Вступ.

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління трудовими ресурсами підприємства готельного господарства.

1.1. Поняття і сутність управління трудовими ресурсами підприємств готельного господарства.

1.2. Принципи та методи управління трудовими ресурсами підприємств готельного господарства.

Розділ 2. Дослідження трудових ресурсів готелю «Братислава».

2.1. Загальна характеристика готелю «Братислава».

2.2. Аналіз трудових ресурсів готелю «Братислава».

Розділ 3. Вдосконалення управління трудовими ресурсами в готелі «Братислава»

3.1. Шляхи вдосконалення трудових ресурсів готелю «Братислава».

3.2. Впровадження сучасних методів управління трудовими ресурсами готелю «Братислава».

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

У сучасному готельному бізнесі жорстку конкурентну боротьбу витримують лише ті готелі, котрі можуть запропонувати своїм клієнтам високоякісне обслуговування, а це неможливо без професійно підготовленого персоналу.

Актуальність роботи. Актуальність дослідження управління персоналом у готельному господарстві пояснюється тими підвищеними вимогами клієнтів, які пред'являються до готельних послуг у сучасних умовах. Персонал готельного підприємства є важливою складовою кінцевого продукту і, отже, якість обслуговування в організаціях готельного комплексу залежить від майстерності та свідомості працівників. Таким чином, ефективне управління людьми перетворюється на одну з найважливіших функцій готелю — функцію управління персоналом.

Дослідження проблем управління персоналом у готелях проводяться з початку XX ст. і пов'язані з активізацією господарського життя капіталістичних країн, і, як наслідок, підвищенням попиту на товари і послуги.

Передові готельні корпорації ретельно розвивають і підсилюють почуття приналежності працівника до «корпоративної родини», залучаючи його, таким чином, до системи загальних цінностей компанії в межах її організаційної культури, основна функція якої полягає в «мобілізації свідомості людини на досягнення визначених цілей».

А. І. Кравченко, Р. Д. Хунагов, Д. Сільверман, Д. Томпсон розробили питання вдосконалення системи управління персоналом у готельному господарстві, яке пов'язане із впровадженням універсальних підходів. Питань організаційної культури торкалися М. Вебера, Т. Парсонс, Ч. Барнард, Саймонг, А. Петтигрю, В. В. Щербина та інші. Питання сфери послуг, менеджменту готелів розглянуті в роботах таких вітчизняних вчених і практиків, як Б. В. Авер'янов, Т. Г. Єрошкина, М. В. Єфремова, B.А. Квартальнов, М.В. Кобяк, М.М. Нестерук, А.Л. Лесник, А.К. Маринин, І.П.Матицький, Г.А. Папирян, а також у працях закордонних фахівців з готельного господарства: Р А. Браймер, С А. Бейкер, П. Е. Діас, Р X. Буде, П. Котлер, В.Т.Умбрайт, Дж. Уокер тощо.

Метою роботиє розробка наукових та практичних рекомендацій щодо вдосконалення управління кадровим потенціалом готелю.

У статті проведено аналіз закордонних теорій та особливостей вітчизняних підходів до управління персоналом. Визначена специфіка управління персоналом у готелях. Надана оцінка кількісного та якісного кадрового складу основних готелів м. Києва. Розроблені практичні рекомендації щодо створення ефективної системи управління кадровим потенціалом готельного підприємства.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

• вивчити теоретичні та методологічні аспекти трудових ресурсів як об’єкту управління, розкрити сутність та особливості управління трудовими ресурсами, структуру системи та її механізм;
• виявити і проаналізувати соціально-економічні та психологічні фактори формування трудових ресурсів готельного підприємства;
• дати комплексну характеристику і оцінку системи управління трудовими ресурсами в готельному комплексі «Братислава»;
• удосконалити систему управління трудовими ресурсами шляхом розробки її раціональної структури, механізму і функціонального призначення суб’єктів управління;
• обґрунтувати методики визначення оцінки результативності управлінської діяльності та заходи щодо підвищення ефективності управління трудовими ресурсами ;
• охарактеризувати методи та принципи управління трудовими ресурсами;
• виявити шляхи вдосконалення трудових ресурсів готелю та впровадження сучасних методів управління трудовими ресурсами готелю.

Об’єктом дослідженняє основи та загальні риси управління трудовими ресурсамиу готельному комплексі «Братислава». Готельний комплекс "Братислава", з 1989 року відомий своїми традиціями гостинності, розташований на лівому березі Дніпра в мальовничому куточку столиці України, недалеко від станції метро "Дарниця".

Предметом дослідження виступає управління трудовими ресурсами підприємства готельного господарства. В роботі було використано економічний аналіз, аналіз зовнішнього середовища, проведено SWOT – аналіз для визначення сильних і слабких сторін підприємства.

Методи дослідження. Теоретичною і методологічною основою здійснення дослідження є основні положення сучасної теорії ринкової економіки. Поставлені в роботі завдання вирішувалися за допомогою методів: діалектичного – при вивченні системності та розвитку управління трудовими ресурсами; статистичних – при здійсненні аналізу стану використання трудових ресурсів та управління ними; системного підходу – при розробці системи управління трудовими ресурсами в готельному комплексі. У роботі використана внутрішня звітність готельного комплексу «Братислава» за 2005 – 2006 рр. та первинна інформація, одержана безпосередньо від працівників готельного комплексу.

Структура роботи. Робота складається зі вступу, трьох розділів, загального висновку, списку використаних джерел та додатків. Текст містить таблицю. Загальний обсяг роботи становить сторінку, додатки займають сторінки. Список використаних джерел містить найменування.

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління трудовими ресурсами підприємства готельного господарства

1.1. Поняття і сутність управління трудовими ресурсами підприємств готельного господарства

Управління трудовими ресурсами визнається однією з найбільш важливих сфер життя організації будь-якого рівня ієрархії, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління трудовими ресурсами» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного(Рис. 1.1.).

Управління трудовими ресурсами забезпечує безупинне удосконалювання методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки і найкращого виробничого досвіду.

Сутність управління трудовими ресурсами, включаючи найманих робітників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльність працівників із метою максимального використання їх.

Управління персоналу займає ведуче місце в системі управління організації. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи – атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу[2, c. 25-27].

Перехід до ринкової економіки потребує від організації підвищення ефективності виробництва, конкурентоздатності продукції і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання й управління виробництвом, подолання безгосподарності активізації виробництва, ініціативи і т.д.

Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється економічному аналізу діяльності суб'єктів господарювання. З його допомогою виробляється стратегія й тактика розвитку організація, улаштовуються плани й управлінські рішення, здійснюється контроль за їхнім виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності організація, його підрозділів, працівників.

Головною продуктивною силою суспільства є трудові ресурси – носії відносин, що складаються в процесі формування, розподіли й використання цих ресурсів. Це:

а) населення в працездатному віці (чоловіки: 18-60 років, жінки: 18-55 років);

б) населення старіше й молодше працездатного віку, зайнятих у суспільному виробництві.

Рішучу роль у трудових ресурсах виконує працездатне населення в працездатному віці. Працездатне населення – сукупність людей, переважно в робочому віці, здатних по своїм психофізичним даним до участі в трудовому процесі. У будь-якім суспільстві працездатне населення складається з двох груп: економічно активного й економічно неактивного населення, співвідношення між який залежить від соціальних, економічних, політичних і демографічних умов.

Як об'єкт управління трудові ресурси виступають одночасно виробниками й споживачами матеріальних і духовних благ. В міру поглиблення суспільного поділу праці функції управління трудовими ресурсами багаторазово ускладнюються. Особливість управління трудовими ресурсами (УТР) складається в необхідності усебічного врахування інтересів особистості, підприємства і всього суспільства, забезпечення її обмеженого сполучення. Людина завжди була й залишається головною продуктивною силою суспільства.

Предметом УТР є система соціально-економічних відносин, що складаються з приводу управління процесами відтворення робочої сили. Механізм УТР являє собою сукупність відносин, що складаються з приводу управління процесами відтворення робочої сили. Механізм УТР являє собою сукупність відносин, форм і методів впливу на них формування, розподіл і використання. Він впливає на підвищення ефективність суспільного виробництва і його інтенсифікацію.

Важливу роль в УТР грають балансовий і нормативний метод методи планування, програмно-цільове управління, а також економічні експерименти.

УТР здійснюється відповідно до вимог об'єктивних економічних заводів. Так, управляти трудовими ресурсами – це надати руху в потрібному для суспільства напрямку всі джерела їхнього формування: молодь, що досягла працездатного віку, у тому числі, що закінчила загальноосвітні школи, професійно — технічні училища, технікуми, вузи й інші навчальні заклади; особи працездатного віку, що ведуть домашнє й особисте підсобне господарство; пенсіонери й інваліди, що зберегли працездатність; працівники, вивільнені з виробництва внаслідок технічного прогресу і з інших причин; працездатне населення, мігруюче із села в місто; студенти вузів і технікумів, що навчаються на денних відділеннях і що сполучають навчання з працею в сфері виробництва і послуг[10, c. 52-54].

Управління робочою силою (трудовими ресурсами) здійснюється на основі сполучення виробничо-галузевого принципу (управління на рівні галузі, об'єднання, підприємства, цеху, бригади) і територіального (управління на рівні республіки, краю, області, району). На кожнім із цих рівнів воно має свою специфіку. Для ефективного УТР на всіх рівнях економіки необхідно координувати всі напрямки, врахувати всі соціально-економічні й технічні фактори, що впливають на використання робочої сили.

Найважливішою задачею в області УТР є розробка методик визначення поточної й перспективної потреби підприємств, галузей народного господарства, міста, галузі, чи республіки економічного району у кваліфікованих кадрах робітників, службовців і ІТП.

Управляти трудовими ресурсами – значить у кінцевому рахунку забезпечити повну й раціональну зайнятість трудового населення й відповідність робочих місць сукупній робочій силі, її якісному складу.

У світовій практиці укрупненому виді УТР передбачає рішення взаємозалежних функцій:

— планування (що робити?);

— організація (як робити?);

— мотивація (як стимулювати?);

— контроль (як оцінити?)[19, c. 158-159].

Отже, в управлінському процесі трудові ресурси виступають в ролі і об’єкту і суб’єкту управління. Як об’єкт управління трудові ресурси – це сукупність взаємопов’язаних складових, що характеризують населення, яке має необхідний фізичний розвиток, розумові здібності, вміння та знання для роботи в народному господарстві, його формування, розподіл і використання, які знаходяться у взаємодії з матеріальними і фінансовими ресурсами, та приводяться в рух, функціонують і підлягають впливу та упорядкуванню з боку суб’єктів управління різних рівнів. Специфічні риси, складність та багатогранність об’єкту управління адекватно обумовлюють особливості дієвості суб’єкту управління трудовими ресурсами, пов’язані з міграційними процесами, зміною форм власності, старінням населення та специфікою сільського господарства. Суб’єктом управління трудовими ресурсами є управлінські структури відповідних рівнів, які виконують різноманітні організаційні та управлінські функції, що визначаються суттю, задачами і об’єктом управління. Оскільки в процес управління включені всі фази відтворення трудових ресурсів в їх органічній єдності, то і функції управління трудовими ресурсами безпосередньо визначаються змістом етапів формування, розподілу і використання трудових ресурсів і розподіляються по відповідним управлінським структурам. Специфіка і складність взаємодії об’єкту і суб’єкту управління обумовлюють багаторівневість та багатофункціональність системи управління трудовими ресурсами, яка охоплює макро- та мікрорівні[8, с. 36-37].

Управління трудовим ресурсами приводиться в дію через механізм системи, що полягає в сукупності конкретних правових, адміністративних, економічних, соціально-психологічних важелів впливу, які застосовуються для управління трудовими ресурсами, за допомогою яких регламентується і спрямовується їх діяльність в загальному процесі виробництва на всіх етапах. Соціально-економічні відносини в державі обумовлюють зміст та особливості системи управління трудовими ресурсами, їх зміни вносять певні корективи до об’єктів та суб’єктів управління, ті в свою чергу впливають на зміни в механізмі управління. В умовах ринкових відносин одним із об’єктів управління стає ринок праці та всі його складові, що обумовлює розширення функцій і суб’єктів управління трудовими ресурсами, впливає на зміни в механізмі управління. Соціально-орієнтована економіка ринкового типу, як прояв змішаної економіки, вимагає і відповідної системи управління, тому управління трудовими ресурсами передбачає нині і державний, і ринковий механізми регулювання. Результативність механізму управління визначається наявністю повної, достовірної та доречної інформації про стан об’єкту управління..

Таким чином, управління трудовими ресурсами як процес — це цілеспрямований вплив на формування, розподіл і використання трудових ресурсів з метою їх ефективного функціонування. Як система управління трудовими ресурсами є сукупністю завдань, функцій, об’єкту, суб’єкту і механізму впорядкування та удосконалення формування, розподілу і використання трудових ресурсів[11, c. 141-142].

1.2. Принципи та методи управління трудовими ресурсами підприємств готельного господарства

Управління персоналом здійснюється при допомозі науково розроблених методів. Методи — це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва. В теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні, відомі в історії як «метод кнута». Вони опираються на адміністративну підпорядкованість об'єкта суб'єкту, на основі існуючої ієрархії управління. Адміністративні методи орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, бажання людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Вони досить різноманітні і діють через такі механізми:

— правові норми й акти — державні Закони, укази, положення, стандарти, інструкції, затверджені державними органами і є обов'язковими для виконання;

— інструкції, організаційні схеми, нормування;

— накази, розпорядження, які використовуються в процесі оперативного управління.

Головні функції адміністративних методів — це забезпечення стабільного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників.

Механізмами економічного методу на рівні держави є: податкова, кредитно-фінансова система, система цін, розмір мінімальної заробітної плати, плани економічного розвитку.

В умовах підприємств це — економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках і капіталі, премії тощо.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних стимулів до праці і впливають на-персонал з допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню потребу людини. Цього можна досягти через:

— формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери;

— особистий приклад;

— задоволення культурних і духовних потреб працівників;

— встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу;

— встановлення моральних санкцій і заохочення;

— соціальний захист.[3, c. 61-63]

Крім цих базових методів управління персоналом, використовують систему методів, що наведена в таблиці 1.2.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Керуюча система (суб'єкт) — це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу. ,

Керована система (об'єкт) — це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу.

Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.

При всій різноманітності організацій, які є в сучасному суспільстві і видів діяльності, якими вони займаються, в роботі з людськими ресурсами вирішують одні і ті самі завдання, незалежно від їх специфіки.

По-перше, кожна організація залучає потрібну кількість працівників. Способи підбору залежать від характеру і умов роботи організації.

По-друге, всі без винятку проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити завдання і привести їх навички і уміння відповідно до вимог завдання.

По-третє, організації здійснюють оцінку результатів діяльності кожного працівника. Форми оцінки є різноманітними, як і типи організацій.

І нарешті, кожна організація тією чи іншою мірою винагороджує своїх працівників, тобто компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони витрачають для досягнення поставлених цілей.

Названі функції існують у будь-якій організації, але вони можуть виражатись у різних формах і різній мірі розвитку.

Отже, щоб успішно розвиватись, організація повинна управляти набором, навчанням, оцінкою, винагородами персоналу, тобто створювати, удосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. У сукупності й єдності методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом.[7, c. 109-111]

Головними елементами управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління — основна специфічна особливість управління.

Отже, соціально економічна система являє собою єдність керуючої та керованої систем, а механізм управління — це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл і використання трудових ресурсів у державі [7, c. 80-83].

Кадровий потенціал — одна з форм вияву особистісного фактора розвитку суспільного виробництва, поняття, яке відображає ширший і сучасний погляд на роль людини у виробництві. Воно ширше і глибше, ніж категорія «робоча сила». Так, «робоча сила» відображає здатність людини до праці і визначається її психофізіологічними властивостями (здібності, нахили, здоров'я, працездатність, витривалість, тип нервової системи) і кваліфікацією (обсяг загальних і спеціальних знань, трудових навичок та вмінь). Поняття «кадровий потенціал» характеризує особистість працівника у всій її різноманітності: крім вищеназваних рис воно ще включає особистісний потенціал (рівень громадської свідомості і соціальної зрілості, ступінь засвоєння людиною норм відношення до праці, ціннісні орієнтації, інтереси, потреби і запити в сфері праці, виходячи із ієрархи потреб людини.

Кадровий потенціал має кількісну і якісну характеристики. Кількісний бік кадрового потенціалу визначається, як стверджують більшість економістів, ресурсами праці, якими володіє підприємство в кожний період, а також кількістю відпрацьованого робочого часу. Якісна характеристика кадрового потенціалу вміщує показники, які можна сформулювати за допомогою сукупності ознак: демографічних, медично-біологічних, професійно-кваліфікаційних, соціальних, психологічних, ідейно-політичних, моральних та інших.

Кадровий потенціал є основним джерелом забезпечення підприємств кадрами. Слово «кадри» — французького походження і відповідає німецькому слову «рамка». Первісно, як відмічають Р. Гербер і Г. Юнг, воно означало групу чи ядро військової частини, до складу якої входили професійні солдати, головним чином офіцери та унтер-офіцери, а у випадку війни сюди включались і резерви. В цьому значенні це слово використовується й зараз. Однак з часом воно знайшло застосування і в інших галузях суспільного життя, в тому числі і в готельному господарстві.

У Києві на основних підприємствах готельно-ресторанного і туристичного профілю зайнято близько 21 тис. чоловік, а з урахуванням інших галузей народного господарства (транспорт, торгівля, зв'язок, організації дозвілля і т. ін.) туризм у місті надає роботу понад 70 тис. чоловік. Реалізація основ Програми розвитку туризму в м. Києві до 2010 р. передбачає збільшення кількості робочих місць втричі, внаслідок чого більш 50 тисяч киян матимуть робочі місця в організаціях сфери туризму.

Середньооблікова чисельність штатних працівників готелів та інших місць для короткотермінового проживання м. Києва за 2002 р. складала понад 6,8 тис. осіб, причому середній вік працюючих — 40-45 років, питома вага працівників пенсійного віку в середньому складає 17% (рис. 1.2, 1.3, 1.4). Для ефективного використання кадрового потенціалу в готельному комплексі необхідно збільшувати частку молодих спеціалістів, які найбільш швидко можуть переходити на нові методи роботи і пристосовуватися до загальносвітових стандартів обслуговування.

Постійне та об'єктивно обґрунтоване підвищення вимог до персоналу підприємств сфери послуг з боку клієнтів та державних органів управління значною мірою пов'язане з необхідністю впровадження сучасної кадрової політики, будівництвом комфортабельних об'єктів розміщення, якісною реконструкцією старих готелів та ресторанів, інтенсивним впровадженням прогресивних технологій та устаткування, використанням сучасних методів менеджменту та маркетингу, посиленням конкуренції серед об'єктів розміщення, покращенням якості обслуговування, введенням нових стандартів.

Певним резервом підвищення якості послуг і ефективності використання персоналу готельного підприємства є підбір кадрів з відповідною спеціальною освітою. Адже більшу частину кадрів основних готелів м. Києва продовжують складати працівники лише з середньої освітою (рис. 1.5).

«Середня фахова освіта жодним чином не може бути достатнім рівнем для якісної роботи в готелі. Знання, технічна підготовка і компетентність важливі, але головне в індустрії гостинності — це культура і комунікабельність, уміння працівника за короткий проміжок часу спілкування з клієнтом створити в останнього приємне враження про відвідуваний об'єкт і місце» [7, с. 32].

На жаль, наявний потенціал співробітників недостатньо затребуваний, а тому не є основою як для самореалізації окремого працівника, так і ефективного розвитку готелю в цілому. Цю думку варто розглядати як серйозну проблему, яку необхідно вирішувати.

Інші труднощі пов'язані зі специфікою функціонування сфери гостинності. Готельне господарство — це сфера підприємництва, що спирається на принципи гостинності, які характеризуються щедрістю та дружелюбністю щодо гостей. Досвід видатних організаторів та керівників готельного господарства, зокрема, Е. М. Статлера, якого в США визнають як видатного представника готельного бізнесу всіх часів і народів, переконує, що працювати в цій сфері повинні лише добропорядні, щиросерді, ввічливі люди, які часто й охоче посміхаються [1, с. 245].

Особливого значення набувають не стільки знання, скільки людські властивості і якості без яких немислима ефективна робота готельного комплексу, окреслені видатними теоретиками і практиками: «Наявність відповідної психологічної підготовки і готовності обслуговувати людей, причому незалежно від розміру заробітної плати» [7, с. 32]. Мова йде про найважливішу якість співробітника сфери гостинності — уміння і бажання прислужити.

Співробітники сфери надання послуг в умовах соціалістичного господарювання не були обтяжені виконанням професійних обов'язків по відношенню до гостей. Якщо основні постулати професійної етики і позначалися, то багато в чому на рівні декларативному, але не як керівництво до дії.

Даний висновок визначив проблему усунення сформованих стереотипів, які негативно впливають на рівень організаційної культури.

Інший напрямок оцінки персоналу готелів — аналіз задоволеності працею. У цілому цей показник складає 3,1 бали за п'ятибальною шкалою. Ним не можна однозначно оперувати, оскільки на цей показник впливають багато факторів: комунікативний статус співробітника, стиль і методи керівництва, умови праці, існуюча система матеріального і морального стимулювання, взаємини по вертикалі і горизонталі, морально-психологічний клімат, можливість професійного росту тощо. Не випадково в цьому переліку на першому місці — становище співробітника в ієрархічній структурі організації. Чим нижчий комунікативний статус, тим більший ступінь незадоволеності працею, особливо в ситуації, коли відбувається змушене зниження статусного становища працівника, який раніше обіймав престижну посаду в іншій організації.

Така ситуація настільки характерна для готелів, що її неможливо сприймати інакше, як проблему. Пошуки керівництвом компенсаційних засобів, що підвищують престиж цього виду діяльності, варто сприймати як найважливіший механізм у вирішенні даної проблеми.

Розділ 2. Дослідження трудових ресурсів готелю «Братислава»

2.1. Загальна характеристика готелю «Братислава»

Готельний комплекс "Братислава", з 1989 року відомий своїми традиціями гостинності, розташований на лівому березі Дніпра в мальовничому куточку столиці України, недалеко від станції метро "Дарниця". Завдяки територіальному розташуванню готелю, його гості перебувають в безпосередній близькості від історичних і архітектурних пам'ятників Києва, можуть доторкнутися до його історії, відчути велич і красу древнього міста. Адреса готелю: 02192, Україна, Київ вул. О.Малишка,1 ( станція метро "Дарниця" )

Готель «Братислава»є самостійним суб'єктом. Є також юридичною особою, керується у своїй діяльності законодавством України. Підприємство має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку з повним найменуванням державною мовою, необхідні штампи, діє на принципах господарського розрахунку.

Головною задачею підприємства є обслуговування гостей міста.

З 06:00 і до 23:00 в готелі працює чудовий ресторан на 4 зали. Тут подають блюда національної і європейської кухні , ресторан можна розділити на 4 зали за бажанням замовника. Також цілодобово на першому поверсі готелю функціонує лобі-бар який порадує широким вибором напоїв і легких закусок; працює салон краси,пункт обміну валют і казино.

До послуг відвідувачів 5 сучасних конференц-залів, що надають широкі можливості для проведення переговорів і зустрічей, презентацій і конференцій. Одним з немаловажних переваг готелю є наявність великої, цілодобово охоронюваної стоянки на 60 одиниць транспорту перед готелем.

Готель, проводячи гнучку цінову політику, пропонує весь спектр можливостей по організації конференцій, малих і більших ділових зустрічей, розрахованих на 15-300 чоловік, з будь-якою схемою розміщення:

• classroom;

• theater;

• boardroom;

• receptіon;

• banquet;

Кваліфікований персонал з великим досвідом в індустрії гостинності допоможе у рішенні будь-яких питань, а приємна атмосфера, комфорт і високий рівень обслуговування зроблять перебування гостей в готелі незабутнім, стануть заставою успішного бізнесу й просто гарного настрою.

Готельний комплекс "Братислава", працюючи на ринку послуг 25 років, одержав високе визнання на державному й міжнародному рівні. Тризірковий готельний комплекс "Братислава" в 1999 році посів перше місце за результатами опитування читачів журналу "Туристичні новини" у номінації "Комплекс високої культури обслуговування й оригінального, нестандартного підходу до організації дозвілля туристів"; одержав диплом лауреата Всеукраїнської туристичної програми "Кришталевий лелека-2001" у номінації "Кращий туристичний комплекс", а також диплом лауреата ІІ фестивалю кулінарного мистецтва України в 2001 році. Готель "Братислава" одержав пам'ятний знак " Best Eastern Hotels ".

До складу майна підприємства входять основні фонди й оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відбивається в самостійному балансі. Передане підприємству у повне господарське ведення майно утворить статутний фонд.

Готельний комплекс має право:

1) Робити послуги фізичним особам, організаціям згідно укладених договорів.

2) Здавати юридичним і фізичним особам в оренду, надавати в тимчасове користування кімнати – готельні номери.

3) Це дозволяє зробити фірму стійкою – прибутковою й конкурентоздатною, а також забезпечити її подальший розвиток.

Проведення систематичних аналізів діяльності фірми дозволяє:

— швидко, якісно й персонально оцінювати результати діяльності фірми і її структурних підрозділів;

— точно й вчасно знаходити й враховувати фактори, що впливають на одержуваний прибуток;

— визначити витрати й тенденцію їхніх змін, що необхідно для визначення продажної ціни й розрахунку рентабельності;

— знаходити оптимальні шляхи рішення різних проблем і одержання достатнього прибутку.

Для всебічної оцінки ефективності діяльності готелю використовуються різні показники: товарообіг, прибуток, рентабельність й ін.

При плануванні прибутку виявляється вплив на розмір прибутку ряду факторів: визначається відсоток прибутку в базовому році й збільшення прибутку внаслідок збільшення обсягу наданих послуг; збільшення прибутку за рахунок зміни цін і ряду інших факторів.

Інформаційною основою аналізу господарської діяльності готелю є дані бухгалтерської й статистичної звітності, бухгалтерські баланси.

Документообіг в готелі «Братислава» грає дуже важливу роль. Дуже важливим є документальне оформлення угод (договорів). Дуже важливим аспектом є оформлення платіжних документів (рахунка-фактури й ін.)та ін.

Документація оформляється діловодами, і в залежності від призначення завіряється директором, головним бухгалтером. Організація роботи з документами – це створення оптимальних умов для усіх видів робіт із документами.

У документаційному забезпеченні підприємства виділяється три групи документів:

1) внутрішні;

2) що надходять (вхідні)

3) що відправляються (вихідні).

У кожній з цих груп маються свої особливості обробки й проходження. Прийом і обробку документів, що надходять, і відправлення вихідних документів здійснює секретар-референт.

Реєстрація документів – це присвоєння йому вхідного номера й поставлення його на документі з наступним записом коротких зведень про нього в журналі-реєстрації. Реєстрація необхідна для забезпечення схоронності документа, обліку й контролю. Документи підприємства надалі або залишаються на тривале збереження в архіві, або тимчасово зберігаються, а потім передаються до знищення.

Діяльність готелю супроводжується складанням різних типів документів:

— організаційні документи (структурна й штатна чисельність, штатний розклад, посадові інструкції й ін.);

— розпорядницькі документи (рішення, розпорядження, накази по основній діяльності);

— документи по особовому складу (колективний договір, накази по особовому складу, трудові книжки, особисті справи, особові рахунки);

— фінансово-бухгалтерські документи (річний звіт, головна книга, рахунки прибутку й збитків, акти, ревізії і т.п.);

— інформаційно-довідкові документи (листи, довідки, доповідні записки);

— нормативні документи від вищих органів;

— комерційні документи (контракти і договори).

Так як основною задачею туристичного підприємства являється якісне надання туристичних послуг, тому в готелі “Братислава” велика увага приділяється забезпеченню такого обслуговування. Це вимагає виконання всіх специфічних вимог, які диктуються потребами ринку і безпекою послуг. Тому аналізуючи кадрову політику готелю “Братислава” необхідно враховувати таку особливість туристичного обслуговування, як гостинність. Ефективність обслуговування в загальному понятті означає отримання якогось певного ефекту, тобто дієвість результату. Економічна ефективність – це результат який виражається певною вигодою, досягнутий при певних грошових витратах, матеріальних, інформаційних ресурсів і робочої сили. Економічна ефективність обслуговування означає отримання виграшу (економічного ефекту), від:

— виробничо-обслуговуючого процесу туристичного підприємства;

— туристичного обслуговування населення;

— організації обслуговування.

Економічна ефективність обслуговування є складовим елементом загальної ефективності суспільної праці і виражається певними критеріями і показниками. Під критерієм слід розуміти основну вимогу до оцінки правильності рішення поставленої задачі. Необхідність критерію виникає тому, що слід чітко визначити, з яких позицій слід підходити до розрахунку ефективності виробничо-обслуговуючого процесу. Суспільне виробництво функціонує на користь всього суспільства, тому ефективність слід оцінювати виходячи із ступеня досягнення цілей суспільства. Критерій ефективності виробництва полягає в досягненні на користь суспільства найбільших результатів при якнайменших витратах засобів і робочої сили.

Проблеми ефективності обслуговування доцільно розглядати за допомогою системного підходу. Системний підхід припускає встановлення різних критеріїв і показників для різних рівнів управління і певну ієрархію цілей і відповідно ним критеріїв ефективності:

— Мінімум витрат грошових, матеріальних, інформаційних ресурсів і робочої сили на одиницю туристського продукту.

— Максимум виробництва і реалізації туристичних послуг.

— Максимум реалізації туристичних путівок.

Кожне підприємство розробляє свою стратегію обслуговування – план дій, який визначає, як воно конкуруватиме на відповідному ринковому просторі[1, c. 164-167].

Стратегія обслуговування зачіпає три головні компоненти будь-якого підприємництва у сфері туризму:

1. Потреби клієнтів.

2. Здатність компанії задовольнити ці потреби

3. Довгостроковий прибуток

Стратегія обслуговування – це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних цілей в обслуговуванні, досягнення яких служить формуванню позитивного іміджу готельного комплексу, постійної клієнтури і стійкої фінансової позиції на ринку.

Якість і культура обслуговування, інформованість, насиченість програм, ненав'язлива сервісу і т. д. — це один з напрямів обслуговування. Одним з важливих властивостей туристичного продукту є гостинність. Тому готель “Братислава” при спілкуванні з клієнтами використовує наступні засоби, які впливають на гостинність в готелі “Братислава”:

а) якісна інформація як місцевих, так і регіональних ринків про можливості відпочинку, пізнання і розваг, про те, що туристів чекають і до зустрічі з ними готуються;

б) створення позитивного образу туристичної місцевості, підприємств, обслуговуючих потенційних споживачів (реклама, участь в телепередачах, присвячених туризму, добродійна діяльність і ін.);

в) неприховане прагнення обслуговуючого персоналу до надання туристам знаків уваги (обслуговування за принципом все для клієнта);

г) уважне відношення тих, хто надає готельні послуги, до прохань і побажань клієнта (що ми можемо ще для вас зробити?);

д) турбування про полегшення орієнтації туристів в отриманні послуг (інформація усередині готелю, про об'єкти в путівниках і буклетах на зрозумілому туристу язиці і ін.);

е) доброзичливе відношення до туристів, яке повинне бути зведене в принцип обслуговування.

Всі ці принципи закладені в технологію обслуговування. Тому в готелі “Братислава” на перший план ставляться особові інтереси туриста, душевне до нього відношення.

Також хочу звернути увагу на організаційну структуру готельного комплексу (схема 2.1.). В даному готелі працює 5 менеджерів, з них 3 менеджер з бронювання, менеджер туристичного відділу, менеджер з реклами. Керівником даного відділу є директор. В безпосередньому підпорядкуванні в директора знаходиться менеджер туристичного відділу та менеджер з реклами. Менеджеру туристичного відділу підпорядковуються менеджери з бронювання.

Права і обов’язки директора визначаються виходячи із потреб клієнтів. На ньому лежить відповідальність за прийняття загальних управлінських рішень. Підрозділи являються функціональними ланками, кожна з яких використовує свою специфічну технологію, але всі разом вони мають загальну ціль – задоволення потреб клієнтів.

В обов’язки менеджера туристичного відділу входить здійснювати контроль за роботою менеджерів з бронювання, консультує відвідувачів з питань наявності вільних номерів, виконує доручення директора та ін. Обов’язками менеджерів з бронювання є: робота з клієнтами по телефону, електронній пошті; здійснення бронювання номерів; робота з туристичними фірмами; підготовка рахунків та інших супровідних документів.

Особливу увагу хочу приділити обов’язкам менеджера з реклами. Крім питань реклами він займається також частково функції маркетолога, вивчаючи попит і пропозицію, на конкретні туристичні послуги, складаючи ціни на новий проект, рекламуючи свої послуги і так далі. Також він відповідає за розміщення рекламного обігу на телебачення, в газетах, Internet.

2.2. Аналіз трудових ресурсів готелю «Братислава»

Трудові ресурси готелю (кадри) — це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих у готельному комплексі і вхідних у його обліковий склад. В обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, зв'язану як з основною, так і не основною його діяльністю.

Трудові ресурси (кадри) готелю «Братислава» є головним ресурсом кожного готелю, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності готелю і його конкурентоздатності. Трудові ресурси надають руху матеріально-речовинним елементам виробництва. Створюють продукт, вартість і прибавочний продукт у формі прибутку (у даному випадку послуги). Відмінність трудових ресурсів від інших видів ресурсів готелю полягає в тім, що кожен найманий робітник може відмовитися від запропонованих йому умов і зажадати зміни умов праці й модифікації неприйнятних, із його погляду, робіт, перенавчання іншим професіям і спеціальностям у кінцевому рахунку, може, нарешті, звільнитися з готелю за власним бажанням.

Кадровий склад персоналу готелю «Братислава» і його зміни мають визначені кількісні, якісні і структурні характеристики, що можуть бути з меншим чи більшим ступенем вірогідності обмірювані й відбиті наступними абсолютними й відносними показниками:

а) облікова і явочна чисельність працівників готелю «Братислава» і (чи) його внутрішніх підрозділів, окремих категорій і груп на визначену дату;

б) середньосписочна чисельність працівників готелю і (чи) його внутрішніх підрозділів за визначений період;

в) питома вага працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у загальній чисельності працівників готелю;

г) темпи росту (приросту) чисельності працівників готелю за визначений період;

д) середній розряд робітників готелю;

е) питома вага службовців, що мають вищу чи середню фахову освіту в загальній чисельності службовців і (чи) працівників готелю;

і) середній стаж роботи зі спеціальності керівників і фахівців готелю;

ж) плинності кадрів по прийому й звільненню працівників;

з) фондоозброєність праці працівників і (чи) робітників на підприємстві й інші.

Працівники підрозділяються на:

а) виробничо-обслуговуючий персонал;

б) персонал управління.

До фахівців відносяться особи, що здійснюють технічне й організаційне обслуговування, керівництво обслуговуванням.

До керівників відносять робітників, що займають посади керівника готелю.

До робітників відносять працівників готелю «Братислава», безпосередньо зайнятих створенням матеріальних чи інших цінностей або наданням виробничих послуг.

До службовців відносяться працівники, що здійснюють фінансово-розрахункові, постачальницько-збутові й інші функції. Кваліфікація працівника визначається рівнем спеціальних знань і практичних навичок і характеризує ступінь складності виконуваного їм конкретного виду роботи[14, c. 156-158].

Структура кадрів готелю «Братислава» характеризується співвідношенням різних категорій працівників у їхній загальній чисельності. З метою аналізу структури кадрів визначається й порівнюється питома вага кожної категорії працівників dPi із загальної середньосписочної чисельністю персоналу готелю P.

dPi = Pi/ P, чи

dPi – (Pi*100)/P,

де Pi — середньосписочна чисельність працівників i категорії, людина. Покажемо це на прикладі. Більш наочно розглянути структуру чисельності працюючих на підприємстві можна в таблиці 2.1.

Розглянемо розрахунок структури основних робітників. Усього – 19 чоловік, із них 12 чоловік відрядники, 7 – тимчасові працівники. Вирахуємо їхню частку, для цього необхідно обчислити частку основних робітників від загальної чисельності працюючих – 19 чоловік:

Аналогічний розрахунок виробляється для кожної категорії працюючих. З приклада, наочно видно, що готельний комплекс наголошує на основних робітниках, що складають 57,8% від загальної чисельності, тобто підприємство в основному виконує процеси по наданню послуг. Малу частку чисельності складає керівник – 5,2%, що говорить про високий рівень його професійній підготовці й орієнтації.

Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) готелю(Рис. 2.2), в першу чергу, виміряється такими показниками, як облікова і середньосписочна чисельність працівників. Облікова чисельність працівників готелю — це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих у цей день працівників. Явочна чисельність – кількість працівників облікового складу, що з'явилися на роботу. Різниця між явочним і обліковим складом характеризує кількість цілодобових простоїв (відпустки, хвороби, відрядження і т.д.) Середньосписочна чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові й вихідні дні, і розподілу отриманої суми на кількість календарних днів місяця. Середньосписочна чисельності працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середньосписочної чисельності працівників за всі місяці роботи готелю у кварталі (року) і розподілу отриманої суми на 3.

Крім чисельності працівників кількісна характеристика трудового потенціалу готелю і (чи) його внутрішніх підрозділів може бути представлена і фондом ресурсів праці (Фр._т.) у людино-днях чи людино-годинах, якому можна визначити шляхом множення середньосписочної чисельності працівників (Чс._п.) на середню тривалість робочого періоду в днях чи годинах (Тр._в.):

Якісна характеристика трудових ресурсів персоналу готелю визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей готелю і вироблених ними робіт.

В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній літературі в 40-60-х і 70-х рр. намітили лише основне коло параметрів або характеристик, що визначають якість праці:

а) економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж);

б) особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність, оперативність, творча активність);

в) організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість устаткуванням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна організація праці);

г) соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, загальнокультурний і моральний розвиток).

Структурна характеристика трудових ресурсів (персоналу) готелю визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників готелю.

Професійно-кваліфікаційна структура кадрів складається під впливом професійного й кваліфікаційного поділу праці. При цьому під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає визначених теоретичних знань і практичних навичок. Під спеціальністю – вид діяльності в межах професії, що має специфічні особливості і жадає від працівників додаткових спеціальних знань і навичок. Спеціальність визначає вид трудової діяльності в рамках однієї і тієї ж професії.

Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються рівнем класифікації, тобто ступенем оволодіння працівниками тією чи іншою професією й спеціальністю, що відбивається у кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях.

Професійно-кваліфікаційна структура готельного комплексу, що працює, знаходить висвітлення в штатному розкладі – документі, щорічно затверджуваним керівником підприємства і представляє собою перелік згрупованих по відділах і службам посад службовців з указівкою розряду робіт і посадового окладу. Перегляд штатного розкладу здійснюється в плині року шляхом внесення в нього змін відповідно до наказу керівника підприємства[24, c. 261-263].

Розділ 3. Вдосконалення управління трудовими ресурсами в готелі «Братислава»

3.1. Шляхи вдосконалення трудових ресурсів готелю «Братислава»

Використання персоналу готелю «Братислава» являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям готелю, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись Законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

— оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду;

— відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

— періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

— максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м’язів людини;

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу – це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішуються такі завдання:

— формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

— перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту;

При розміщенні персоналу дотримуються наступні принципи:

— відповідності;

— перспективності;

— змінності;

Принцип відповідності – це відповідальність моральних і ділових якостей претендентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

1. встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

2. визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самому робочому місці;

3. можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

4. стан здоров’я[27, c, 376-378].

В готелю «Братислава» розроблені і інші умови, які сприяють змінності, оскільки застій кадрів, пов’язаний з тривалим перебуванням на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для готелю.

Зарубіжні і вітчизняні спеціалісти виділяють декілька підходів до організації раціонального використання персоналу, суть яких зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:

— моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;

— стабільність трудових колективів;

Ці два основних і взаємопов’язаних напрямки організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами в готелі «Братислава».

Формування моделей гнучкого управління передбачає різні форми трудового переміщення:

1. Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників. Трудове переміщення повинно сприяти:

— освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників;

— задоволенню працівників своєю роботою;

— нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту.

Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, з однієї категорії в іншу ( робітника в службовці, службовця в керівника)

2. Кількісна гнучкість – це зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості:

— часткова;

— тимчасова;

— робота на дому;

— використання короткотермінових трудових угод.

Масштаби застосування такої форми гнучкості залежать від норм трудового права, наявності обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації персоналу.

3. Функціональна гнучкість – це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також зміст його трудової діяльності у зв’язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій, оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність в “піковий період”, в час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці і оплати.

Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності кадрів, зміцнення виконавської і трудової дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі[17, c. 138-140].

Колектив готелю – це цілісний організм, від структури якого залежить поведінка кожного працівника.

Ефективність роботи колективу визначається якістю і обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу впливають такі фактори:

— чітка, одна для всіх мета, що об’єднує людей для вирішення поставлених завдань;

— мотивація членів групи, їх взаємовідносин;

— структура влади в колективі, вплив на авторитет членів групи і підгруп;

— чітко виражена групова незалежність;

— якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;

— свобода діяльності як умова успішної роботи.

Організаційна атмосфера і методи управління готелю «Братислава» повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.

Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:

— ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;

— забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;

— забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;

— визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.

Основні характеристики трудового потенціалу працівника:

— вік, здоров’я – фізичний і психічний стан, режим, якість харчування, вживання алкоголю, паління;

— особисті характеристики – тип, темперамент, риси характеру;

— підготовка – загальноосвітня, професійна, економічна здатність до професійного росту, безпосереднього навчання;

— ставлення до праці – творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;

— досвід – навики до праці, стаж роботи;

— сімейний стан – сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан.

Оцінка реального працівника, його трудового потенціалу дозволяє диференційовано підходити до включення його в систему зайнятості, розміщення в певних підрозділах.

Слід пам’ятати, що праця виконує основну функцію матеріального забезпечення життя людини. Вона, як правило є основним джерелом її доходу. З трудовою діяльністю пов’язаний не тільки дохід, а й можливість розвитку, самореалізації працівників. Праця формує статус людини.

3.2. Впровадження сучасних методів управління трудовими ресурсами готелю «Братислава»

Система управління трудовими ресурсами готелю «Братислава» являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різних видів, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи.

Методи управління персоналом — це способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності в процесі функціонування підприємства. Методи управління персоналом поділяються на три основні групи: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Аспектами управління персоналом є: техніко-технологічний (відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технології, виробничі умови та ін.); організаційно-економічний (містить питання, пов'язані з плануванням чисельності і складу персоналу, їх матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства і т. д.); правовий (включає питання дотримання трудового законодавства у кадровій роботі); соціально-психологічний (відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, упровадження різних соціологічних і психологічних процедур у практику кадрової роботи); педагогічний (передбачає рішення питань, пов'язаних з вихованням кадрів, наставництвом та ін.).

Існує постійна потреба готелю «Братислава» в підвищенні продуктивності праці, для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу готелю «Братислава» являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу – означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу – це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології, орієнтації праці, виробництва й керування.

Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний характер, тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.

Значення навчання й перепідготовки кадрів на підприємстві широко визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:

— збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;

— тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого ефективного використання трудових ресурсів;

— технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;

— недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;

— підготовка працівників до заняття більш високої посади;

— розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;

— соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;

— поява нових виробничих працівників.

Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:

— коли працівник надходить на підприємство;

— коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову роботу;

— коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи[23, c. 74-75].

Таким чином, підготовка кадрів готелю «Братислава» обумовлена наступними причинами:

1) недостатній кількості курсів по навчанню якісному обслуговуванню відвідувачів готелю;

2) порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє готельному комплексу без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;

3) можливості використання для навчання робітників сучасного обладнання, що мається на підприємстві.

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві:

— індивідуальна;

— групова;

— курсова.

При індивідуальній формі кожному, що навчається, прикріплюється висококваліфікований робітник або майстер, що і ведуть навчання.

Групова форма застосовується на великих підприємствах. Теоретичні знання ця група одержує або самостійним вивченням, або за допомогою інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні навчальні кабінети.

Курсова форма також застосовується на великих підприємствах і навчання проходить у 2 етапи:

— у навчальних групах на спеціально створених для цього курсах стажування;

— на робочих місцях у діючих цехах.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

— на виробничо-технічних курсах;

— на курсах по вивченню передових методів праці;

— на курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється шляхом стажування на інших підприємствах.

Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки й підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати які-небудь мотивуючі фактори і тільки в цьому випадку буде ефективно.

Постійна потреба готелю «Братислава» в підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність.

Навчання:

Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник готельного комплексу має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.

Перепідготовка:

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві пройшли перепідготовку багато працівників. У зв'язку з новими технологіями обслуговування відвідувачів, появою нових стандартів в 2006-2007 рр., і т.д., підприємство мало потребу у кваліфікованих працівниках. Тому в 2007 р. перепідготовку пройшли 5 працівників у м. Києві. Після перепідготовки двом із них була привласнена вища категорія (стаж роботи 18 років і 21 рік), а іншим було підвищено категорію.

Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача досить кваліфікованих працівників жадають від готельного комплексу подальшого планування по перепідготовці кадрів. У 2008 р., у зв'язку з придбанням нового імпортного обладнання, планується відправити на курси двох працівників. У серпні 2007 р. десятиденні курси по маркетингу пройшли два агенти в справах продажу послуг.

Підвищення кваліфікації:

Готельний комплекс потребує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси пройшли 11 працівників. Вони були організовані в навчальних групах на спеціально створеному для цього навчальному центрі в м. Києві. У липні 2008 р. планується провести такі курси для бухгалтерів і економіста. Планується проходження практичних курсів цільового призначення для агентів по рекламі.

Фінансові й економічні труднощі не дозволяють готелю «Братислава» приймати на роботу нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекція готелю «Братислава» намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому що від цього залежить продуктивність праці, якість послуг, економія матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи готелю «Братислава».

За останні 2 роки в готельному комплексі кілька разів проводилося переміщення кадрів. В основному переміщалися керівники низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року. Це було зв'язано з метою ознайомлення керівників із багатьма сторонами діяльності. Такі знання потрібні для більш успішної роботи і для підготовки на більш високі посади.

Планомірна й систематична робота з виконання професійного рівня проводиться і з керівниками вищої ланки. Усі працівники готелю «Братислава» систематично проходять курси в м. Києві. Директор готелю працює в цій посаді 5 років (загальний стаж роботи 14 років). За цей час він систематично проходив курси підвищення кваліфікації, брав участь у семінарах республіканського рівня, дискусіях, ділових переговорах. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що керівні кадри підприємства планомірно, систематично й безупинно підвищують свої знання, уміння й навички.

Але готельний комплекс зіштовхується і з деякими фінансовими проблемами: не завжди готель може оплатити курси, командировочні чи заняття на семінарах. Найчастіше це залежить не стільки від даного підприємства, скільки від зовнішніх факторів, що впливають на прибуток і витрати.

Висновки

Вдосконалювання механізму управління персоналом у вітчизняних готелях має бути спрямоване на усунення бюрократичних бар'єрів управління, активізацію творчого, організаторського, професійного, інтелектуального і людського потенціалу персоналу, збільшення його відповідальності за кінцевий результат.

Таким чином, сучасний процес управління персоналом містить у собі комплекс інноваційних механізмів, організованих навколо взаємодії працівників, активізації творчого й організаційного персоналу, інтеграції його зусиль на досягненні поставлених цілей. Абсорбуючи традиційні світові підходи до управління людськими ресурсами, він розширює існуючі рамки, виводячи управлінські процеси на потенційно новий рівень.

Прогнозування кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення організаційних заходів, що стосуються персоналу. Заздалегідь проведений прогноз дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний ефект.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач, що коштують перед організацією. Таким чином, як для блага самої організації, так і для блага особового складу організації, керівництво повинне постійно працювати всіляким підвищенням потенціалу кадрів. У підприємства присутні такі методи навчання як: наставництво; навчання на робочому місці; планові курси удосконалювання; активне навчання.

Характерно і те, що керівництво веде контроль про одержання необхідних знань.

Параметри організаційної програми й організаційна структура організації визначають необхідну кількість робочої сили і її якість. За допомогою кадрового прогнозування можна зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах організації.

Суть прогнозування в тім, що оцінка приймає вид постійного відстеження, а не періодичних заходів. Незалежно від використовуваного методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат. Надійність прогнозу визначається ймовірністю настання прогнозованої події, тобто реалізації відповідної прогностичної оцінки. Чим вони вище, тим і вище надійність.

Точність і надійність прогнозів є значною мірою умовними показниками. Прогнози спираються на цілу систему методів, серед яких, статистичні методи прогнозування займають важливе місце. Важливу роль при статистичному підході до прогнозування визначають числові параметри, що стають безпосереднім інструментом прогнозування. Розташовуючи статистичними даними, можна одержати варіанти прогнозу, що відповідають визначеним умовам і гіпотезам. Статистична модель переслідує одну мету – не замінити судження й досвід фахівця, а дати йому в руки інструмент, що дозволяє більш глибоко проникнути в істину досліджуваних явищ, інструментом у яких є узагальнена і приведена в систему, різноманітна статистична інформація.

Одержувані прогнози мають сенс тільки в рамках тих умов, гіпотез і пропозицій, що були враховані при їхньому застосуванні для прогнозування.

Зробивши оцінку чисельності персоналу неважко помітити, що чисельність персоналу підприємства за останні три роки сильно змінилася в позитивну сторону. Причому значне збільшення чисельності відбулося в середині 2006 року.

Як би там не було, але успіх організації безсумнівно залежить від наявності необхідних службовців, у необхідний час на правильно обраних посадах.

Успіхи прогнозування значною мірою залежать від особливостей і ступеня дослідження об'єкта прогнозу. Не можна успішно прогнозувати динаміку того об'єкта, сутність і особливості якого вивчені недостатньо, не з'ясовані його зв'язки з іншими економічними категоріями. Тому важливою умовою успішного прогнозування динаміки потреб у засобах виробництва є попереднє рішення ряду методологічних і теоретичних питань: співвідношення прогнозу й плану; виявлення сутності потреб і їхня класифікація; установлення факторів, що визначають обсяг і структуру потреб у засобах виробництва.

Розроблена концепція розвитку трудових ресурсів готелю «Братислава», яка гарантує стабільний розвиток на ринку надання послуг у галузі обслуговування туристів та гостей міста; прибутковість і функціонування підприємства готелю «Братислава», безперервний розвиток персоналу готелю.

Список використаної літератури

1. Агафонова Л. Туризм, готельний та ресторанний бізнес: ціноутворення, конкуренція, державне регулювання: Навч. посібник для студ. вищ. навч. закладів/ Людмила Агафонова, Ольга Агафонова,; Київський ун-т туризму, економіки і права. — К.: Знання України, 2002. — 351 с.
2. Байлик С. Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация: Учебное пособие/ Станислав Байлик,. — К.: Альтерпрес: ВИРА-Р, 2001. — 207 с.
3. Браймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М., 1995.
4. Валентей С. Д., Нестеров Л. И. Человеческий потенциал: Новые измерители и новейшие ориентиры. — М.: Госкомстат РФ, 2003.
5. Виноградов Е. А., Маусов Н. К., Ламскова О. М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. — М.: Рос.экон.акад., 1992.
6. Виноградська А. Стратегія готельного бізнесу в Україні // Діловий вісник. — 1999. — № 11. — C. 24-25
7. Виноградська А. Технологія комерційного підприємництва: Навчальний посібник/ Алла Виноградська,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. (екомен). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 778 с.
8. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник/ Под ред. Чудновского А.Д.. — М.: ЭКМОС, 1998. — 351 с.
9. Зорин И. В., Квартальянов В, А. Энциклопедия туризма. — М.: Финансы и статистика. 2000.
10. Измайлова Н. В. Управление персоналом в сфере гостеприимства: проблемы и перспективы // Учебно-методическое пособие: Актуальные вопросы качества предоставляемых услуг в гостиничных предприятиях: В 2-х ч. — Ч. 2. — М., 2001.
11. Кабушкин Н. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учбовий посібник/ Николай Кабушкин, Галина Бондаренко,. — 3-е изд., перераб. и доп.. — Мн.: Новое знание, 2002. — 367 с.
12. Карсекін В. Проблеми розвитку готельного господарства в Україні // Економіка України. — 1997. — № 9. — C. 41-47
13. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. — М.: Финансы и статистика, 2000.
14. Кияниця А. Стратегія і тактика управління підприємствами готельного господарства та туризму в Україні // Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. — 1999. — № 3. — C. 149-159.
15. Котлер Ф., Боуэн Дж., Майкенз Дж. Маркетинг гостеприимство туризм: Пер. с англ. / Под ред Р. Б. Ноздревой. – М.: Издат. объединение «Юнити», 1998. – 764с.
16. Лесник А. Л., Матицкий И. П., Чернышев А. В. Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма. — М.: Вестник, 1998.
17. Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник. – К,: ЦУЛ, 2004. – 272 с.
18. Менеджмент туризма: основи менеджмента. — М: Финансы и статистика, 2002. – 352с.
19. Нечаюк Л. Готельно-ресторанний бізнес: Менеджмент: Навчальний посібник для студ. вузів/ Лідія Нечаюк, Наталія Телеш,; Центр навчальної літ., М-во освіти і науки України, Київський нац. ун-т культури і мистецтв. — К.: Центр навчальної літератури, 2003. — 346 с.
20. Ольхова А. Гостиницы/ А. П. Ольхова,. — М.: Стройиздат, 1983. — 174 с.
21. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. — М.: Экономика, 2000.
22. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. — М.: Экономика, 2000.
23. Ресторанне господарство і туристична індустрія у ринкових умовах: Збірник наукових праць/ Київський нац. торговельно-економічний ун-т; Ред. кол.: М.І. Пересічний, Н.Я. Орлова, Т.І. Ткаченко. — К., 2002. — 168 с
24. Роглєв Х. Основи готельного менеджменту: Навчальний посібник / Христо Роглєв,; Київський ун-т туризму, економіки і права. — К.: Кондор, 2005. — 405 с.
25. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. /Под ред. Шматько В.Л.– М.: ИКЦ „МарТ”; Ростов н/Д: Издательский центр „МарТ”, 2003. – 352 с.
26. Уніфіковані технології готельних послуг: Навч. посібник для студ. вузів/ КІЕП; Ред. В.К.Федорченко. — К.: Вища школа, 2001. — 236 с.
27. Управління сучасним готельним комплексом: Навчальний посібник / Георгій Мунін, Андрій Змійов, Георгій Зінов’єв та ін.; За ред. С. І. Дорогунцова; НАНУ, Рада по вивченню продуктивних сил України, Укр. гуманіт. ін-т. — К.: Ліра-К, 2005. — 514 с