Постановка проблеми. Важливою умовою здійснення економічних реформ в Україні є вдосконалення системи управління підприємств, впровадження сучасних досягнень менеджменту, одним із складових елементів якого є стратегічне управління. Необхідно відзначити, що питання теорії і методології розробки системи прийняття стратегічних управлінських рішень на підприємствах належать до таких, що недостатньо глибоко розроблені і висвітлені у вітчизняній економічній літературі.

Будь-яка стратегія підприємства направлена на підтримку його довгострокової конкурентної позиції, а оскільки персонал є головним елементом цієї соціальної системи, тому саме кадрова складова загальної стратегії розвитку підприємства набуває особливого значення.

Мета статті. На сьогодні особливої уваги потребує проблематика стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства, як основним елементом досягнення його довгострокової конкурентної позиції. Недостатність висвітлення даної проблеми покладена в основу дослідження виявлення передумов, тенденцій розвитку та формування наукового підґрунтя для прийняття ефективних стратегічних управлінських рішень щодо розвитку кадрового потенціалу підприємства.

Аналіз останніх досліджень та виклад основного матеріалу. Дослідження в галузі стратегічного управління дають можливість нам зробити висновок, що використання стратегії в процесі формування та розвитку кадрового потенціалу є підходом, який дозволяє ефективно розподілити людські ресурси підприємства та скоординувати дії керівництва для досягнення цілей підприємства.

Дослідження показали, що не існує єдиної думки щодо сутності стратегії управління формуванням та розвитком кадрового потенціалу.

Так, М. І. Круглов у своїй класифікації виділяє «трудову стратегію», до якої входить стратегія мотивації праці та стратегія впливу науково-технічного розвитку на потребу у трудових ресурсах та їх облік.

А. П. Градов вважає, що економічна стратегія підприємства повинна містити стратегію стимулювання персоналу фірми, що передбачає розроблення систем мотивації працівників фірми, спрямованих на досягнення стратегічних цілей підприємства.

Р. А. Фатхутдінов виділяє «соціальну стратегію фірми», спрямовану на досягнення цілей щодо: створення нормальних умов праці та відпочинку працівників; забезпечення їх безпеки; задоволення та розвитку потреб працівників; покращення стану здоров´я та підвищення тривалості їх життя.

Найбільш глибоко підійшли до розробки стратегії персоналу В. Д. Немцов та Л. Є. Довгань. При забезпеченні підприємства трудовими ресурсами вони пропонують застосовувати диференційований системний підхід. У своїй стратегії автори виділяють заходи щодо планування, добору та розстановки кадрів; підвищення ефективності використання та спеціалізації кадрів; мотивація персоналу.

На нашу думку, найближче до визначення стратегії управління персоналом підійшов С. А. Попов, який під цією стратегією розуміє довгострокову програму конкретних дій щодо реалізації концепції використання та розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної переваги.

Таким чином під стратегією управління кадровим потенціалом підприємства пропонується розуміти довгостроковий, якісно визначений напрям використання та розвитку персоналу, спрямований на його удосконалення, задоволення потреб працівників та досягнення поставлених цілей підприємства.

Роль цієї стратегії визначається наступним:

— дає можливість підприємству оцінити сильні та слабкі сторони кадрового потенціалу з точки зору конкурентних переваг;

— оцінювання можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища;

— створення бази для розподілу трудових ресурсів;

— визначення альтернативних дій чи комбінацій дій стосовно формування та ефективного використання кадрового потенціалу.

Процес розробки стратегії управління кадровим потенціалом вимагає сучасної технології її розробки. У літературі існує декілька поглядів щодо технології розробки стратегії.

Деякі автори пропонують таку послідовність: місія, цілі, аналіз зовнішнього середовища, виявлення сильних та слабких сторін, розробка стратегічних альтернатив, вибір стратегії, реалізація стратегії, оцінювання стратегії.

Існує думка, що розробка стратегії відбувається у такій послідовності: вибір місії; встановлення цілей; аналіз становища ринку; оцінювання чинників, що впливають на стратегію; оцінювання можливостей і загроз; стратегія розвитку господарчого портфелю; стратегічні зміни у факторах, що регулюються; очікувані фінансові результати.

Інші автори вважають, що необхідно 7 етапів: визначення місії, створення стратегічних зон господарювання, встановлення цілей, ситуаційний аналіз, розробка стратегії маркетингу, реалізація тактики, стеження за результатами.

Ч. Хілл і Г. Джонс стратегічне управління починають з місії та цілей, далі аналізують стратегічні зміни шляхом зовнішнього аналізу можливостей і загроз та внутрішнього аналізу сильних сторін і слабкостей і, нарешті, розробляють функціональні, бізнесові, глобальну і корпоративну стратегії.

Модель стратегічного управління за А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом передбачає взаємодію 4 підсистем: стратегічного аналізу, стратегічного вибору, реалізації стратегії, моніторингу та оцінки.

С. А. Попов пропонує модель стратегічного управління, яка складається з блоків: стратегічного аналізу, концепції корпоративної стратегії, стратегічної програми дій, реалізації стратегії, стратегічного контролінгу.

Як бачимо, більшість авторів вважають доцільним починати процес стратегічного управління з формулювання місії.

На нашу думку, являється доцільнішим розпочинати процес розроблення стратегії управління кадровим потенціалом з вивчення тенденцій змін зовнішнього середовища (демографічні зміни, доходи населення, рівень зайнятості, рівень освіти тощо) та провідного досвіду і аналізу сильних і слабких сторін кадрового потенціалу підприємства. Сильні і слабкі сторони неможливо виявити без їх залежності від умов зовнішнього середовища. Сам процес виявлення сильних та слабких сторін здійснюється шляхом зіставлення своїх позицій з позиціями конкурентів та оптимальними (бажаними) значеннями.

У процесі вивчення зовнішнього середовища відкриваються можливості і небезпеки, а також розробляються вимоги до зміни стратегії з урахуванням прогнозованого стану середовища.

Виявлення сильних та слабких сторін відкриває той потенціал, на який може розраховувати підприємство у конкурентній боротьбі, намагаючись досягти своїх цілей. Діагностика кадрового потенціалу дозволяє визначити конкурентні переваги, які необхідно максимально використати, і недоліки, яких необхідно позбутися або мінімізувати їх вплив. Цей процес відбувається у нерозривному зв´язку з паралельною оцінкою між бажаннями одержати вигоду зі змінюванням зовнішнього середовища і можливостями робити те, що дозволяють обмежені ресурси.

Водночас із діагностикою зовнішнього середовища та внутрішнього потенціалу пропонується використовувати бенчмаркінг — метод сучасного менеджменту, за допомогою якого підприємство порівнює свій кадровий потенціал з потенціалом інших компаній з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити діяльність підприємства та підвищити його конкурентоспроможність.

Вдала реалізація обраної стратегії формування та розвитку кадрового потенціалу потребує відповідних важелів. Такими важелями є системи мотиваційного, організаційного та інформаційного забезпечення.

Оскільки стратегія управління кадровим потенціалом відображає стан розвитку соціальної складової підприємства, то з´являється необхідність формулювання мотиваційної системи.

Реалізація стратегії управління кадровим потенціалом потребує організаційного забезпечення та визначення зв´язку впливу кадрового потенціалу на систему управління підприємством в цілому.

Ще одним елементом моделі управління кадровим потенціалом підприємства є створення належного інформаційного забезпечення. На сьогодні до інформаційного забезпечення висуваються такі вимоги: створення глобальної системи обліку; використання сучасних операційних систем; доступність інформації; можливість здійснення контролю за динамікою змін стану кадрового потенціалу.

Результати діагностики стану кадрового потенціалу підприємства використовуються в процесі визначення можливих стратегій його розвитку. Для підвищення обґрунтованості визначення стратегічних альтернатив розвитку кадрового потенціалу підприємства та виявлення можливостей впливу зовнішнього середовища як підставу доцільно використовувати кількісну оцінку взаємодії кадрового потенціалу з зовнішнім середовищем. Питання кількісної оцінки взаємодії кадрового потенціалу підприємства і оточуючого середовища ще недостатньо науково розроблені, що обумовлено складністю проведення емпіричних досліджень зв´язку зовнішнього середовища і стратегії управління формуванням кадрового потенціалу та обмеженістю релевантної інформації.

Для розробки ефективної та виваженої стратегії необхідно використати науковий, а не інтуїтивний підхід, як це часто буває на практиці. Нами пропонується до використання методичний підхід щодо формування раціональної основи визначення стратегічних альтернатив управління кадровим потенціалом в основу якого покладено матричний метод аналізу, який містить у собі такі етапи: вихідний етап, етап узгоджень, етап вибору стратегії розвитку кадрового потенціалу (рис. 1).

 

Рис. 1. Етапи аналізу матриць факторів

 

На вихідному етапі процесу розробки стратегії пропонується побудувати матриці оцінювання можливостей і загроз зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін кадрового потенціалу підприємства, а також оцінювання кадрових конкурентних переваг. Вони забезпечують основну інформацію для формування майбутніх стратегій управління кадрового потенціалу.

На другому етапі аналізу доцільним буде використання графічного методу оцінювання стратегічних позицій, відомого в літературі як SPACE-метод. Він ґрунтується на комплексному підході і призначений для аналізу позицій на ринку і вибору оптимальної стратегії.

Завершальним етапом формування стратегії є третій етап — етап вибору. Для оцінювання порівняльної привабливості можливих альтернативних дій формується матриця вибору стратегії. Вона базується на аналізі інформації із попередніх етапів.

Висновки та пропозиції. Для прийняття ефективних управлінських рішень у межах запропонованого методичного підходу доцільно застосовувати методи стратегічного аналізу, які дозволяють зберегти баланс між кількісно вираженими ймовірними альтернативами рішень та інтуїцією, використаною в потрібний час.

Застосування стратегічного аналізу дозволить менеджерам вищого рівня та керівникам відмовитися від суто інтуїтивного підходу до прийняття рішень щодо стратегічного управління своїм кадровим потенціалом і опиратися в практичній діяльності на науковий аналіз і застосування економіко-математичного моделювання.

 

Список використаних джерел

1.Бисага В. Бенчмаркинг: опорная точка для вашего бизнеса // Менеджмент и менеджер. — 2003. — №5. — С. 53-56.

2.Ван дер Вейк Г. Benchmarking // www.devbusiness.rn.

3.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. — М.: Гардарика, 1998.

4.Круглов М. И. Стратегическое управление фирмой: Учебник — М.: Русская деловая литература, 1998.

5.Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. — М.: Дело, 1998.

6.Немцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. — К.: ЕксОб, 2001.

7.Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». — М: ИНФРА-М, 2000. — Модуль 4.

8.Томпсон А. А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

9.Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 2-е изд. доп. — М.: Интел-Синтез, 1998.

10.Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг / Сокр. пер. с англ.; Авт. предисл и науч. ред. А. А. Горе-чев. — М.: Экономика, 1990.

11.Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие. — 3-е изд., испр. / Под ред. А. П. Градова — СПб.: Спец. лит., 2000.

12.Hill С. W. L., Jones G. R. Strategic Management: An Integrated Appoach. — Boston — New York: Hoghton Mifflin Company, 1998.