Завдання 1.

На основі посадової інструкції керівника (професіонала чи фахівця) розробити:

а) компетенції, якими повинен володіти кандидат на дану посаду;

б) показники, які характеризують результати праці керівника (професіонала чи фахівця).

На сьогоднішній день професія менеджера дуже популярна. Мені хотілося б розглянути особливості професії — менеджера з постачання.

Менеджер з постачання повинен знати:

— Постанови, розпорядження, накази вищестоящих органів, нормативні та інші керівні документи, а також документи які стосуються використання матеріальних ресурсів.

— Основи організації матеріально-технічного забезпечення і принципи організації розвантажувально-завантажувальних робіт.

— Цінові і асортиментні пропозиції конкурентів.

— Принципи сезонної товарної, цінової політики постачальників.

— Правила і порядок оформлення і відправки вантажів.

— Вимоги до оформлення документів на отримані і відправлені вантажі.

— Організаційну структуру управління підприємством.

— Правила внутрішнього трудового розпорядку підприємства.

— Норми і вимоги з охорони праці, протипожежної безпеки і виробничої санітарії.

Нижче хотілося б розглянути основні обов’язки менеджера з постачання, щоб детальніше ознайомитися з обсягом тієї роботи, яку він виконує.

Отже, при замовленні товарів менеджер повинен керуватися принципом максимальної ефективності використання доручених коштів. Також необхідно:

• знати і задовольняти потреби споживачів продукції.
• використовувати особисті зв’язки з головними контрагентами для отримання інформації про їхній попит щодо продукції підприємства.
• знати представників виробництва і отримувати інформацію від торгових відділів про нову продукцію, ціни.
• узгоджувати плани замовлень, поточну роботу з фінансовим відділом підприємства.
• володіти точною інформацією про стан фінансових зобов’язань підприємства перед постачальниками.
• використовувати можливості зменшення витрат при транспортуванні і збільшення націнки на продукцію.
• створювати умови для ефективного виконання роботи відділом, планувати ефективну роботу відділу.
• вимагати від працівників відділу оптимального використання робочого часу, організованості, виконання поставлених перед ними завдань.
• розширювати власні знання щодо виходу на ринок нових виробників.
• поновлювати свої знання і проводити навчання працівників відділу щодо цінової і асортиментної пропозиції всіх виробників з якими працює підприємство.
• щомісяця (1-го числа) подавати керівнику підприємства план оплати на місяць наперед.
• організовувати систему ціноутворення.
• контролювати об’єми залишків і ефективно регулювати ціну на остаточний товар (розпродаж).

Також менеджер з постачання може:

• приймати участь в обговоренні питань які стосуються виконання ним посадових обов’язків.
• вносити на розгляд керівництва пропозиції щодо покращення роботи.
• вимагати від працівників підрозділів підприємства необхідну інформацію для здійснення роботи, що входить до компетенції фахівця з постачання.
• проводити оцінку результативності виконання поставлених перед відділом завдань.

Для оцінки діяльності менеджерів вищого рівня пріоритетне значення мають показники організаційної ефективності: оптимальність системи управління (співвідношення централізації та децентралізації управління), керованість підприємства (визначає організаційну стійкість та своєчасність переведення системи із одного стану в інший). Важливу роль в оцінці менеджерів вищих рівнів управління мають якісні показники, наприклад рівень відповідності керівника його посаді, коефіцієнт якості виконання управлінських робіт. Для здійснення такої оцінки кваліфікаційні вимоги до управлінського персоналу повинні бути розроблені та затверджені не лише у загальних рисах, а із врахуванням специфіки діяльності підприємства.

Оцінка менеджерів функціональних підрозділів (середнього рівня) може враховувати показники рівня кваліфікації працівників, рівня оперативності виконання управлінських рішень, діапазону управління тощо.

Кожен менеджер повинен відповідати таким обов’язковим діловим якостям, як компетентність, здатність чітко організовувати і планувати свою роботу, відповідальність за доручену справу, самостійність, індивідуальність, здатність опанувати нові напрями і методи, працездатність, уміння підтримувати контакт з людьми, вміти мобілізувати колектив на досягнення цілей, координувати діяльність всіх служб і підрозділів як єдиної системи управління підприємством, конкретність і чесність у вирішенні оперативних питань.

Крім ділових якостей, важливіше місце посідають і особисті. До особистих якостей управлінського персоналу відносять: чесність, справедливість, вміння встановлювати доброзичливі відносини в колективі і з підлеглими; тактовність і витримка, вміння слухати поради підлеглих, критику на свою адресу, самостійність.

Для оцінки складності виконуваних функцій менеджерів відібрано ознаки, що дають змогу найповніше охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт; масштаб і складність керівництва; додаткову відповідальність.

Проаналізувавши вимоги, що висуваються до менеджерів, було розроблено ієрархічну структуру груп показників та ієрархічну структуру одиничних показників якості праці менеджерів.

1. Характеристика ділових якостей менеджерів, що необхідні для ефективної діяльності підприємств в сучасних умовах.

1.1. Ставлення менеджера до праці пропонуємо характеризувати такими якостями, як: відповідальність, уважність, працездатність, бажання і здібність до навчання.

1.2. Організаторські здібності управлінських кадрів полягають в умінні організовувати свою працю, працю підлеглих, проводити ділові наради та переговори тощо.

1.3. Уміння працювати «в команді» (уміння працювати з підлеглими, керівництвом; уміння створити колектив, зокрема й уміння підібрати та виховати кадри; розуміння інтересів працівників тощо).

1.4. Уміння менеджера делегувати повноваження (разом із відповідальністю) тим підлеглим, які зможуть виконати ці доручення максимально ефективно (якісно) та в ті терміни, що попередньо погоджені з менеджером.

1.5. Уміння працювати з інформацією (уміння чітко і зрозуміло формулювати цілі і завдання, знаходити головне, уміння оформлювати ділові документи, листи; знання техніки тощо).

1.6. Здатність приймати раціональні рішення.

1.7. Уміння стимулювати підлеглих до плідної праці.

2. Характеристика особистих якостей менеджерів, наявність яких бажана для ефективного управління колективом працівників та успішного виконання своїх посадових обов’язків.

2.1. Морально-етичні риси характеру (відвертість, принциповість, гуманність, чуйність, терпимість тощо).

2.2. Креативність (термін, яким окреслюються творчі здібності індивіда, що характеризуються здатністю до продукування принципово нових ідей і що входять у структуру обдарованості як незалежний чинник.

Висновок по завданню 1.

Отже, якість праці передбачає наявність чітких, кількісно виражених вимог до її результатів (залежно від безпосередніх функцій, що виконують менеджери). Коефіцієнт якості праці менеджерів визначається за методиками, що діють на підприємствах у межах комплексної системи управління ефективністю і якістю роботи. Так, наприклад, якість праці менеджерів комерційного відділу визначається якістю виконаних розробок, що оцінюється експертним шляхом при здачі замовнику або за результатами впровадження їх у діяльність підприємства тощо (співвідношення витрат на розроблення та отримання з її реалізації прибутку).

 

Завдання 2.

Провести моніторинг ринку тренінгових послуг у певному регіоні за різними навчальними програмами. Зіставити зміст, тривалість і вартість навчання.

Ринок тренінгових послуг України ще недостаньо розинений, хоч і насичений. Деякі консалтингові і тренінгові компанії мають вузьку спеціалізацію, пропонуючи, наприклад, тільки тренінги по управлінню персоналом або тільки по техніці продажів.

На сучасному етапі розвитку різноманітних HR-технологій, коучинг — дитя часу в тому розумінні, що його вже можна і варто вважати саме персонал-технологією або технологією міжособистісних професійних комунікацій. Його застосування дозволяє наставникові не просто навчити молодого колегу, але й допомогти останньому знайти покликання, стати справжнім професіоналом або допомогти досвідченому працівникові успішно перебороти одну із криз професійного росту.

Ринок розвивається, особливо регіональний, на ньому відбувається тематичне і організаційне структурування. Паралельно з цим, на ринок виходять комерційні структури, які пропонують гнучкіші умови і швидко відловлюють загальний тренд.

Проналізувавши ринок тренінгових послуг у м.Києві, ми прийшли до наступних висновків:

Щодо кількості штатних працівників та волонтерів у організаціях, то більшість становлять невеликі організації, з кількістю штатних співробітників до восьми осіб включно (82,5%), при цьому, в половині опитаних організацій, кількість волонтерів є більшою восьми.

Не зважаючи на те, що в середньому кількість замовлених тренінгів з розрахунку на організацію у 2007 та 2008 роках становила більше дев’яти, а в першому півріччі 2009 року – трохи більше шести тренінгів, у 2007/2008 близько 60% організацій замовляли не більше п’яти тренінгів, а у першому півріччі 2009 року не більше 5‐ти тренінгів замовляли майже дві третіх організацій.

Схожа ситуація властива і для загальних бюджетів замовлених тренінгів.

Середні значення бюджетів становлять близько 17 000 грн. у 2008 році, 27 000 грн. – у 2009 році та 20 000 грн. у 2010 році; проте у близько половині організацій у 2009/2009 роках загальний бюджет замовлених тренінгів становив не більше 10 000 грн., а у першому півріччі 2010 року – 7 500 грн.

Щодо вибору провайдера тренінгових послуг, то дві третини організацій (68,1%) здійснюють такий вибір самостійно. Натомість для кожної десятої організації такий вибір здійснює донор, ще 8% організацій робить вибір спільно з донором. Для 7,2% організацій вибір здійснюється донором із списку запропонованого організацією, а у 4% ‐ навпаки, організація обирає провайдера із переліку запропонованого донором.

Оцінюючи рівень співпраці/знання про провайдерів тренінгових послуг респонденти показали низьку обізнаність із основними гравцями на ринку та відповідно низький рівень користування послугами.

Серед основних джерел, з яких організації отримують інформацію про провайдерів тренінгових послуг, більшість респондентів назвала Інтернет (92,5%), інші організації громадянського суспільства (50%), міжнародні організації (29%), донори (26%), інформаційно‐рекламні матеріали провайдерів (20,5%), засоби мас‐медіа (19%), місцеву чи центральну владу (14%) та власні джерела (4%).

Основними критеріями відбору провайдерів тренінгових послуг респонденти назвали якість тренінгових послуг (76%) та кваліфікацію тренерів (51%). Хоча не менш важливими, на думку респондентів, є ціна тренінгових послуг (44,6%), позитивна історія співпраці з провайдером (38%) та рекомендації партнерів (35%).

Щодо тематики замовлених організаціями тренінгів, то найбільш поширеними є тренінги з фандрайзингу (27,5%), лідерства та особистісного розвитку (23,2%) та стратегічного планування/розвитку громад (23,2%).

Також були вказані тренінги захист прав/адвокасі, проектний менеджмент та менеджмент організацій, моніторинг та watch‐dog, командна робота, волонтерство, тайм‐менеджмент, ефективні комунікації, PR та взаємодія зі ЗМІ, соціальна робота та захист, тощо. Середня кількість замовлених тренінгів зазначеної тематики становить близько двох‐трьох для 2008 та 2009 років та чотирьох для 2010 року.

Структура тематики найбільш потрібних організаціям тренінгів співзвучна з тематикою замовлених тренінгів. Тобто найбільшою є потреба організацій в тренінгах фандрейзингу (також локального), стратегічного планування та розвитку організації, адвокасі, проектного менеджменту, лідерства та команди, волонтерства, комунікації та розв’язання конфліктів. При цьому близько половини респондентів вважає найбільш потрібні тренінги легко доступними, що їх пропонують багато провайдерів на ринку. Однак основними причинами незадоволеності потреб організацій у тренінгових послугах названо брак коштів (висока вартість тренінгів) та достатнього фінансування, рідше – причиною стає відсутність потрібних фахівців на ринку послуг чи низька якість проведення та низька результативність тренінгів.

Менше половини організацій оплачують тренінги як власним коштом, так і коштами донорів. Для кожних 2 з 5 організацій джерелом оплати тренінгів є донор, і тільки 13% організацій оплачують тренінгові послуги самі (не звертаючись до допомоги донорів).

Для майже двох третин організацій, що використовують для оплати тренінгів і власні, і донорські кошти, частка власних коштів у оплаті не перевищує 20%. Звідси, оплата послуг провайдерів тренінгових послуг відбувається, в основному, коштом донорів.

Висновок по завданню 2.

Сьогодні ринок тренінгових послуг формує в основному донорське середовище, яке у силу власної природи, не розуміє реальних потреб ринку. Мова також йде про те, що у експертних радах, які приймають рішення по тому чи іншому тендеру, часто не розуміють інноваційності продукту. Тому його просування на ринку інноваційних послуг та продуктів відбувається надзвичайно повільно. Донори перебувають у полоні персональних уподобань і це відбивається на ціноутворенні та пропозиції.

Список використаних джерел

1. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Академвидав, 2003. – 416 с.
2. Мороз О.С. Теоретические вопросы измерения и повышения эффективности управленческого труда// Экономика и право. – 2004, № 3(10). – С. 69-72.
3. Осадчая Н.В. Оценка и анализ организации управленческого труда в условиях рынка// Економіка: проблеми теорії та практики. – Дніпропетровськ: ДНУ. – 2002, вип. 151. – С. 3-8.
4. Сазонець І.Л., Осадча Н.В. Передумови створення і функціонування системи управління якістю управлінського потенціалу// Экономические проблемы и перспективы стабилизации экономики Украины. – Донецк: ИЭП НАН Украины. – 2001, т. 1. – С. 85-92.