Вступ.

Розділ І. Управління персоналом: суть, завдання, основні принципи.

1.1. Система управління персоналом.

1.2. Методи управління персоналом.

Розділ ІІ. Управління трудовими ресурсами в операційному менеджменті

2.1. Планування та формування персоналу.

2.2. Побудова ефективної мотиваційної системи.

2.3. Організація трудових процесів і робочих місць.

2.4. Аналіз робочого часу.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Процеси управління людьми здійснювались у всіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом — це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих.

Отже, управління персоналом в системі операційного менеджменту — це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства.

Актуальність теми. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом в операційному менеджменті.

Управління персоналом є складним і складовим компонентом управління організацією. Складним воно є тому, що люди за своїм характером відрізняються від інших ресурсів і вимагають особливих підходів і методів управління.

Розділ І. Управління персоналом: суть, завдання, основні принципи

1.1. Система управління персоналом

Концепція управління персоналом — система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу. Основна ціль управління персоналом:

• формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

• забезпечення соціальної ефективності колективу.

Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції:

• організаційну —.планування потреб і джерел комплектування персоналу;

• соціально-економічну — забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

• відтворювальну — забезпечення розвитку персоналу.

Отже, управління персоналом — це і наука, і мистецтво ефективного управління людьми в умовах їх професійної діяльності. Це система принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку й мотивації та раціонального використання персоналу. Управління персоналом повинно відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю при формуванні, закріпленні (стабілізації) і використанні персоналу. [12, c. 48-49]

Отже, завдання зводиться до:

• забезпечення підприємства в потрібній кількості й якості персоналу на поточний період і на перспективу;

• створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого періоду;

• задоволення розумних потреб персоналу;

• забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних до вимог робочого місця;

• максимальної можливості виконання різних операцій на робочому місці.

Управління персоналом як система включає два блоки: організаційний і функціональний.

До організаційного відносять:

• формування персоналу — це прогнозування структури, визначення потреб, залучення, підбір та розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів;
• стабілізація персоналу — це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації і закріплення чи звільнення працівників.

Функціональний пов'язаний із:

використанням персоналу, що включає професійно-кваліфікаційне і посадове переміщення працівників (управління кар'єрою), створення постійного складу персоналу та робочих місць, покращення морально-психологічного клімату в колективі.

Управління персоналом повинно орієнтуватись на тенденції та плани розвитку організації, досягненні основних її цілей, що вимагає врахування таких аспектів:

— довгостроковий розвиток організації;

— забезпечення ринкової незалежності;

— одержання відповідних дивідендів;

— самофінансування розвитку підприємства;

— збереження фінансової рівноваги;

— закріплення досягнутого.

Виходячи з цього, основним завданням управління персоналом є удосконалення:

— кадрової політики;

— використання і розвиток персоналу;

— вибору і реалізації стилю управління людьми;

— організації горизонтальної координації і кооперації;

— покращення організації робочих місць і умов праці;

— визнання особистих досягнень у праці;

— вибір системи оплати й стимулювання.

Вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами роботи підприємства, з врахуванням яких можна вибирати такі стратегії:

— стратегію економії затрат на персонал. Суть цієї стратегії полягає в тому, що при покращенні економічної кон'юнктури залучають додаткову кількість працівників і звільняють їх за умов її погіршення;

— стратегію узгодження прогнозів потреб персоналу з планами розвитку організації;

— стратегію забезпечення підприємства висококваліфікованим персоналом;

— стратегію додаткових вкладень не тільки в підготовку і розвиток персоналу, а й у створення умов для раціонального його використання. Така стратегія характерна для організації з високим рівнем нових напрямів науково-технічного прогресу, який ставить високі вимоги до якості персоналу.[20, c. 63-67]

Управління персоналом ґрунтується на таких принципах:

— науковість, демократичний централізм, планомірність, єдність розпоряджень;

— поєднання одноосібного і колективного підходів, централізації та децентралізації, лінійного, функціонального і цільового управління;

— контроль за виконанням рішень.

Специфіка людських ресурсів виражається в тому, що, по-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двосторонній; по-друге, люди постійно удосконалюються і розвиваються; по-третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може продовжуватись протягом 30—50 років; і останнє, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

Управління персоналом у даний час повинно акцентувати увагу на таких позиціях:

— людина — джерело доходу;

— вся діяльність організації спрямована на досягнення економічних результатів і одержання прибутку;

— успішна робота можлива тільки при забезпеченні організації високопрофесійним штатом працівників, фірма цінна своїми людьми.

На думку багатьох зарубіжних економістів, головним у роботі з людськими ресурсами є:

— використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації, в першу чергу, для оволодіння новою технікою й технологіями;

— інтеграція бажань, потреб і мотивів працівників з інтересами фірми.

Суть управління людськими ресурсами в забезпеченні досягнень цілей організації за рахунок комплектування її виробничим персоналом відповідної компетенції.[22, c. 87-89]

1.2. Методи управління персоналом

Управління персоналом здійснюється при допомозі науково розроблених методів. Методи — це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва. В теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні, відомі в історії як «метод кнута». Вони опираються на адміністративну підпорядкованість об'єкта суб'єкту, на основі існуючої ієрархії управління. Адміністративні методи орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, бажання людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Вони досить різноманітні і діють через такі механізми:

— правові норми й акти — державні Закони, укази, положення, стандарти, інструкції, затверджені державними органами і є обов'язковими для виконання;

— інструкції, організаційні схеми, нормування;

— накази, розпорядження, які використовуються в процесі оперативного управління.

Головні функції адміністративних методів — це забезпечення стабільного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників.

Механізмами економічного методу на рівні держави є: податкова, кредитно-фінансова система, система цін, розмір мінімальної заробітної плати, плани економічного розвитку.

В умовах підприємств це — економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках і капіталі, премії тощо.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних стимулів до праці і впливають на-персонал з допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню потребу людини. Цього можна досягти через:

— формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери;

— особистий приклад;

— задоволення культурних і духовних потреб працівників;

— встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу;

— встановлення моральних санкцій і заохочення;

— соціальний захист.[2, c. 61-63]

Крім цих базових методів управління персоналом, використовують систему методів, що наведена в таблиці 1.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Керуюча система (суб'єкт) — це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу. ,

Керована система (об'єкт) — це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу.

Таблиця 1. Система методів управління персоналом

Завдання управління персоналом	Що потрібно визначити	Методи дослідження
Формування структур і штатів	1. Психологічно обґрунтовані норми керованості і оптимальний розмір виробничих колективів 2. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників 3.Соціально-психологічні моделі виробничих колективів	Аналіз змісту трудової діяльності, відповідності професійним вимогам робочого місця. Моделювання, експертні оцінки
Підбір кадрів	1. Рівень розвитку загальних і спеціальних здібностей особисто 2. Індивідуально-психологічні особливості людини, її спрямованість	Спостереження, бесіда, вивчення документів, тести інтересів, інтелектуальні тести, тести спеціальних здібностей, експеримент
Розвиток персоналу	1. Рівень професійних знань, умінь, навиків і бажань працівника. 2. Найбільш ефективні форми професійного навчання 3. Ефективні міри впливу на тих, що навчаються	Опитування, експертні оцінки, бесіда, ділові ігри, ситуаційні завдання, експеримент, тренінг
Оцінка і розстановка кадрів	1. Відповідність працівника його робочому місцю. 2. Можливість подальшого співробітництва 3. Результати трудової діяльності 4. Місце працівника в системі колективу	Опитування (анкетування, інтерв'ю), групова оцінка особистості, експертна оцінка, спостереження
Раціональне використання персоналу	1. Причини порушення дисципліни 2. Стан соціально-психологічного клімату в колективі 3. Ефективність кадрової роботи	Аналіз документів, тести, анкетування, метод опитування, аналіз дисциплінарної влади, бесіда Аналіз результатів роботи колективу, стилю керівництва.

Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.

При всій різноманітності організацій, які є в сучасному суспільстві і видів діяльності, якими вони займаються, в роботі з людськими ресурсами вирішують одні і ті самі завдання, незалежно від їх специфіки.

По-перше, кожна організація залучає потрібну кількість працівників. Способи підбору залежать від характеру і умов роботи організації.

По-друге, всі без винятку проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити завдання і привести їх навички і уміння відповідно до вимог завдання.

По-третє, організації здійснюють оцінку результатів діяльності кожного працівника. Форми оцінки є різноманітними, як і типи організацій.

І нарешті, кожна організація тією чи іншою мірою винагороджує своїх працівників, тобто компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони витрачають для досягнення поставлених цілей.

Названі функції існують у будь-якій організації, але вони можуть виражатись у різних формах і різній мірі розвитку.

Отже, щоб успішно розвиватись, організація повинна управляти набором, навчанням, оцінкою, винагородами персоналу, тобто створювати, удосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. У сукупності й єдності методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом.[4, c. 109-111]

Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління — основна специфічна особливість управління.

Отже, соціально економічна система являє собою єдність керуючої та керованої систем, а механізм управління — це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл і використання трудових ресурсів у державі.

Система управління персоналом в організації складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем (елементів).

Підсистема — це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але спрямована на вирішення загальної мети.

Система підсистем має багатоступеневу структуру, з великою кількістю напрямів діяльності.

Традиційно виділяють підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами (табл. 2).

В таблиці наведено склад функціональних підсистем системи управління людськими ресурсами. Залежно від розміру організації, склад підсистеми змінюється: в малих організаціях в одну підсистему включають функції кількох підсистем, а у великих — функції кожної підсистеми виконують окремі підрозділи.

Комбінація цих підсистем унікальна для кожної організації і визначає її специфіку.[7, c. 80-83]

Таблиця 2. Система управління персоналом організації

• Підсистема загального та лінійного керівництва, що здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами

• Підсистема планування та маркетингу, що виконує розробку кадрової політики, стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування та прогнозування потреби в персоналі, організацію реклами

• Підсистема управління підбором та обліком персоналу. Здійснює організацію підбору персоналу, співбесіди, оцінки, відбору, обліку зарахування, переміщення, заохочення та звільнення персоналу, професійну орієнтацію організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловиробництво системи управління персоналом

• Підсистема управління трудовими відносинами. Проводить аналіз та регулювання групових та особистісних взаємовідносин, відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками

• Підсистема забезпечення нормальних умов праці. Виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці, військової охорони організації й окремих посадових осіб

• Підсистема управління розвитком персоналу. Здійснює навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської та винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри та службово-професійного просування

• Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: організацію нормування та тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках, форм морального заохочення персоналу

• Підсистема управління соціальним розвитком. Здійснює організацію суспільного харчування, житлово-побутове обслуговування, розвиток культури та фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, забезпечення дитячими закладами, організацію соціального страхування

• Підсистема розвитку організаційної структури управління

• Підсистема правового забезпечення

• Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом

Розділ ІІ. Управління трудовими ресурсами в операційному менеджменті

2.1. Планування та формування персоналу

Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обґрунтованої кадрової політики.

Кадрова політика визначає завдання, пов'язані із ставленням організації до зовнішнього оточення (ринок праці, стосунки з державними органами), а також завдання, пов'язанні зі ставленням до персоналу своєї організації (участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

Кадрове планування повинне дати відповіді на такі запитання:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть використовуватися в організації;

• як можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал, не завдавши соціального збитку;

• як найкраще використовувати персонал відповідно до його здібностей;

• як забезпечити розвиток персоналу для виконання нових робіт і підтримування його знань відповідно із запитами виробництва.

Аналіз і проектування робочих місць є попередньою умовою планування потреби в персоналі.

Аналіз робочого місця дає можливість визначити:

• час, потрібний для виконання основних виробничих операцій;

• операції, які потрібно включити до виробничого процесу;

• організацію робочого місця, яке дасть змогу підвищити продуктивність праці;

• доцільний режим роботи для виконання виробничої операції;

• використання інформації, отриманої внаслідок аналізу робочого місця, для розроблення програми управління персоналом.

Виділяють такі стадії аналізу робочого місця:

• аналіз структури організації і місця кожного робочого процесу в ньому;

• визначення мети аналізу робочого місця і як буде використовуватися інформація про нього;

• вибір типових робочих місць;

• вибір методу аналізу робочих місць і його використання з метою збору потрібних даних;

• опис робочого місця та створення його специфікації;

• використання інформації для проектування робочого місця;

• оцінка та впровадження проекту модифікованого робочого місця.[10, c. 56-58]

Управління трудовими ресурсами включає в себе такі етапи (рис. 1):

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб в людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів за всіма посадами.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця та відбір кращих з резерву, створеного під час набору.

4. Визначення заробітної плати та пільг: розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення, найму та збереження службовців.

5. Профорієнтація та адаптація: введення найнятих працівників в організацію та її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця у ній отримує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудових навиків, які потрібні для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, пониження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур розриву контракту про найм.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей та підвищення ефективності праці керівних кадрів.[6, c. 138-141]

2.2. Побудова ефективної мотиваційної системи

Поведінка людини завжди мотивована, тому одним з основних завдань дирекції персоналу є вироблення ефективної мотиваційної системи (мотиваційного середовища, мотиваційного поля), яка сприятиме активній, ефективній і продуктивній діяльності персоналу для досягнення визначених завдань.

Побудова ефективної системи винагород повинна орієнтуватися на пріоритет стратегічних завдань, таких як зміцнення стратегічного потенціалу фірми за рахунок формування додаткових інвестиційних ресурсів, пошук нових стратегічних зон господарювання, посилення зовнішньої та внутрішньої гнучкості виробничого апарату фірми, розвиток маркетингових досліджень, реалізацію програм підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу тощо. Орієнтація системи стимулів на пріоритет згаданих завдань означає, що дохід працівників, які визначають мету та основні завдання діяльності фірми, виробляють засоби їх досягнення, повинен залежати від ефективності саме цієї діяльності.

Система стимулів для кожної категорії працюючих пов'язується з участю в прибутках, просуванням по службі, наданням різних соціальних пільг тощо. По суті, система винагород є еквівалентом до статусу та офіційного стану конкретних працівників. Слід пам'ятати, що ефективність мотивації залежить від можливостей реалізації індивідуального підходу до формування системи винагород різних категорій працюючих (а також і в межах окремих категорій персоналу).[13, c. 92-95]

В умовах ринкової економіки дохід працівника організації охоплює такі елементи:

1. Оплата за тарифними ставками та окладами. Тарифні ставки та оклади встановлюються на основі тарифних угод відповідно до складності праці, її відповідальності, рівня цін на предмети споживання, ситуації на ринку праці. В Україні розряди з оплати праці встановлюються на основі тарифних кваліфікаційних довідників. У розвинутих країнах світу для цієї мети використовуються аналітичні системи оцінки складності робіт та умов праці. Тарифні коефіцієнти характеризують співвідношення в оплаті працівників даного та першого розрядів, а відношення тарифних ставок першого та останнього розрядів називається діапазоном тарифної сітки.

2. Ринкова компонента. Реальні ставки оплати праці, встановлені на основі переговорів між роботодавцем і працівником, можуть суттєво перевищувати ставки тарифної сітки для окремих груп персоналу внаслідок підвищеного попиту на даний вид праці.

3. Доплати та компенсації. Призначенням доплат є компенсація додаткових затрат праці через об'єктивні відмінності в умовах і складності праці (несприятливі умови праці, які практично неможливо поліпшити, тощо). Компенсації враховують незалежні від організації чинники, втому числі зростання цін.

4. Надбавки. Цей складник доходу працівника може охоплювати: надбавки за продуктивність, вищу за норму, що до останнього часу мали форму відрядного приробітку, або оплати за роботу з чисельністю персоналу, меншою за нормативну. Такі виплати, як правило, не розглядаються як надбавки до тарифу, оскільки традиційно вважається, що надбавки встановлюються адміністрацією. Однак, якщо вважати надбавку відносно постійною частиною заробітку, яка відображає особисті досягнення працівника, то можна стверджувати, що відрядний приробіток — це вид надбавки. На практиці зустрічаються такі причини перевиконання норм:

• наявність здібностей у працівника до даної роботи, які перевищують середній рівень;

• використання вдосконалень, які не оформлені як раціоналізаторські пропозиції технічного або організаційного характеру;

• порушення технології та техніки безпеки;

• надмірна інтенсивність праці;

• помилковість норми.

5. Премії. Надбавки та премії використовуються для стимулювання добросовісного ставлення до праці, підвищення якості продукції та ефективності виробництва. Різниця між надбавками та преміями полягає в тому, що надбавки виплачуються в однаковому розмірі щомісяця протягом встановленого періоду, а премії можуть бути нерегулярними і їх величина суттєво змінюється від досягнутих результатів. Премії бувають двох видів: за якісне і своєчасне виконання робіт та за особистий творчий внесок працівника в загальний результат діяльності підрозділу.

6. Соціальні виплати. На підприємствах розвинутих країн заробітна плата становить, як правило, лише 50-70% від загальних витрат на утримання персоналу. Решта припадає на соціальні виплати: оплата транспортних послуг; медична допомога та лікування; харчування протягом робочого дня; підвищення кваліфікації персоналу; страхування життя працівників фірми та їх сімей, ощадні фонди тощо.

7. Дивіденди. Порядок виплати дивідендів за акціями встановлюються спеціальними документами.

Отже, відповідно до розглянутої структури доходу працівника специфіка системи винагород визначається характером взаємозв'язків тарифної частини заробітку, доплат, компенсацій, надбавок, премій і соціальних виплат. Кожна організація формує свою, адаптовану до умов мікросередовища систему винагород, яка дає можливість ефективно керувати вибором поведінки окремих груп персоналу.[17, c. 247-279]

2.3. Організація трудових процесів і робочих місць

Трудовий процес — це сукупність дій виконавців із здійснення виробничого процесу. Зміст трудового процесу визначається технологічним процесом і включає як безпосередній вплив виконавця на предмет праці, так і спостереження за роботою устаткування, управління і контроль за ходом технологічного процесу. Трудові процеси залежно від характеру участі робітника в їх здійсненні поділяються на ручні, ручні механізовані, машинно-ручні, машинні, автоматизовані та апаратурні. Основним елементом технологічного процесу є операція.

Розподіл і кооперація праці. Відособлення окремих виробничих процесів і робіт передбачає насамперед розподіл праці. Відомі такі три основні види розподілу праці: загальний, частковий, одиничний. Перші два види належать до розподілу праці всередині суспільства; наступний — до розподілу праці на окремому підприємстві. Внутрішньовиробничий розподіл праці полягає у виділенні різних видів робіт, які є частковими процесами створення продукції і закріплення їх за певними працівниками. На підприємстві існує функціональний, технологічний, кваліфікаційний розподіл праці.

Функціональний розподіл праці здійснюється на основі виділення виробничих функцій. Він служить основою визначення необхідної професійної спеціалізації працівників. Кожна група поділяється за ознакою виконуваних функцій, а вони й собі — за професіями. Це, наприклад, робітники — основні і допоміжні, інженерно-технічні працівники та інший персонал.

Технологічний розподіл праці здійснюється на підставі розчленування виробництва на стадії (заготівельну, обробну, складальну), технологічні процеси та операції. За однорідністю здійснюваних технологічних процесів виділяють різні професії і спеціальності (ливарники, ковалі, токарі та ін.).

Кваліфікаційний розподіл праці спричинений різною складністю, точністю робіт, різним ступенем відповідальності за їх виконання, різними вимогами, які ставляться до підготовки виконавця.

Великий вплив на ступінь і форми розподілу праці чинить тип виробництва. Так, особливості розподілу праці в масовому виробництві порівняно з одиничним полягають у значно більшій диференціації операцій, які виконуються основним робітником. Ця обставина суттєво змінює вимоги до кваліфікації працюючих. Інші співвідношення витрат праці основних робітників і тих, які обслуговують їхні місця. В масовому виробництві праця обслуговуючого персоналу більш спеціалізована. Значення праці помічників основних робітників в масовому виробництві зростає.

Велике значення має встановлення раціональних межи розподілу і кооперування праці. Економічною межею виступає збільшення сукупного фонду робочого часу або виробничого циклу. Технічна межа розподілу праці залежить від технічних можливостей виробництва. Фізіологічна межа пов'язана з допустимими фізичними і психічними навантаженнями. Соціальну межу визначає мінімально необхідна різноманітність виконуваних функцій, які забезпечують змістовність і привабливість праці.[16, c. 187-189]

Кооперація праці залежить головним чином від організаційних та економічних меж.

Організаційна межа кооперації праці визначається тим, що, з одного боку, не можна об'єднати для виконання будь-якої роботи менше ніж дві особи, а з другого — існує норма керованості, перевищення якої призводить до неузгоджених дій і значних втрат робочого часу.

Економічна межа кооперації праці зумовлена можливістю зниження витрат живої і уречевленої праці на одиницю виготовлюваної продукції.

Суміщення професій і багатоверстатне обслуговування. Раціональний внутрішньовиробничий розподіл праці передбачає дотримання таких обов'язкових умов: забезпечення повного завантаження працівників; розширення трудового профілю і зростання кваліфікацій; усунення монотонності праці і підвищення її змістовності. Домогтися цього можна шляхом суміщення професій і функцій, а також багатоверстатного обслуговування.

При суміщенні професій один робітник виконує функції і роботи, які стосуються різних професій. Суміщення може бути повним і частковим. Як наслідок скорочується загальна чисельність робітників професій, які суміщаються.

Найбільш ефективним є суміщення професій, спеціальностей, які взаємопов'язані ходом технологічного процесу, єдністю оброблюваних предметів праці, виконанням основного і допоміжного процесів.

Багатоверстатне (багатоагрегатне) обслуговування — це така форма організації праці, при якій один або група робітників (бригада) працюють одночасно на кількох верстатах (агрегатах), виконуючи ручні прийоми на кожному з них у період автоматичної роботи решти верстатів. Можливість багатоверстатного обслуговування сучасних верстатів грунтується на тому, що з підвищенням рівня механізації праці на операціях частка машинно-автоматичної роботи зростає і значно перевищує частку часу виконання ручних прийомів.

Найбільш бажаним є таке поєднання, при якому час машинної роботи одного верстата не менший, ніж час ручної роботи на іншому верстаті. При рівності або кратності часу машинно-автоматичної роботи і виконання ручних прийомів досягається повне завантаження і робітника і верстатів, які ним обслуговуються.

Організація робочих місць, їх класифікація. Як уже зазначалося, робоче місце — це первинно виробничий осередок, в якому здійснюється процес виробництва матеріальних цінностей. Це закріплена за окремим робітником або групою робітників (бригадою) частина виробничої площі з розташованими на ній засобами праці, призначеними для виконання певної частини виробничого процесу. В той же час робоче місце — це зона застосування праці безпосередньо працівником. Кожне робоче місце має свою специфіку, пов'язану з особливостями організації виробничого процесу, різноманітністю форм конкретної праці у виробництві. Вид робочого місця визначається такими факторами, як тип виробництва, рівень розподілу і кооперування праці, ступінь механізації, кількість устаткування на робочому місці та ін. Класифікація робочих місць наведена в таблиці 3.[9, c. 156-161]

Таблиця 3. Класифікація робочих місць

Ознака	Вид робочого місця
Тип виробництва	Спеціальне, спеціалізоване, універсальне
Розподіл і кооперація праці	Основного, допоміжного робітника, керівного працівника, інженерно-технічного працівника (за функціями)
Місце виконання роботи	У закритому приміщенні, на повітрі, висоті тощо
Зміст роботи	Індивідуальне, групове (бригадне)
Ступінь механізації та автоматизації	Автоматизоване, механізоване, ручної роботи
Кількість устаткування	Багатомашинне, одномашинне
Рухомість	Стаціонарне (постійне), пересувне (маршрутне, зональне)
Час функціонування	Постійне, тимчасове
Кількість змін	Однозмінне, двозмінне та ін.

Організація робочого місця — це створення певного комплексу організаційно-технічних умов для високопродуктивної і безпечної праці.

При вирішальній ролі знарядь праці вихідним моментом в організації робочого місця є предмет праці. Залежно від характеру (маси, габаритних розмірів, вимог до якості та ін.) проектується технологічний процес із вказівкою на вид і характер знарядь праці (машини, устаткування, інструменту, пристроїв), тобто визначається наперед устаткування та оснащення робочого місця. Знаряддя і характер предметів праці й собі зумовлюють планування (площі, розміщення елементів робочого місця тощо). Кількість, повторюваність, маса, габаритні розміри предметів праці, особливості знарядь праці також визначають систему і форму обслуговування. У той же час характер і розміщення засобів і предметів праці повинні узгоджуватися з вимогами головної продуктивної сили — людини, з її можливостями приводити в рух і використовувати речові елементи процесу праці без шкоди для організму.

До основних заходів, які становлять зміст робочих місць, належать: раціональна спеціалізація, правильне освітлення, розташування устаткування, оснащення, предметів праці, заходи щодо обслуговування, створення комфортних умов. Основні вимоги до організації робочих місць такі: на робочому місці постійно повинно знаходитись усе необхідне для безперебійної і високоякісної праці, не має бути нічого зайвого, робітник не повинен почуватися скуто при виконанні будь-якого необхідного трудового руху і в той же час не робити зайвих рухів.

Планування робочого місця — це просторове розміщення засобів, предметів праці та виконавця з урахуванням антропометричних, біохімічних даних і основних характеристик органів чуття людини. Робоче місце можна розділити на дві зони: зону для праці (основна) і зону підходу (допоміжна). Обидві зони мають однакове значення для організації робочого місця і називаються внутрішнім плануванням. Зовнішнє планування — розташування робочого місця відносно інших місць — визначається характером і кількістю його оснащення, характером виконуваних робіт.

Загальні вимоги до робочого місця такі: розмір робочої зони повинен давати змогу без перешкод і зручно виконувати роботи; виключення можливості травмування; бажано щоб устаткування розміщувалося в полі зору робітника і було доступним для постійного нагляду за ходом технологічного процесу; основне і допоміжне устаткування розташовується так, щоб був вільний доступ при його обслуговуванні; предмети постійного користування повинні перебувати у зручному для користування стані; оснащення та устаткування постійного користування, предмети праці розташовуються з урахуванням антропометричних і фізіологічних даних людини; предмети тимчасового користування розміщуються в спеціально відведених місцях, щоб вони не заважали основній роботі.

Аналізувати планування робочого місця треба, йдучи від загального до часткового, і розпочати з загального плану (зовнішнє планування), а потім перейти до деталей. Наочне уявлення розташування устаткування, оснащення допоміжних механізмів і предметів праці дає змогу накреслити план робочого місця. Доцільність планування можна встановити, якщо порівняти її з типовими проектами, з потоками руху деталей і визначити маршрути руху робітника.[11, c. 136-139]

2.4. Аналіз робочого часу

Будь-яка суспільна організація праці потребує встановлення певних пропорцій у витратах виробничих ресурсів у процесі виробництва: самої праці, її знарядь та предметів праці. Це означає, що є потреба у їх нормуванні. Мета та завдання нормування витрат праці визначаються типом її суспільної організації, тобто залежать від об'єктивно існуючих виробничих відносин на кожному історичному етапі розвитку суспільства.

Норми живої праці потрібні для організації праці як у масштабі всього суспільства, так і на окремих підприємствах. Вони потрібні також при встановленні завдань з економії праці, для зіставлення, аналізу та оцінки фактичних витрат праці порівняно з плановими.

Найважливішим видом є норми витрат робочого часу на виробництво одиниці продукції. Але тривалість виконання роботи залежить від ступеня організації і технічного оснащення праці, тобто від тих організаційних і технічних умов, за яких вона виконується.

Норми витрат праці потрібні також для правильної організації її оплати. Міркою кількості праці для кожного працівника є норма витрат праці. Нормування праці — необхідна умова і дуже важливий засіб наукової організації праці та виробництва.

Роботи, які виконуються в промисловості, відзначаються великою різноманітністю, що зумовлює використання при їх нормуванні різних вимірювачів витрат праці. Залежно від одиниці витрат праці розрізняють такі види норм: часу, виробітку, нормованого завдання, обслуговування, чисельності.

Норма часу — це регламентований час виконання певного обсягу робіт у певних виробничих умовах одним або кількома виконавцями відповідної кваліфікації.

Норма виробітку — це регламентований обсяг роботи (в штуках, тоннах, метрах тощо), який повинен бути виконаний за одиницю часу (за годину, зміну, місяць) у певних організаційно-технічних умовах одним або кількома виконавцями відповідної кваліфікації. Норма виробітку є величиною, оберненою до норми часу.

Нормоване завдання — це встановлений склад і обсяг робіт, який повинен бути виконаний одним або групою працівників за певний період часу (зміну, місяць). За своїм змістом ця норма витрат праці близька до норми виробітку. Нормовані завдання дедалі частіше застосовуються при нормуванні праці ро-бітників-погодинників, які виконують операції, що регулярно або періодично повторюються.

Норма обслуговування — це встановлена кількість об'єктів (одиниць устаткування, виробничих площ, робітників та ін.), які повинні обслуговуватися одним або групою працівників протягом зміни (місяця).

Для нормування праці керівних працівників вдаються до різновиду норми обслуговування — норми керування. Це оптимальна кількість підпорядкованих працівників або структурних підрозділів, які повинні бути закріплені за керівником.

Під нормою чисельності розуміють кількість працівників (робітників, ІТП, службовців), необхідних для виконання певного обсягу робіт. Норма чисельності застосовується для нормування праці, яка не має чіткої регламентації, а її обсяг змінюється протягом зміни, доби, місяця (деякі категорії допоміжних робітників та службовців).[3, c. 243-246]

До змісту нормування праці входить: аналіз виробничих можливостей робочого місця; проектування складу і послідовності виконання трудових процесів; технічне, фізіологічне та соціально-економічне обґрунтування можливих варіантів роботи і встановлення та розрахунок норм праці.

Класифікація витрат робочого часу, зображена на рис.2. Як бачимо, робочий час, тобто законодавчо встановлений період часу, протягом якого робітник повинен виконати доручену йому роботу, розподіляється на час роботи і час перерв. До першого належить весь час виконання тієї чи іншої передбаченої виробничим завданням роботи, до другого — час, протягом якого виконавець не зайнятий роботою з різних причин.

Час роботи включає витрати часу, безпосередньо пов'язані з виконанням виробничого завдання, і витрати часу, не зумовлені виконанням виробничого завдання, які можуть бути усунуті (очікування інструменту і заготовок, виправлення браку тощо).

Час роботи на виконання виробничого завдання складається з підготовчо-завершального часу, оперативного і часу обслуговування робочого місця. Власне, цей час підлягає технічному нормуванню (структура норми часу на одиницю продукції зображена на рис. 3).

Основний і допоміжний час становить оперативний час Топ = То + Тд, який витрачається на безпосереднє виконання певної операції по кожному окремому предмету праці.

Основний (технологічний) — час, упродовж якого відбувається основний (технологічний) процес. Характерна ознака основного часу — повторюваність у кожній одиниці виробу. Прикладом основного часу може бути час, який витрачається безпосередньо на різання, зварювання, складання тощо. Розрізняють основний час машинний, машинно-ручний, ручний і апаратурний.

Машинний час витрачається на зміну предмета праці робочою частиною машини під наглядом робітника (наприклад, зняття стружки з автоматичною подачею).

Машинно-ручний — час на зміну предмета праці, який витрачається робочою частиною машини при прямій участі робітника (наприклад, зняття стружки з ручною подачею).

Ручний — час на зміну предмета праці без будь-якої допомоги машини (обпилювання, ручне кування).

Апаратурний — час на зміну фізичних і хімічних властивостей предметів праці, які містяться в апараті, під впливом будь-якої енергії, під наглядом робітника (відпалювання, плавлення, нагрівання, сушіння та ін.).

Допоміжний — час, упродовж якого здійснюються допоміжні операції, які забезпечують виконання основного прийому (встановлення деталі на верстат, зняття деталі, повороти деталі в процесі обробки, запуск і зупинка верстата та ін.). Допоміжний час може повторюватися або з кожною одиницею оброблюваної продукції (деталі), або через певну їх кількість, але може бути і машинно-ручним (встановлення і зняття деталі за допомогою підіймально-транспортних механізмів).

Час обслуговування робочого місця — це час, який витрачається на догляд за робочим місцем протягом певної роботи або робочої зміни. До часу організаційного обслуговування робочого місця належить час, який витрачається робітником на догляд за робочим місцем упродовж зміни (розкладання і прибирання інструментів, прибирання робочого місця, верстата, змазування і чищення верстата тощо). Час технічного обслуговування робочого місця відводиться для догляду за устаткуванням, пристроєм, інструментом упродовж певної роботи (підладжування, регулювання верстата, зміна інструменту через його затуплення тощо).

Час перерв може залежати (перерви на відпочинок, запізнення на роботу, заняття побічними справами та ін.) або не залежати від робітника (недоліки в організації виробництва, несправність устаткування, несвоєчасне надходження матеріалів, заготовок, креслень, перерви в подачі енергії та ін.).

Технічна норма часу обчислюється або на одиницю продукції (деталь), або на партію деталей. У першому випадку норма часу називається нормою штучного часу Тшт., в другому — нормою часу на партію Тпар. До складу норми штучного часу входять: оперативний час Топ, який складається з основного То, і допоміжного часу Тд; час обслуговування робочого місця Тоб. до складу якого входить час організаційного То.об та технічного обслуговування Тт.об; час перерв Тпер.

Отже,

Тшт = Топ + Тоб + Тпер.[5, c. 154-158]

У практиці технічного нормування застосовуються два основних методи вивчення витрат робочого часу: фотографія робочого часу і хронометраж.

За допомогою фотографії робочого часу:

• виявляють явні та приховані втрати робочого часу, аналізуються їх причини і розробляються оргзаходи, які забезпечують ліквідацію виявлених витрат;
• одержують вихідні відомості для розробки нормативів часу, норм обслуговування і нормативів чисельності;
• обчислюють відсоток виконання діючих норм виробітку (часу) за фактично відпрацьований час;
• виявляють застарілі та помилкові норми часу;
• з'ясовують причини, які заважають усім робітникам виконувати встановлені технічно обґрунтовані норми;
• визначають можливості кооперування операцій, робіт, робочих місць;
• отримують вихідні матеріали для встановлення укрупнених технічно обґрунтованих норм часу;
• виявляють фактичне завантаження робітників і устаткування, а також виробничі можливості устаткування;
• отримують вихідні матеріали для запровадження найбільш раціональної організації праці, робочих місць та їх обслуговування, а також скорочення витрат часу на допоміжні роботи; вивчають досвід використання робочого часу передовими робітниками для поширення його серед інших працівників.

Залежно від кількості об'єктів спостереження і цільового призначення застосовують індивідуальну, групову і самофотографію робочого дня.

Індивідуальна фотографія робочого дня використовується для вивчення витрат робочого часу одного робітника, який працює на одному робочому місці.

Групова фотографія робочого дня допомагає вивчати витрати робочого часу групою робітників, кожен з яких виконує самостійну роботу.

Самофотографія робочого дня призначається для виявлення витрат робочого часу і виконується самими робітниками. її суттєва перевага — масовість спостережень.

Фотографія робочого дня складається з таких етапів: підготовки до проведення спостереження; обробки даних; висновків і розробки конкретних організаційно-технічних заходів; контролю за впровадженням у виробництво запроваджуваних заходів.

Готуючись до проведення спостережень, знайомляться з умовами роботи цеху і робочими місцями, на яких виконуватиметься робота, вивчають технологію виробництва, параметри роботи устаткування, організацію робочого місця. Переходячи до спостереження, майстер повинен здійснити спеціальну підготовку: забезпечити своєчасну подачу сировини, заготовок, справність устаткування, налагодити чітке обслуговування робочих місць.

Фотографується робочий час методом безпосередніх замірів часу шляхом спостереження і замірів тривалості тієї чи іншої роботи. В спостережний лист потрібно вписати назву виконуваної роботи і зазначити у відповідній графі листа рівень витрат робочого часу. Якщо ж робота під час спостереження повторюється кілька разів, то її записують щоразу окремо (табл.4.), тобто в спостережному листі зазначають час початку і закінчення роботи (елементів роботи). При послідовному виконанні кількох елементів роботи початком кожного наступного з них потрібно вважати закінчення попереднього.

Таблиця 4. Спостережний лист фотографії робочого дня

Вид і послідовність роботи	Час
	поточний	тривалість, хв.	Індекс
Початок спостереження	8 год 00 хв	—	—
Прийшов на робоче місце	8 год 05 хв	5	ПР
Одержує від майстра завдання	8 год 11 хв	6	пз
Готує робоче місце, інструмент	8 год 15 хв	4	ом
Оперативна робота	9 год 40 хв	85	оп
Ходив по заготовки	9 год 50 хв	10	пн
Оперативна робота	10 год ЗО хв	40	оп
Замінює інструмент	10 год 36 хв	6	ом
Розмовляє з товаришем	10 год 40 хв	4	ПР
Оперативна робота	11 год 50 хв	70	оп
Відпочиває	12 год 03 хв	13	ПР
Оперативна робота	12 год ЗО хв	27	оп
Обідня перерва	13 год 00 хв
Повернувся з обіду	14 год 00 хв	—	—
Оперативна робота	14 год 11 хв	41	оп
Ремонт електропроводки	14 год 22 хв	11	пн
Оперативна робота	14 год 57 хв	35	оп
Відпочиває	15 год 12 хв	15	ПРн
Оперативна робота	16 год 00 хв	48	оп
Ремонт інструменту	16 год 05 хв	5	пн
Оперативна робота	16 год 45 хв	40	оп
Прибирає робоче місце, інструмент	16 год 54 хв	9	ом
Закінчив роботу	17 год 00 хв	6	ПР
Всього	—	480	—

Оскільки витрати робочого часу заміряються у поточному часі, то обробка спостережного листа розпочинається з розрахунку тривалості окремих видів витрат робочого часу (від показника поточного часу віднімають його значення для попереднього виду витрат робочого часу). Кожному видові витрат робочого часу присвоюють індекс, а потім додають однойменні (за індексами) витрати і фактичний баланс робочого часу (табл.5).

Таблиця 5. Фактичний баланс робочого часу

Індекс	Затрати часу	Тривалість часу
		хвилини	у % до часу спостереження
ПЗ	Підготовчо-завершальний	6	1,25
ОП	Оперативний	386	80,42
ОМ	Обслуговування робочого місця	19	3,95
ПМ	Перерви, пов'язані з наладкою у виробництві	26	5,42
ПР	Перерви, пов'язані з порушенням трудової дисципліни	15	3,42
ПРН	Перерви на відпочинок і особисті потреби	28	5,84
	Всього	480	100

Здійснюється аналіз втрат та їх причин, а також витрат часу, потрібного для нормальної роботи. На підставі такого аналізу проектується баланс робочого часу, який і використовується для встановлення витрат підготовчо-завершального та оперативного часу на обслуговування робочого місця, відпочинок і особисті потреби.

Одним із методів проведення фотографії робочого дня є моментні спостереження. Вони полягають у встановленні витрат робочого часу і використанні устаткування в часі за допомогою застосування методів теорії ймовірності і математичної статистики. В процесі вивчення робочого часу методом моментних спостережень реєструються не абсолютні значення витрат часу, а кількість моментів витрат. Моментні спостереження проводяться під час обходу наперед визначеним маршрутом дільниці, де розташовані робочі місця виконавців. Для того, щоб уникнути тенденційності в реєстрації витрат робочого часу при моментних спостереженнях (намагання спостерігача зафіксувати найхарактерніші, на його погляд, дії робітників), встановлюються фіксажні пункти. Фіксажними пунктами називаються ті місця маршруту руху спостерігача, підійшовши до яких він повинен зафіксувати, чим зайнятий у цей момент робітник або яка робота в цей момент виконується на устаткуванні.

Усталеність маршруту і фіксажних пунктів під час проведення моментних спостережень обов'язкова. Швидкість пересування спостерігача під час обходу дільниці не впливає на результати спостережень. Порівнявшись з фіксажним пунктом, спостерігач з'ясовує, чим зайнятий робітник у цей момент, і записує результати в листах спостереження. При вивченні витрат часу допоміжних робітників, які не мають постійних робочих місць, фіксажні пункти не встановлюються і витрати часу реєструються в момент зустрічі спостерігача з робітником під час обходу дільниці за наперед визначеним маршрутом. [15, c. 171-175]

Щоб забезпечити достовірність результатів вивчення робочого часу методом моментних спостережень, потрібно наперед встановити обсяг спостереження, тобто кількість моментів або замірів, які потрібно зафіксувати. Кількість замірів при моментних спостереженнях визначається за формулами (або таблицями, складеними за цими формулами), які виведені на підставі правил математичної статистики. Необхідну кількість спостережень N можна визначити за формулою:

де n— кількість елементів витрат робочого часу, од;

At— допустима відносна помилка результатів спостережень, % (встановлюється в межах 1…10% ).

Хронометражуванням називаються спостереження і заміри безпосередньо на робочому місці витрат оперативного часу, які повторюються при багаторазовому виконанні певної операції. На відміну від фотографії робочого дня, яка фіксує всі без винятку затрати робочого часу упродовж зміни, хронометраж вивчає тільки основний і допоміжний час, який повторюється в певній послідовності при виготовленні кожної одиниці однакових виробів.

Призначення хронометражування — дослідити нормовану операцію і визначити фактичні витрати часу на виконання окремих елементів ручної і машинно-ручної роботи для встановлення технічних норм.

Аналіз робочого часу, крім нормування праці, включає вивчення методів робіт. Вивчення методів робіт — це системний підхід до організації і покращення способів виконання робіт. Найбільш поширений підхід відомий під абревіатурою SREDIM (від англійських слів select — вибирати, record — записувати, examine — вивчати, develop — розробляти, install — впроваджувати, maintain — підтримувати), який включає:

1. Вибір варіантів. Вибір області для аналізу може бути зумовлений використанням нового процесу чи обладнання, що вимагає переорганізації методів роботи або тягне за собою виникнення різних проблем. Мета процесу відбору полягає в тому, щоб упевнитися, що проблема справді існує і що її можна вирішити в рамках досліджуваних методів.

2. Записи спостереження. Мета — скласти об'єктивну вибірку спостережень про характер виконання завдання, включаючи відхилення в поведінці та різні зовнішні фактори. На базі спостережень складають графіки послідовності виконання операцій і таким чином фіксують весь технологічний процес.

Найбільш часто вживані для побудови графіків символи:

— операції;

— контроль;

— простій;

— транспортування;

• зберігання.

Тип і детальність схеми вибирають залежно від ситуації. Особливо корисні такі графіки в сфері послуг, де можна відобразити контраст між роботою працівника і покупцем. На рис. 4 наведено приклад купівлі книжки.

3. Вивчення. Записи процедур (графіки) детально вивчаються з метою виявлення ділянок для покращення. У сферівтрат, пов'язаних з простоями і транспортуванням, основнуувагу потрібно зосереджувати на покрашенні виробничих операцій за рахунок їх перепланування. Для цього використовується стандартний перелік питань, що ставляться по кожній операції в такій послідовності:

• Ціль:

Що робиться? Чому? Які є альтернативи? Що потрібно робити?

• Місце:

Де це робиться? Чому? Де ще можна? Де найкраще?

• Послідовність:

Коли це робиться? Чому? Коли ще можна? Коли краще всього?

• Особистість:

Хто це робить? Чому? Хто ще може це робити? Хто робить краще за всіх?

• Засоби:

Як це робиться? Чому? Як ще можна це зробити? Як зробити це найкраще?

Результатом є критична оцінка всіх аспектів роботи, виявлення варіантів і вибір кращих з них.

4. Розробка. Описаний вище процес аналізу прямо веде дорозробки нових чи покращення існуючих методів. Будучи складеними і формалізованими, як правило, у вигляді графіка техпроцесу, вони піддаються критичній перевірці на предметздійснення і переваги над використовуваними раніше.

5. Впровадження. Покращені методи передаються тим,кого вони безпосередньо стосуються, для впровадження. Прицьому важливо переконати майстрів (працівників) втому, щовони є корисними і обґрунтованими.

6. Підтримання. Підтримка необхідна для того, щоб впоратись з непередбаченими обставинами, які можуть виникнути на етапах розробки і впровадження, а також для подоланнявідхилень у процесі виробництва. [19, с. 218-221]

Висновки

Управління персоналом — багатогранний і виключно складний процес, який характеризується своїми специфічними особливостями і закономірностями. Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих цілей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи.

Система управління — це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети.

Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи.

Стратегія управління людськими ресурсами—визначення шляхів розвитку необхідної компетенції всього персоналу і кожного її співробітника зокрема. Іншими словами, управління персоналом — це плани, що використовують можливості зовнішнього середовища для зміцнення і збереження конкурентоспроможності організації за допомогою своїх працівників. Управління людьми є основою управління організації.

Список використаної літератури

1. Белінський П. І. Менеджмент виробництва та операцій : Підручник/ П. І. Белінський; Чернівецький нац. ун-т ім. Юрія Федьковича. -К.: Центр навчальної літератури, 2005. -623 с.

2. Вершигора Е. Менеджмент : Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. -М.: Инфра-М, 1999. -256 с.

3. Виноградський М. Менеджмент в організації : Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Виноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджменту-"Економен". -2-е вид., перероб. і доп.. -К.: Кондор, 2002. -652 с.

4. Виханский О. Менеджмент : [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. -[2-е изд.]. -М.: Фирма "Гардарика", 1996. -415 с.

5. Гевко І. Операційний менеджмент : Навчальний посібник/ Іван Гевко,. -К.: Кондор, 2005. -226 с.

6. Герчикова И. Менеджмент : Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. -2-е изд., перераб. и доп.. -М.: Банки и биржи, 1995. -478 с.

7. Дойль П. Менеджмент : Стратегия и тактика/ Питер Дойль,; Пер. с англ. Т.Карасевич и др.; Под общ. ред. Ю.Н.Каптуревского. -СПб.; М.; Харьков; Минск: Питер, 1999. -559 с.

8. Иванова Н.Ю.Менеджмент : Учеб пособие/ Н.Иванова, Б.м., 1994. -127 с.

9. Крушельницька О. Управління персоналом : Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. -2-е вид., перероб. й доп.. -К.: Кондор, 2005. -304с.

10.Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003. -334 с.

11. Мошек Г. Менеджмент підприємства : Підручник/ Григорій Мошек, Лючія Гомба, Лариса Піддубна,; М-во освіти і науки України, Київ. нац. торг.-екон. ун-т. -К., 2002. -370 с.

12. Мурашко М. Менеджмент персоналу : Навчально-практичний посібник/ Мурашко, Микола Іванович. -К.: Знання, 2002. -311 с.

13. Нємцов В. Менеджмент організацій : Навчальний посібник/ В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгань, Г.Ф. Сініок,. -К.: ЕксОб, 2002. -652 с.

14. Операційний і стратегічний менеджмент : Плани семінарських занять і методичні вказівки для слухачів очно-заочної форми навчання факультету післядипломного навчання, магістратури ДЛАУ/ Укл. Л. П. Скриль; М-во освіти і науки України, ДЛАУ. -Кіровоград, 2004. -36 с.

15. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика : Підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська,; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2003. -486 с.

16. Рудінська О. Менеджмент : Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. -К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. -334 с.

17. Стадник В. Менеджмент : Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. -К.: Академія, 2003. -463 с.

18. Тарнавська Н. Менеджмент: теорія та практика : Підруч. для вузів/ Наталія Тарнавська, Роман Пушкар. -Тернопіль: ВКФ "Карт-бланш", 1997. -457 с.

19. Управління персоналом фірми : Навчальний посібник для студ. економ. спец./ Ред. Валентина Крамаренко, Борис Холод,. -К.: ЦУЛ, 2003. -271 с.

20. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Академвидав, 2003. -607 с.

21. Хомяков В. Менеджмент підприємства : Навч. посібник/ Володимир Хомяков,. -К.: Кондор, 2005. -431 с.

22. Шегда А. Менеджмент : Навчальний посібник/ Анатолій Шегда, Ред. В. П. Розумний. -К.: Знання , 2002. -583 с.