбачених установчими документами, учасники, що неповністю сплатили внески, відповідають за зобов’язаннями товариства також у межах невнесеної частини внеску.

ТзОВ – правова форма, що дає змогу гармонійно поєднувати особистий і матеріалбний інтереси, залучати для забезпечення діяльності товариства внески від досить великої кількості вкладників-учасників. При цьому самі учасники ризикують лише повною частиною, внесеною при вступі до товариства.

Повною мірою захищені інтереси кредиторів. Саме товариство несе повну майнову відповідальність за своїми зобов’язаннями перед ними, а обмежений характер відповідальності учасників є персоналізацією у межах внесків у статутний фонд.

Крім того, особливістю ТзОВ є наявність статутного капіталу, розмір якого має бути не менше суми, яка є сумою не менше 100 мінімальних зарплати, на основі ставки мінімальної зарплати, що діє на момент створення ТзОВ.

Метою створення “ІТС” є побудова в західному регіоні України високопрофесійної компанії для впровадження новітніх технологій та техніки, дослідження та розробки перспективних напрямків роботи в галузі комп’ютерних та мережевих технологій.

Підприємство знаходиться за адресою: 284006, м. Івано-Франківськ, вул.Незалежності, 34, тел.(0342) 523-000, 523-001.Е-mail: itc@itc.if.ua

Предмет діяльності підприємства :

1) продаж, впровадження, технічне і програмне обслуговування технологічних систем і технологій;

2) рекламна діяльність;

3) здійснення видавничої, поліграфічної та друкарської діяльності;

4) розробка, впровадження та фінансування інвестиційних проектів, а також складання бізнес-планів;

5) посередницька діяльність, надання інформаційних, агентських, маркетингових послуг, виробництво рекламної продукції;

6) посередницька діяльність промисловими товарами як власного виробництва, так і придбаних в юридичних і фізичних осіб;

7) проведення науково-дослідних, експериментальних та впроваджувальних робіт у галузі комп’ютерних систем, інформаційних технологій та комунікацій;

8) програмне забезпечення;

9) виробництво радіоелектронної апаратури, засобів обчислювальної техніки, з використанням імпортних елементів, вузлів та програмних продуктів;

10) сервісне обслуговування засобів і систем обчислювальної, електронної та оргтехніки;

11) розробка, впровадження та експлуатація комп’ютерних мереж, розподілених баз та банків даних та надання доступу до них на комерційній основі;

12) проведення проектно-конструкторських, науково-дослідних робіт і впровадження їх результатів у виробництво;

13) проектування, розробка, випуск, монтаж, модернізація, впровадження та експлуатація технологічного обладнання, машин, комплексів, системних ліній, включаючи обчислювальну та електронну техніку на базі договорів, патентів, ліцензій, “ноу-хау”;

14) науково-проектні та конструкторські розробки, впровадження нових біотехнологій;

15) гарантійне обслуговування ліній, локальних мереж та складових частин до них;

16) взаємодія зі світовими комп’ютерними мережами на комерційних та некомерційних засадах;

17) надання в оренду техніки, приміщень, торгівельної площі.

Інженерні проекти: вирішення прикладних задач клієнтів у галузі обробки інформації, обліку та управління завдяки використанню сучасних комп’ютерних технологій, побудова локальних та глобальних комп’ютерних мереж, систем корпоративного зв’язку, центрів обробки, перетворення та передачі інформації. Ця частина бізнесу орієнтована на корпоративного замовника: банки, урядові установи, великі та середні підприємства з розгалуженою інфраструктурою. Постійні клієнти: НБУ, АППБ ”Аваль”, Укрсоцбанк, Облдержадміністрація, Укртелеком, ВАТ “Оріана”, ВО “Родон”, Обласна клінічна лікарня, МБЕРІФ-Бізнес-Центр, 63 ККЗ та інші.

Інтернет-послуги — надання доступу для організацій, установ та приватних споживачів високошвидкісного доступу до мережі Інтернет через супутниковий канал 2Mbpsз гарантованою полосою пропускання, розрахований на велике інформаційне навантаження. Використання апаратних можливостей цифрової АТС-7 для організацій доступу абонентів. Помегабайтна, а не похвилинна тарифікація.

Безкоштовна реєстрація нових абонентів в мережі Інтернет. Безкоштовна пересилка поштових повідомлень. З 1 грудня 2000р. введена нова послуга: необмежений доступ для абонентів Dial-UPза 30 умовних одиниць на місяць.

Сервіс та ремонт комп’ютерної техніки. Навіть найдосконаліша техніка потребує кваліфікованого обслуговування, а подекуди і ремонту. Сертифіковані спеціалісти компанії “ІТС” забезпечують високу якість сервісного обслуговування комп’ютерного обладання. Вони мають на оснащенні сучасне цифрове діагностичне обладнання, професійний інструмент та використовують в роботі виключно фірмові (від виробника) комплектуючі, запасні частини і витратні матеріали. Визнанням високого професіоналізму сервісних спеціалістів став факт одержання компанією “ІТС” статусу Уповноваженого сервісного центру “Квазар-Мікро”.

На підприємстві використовуються програмні продукти 1С і НАУ. Постачання, ввід в експлуатацію та обслуговування найбільш популярної в Україні бухгалтерської облікової системи 1С, яка забезпечує високий рівень масштабовості ведення обліку та захист інвестицій клієнтів,дає змогу повністю звільнитися від помилок, які неминучі при меморіально-ордерній чи журнально-ордерній формі ведення бухгалтерського обліку. Система має відкриту архітектуру, що специфічних потреб конкретного споживача. Система повністю відповідає стандартам бухгалтерського обліку в Україні, має ефективну систему захисту інформації від несанкціонованого доступу та пудтримує усі сучасні програмні технології (клієнт-сервер, WWWтощо). Постачання та підтримка найбільш повної юридичної бази даних “Нормативні Акти України”. База даних містить понад 75 тис. документів, щотижня поновлюється через мережу Інтернет, оснащена зручними та простими засобами пошуку документів.

2.2 Аналіз організаційної структури підприємства

Організаційною структурою управління на ТзОВ «ІТС» є лінійна (див. додаток Б), оскільки вона може використовуватись тільки в умовах порівняно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту [4;66]. Тут кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв’язки з вищими рівнями управління йдуть через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок і працівників управління.

Перевагами лінійної структури є наступні:

1. Чіткість та простота взаємовідносин.

2. Оперативність підготовки та проведення управлінських рішень.

3. Відсутність паралелізму в роботі.

4. Надійний контроль.

Недоліки:

1. Обмеження ініціативи працівників на нижчих рівнях.

2. Значний обсяг інформації, який передається з одного рівня на інший.

3. Високі вимоги до кваліфікації керівників та їх компетенції за всіма питаннями роботи підлеглих ланок.

Кожний відділ на підприємстві виконує ряд функцій,а саме:

— відділ маркетингу і збуту продукції здійснює рекламну діяльність; надає інформаційні, агентські, маркетингові послуги, виробництво рекламної продукції; проводить науково-дослідні, експериментальні та впроваджувальні роботи у галузі комп’ютерних систем, інформаційних технологій та комунікацій; розробляє, впроваджує та фінансує інвестиційні проекти, а також складає бізнес-плани;

— відділ розробки програмного забезпечення здійснює вирішення прикладних задач клієнтів у галузі обробки інформації, обліку та управління завдяки використанню сучасних комп’ютерних технологій; надає сервісне обслуговування засобів і систем обчислювальної, електронної та оргтехніки;

— відділ монтажу локальних компютерних мереж і структурованих кабельних систем займається проектуванням, розробкою, випусом, монтаом, модернізацією, впровадженням та експлуатацією технологічного обладнання, машин, комплексів, системних ліній, включаючи обчислювальну та електронну техніку на базі договорів, патентів, ліцензій, “ноу-хау;

— відділ ремонту комп’ютерної техніки надає гарантійне обслуговування ліній, локальних мереж та складових частин до них;

— відділ якості та технічного контролю проводить проектно-конструкторські, науково-дослідні роботи і впроваджує їх результати у виробництво; здійснює науково-проектні та конструкторські розробки, впровадження нових біотехнологій.

Відділ бухгалтерій в свою чергу на основі бухгалтерського обліку проводить оцінку діяльності підприємства; працює з документацією; подає звіти; сплачує відповідні рахунки тощо.

Юрисконсульт створює правове забезпечення; оцінює регламентованість діяльності товариства; надає поради вразі виникнення необхідності.

Директор та секритар здійснююьб адміністративно- організаційне управління на підприємстві; контролюють діяльність підприємства, його відповіджність загальним нормам. Директор є представницьким лицем підприємства.

Принцип спеціалізації є одним із найважливіших у виробничому менеджменті. Грунтується на стандартизації та уніфікації, що забезпечує створення нових машин та механізмів з мінімальною кількістю нестандартних елементів. ТзОВ “ІТС” – невиробниче підприємство і його спеціалізацією є надання послуг у сфері комп’ютерного обслуговування, тому принцип спеціалізації існує у формі спеціалізації окремих підрозділів, оскільки їхня діяльність невзаємопов’язана.

На підприємстві дуже високий показник централізації (близький до одиниці), оскільки влада утримується в руках менеджерів вищого рівня.

Що ж стосується забезпечення трудовими ресурсами, можу відзначити, що склад робітників у кількості двадцять три людини складають висококваліфіковані фахівці, що набиралися на роботу у фірму “Елком”, яка через кілька років переросла в ТзОВ” ІТС”. Середньоспискова чисельність штатних працівників є незмінною на протязі даного періоду.

Набір відбувався на конкурсній основі, ставилися вимоги та критерії щодо рівня знань у практичній сфері діяльності.

На підприємстві працює 80% робітників, що мають вищу освіту, яка відповідає зайнятій посаді, чим і забезпечується належний рівень обслуговування, працездатності, продуктивності праці та поступального розвитку. Перерозподіл персоналу за посадами по рівнях управління, зображено на рисунку 2.1.

На top-рівні 100% працівників мають вищу освіту. Отже, керівництво даного підприємства є висококваліфікованим, має належну освіту, що, відповідно, мало б позитивно впливати на розвиток і ефективність діяльності ТЗОВ ІТС при застосуванні вірно вибраних, практично обґрунтованих методів управління.

На середньому рівні вищої освіти не має лише юрист-консульт, який в даний час, навчаючись заочно, здобуває її. Та, в загальному, бачимо достатньо високий кваліфікаційний склад персоналу.

На низовому рівні без вищої освіти є три інженера-ремонтника, шофер та прибиральниця, що суттєво не впливає на технологічний процес, оскільки, провівши опитування, стало відомо, що й сам ремонтний відділ, який утримується для надання послуг зі знижкою споживачам, є збитковим. Тому буде доцільним керівництву переглянути наявну кількість працівників цього відділу, співставити їхню зайнятість і заробітну плату.

2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників

Щоб повністю охарактеризувати діяльність підприємства була, ми маємо приймати до уваги вагомість техніко – економічних показників, адже саме вони висвічують, яким чином використовуються ресурси через отримані результати у вигляді собівартості надання послуг. Цінною є й інформація про отримані доходи та прибутки, аналіз рентабельності підприємства. Беззаперечно, що за допомогою техніко-економічних показників, ми можемо оцінити зміну продуктивності праці залежно від їх впливу. Саме тут і формується певна політика щодо зміни фондоозброєності, фондовіддачі, що мають безпосередній вплив на продуктивність праці.

На рисунку 2.2 покажемо, як за три роки діяльності підприємства змінились базисні темпи росту – в скільки разів виросли дані показники в 2003-му та 2004-му роках по відношенню до 2002-го( надалі внесемо умовні позначення: 2002 рік – 1, 2003 рік – 2, 2004 рік — 3).

Отримані дані свідчать, що в період з 1 по 3 роки на 212,91 тис.грн. спостерігається збільшення обсягу надання послуг, виручки. При чому у 2-му році порівняно з 1 роком дохід зріс на 147,43 тис. грн. (у відсотковому відношенню – спостерігається збільшення на 19,22 %) , а у 3 порівняно з 2 роком –на 65,48тис. грн.( на 7,16%). Причинами таких змін є збільшення платоспроможності населення, зростання попиту на товар підприємства, розширення ринків збуту.

Аналізуючи показник собівартості продукції бачимо, що також спостерігається його збільшення. У 2 році собівартість зросла на 19,69% ( на 145,27 тис. грн.). У 3 році – зросли на 7,67% (67,74 тис. грн.) порівняно з 2 роком. Причиною такого росту витрат є, збільшення обсягу виробництва.

Розглядаючи прибуток підприємства чіткої тенденції до збільшення не спостерігаємо. У 2 році прибуток зріс на 7,36% (2,16 тис. грн.); у 3 році порівняно з 2002 роком він зменшився на 7,17 % ( на 2,25тис. грн..). Початкове зростання прибутку зумовлено збільшенням продуктивності праці, і тим, що зростання продуктивності праці, обсягу випуску й виручки є значнішим ніж витрати на виробництво продукції. Крім того на відміну від 3-го у 2-му році проводились заходи щодо підвищення технічного рівня виробництва — введення нової техніки і технології.

Прослідкуємо за змінами рентабельності ;вона знизилась в 2-му році на 10%, а в 3-му відносно попереднього на 13,89%. Такі зміни відбулися при рості витрат на надання послуг, їхньої собівартості та зменшенні прибутку.

Продуктивність праці у 2 році зросла на 19,22% ( на 6,41 тис.грн./чол.) порівнюючи з 1 роком; а у 3 році порівняно з попереднім 2 роком – зросла на 7,16% (на 2,85тис.грн./чол.). Ріст продуктивності праці спричинений одночасно стабільністю середньооблікової чисельності працюючих й ростом обсягів виробництва. Також важливими чинниками такого зростання є введення нової вдосконаленої техніки, технології, покращення системи оплати праці, та її мотивації, удосконалення технологічного процесу, поліпшення організації виробництва.

Що стосується фондоозброєності, то вона зросла на 0,33 тис. грн./чол. в 2-му році і на 0,13 тис.грн../чол. в 3-му, що відповідно складає 103,47%, 19,38%.

Фондовіддача ж, навпаки, знизилась: у 2-му році на 41,32%, а в 3-му відносно попереднього на 10,2%. Це спричинено більш інтенсивним ростом середньорічної балансової вартості основних виробничих фондів, ніж ріст виручки.

Отож, джерелами підвищення ефективності діяльності є зниження собівартості реалізації продукції, підвищення обсягу наданих послуг та продуктивності праці, що, в свою чергу, й спостерігається. В цілому ж організаційний стан підприємства є задовільним, існує високий потенціал для його подальшого розвитку: підприємство забезпечене сертифікованими ресурсами і кваліфікованими працівниками, які проходять щорічну належну підготовку на семінарських зборах, організованих компаніями постачальниками.

2.4 SWOT-аналіз

Дляпроведення SWOT-аналізу підприємства «ІТС» згрупуємо фактори маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні і проаналізуємо їх із позиції позитивного чи негативного впливу на маркетингове середовище [4;292].

Охарактеризувати внутрішні фактори означає виявити сильні та слабкі сторони діяльності ТзОВ «ІТС»,а зовнішні фактори – показати можливості та загрози.

Отже, на підприємстві присутні наступні внутрішні сильні сторони, а саме:

1. Зручне розміщення – ТзОВ «ІТС» знаходиться по вулиці Незалежності. В даному районі нема підприємств, які б надавали такі широкі послуги по комп’ютерному забезпеченню.

2. Широкий асортимент товару – ТзОВ ”ІТС” закуповує якісну, сертифіковану продукцію, керуючись затвердженими в Україні стандартами. Постійна співпраця скерована на декілька ліній, серед яких є наступні постачальники:”Квазар — Мікро”,”Про — Нет”,”Антарес”,”Нет — Лайн”.

3. Висококваліфіковані фахівці — на підприємстві працює 80% робітників, що мають вищу освіту, яка відповідає зайнятій посаді, чим і забезпечується належний рівень обслуговування, працездатності, продуктивності праці та поступального розвитку.

4. Високий рівень обслуговування населення –таким чином, наприклад, відділ, що відповідає за ремонт комп’ютерної техніки, зобов’язується здійснювати гарантійний ремонт.

5. Досвід роботи на ринку – підприємство у формі товариства з обмеженою відповідальністю «ІТС» здійснює свою діяльність з 1998року.

6. Гарне враження, що склалося про підприємство у партнерів– під час роботи зарекомендувало себе як надійний партнер, йде назустріч побажанням клієнтів.

Внутрішніми слабкими сторонами є наступні:

1. Відсутність диференціації цін залежно від попиту, рекламної активності у сфері комп’ютерних послуг.

2. Недостатній рівень організації маркетингової діяльності – слабо організовано вивчення потреб ринку, вивчення потенційних ринків.

Потенційні зовнішні можливості підприємства:

1. Налагодження модемного зв’язку з основними постачальниками.

2. Спроможність забезпечити послугами додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або нові сегменти ринку;

3. Можливість розширення асортименту продукції, щоб задовольняти більше потреб клієнтів;

4. Спроможність використовувати навички у випуску нової продукції.

5. Залучення додаткових висококваліфікованих працівників.

Потенційні зовнішні загрози:

1. Несприятлива зміна курсів іноземних валют – при закупівлі іноземного обладнання потрібно розраховуватись іноземною валютою, а при нестабільному курсі національної грошової одиниці України дуже важко будувати будь – які плани, цей фактор має неабияке значення при значних сумах та при тривалих термінах угод.

2. Дорогі законодавчі вимоги – існуючі податкові вимоги до підприємств досить сильно обмежують можливості підприємства до нормальної виробничої діяльності..

3. Залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу .

4. Загострення конкуренції, поява нових провайдерів.

Підприємство обере стратегію пов’язаної диверсифікації, що зменшить залежність від якогось одного виду надання послуг, а, отже, і ризик. Ця стратегія також зменшить загальні витрати і надасть змогу використовувати свої переваги та потенціал більше, ніж в одній справі.

2.5 Аналіз ефективності динаміки менеджменту на ТзОВ «ІТС»

Економічна ефективність менеджментувідображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. Характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльності організації: величина прибутку, собівартість, обсяг виготовленоїпродукції, обсяг реалізації продукції,рентабельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності тощо.

Перехід до ринкової економіки потребує від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентноздатності продукції і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації підприємництва тощо. Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється аналізу господарської діяльності підприємств. З його допомогою виробляється стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани й управлінські рішення, здійснюється контроль за їхнім виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства, його підрозділів і робітників.

Аналітичні таблиці та розрахункові коефіцієнти, представлені нижче, дають змогу проаналізувати фінансово-господарську діяльність ТЗОВ “ІТС” за 2002-2004 роки.

Дані, наведені в аналітичних таблицях свідчать, що збільшилась сума господарських засобів у розпорядженні підприємства (+50,4 тис.грн.): зросла величина необоротних (+10,4 тис.грн.) та оборотних активів (+40 тис.грн.). Змінилась структура майна підприємства. Збільшення питомої ваги в майні підприємства основних коштів, збільшення капітальних вкладень говорить на користь підприємства, оскільки в умовах інфляції такі вкладення є досить вигідними і надійними.

Збільшення коефіцієнту зносу з 0, 0519 до 0,4345 є ознакою деякого погіршення матеріально-технічної бази підприємства. Структура джерел коштів, вкладених у майно підприємства на початок періоду мала наступний вигляд: 67,9:32,1 (власні кошти до позичених), а на кінець – 62,3:37,7. Зростання короткострокових позикових зобов’язань не призведе до погіршення платоспроможності підприємства, адже значна частина позичених коштів – це кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги (91,9% на початок та 90,3% на кінець періоду), яка виникла внаслідок отримання підприємсвом авансів в рахунок виконання майбутніх замовлень.

Аналіз використання майна свідчить про те, що знизилась рентабельність активів підприємства: якщо на початок періоду підприємство отримувало 30,39коп. прибутку з кожної гривні, вкладеної в активи, то на кінець ця сума становила 19,89коп. Щодо ліквідності підприємства, то ситуація, що склалась, є цілком задовільною.

Хоча і відбулося певне зниження загальної ліквідності підприємства, загалом вона є в межах встановлених норм. Коефіцієнт покриття відповідно становить 2,8835 ®2,3303, а норма більш як 2,0 — 2,5. Коефіцієнт швидкої ліквідності зріс: 1,5793 ®1,7563 ( норма більше як 0,7 — 0,8). Зріс також коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,0777 ®0,1119. Достатнє значення коефіцієнта – 0,2. Але зважаючи на недостатній його фактичний рівень, не можна робити висновки щодо можливості підприємства негайно погасити свої борги, бо малоймовірно, щоб усі кредитори підприємства водночас пред’явили йому свої боргові вимоги. Нормативне значення коефіцієнта забезпеченості власними коштами 0,3, на підприємстві він становив 0,6532 на початку періоду та 0,5709 на кінець. Коефіцієнти концентрації власного капіталу підприємства свідчать про фінансову стабільність підприємства, його незалежність (0,6795 та 0,6226), адже нормативне значення цього показника має бути не менше як 0,6. Більш як задовільним є показник маневреності власних коштів (0,889 та 0,806) при нормативі не менш як 0,5.

Оцінка результативності фінансово-господарської діяльності ТзОВ “ITC” за цей період не є високою. За цей час знизилась рентабельність продукції (3,64% ®2,86%) та рентабельність діяльності підприємства в цілому (3,82% ®2,98%). В структурі витрат збільшилась частка матеріальних витрат (+1,7%), витрат на оплату праці (+0,3), амортизація (+1,4%).

Щоб відобразити процес постачання, тобто показати, які ресурси ми закуповуємо і у кого, заповнимо таблицю 2.6. Тут безпосередньо звернемо увагу на обсяги закупівлі за 3 роки діяльності підприємства. Прослідкуємо динаміку в забезпеченні ресурсами, обрахувавши базисні та ланцюгові темпи росту та приросту. Результати занесемо в таблицю 2.7. Дані обрахунки вказують на те, що з кожним роком підприємство закуповує все більше сировини, а саме, що ресурсозабезпечення зросло в 2 році на 1,72 тис. грн.(17,5%) і на 701 грн.(6,1%) в з-му році відносно попереднього. Це є свідченням того, що збільшився обсяг надання послуг, що позитивно впливає на діяльність товариства.

Що ж стосується соціальна ефективністі менеджменту, яка, в свою чергу, відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності її причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій тощо, то загалом бачимо – соціально-культурна сфера (рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на підприємстві, рівень умов праці) налагоджена найкращим чином, про що свідчить вчасність виплат зарплат, готовність допомогти один одному, відсутність конфліктів, зацікавленість в роботі. Крім того, й показники, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів та задоволення потреб ринку — продуктивність праці, зарплатовіддача,рівень задоволення потреб споживачів тощо свідчать про позитивну динаміку( табл. 2.8,табл. 2.9) .

Можемо зробити висновок, що середньорічна продуктивність загалом зросла на 9,257 тис.грн./чол. (з них: на 6,410 тисюгрню/чол. (19,2%) у 2-му році та на 2,847 тис.грн./чол. (7,2%) в 3-му році відносно попереднього.

Аналогічно бачимо, що на 0,033 тис.грн./чол. зросла середньоденна продуктивність праці, тобто на 0,023 і 0,01 тис.грн./чол.(16,8% і 5,9 %) відповідно в 2-му і 30му роках відносно 2-го.

Середньогодинна ж продуктивність виросла на 0,003 тис.грн./чол. (17,6%) в 2-му році,на 0,001 тис.грн./чол.(5%) в 3-му році відносно 2-го, що в загальному склало 0,004 тис.грн./чол…

Відбулося зниження трудомісткості в 2-му році на 0,005чол./тис.грн (16,1%),в 3-му році по відношенню до 2-го на 0,002 чол./тис.грн (6,7%).

Отже, бачимо обернену залежність між продуктивністю праці та трудомісткістю, оскільки чим вища продуктивність праці, тим нижчою є трудомісткість, тобто витрати робочої сили на надання послуг в обсязі тисячу гривень.

Підприємство вірно обрало тактику, в якій зміни можуть стосуватися лише інтенсифікації зусиль щодо подальшого зросту продуктивності праці.

Проаналізувавши зміну базисних темпів росту середньорічної, середньоденної та середньогодинної продуктивності праці на основі таблиці 3.2, зробимо висновки про цілодобові та внутрізмінні простої. Оскільки, якщо розглядати другий рік, базисні темпи росту середньорічної продуктивності праці перевищують базисні темпи росту середньоденної продуктивності праці, то ми можемо говорити про те, що мали місце цілоденні простої. Перевищення ж базисних темпів росту середньорічної продуктивності праці над базисними темпами росту середнього динної продуктивності праці свідчить про внутрізмінні простої. Аналогічна ситуація спостерігається у третьому році, тобто Тр.(б)середньорічної продуктивності праці>Тр.(б)середньоденної продуктивності праці>Тр.(б)середнього динної продуктивності праці, а, отже, були внутрізмінні та цілоденні простої.

В даній ситуації підприємству варто провадити політику підвищення продуктивності праці та врегулювання робочого дня. Відомо, що продуктивність праці залежить як від індивідуальної роботи окремого працівника, так і від роботи обладнання, згуртованості колективу, умов праці тощо, тому цілоденні простої потрібно обмежити лише тим часом, що заздалегідь обумовлений уставом підприємства – вихідними та святковими днями. Неодмінно треба звернути увагу на неявку працівників і на наслідки щодо порушень робочого графіку(час приходу на роботу, обідня перерва, кінець роботи). Ввівши певні норми щодо вище переліченого, підприємство може себе абстрагувати від недбалого ставлення працівників до умов передбаченим контрактом.

Звичайно, що присутність на роботі працівника та його пунктуальність не є показниками продуктивності, якщо нема відповідних результатів за виділений на виконання певного завдання час. Тому, проведення курсів підвищення кваліфікації ,семінарських робіт, контроль за діяльністю є кроками до підвищення продуктивності праці до бажаного рівня, оскільки, отримуючи релевантну інформацію по окремому напрямку завдань та обов’язків, працівники підтримують та покращують свій професійний рівень.

Невід’ємним кроком для усунення цілоденних та внутрізмінних простоїв є врахування фактора мотивації праці.Керівнику підприємства треба звернути увагу на психологічні особливості кожного працівника, адже залежно від індивідуальних характеристик кожен ставить перед собою різні цілі: один прагне підвищення заробітньої плати, другий – іншої посади, третій – спокійної обстановки та стабільності тощо.

Говорячи про забезпечення трудовими ресурсами, як вже було раніше відзначено , склад робітників у кількості двадцять три людини складають висококваліфіковані фахівці. За сім років діяльності підприємства чисельність працюючих залишалася незмінною. Докладніше це відобрізимо в таблиці 2.10.

Крім того, відобразимо у таблиці 2.11, чи відбулися зміни в структурі персоналу.

Середньоспискова чисельність штатних працівників є незмінною на протязі даного періоду, отже, бачимо, що керівництво або не приділяє належної уваги плануванню складу підприємства, або ж є забезпеченим у цьому відношенні цілком. Насправді ж, провівши опитування, було вияснено, що на даний момент команда з такої кількості працівників повністю може забезпечити продукцією та надати послуги тим, хто звертається до них безпосередньо, звичайно, якщо не вводити вагомих змін у структурі. Пізніше у 3-му розділі ми розглянемо, чи, навпаки, нема на підприємстві зайвої робочої сили, оскільки варто сказати, що на початку діяльності охоплюваний сегмент ринку був незначним і на місцях були простої обладнання та робочої сили. Та, відповідно, з часом при розширенні сфери діяльності та поглибленні спеціалізації дані простої вдалося повністю чи майже повністю ліквідувати

Організаційна структура взагалі не передбачає наявність відділу кадрів чи відділу планування руху та забезпеченості персоналу. Будь-які рішення щодо підвищення кваліфікації працівників, чи щодо певного котролю за їх кількістю здійснює директор. Саме він визначає, хто і коли відвідає виставки, симінарські збори чи курси підвищення кваліфікації. Докладніше відобразимо кількість працівників, що проходять курси підвищення кваліфікації, які до того ж є обов’язковими, щоб продовжувати співпрацю з такими гігантами у цій сфері (які, до речі, їх і проводять), як :”Квазар — Мікро”,”Про — Нет”,”Антарес”,”Нет — Лайн” (див. табл. 2.12).

Отже, аналізуючи дані, отримані в таблицях 2.12-2.14, зробимо наступні висновки, а саме: щороку курси підтвердження сертифікації проходять в середньому троє з двадцяти трьох працівників без визначеної послідовності та систематичності по відношенню до одного і того ж працівника. Відвідування курсів підвищення кваліфікації відносно 2003 року скоротилося на 25%, а відвідування семінарів – на 21%. Витрати, пов’язані з цим зменшились відповідно на 41 та 21 %. Оскільки за даний час підтримується належний контакт з компаніями-партнерами, то можна стверджувати про довіру останніх до ТзОВ “ІТС”.

Стиль управління на підприємстві ліберальний, оскільки керівник – директор дуже лояльно відноситься до кожного працівника, прислуховується до його думки і вникає у його проблеми

3 Вдосконалення досягнення ефективності динаміки менеджменту на ТзОВ “ІТС”

3.1 Напрямки вдосконалення ефективності динаміки менеджменту

Як відомо, при оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність. В свою чергу економічна ефективність характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльностіі організації. Напрямками вдосконалення ефективності динаміки менеджменту в даному випадку будуть наступні:

— підвищення автоматизації робочих місць;

— зростання технічної озброєності управлінців;

— покращення розроблення інструктивного та нормативного матеріалу;

— збільшення величини прибутку;

— зниження собівартості продукції та наданих послуг;

— збільшення обсягів реалізації продукції;

— зниження рівня ризику.

Соціальну ефективність менеджменту, в свою чергу, відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників.ЇЇ оцінюють, використовуючи показники, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів та задоволення потреб ринку, тому напрямками підвищення соціальної ефективності менеджменту на підприємстві є такі, як:

— формування професійних характеристик працівників;

— формування корпоративного духу;

— забезпечення атмосфери захищеності;

— залучення працівників до формувань та обговорень цілей організації;

— покращення рівня трудової дисципліни;

— покращення рівня умов праці;

— підвищення продуктивності праці.

Наступним кроком проаналізуємо організаційну ефективність менеджменту на підприємстві, яка залежить від рівня централізації управління. Лінійна структура на ТзОВ “ІТС”свідчить про високий рівень централізації. Крім того, як видно з додатку 3, прийняття управлінських рішень тут здійснюється у дуже тісній співпраці управлінців, яким в свою чергу підпорядковується незначна кількість працівників (питома вага керівників у загальній чисельності працівників-26%), що прискорює швидкість прийняття управлінських рішень та полегшує взаємодію.

ТзОВ “ІТС”стійко тримається в даній галузі, обслуговуючи значну частину ринку. Їхня діяльність, різноманітність виконання та надання функцій достатня, тобто така, яка забезпечує найбільш наближений до максимального результат. В даний момент організаційна структура є саме такою, яка дозволяє швидко і ефективно співпрацювати. Звичайно, в майбутньому можна її скорегувати, а саме варто звернути увагу на такі аспекти чи, інакше кажучи, реалізувати такі напрями, як:

— корегування співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління;

— прискорити швидкість прийняття управлінських рішень.

Вищеперелічені напрямки можна здійснювати, не змінюючи при цьому докорінно організаційну структуру підприємства, тобто витрати, пов’язані з їх реалізацією можна покрити, використовуючи наявні резерви. Слід пам’ятати, що капіталовкладення такого роду, обов’язково покриються за умов системності підходу до реалізації напрямків підвищення ефективності динаміки менеджменту.

3.2 Заходи підвищення ефективності організації процесу менеджменту

Політику щодо підвищення ефективності динаміки менеджменту, а саме підвищення його економічної ефективності, вважаю доцільним обрати таку, що базується на наступних заходах:

1. Для підвищення автоматизації робочих місць на підприємстві доцільно надати по одному прінтеру та сканеру на двох програмістів, оскільки саме їхня діяльність по виконанню програмного забезпечення є найбільш прибутковою для підприємства, якщо не брати до уваги прибуток від реалізації комп’ютерної техніки. Крім того, потрібно забезпечити відділи монтажу локальних комп’ютерних мереж та ремонту комп’ютерної техніки інструментами та необхідними приладами для прискорення роботи, з якої, в свою чергу, випливає підвищення продуктивності праці та покращення умов трудової діяльності через оснащення робочого місця.

2. Розробити інструктивний та нормативний матеріали. Визначити норми витрат ресурсів на виконання того чи іншого замовлення та порядок дій для зменшення ймовірності виникнення браку.

3. Заходи щодо збільшення прибутковості наступні: 3.1) Розширити сферу діяльності відділу ремонту комп’ютерної техніки – виконувати не лише гарантійний ремонт, але й ремонтувати техніку за замовленнями клієнтів, які не були безпосередніми покупцями на даному підприємстві. 3.2) Зайнятися саморекламою, тобто за наявного рівня технології відмовитися чи знизити рівень послуг рекламних агенств, — друкувати візитки, листівки, акції та розповсюджувати через знайомих, поштою, в магазинах партнерів. 3.4) Надавати послуги з роздруковування, ксерення матеріалів. 3.4) Ставити вигідні умови, щоб програмісти, до яких часто звертаються фірми безпосередньо, не займалися у тіньовому секторі, а розподіляли прибутки на користь підприємства. Заохочувати їх преміальними виплатами за те, що за їхніми рекомендаціями клієнт звернувся до даного товариства.

4. Почати співпрацю з новим постачальником комп’ютерної техніки, що, за умов її порівняно з попередньою нижчої вартості, забезпечить збільшення обсягів реалізації продукції зниження .

Підвищення соціальної ефективності динаміки менеджменту слід досягати через виконання таких заходів:

1. Підвищити рівень кваліфікації працівників, тобто збільшити кількість людей, що відвідують курси чи семінари. Це водночас зменшить ступінь ризику діяльності компанії чи іншими словами забезпечить стабільність її поступального розвитку.

2. Ліквідувати простої в роботі, покращивши рівень трудової дисципліни, тобто здійснювати контроль над вчасністю приходу на роботу та поверненням працівників з обідньої перерви, над тим, з якою результативністю проходять останні 1-2 год в кінці робочого тижня.

3. Знизити рівень конфліктних ситуацій, що випливає з командного духу, формування корпоративного духу. Чим менше часу витрачається на вирішення непорозумінь, тим ефективнішою буде робота. Тому доцільним є виокремлення управлінцями часу на збори для колективного обговорення ідей, для вирішення проблем чи просто відпочинку. Очевидно, що це приведе до позитивного результату, оскільки постійні суперечки не тільки затягують виробничий процес через послаблення взаємодії, але й понижують рівень продуктивності праці на психологічному рівні.

4. Слідкувати за рівнем стабільності кадрів. Тут взаємозвязок між стабільністю та ефектом, як і в попередньому випадку, також прямопропорційний, оскільки звільнення з посади працівника несе за собою втрати з приводу пошуку відповідної заміни та простоювання обладнання. Крім того, отримання певних професійних навиків на новому робочому місці найнятим працівником потребує також додаткового часу, а, отже, призупинення діяльності в тій чи іншій мірі. Щодо ТзОВ “ІТС”за весь час тут спостерігається нульова плинність кадрів, що є позитивним аспектом діяльності товариства.

5. Здійснити економіко-організаційні заходи — прослідкувати як на економію робочої сили впливають фактори удосконалення управління та організації виробництва, збільшення реалього фонду робочого часу та структурних змін.

6. Провести техніко-технологічні заходи, а саме обрахувати економію робочої сили за рахунок підвищення технічного рівня виробництва, стуктурного зрушення виробництва.

3.3 Обгрунтування та розрахунок економічного ефекту від запропонованих заходів

У цьому розділі ми проведемо оцінку, запланованих нами заходів. Спочатку обрахуємо ефект від забезпечення оснащеності робочого місця (табл.3.1)

Результат від самореклами очевидний, оскільки при вартості однієї візитки 15грн і випуску щомісясно 300 штук — за рік витрати складуть 0,54 тис.грн. Це скоротить витрати, які були пов’язані з оплатою рекламодавцю з агенції(вартість візитки-25грн) на 0,36 тис.грн. Крім того, зважаючи на вигідне місце розташування підприємства, воно може надавати послуги ксерення: якщо вартість за один листок встановити 0,15 грн , тоді в середньому від 100-150 копій щоденно підприємство за місяць отримає додаткових 0,22 тис.грн і за рік, відповідно, 2,64 тис.грн (тут вже вирахувано вартість фарби та аркушів). Отже, загалом за рік діяльності товариства цей захід принесе 2,28 тис.грн.

Надаючи послуги з ремонту комп’ютерів на замовлення, підприємство може мобілізувати, приймаючи, що пов’язані з цим місячні надходження в середньому складуть 0,36 тис.грн , — 4,320 тис.грн за рік).

Виявилося, що безпосередньо до програміста з замовленнями в середньому 3,0 тис.грн , звертаються 10-12 компаній в рік. Якщо фірма обере вірну політику,то працівнику не доведеться приховувати отримані доходи, бо, навіть,при ставці 75% підприємство отримає чистий прибуток від двох працівників у розмірі 16,5 тис грн.

Щоб виявити ефект, що виражається в економії робочої сили під впливом організаційно — економічник факторів, дослідимо його динаміку в часі. Відповідні обрахунки наведено в таблиці 3.3.

В таблиці 3.4 обрахуємо зміну продуктивності праці, що призвела до економії чисельності, та додатковий обсяг наданих послуг.

З таблиці 3.3 видно, що значного впливу організаційно –економічні фактори не нанесли підприємству. Результати обрахунків свідчать, що лише у випадку збільшення структурних змін, підприємство в 2-му році може відмовитись від послуг 4-ьох працівників, а в третьому – від одного.

При такому ж впливі заходів удосконалення управління та організації виробництва і збільшення реалього фонду робочого часу підприємство може позволити собі відмовитись від одного працівника лише у другому випадку у третьому році(економія становить 0,758 люд.). В решті випадків економія неістотна — 0,106 люд. в другому році та 0,039люд. в третьому при впровадженні заходів щодо удосконалення управління та 0,448 люд. в другому році при збільшенні реального фонду робочого часу.

Якщо зважати на економію робочого часу при впровадженні усіх заходів економіко – організаційного характеру, то можемо побачити(таблиця 3.2), що в другому році економія робочого часу була наслідком підвищення продуктивності праці на 27,8%, що збільшує обсяг наданих послуг на 198,77 тис.грн.. Аналогічно в третьому році економія відбулася за рахунок зросту продуктивності праці на 9,5%, що збільшує обсяг наданих послуг на 85,202 тис.грн.

Щоб економія робочого часу на підприємстві була дійсно відчутною, необхідно підвищити вплив організаційно – економічних факторів в поєднанні з ростом продуктивності праці.

Дослідимо вплив на зміну економії робочого часу техніко – технологічних факторів, які відіграють безпосередню роль у виробництві, вагомо змінюючи кінцеві результати діяльності.

Обрахуємо економію робочої сили за рахунок підвищення технічного рівня виробництва, стуктурного зрушення виробництва. Отримані результати занесемо в таблицю 3.5.

На інтенсифікацію зусиль щодо впровадження техніко-технологічних факторів варто звернути увагу, адже вони можуть забезпечити значно більше зростання продуктивності праці.

Проаналізувавши зміну базисних темпів росту середньорічної, середньоденної та середньогодинної продуктивності праці, робимо висновки про наявні цілодобові та внутрізмінні простої та про рівень трудової дисципліни. Цілоденні простої потрібно обмежити лише тим часом, що заздалегідь обумовлений уставом підприємства – вихідними та святковими днями. Неодмінно треба звернути увагу на неявку працівників і на наслідки щодо порушень робочого графіку(час приходу на роботу, обідня перерва, кінець роботи).

Оскільки у робочому році номінальний час одного працівника складає 2024 год (52 робочі тижні за виключенням восьми святкових днів, субот та неділь при восьмигодинному робочому дні), то, обрахувавши дійсний фонд часу, ми побачимо, який виявиться резерв.

Дійсний фонд часу залежить: 1.Від кількості скорочених днів (рівня трудової дисципліни). Провівши опитування, було визначено, що щоп’ятниці працівники покидають робоче місце приблизно на годину раніше завершення робочого дня у звязку з святкуванням днів народжень чи інших святкових подій. Тобто за цієї умови напротязі року втрачається продуктивних 52 год одного працівника. 2.Від того чи вчасно працівники приходять на роботу після обідньої перерви, тобто, чи дотримуються вони регламентовано виокремленого для відпочинку часу. На ТзОВ “ІТС”в середньому(спостереження велись протягом тижня) на обід йшли додому працівники у кількості десяти чоловік. Відповідно, щодня перерва тривала довше на 10-20 хв. Враховуючи ці запізнення за умови збільшення перерви в середньому на 0.25 год, отримаємо, що втрати часу зменшуть час роботи на 632.5 год в рік(відповідно- 63.25 год робочого часу одного працівника).

Отже, беручи до уваги лише явні втрати часу, можемо обрахувати, який би ефект отримало підприємство, ліквідувавши дані простої. Отримаємо 34,74 тис грн.

Результат, який отримаємо від усіх запропонованих методів за рік обрахуємо в таблиці 3.8.

Таблиця 3.8 – Загальний ефект від проведених заходів на ТзОВ “ІТС”

Аналіз свідчить, що дані заходи не можна ігнорувати і потрібно переглянути політику ТзОВ “ІТС”.

Отже, розробимо стратегію управління персоналом, щоб в майбутньому скоординувати дії адміністративно-управлінського персоналу.

Стратегічний план управління персоналом підприємства

Стратегія існує на підприємстві у вигляді плану(програми),яка має такі розділи:

1.Добір і розміщення персоналу.

2.Заходи щодо підвищення ефективності використання персоналу

3.Заходи щодо спеціалізаціїї кадрів

4.Заходи щодо мотивації персоналу

5.Соціально-психологічні заходи щодо формування стратегічної поведінки і високого рівня морально-психологічного клімату

1.Добір і розміщення персоналу.

Впровадити адаптивну систему добору кадрів Добір кадрів слід вести за їх професійною придатністю,потягом до навчання і самоудосконалення і психологічною сумісністю.

Для підвищення ефективності процесу визначення параметрів відбору нових кадрів треба розробити посадові інструкції,які містять у собі перелік основних обов’язків,необхідних знань і навичок,а також прав працівника на певній посаді

Створити базу даних ,яка б містила інформацію по кожному з працюючих

Збільшити кількість чоловік,що пройшли курси підвищення кваліфікації .

2.Заходи щодо підвищення ефективності використання персоналу

З метою підвищення ефективності використання персоналу слід впровадити на ТзОВ «ІТС» систему управління за критерієм продуктивності.

Також слід впровадити на підприємстві наступні заходи:

завчасне поінформування колег про прибуття нового працівника; робоче місце повинне бути підготовлене заздалегідь; знайомство з персоналом; проведення ознайомчої екскурсії по приміщенню; ознайомлення з правилами трудового розпорядку; надання вказівок безпосередньо на робочому місці.

3.Заходи щодо спеціалізації кадрів.

Виділяти щомісячно кошти на закупівлю потрібної літератури,комп’ютерних програм,іншого навчального матеріалу залежно від тематики існуючих проектів і напрямків НДПКР.

Надавати можливість працівникам навчатися на різноманітних курсах без відриву від виробництва з метою підвищення кваліфікації

4.Заходи щодо мотивації персоналу

1.Розробити ефективну систему винагородження і компенсації:

збільшити змінну частину в загальних прибутках працівників за рахунок впровадження виплат через участь у прибутках; впровадження плати за знання і компетентність; розвиток системи гнучких пільг

До складу системи гнучких пільг входять:

— субсидії на харчування;

-виплата 5-процентної премії від розміру базової місячної зарплатні у випадку відсутності прогулів і запізнень на роботу;

-оплата транспортних витрат;

-відшкодування витрат на покращення рівня освіти;

-організація заміських поїздок,

-святкування днів народження і інших свят,

-організація можливості відвідання концертних і театральних вистав

-страхування від нещасних випадків.

5.Соціально-психологічні заходи щодо формування стратегічної поведінки і високого рівня морально-психологічного клімату.

-Забезпечити умови для духовного розвитку людини.

-Надання винагород,грамот,висловлення подяки.

-Забезпечити свободу висловлювань і ініціативи,а також поінформованості колективу.

-Розробити програму соціального розвитку.

Висновок

Даний курсовий проект написаний, з метою оцінки ефективності динаміки менеджменту на підприємстві “ІТС”,предметомдіяльності якого є:

продаж, впровадження, технічне і програмне обслуговування технологічних систем і технологій; рекламна діяльність; здійснення видавничої, поліграфічної та друкарської діяльності; розробка, впровадження та фінансування інвестиційних проектів, а також складання бізнес-планів; посередницька діяльність, надання інформаційних, агентських, маркетингових послуг, виробництво рекламної продукції; посередницька діяльність промисловими товарами як власного виробництва, так і придбаних в юридичних і фізичних осіб; проведення науково-дослідних, експериментальних та впроваджувальних робіт у галузі комп’ютерних систем, інформаційних технологій та комунікацій; програмне забезпечення тощо.

Кінцевим завданням потрібно було виявити резерви, запропонувати заходи та визначити чи є останні ефективними.

Отримані дані свідчать, що в період з 2002 по 2004 роки на 212,91 тис.грн. спостерігається збільшення обсягу надання послуг, виручки; ріст продуктивності праці спричинений одночасно стабільністю середньооблікової чисельності працюючих й ростом обсягів виробництва. Також важливими чинниками такого зростання є введення нової вдосконаленої техніки, технології, покращення системи оплати праці, та її мотивації, удосконалення технологічного процесу, поліпшення організації виробництва.

Крім того, вагомим є те,що на підприємстві присутні внутрішні сильні сторони — зручне розміщення; широкий асортимент товару; висококваліфіковані фахівці; високий рівень обслуговування населення ; досвід роботи на ринку ; гарне враження, що склалося про підприємство у партнерів.

Та все ж таки, щоб покращити політику щодо підвищення ефективності динаміки менеджменту, потрібно реалізувати наступні заходи: для підвищення автоматизації робочих місць на підприємстві доцільно надати по одному прінтеру та сканеру на двох програмістів, оскільки саме їхня діяльність по виконанню програмного забезпечення є найбільш прибутковою для підприємства, якщо не брати до уваги прибуток від реалізації комп’ютерної техніки. Крім того, потрібно забезпечити відділи монтажу локальних комп’ютерних мереж та ремонту комп’ютерної техніки інструментами та необхідними приладами для прискорення роботи, з якої, в свою чергу, випливає підвищення продуктивності праці та покращення умов трудової діяльності через оснащення робочого місця; розробити інструктивний та нормативний матеріали; розширити сферу діяльності відділу ремонту комп’ютерної техніки – виконувати не лише гарантійний ремонт, але й ремонтувати техніку за замовленнями клієнтів, які не були безпосередніми покупцями на даному підприємстві; зайнятися саморекламою, тобто за наявного рівня технології відмовитися чи знизити рівень послуг рекламних агенств, — друкувати візитки, листівки, акції та розповсюджувати через знайомих, поштою, в магазинах партнерів; надавати послуги з роздруковування, ксерення матеріалів; ставити вигідні умови, щоб програмісти, до яких часто звертаються фірми безпосередньо, не займалися у тіньовому секторі, а розподіляли прибутки на користь підприємства. Заохочувати їх преміальними виплатами за те, що за їхніми рекомендаціями клієнт звернувся до даного товариства; почати співпрацю з новим постачальником комп’ютерної техніки, що, за умов її порівняно з попередньою нижчої вартості, забезпечить збільшення обсягів реалізації продукції зниження; підвищити рівень кваліфікації працівників; ліквідувати простої в роботі, покращивши рівень трудової дисципліни; знизити рівень конфліктних ситуацій, що випливає з командного духу, формування корпоративного духу; слідкувати за рівнем стабільності кадрів; здійснити економіко-організаційні заходи — прослідкувати як на економію робочої сили впливають фактори удосконалення управління та організації виробництва, збільшення реалього фонду робочого часу та структурних змін; провести техніко-технологічні заходи, а саме обрахувати економію робочої сили за рахунок підвищення технічного рівня виробництва, стуктурного зрушення виробництва.

В результаті проведення даних заходів за результатами аналізу підприємство зможе отримати прибуток у розмірі 153,942 тис.грн, але слід пам’ятати, що як організаційна структура, так і процес мають постійно переглядатись з метою внесення коректив. Товариство має направляти свою тактику на джерела підвищення ефективності діяльності, якими є зниження собівартості реалізації продукції, підвищення обсягу наданих послуг та продуктивності праці, що, в свою чергу, й спостерігається.

В цілому ж організаційний стан підприємства є задовільним, існує високий потенціал для його подальшого розвитку: підприємство забезпечене сертифікованими ресурсами і кваліфікованими працівниками, які проходять щорічну належну підготовку на семінарських зборах, організованих компаніями постачальниками.

Використана література

1. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.

2. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 2000, с.144. 3. Лавриненко А.П. Социальная психология и этика делового общения. М

4.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело, 1998.

5. Ольшанский В.Б. Психологическая теория коллектива. — Вопросы психологии, 2001, № 3.

6.Щекин Г. Основы кадрового менеджмента. Киев, 2004.

7.Якокка Л. Карьера менеджера. Пер. с анг. — М., Прогресс, 1998.