Управлінське рішення та його розробка

1. Поняття управлінського рішення.

2.Розробка та прийняття управлінського рішення.

3.Інструменти обґрунтування управлінських рішень.

Висновки.

Список використаної літератури.

1. Поняття управлінського рішення

Управлінське рішення — це вибір, що повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язку, обумовлені займаної їм посадою. Ціль управлінського рішення — забезпечити рух до реалізації поставлених перед керівником завдань. Тому найбільш ефективним управлінським рішенням з'явиться такий вибір, що буде насправді реалізований і внесе найбільший вклад у досягнення кінцевої мети. За допомогою управлінських рішень установлюються мети, види робіт, провадиться розміщення людей по посадах і робочих місцях, визначаються їхні функції, права й відповідальність, правила поведінки на роботі, міри стягнення й заохочення, розподіляються матеріальні й фінансові ресурси, оцінюється якість продукції й багато чого іншого.

Управлінське рішення є комплексний акт, що включає правовий, соціальний, психологічний й інший аспекти. Управлінське рішення є й психологічним актом, тому що важливе місце в ухваленні рішення займає вольовий фактор — фактор, що направляє процес ухвалення рішення. (Призначення вольового фактору саме й складається у виборі одного, остаточного, варіанта рішення). Воля проявляється в здатності людини робити цілеспрямовані дії й вчинки, що вимагають подолання труднощів. Відмова від ухвалення рішення теж є рішення. З інформаційної точки зору рішення є результат обробки інформації, у ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів найбільш близького до оптимального, тобто найкращого. Управлінське рішення є головним стрижнем процесу керування, тому що без рішення немає керування. У зв'язку із цим процес підготовки й вироблення управлінського рішення передбачає виконання в певній послідовності таких робіт:

· збір, обробка й аналіз інформації про об'єкт керування;

· виявлення й оцінка альтернатив, остаточний вибір, видача керуючої команди й доведення її до виконавців;

· реалізація рішення й зміна об'єкта [4, 156].

Варто назвати ті фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень, а саме особисті якості керівника, поведінка керівника, середовище прийняття рішень (визначеність та ризик), інформаційні обмеження (зростання витрат на отримання додаткової інформації), взаємозалежність рішень, готовність до можливих негативних наслідків, можливість застосування сучасних технічних засобів, наявність ефективних комунікацій, відповідність структури управління цілям та місії організації, процедури реалізації функцій управління.

2. Розробка та прийняття управлінського рішення

Важливу роль відіграє визначення послідовності етапів розробки та прийняття управлінського рішення. Розробка управлінського рішення є комплексом різних управлінських дій, де кожна наступна дія є логічним продовженням попередньої. У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо класифікації методів обґрунтування управлінських рішень. Один з найпоширеніших способів класифікації представлено на рис. 1.

Відповідно до цього способу всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.

Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.

Якісні методи використовують, коли фактори, що визначають прийняття рішення, не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.

Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, що приймає рішення, поділяються на:

· методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення:

· аналітичні методи;

· частково методи математичного програмування);

· методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення:

· статистичні методи;

· частково методи математичного програмування);

· методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення — теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор.

Аналітичні методи встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів:

· метод платіжної матриці;

· метод "дерева рішень";

· кореляційно-регресійний аналіз;

· дисперсний аналіз;

· факторний аналіз;

· кластерний аналіз;

· методи статистичного контролю якості і надійності та інші [5, 67].

Методи математичного програмування. Математичне програмування – це розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління) так, щоб забезпечити максимум (або мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які або невідомі, або носять випадковий характер [3, 87].

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного суперника. Докладніше теоретико-ігрові методи розглядаються наприкінці теми.

Схема процесу прийняття й реалізації рішення включає дві фази:

· вироблення управлінського рішення;

· його реалізація, кожна з яких здійснюється в кілька етапів.

Фаза вироблення управлінського рішення. При виробленні й ухваленні рішення керівник піклується не стільки про рішення як такому, скільки про усім, зв'язаному й виникає з його. Для рішення проблеми потрібно не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми представлений як п’яти етапний, фактичне число етапів визначається самою проблемою. Процес ухвалення рішення починається з діагностики проблеми (перший етап). Проблема розглядається у двох випадках. У першому керівник довідається про проблему тому, що не трапляється того, що повинне було трапитися. У другому випадку (найбільш часта ситуація) керівник розглядає як проблеми тільки ситуації, у яких щось повинне відбутися, але не відбулося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість, наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре. Повністю визначити проблему, окреслити її границі найчастіше важко, оскільки всі частини підприємства взаємозалежні. На великому підприємстві можуть бути сотні таких взаємозв'язків. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити тему — значить наполовину вирішити її.

Перший крок у діагностуванні складної проблеми — виявлення її симптомів: низькі прибуток, продуктивність, якість. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, найчастіше нерозлучні. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному виді. Це сприяє також скороченню числа факторів, які варто враховувати при ухваленні рішення. У той же час загальний симптом типу низької рентабельності обумовлений багатьма факторами. Виходячи зі сказаного, можна спростити підхід до рішення складної проблеми шляхом усунення ділових її симптомів.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати й проаналізувати внутрішню й зовнішню (щодо підприємства) інформацію. Таку інформацію необхідно збирати як з формальних джерел — звіти, довідки, аналізи, так і з неформальних — бесіди колегами, окремими працівниками про сформовану ситуацію й ін. При цьому необхідно враховувати, що велика кількість інформації не обов'язково підвищує якість майбутнього рішення.

Другим етапом рішення проблеми є формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення.

Обмеження — умови, що враховують при рішенні керування. Вони визначають область можливих рішень, який перебувають припустимі й оптимальні рішення. Як обмеження при рішенні управлінських завдань, правило, виступають ресурси (фінансові, трудові, технічні), час, протягом якого повинна бути виконана певна робота. Для великих підприємств обмежень існує менше, ніж для невеликих або труднощів, що долають безліччю. Дуже часто істотним обмеженням для ухвалення рішення є обмеження повноважень, закріплених у посадовій інструкції керівника. Тоді для рішення такої проблеми керівник повинен передати її на більше високий рівень керування.

Критерій — це ознака, по якому оцінюється відповідними показниками досягнення певного результату функціонування або розвитку об'єкта керування. На практиці широко застосовуються критерії економічної ефективності (рентабельність, прибуток), ефективність виробництва (продуктивність праці), ефективності керування. При рішенні складних проблем можливе застосування декількох критеріїв. У такому випадку вони повинні бути ранжирувані й оптимум визначатися по досягненню головного критерію. Інші будуть ураховуватися як обмеження.

Третій етап процесу рішення проблеми — виявлення варіантів рішення. Варіант — один з можливих способів керуючого впливу для досягнення певної мети. Він має особливості в коштах і строках досягнення мети, у ступені ефективності, тобто має якісні й кількісні характеристики. Завжди варто прагнути до варіантного пророблення рішення. Однак розгляд їх дуже великого числа, навіть якщо всі вони й реальні, веде до плутанини. Тому, як правило, необхідно обмежувати число варіантів вибору декількома (не більше 2-3), які представляються найбільш ефективними. Відібравши варіанти, необхідно їх оцінити. Оцінка варіантів — четвертий етап рішення проблеми. Вона необхідна як попередня операція, у ході якої визначаються достоїнства й недоліки кожного варіанта, і можливі наслідки. Для зіставлення варіантів необхідно кожний з них оцінити за прийнятими критеріями й обмеженням. Якщо він не задовольняє одному або декільком відібраним (встановленим) критеріям, його далі розглядати недоцільно. У процесі оцінки варіантів необхідно намагатися спрогнозувати по кожному з них ситуацію, що складеться в майбутньому, з урахуванням імовірності здійснення кожного можливого рішення. При цьому необхідно приймати в увагу ступінь невизначеності й ризику. Вибір альтернативи (п'ятий етап у процесі рішення проблеми) — це вольовий акт. Якщо проблема була правильно визначена, критерії й обмеження ретельно відібрані й ранжирувані, всі розглянуті варіанти з урахуванням реальності сформованої ситуації ретельно зважені й оцінені — помилкового рішення бути не повинне. У цьому випадку прийняти рішення досить просто. Завдання керівника — вибрати варіант із найбільш сприятливими загальними наслідками.

Після формулювання мети та вибору критерію оптимальності або доцільності здійснюється вибір конкретних факторів та умов, що від них залежатиме результат рішення. Обґрунтований відбір факторів є передумовою розробки науково обґрунтованого, а відтак і ефективного рішення. Модель аналізу системи — це, власне, і є схема розв'язання завдання, яке постало перед управлінням. Залежно від характеру завдання модель може бути простою або складною. Прості моделі часто бувають стандартними. Складні моделі рішення можуть (відповідно до ступеня формалізації) частково або повністю відповідати вимогам програмування.

Вибір моделі рішення та розробка програми розрахунків створюють основу для визначення складу необхідної інформації. Як модель рішення, так і інформація мають забезпечити можливість варіантних рішень. Отже, процес прийняття управлінського рішення має ітеративний характер, який дає змогу поліпшити модель або варіант рішення способом послідовних наближень. Так, після порівняння вибраної моделі з оригіналом системи може постати потреба у додатковій інформації, яка уможливить відповідне поліпшення моделі рішення. За негативного результату порівняння підготовленого варіанта рішення з іншими аспектами управління, із загальною метою та критеріями може постати потреба знову повернутися до аналізу варіантів розвитку системи [2, 142].

З метою підвищення відповідальності за прийняття та здійснення рішення, а також створення передумов для ефективного контролю за його виконанням, рішення має бути документованим. Документація рішення оформляється з урахуванням чинних законодавчих та інших правових актів. Форма документування рішення залежить від його призначення, а зміст повинен відповідати таким вимогам: у документованому рішенні відображують мету, визначають засоби досягнення цієї мети у вигляді конкретних заходів, визначають очікувані результати, встановлюють строки виконання кожного заходу та називають конкретних осіб, які відповідають за реалізацію рішення.

Системний підхід до вивчення проблем управління дає змогу з'ясувати рівень їхньої складності, багатоаспектності та інформаційної забезпеченості. За рівнем кількісного співвідношення всіх взаємозв'язаних факторів проблеми управління поділяються на три групи.

Перша група — добре структуровані проблеми управління, коли взаємозв'язки між різними чинниками чітко з'ясовано та кількісно визначено. Друга група — неструктуровані проблеми, коли найважливіші ресурси, ознаки й характеристики описано тільки якісно без кількісного їх визначення. Третя група — слабко структуровані або змішані проблеми, коли частину взаємозв'язків виражено кількісно, іншу частину — якісно, а тому розв'язання проблеми потребує різних підходів. Першу групу проблем розв'язують кількісними методами оптимізації, другу — евристичними методами, а третю — методами системного аналізу.

Системний аналіз є сукупністю наукових методів і практичних прийомів дослідження великих і складних проблем управління, методичним засобом реалізації системного підходу до управління.

Схема процесу системного аналізу значно складніша за схему процесу прийняття управлінських рішень. Перша стадія включає усвідомлення ситуації, виявлення головної проблеми, попереднє вивчення системи, формулювання цілей і визначення критеріїв. Друга стадія — це структурний аналіз об'єкта та розробка концепції його розвитку, виявлення найчутливіших точок системи. Третя стадія є основною — це розробка моделі та проведення аналізу. На четвертій стадії здійснюється синтез системи на основі одержаних унаслідок аналізу даних.

Крім загальноекономічних методів у системному аналізі використовуються ще й такі: декомпозиція системи, діагностика системи, статистичне дослідження системи, метод "перехресних" порівнянь, експертні оцінки, імітаційне моделювання, аналіз чутливості рішень до різних факторів, агрегування змінних у комплексні фактори. Системний підхід до вирішення управлінських проблем наочно виражено в розробці та реалізації цільових комплексних програм (ЦКП). ЦКП належить чільне місце в прийнятті довгострокових управлінських рішень на всіх рівнях управління. Не розглядаючи детально процесу програмування, назвемо три найважливіші характеристики ЦКП:

· наявність чіткої цільової установки;

· кількісне визначення ресурсів, необхідних для досягнення кожної цілі, з урахуванням обмеженості ресурсів;

· поділ генеральної програми на підпрограми.

3. Інструменти обґрунтування управлінських рішень

Конкретним інструментом обґрунтування управлінських рішень, що широко використовується на практиці є прогнозування.

Під прогнозом розуміють обґрунтоване твердження про можливий стан об'єкту в майбутньому, про альтернативні шляхи досягнення такого стану. Прогнозування управлінських рішень тісно пов'язано з плануванням. Прогноз в системі управління є передплановою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об'єкта управління. Метою прогнозування управлінських рішень є одержання науково обґрунтованих варіантів тенденцій розвитку проблемних ситуацій. У науковій літературі наводяться різні класифікації методів прогнозування. Практичне застосування тих чи інших методів визначається такими факторами, як об'єкт прогнозу, точність прогнозу, наявність вихідної інформації [1, 231]. Серед методів прогнозування управлінських рішень виокремлюють кількісні та якісні.

До першої групи відносять:

· нормативний метод;

· параметричний метод;

· метод екстраполяції;

· індексний метод.

До другої групи методів відносять:

· експертний метод;

· функціональний метод;

· метод оцінки технічних стратегій.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи. Основними умовами застосування методу платіжної матриці є:

· наявність кількох альтернатив вирішення проблеми;

· наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи;

· можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

В концепції платіжної матриці ключовим є поняття "очікуваного ефекту". Очікуваний ефект — це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність настання кожної з них. В методі платіжної матриці критично важливим є точна оцінка ймовірностей виникнення ситуації в процесі реалізації альтернатив.

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми.

Компоненти графіку “дерева рішень” мають три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самої задачі:

а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перераховані всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;

б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій;

в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації;

1) три компоненти:

а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій;

б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій;

в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь. Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, для прийняття послідовних рішень.

Висновки

Управлінське рішення — це вибір, що повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язку, обумовлені займаної їм посадою. Ціль управлінського рішення — забезпечити рух до реалізації поставлених перед керівником завдань. Управлінське рішення є комплексний акт, що включає правовий, соціальний, психологічний й інший аспекти.

Список використаної літератури:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999. – 528 с.2. Завадський Й.С. Менеджмент: «Management». – 2-е. вид. – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. – Т. 1. – 542 с.3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОО «Остожье», 1999. – 336 с.4. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.А. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 504 с.5. Шегда А.В.Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. – 512 с.

referat-ok.com.ua