Введение 

Актуальность и значимость темы определяется следующими аспектами: предположением системы контроллинга анализирования возможностей развития организации, содействием подготовке разных вариантов плана действий, построению системы подконтрольных показателей деятельности, участию в разработке бюджета, координацией деятельности составляющих системы с целью своевременного выявления возникающих проблем, корректировке управленческих решений в целях обеспечения оптимального выполнения проекта, обнаружении слабых и узких мест, осуществлении постоянного наблюдения состояния проекта.

Целью курсовой работы является исследование концепции управления — контроллинга и функционирования системы контроллинга в ходе реализации конкретного проекта.

Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты контроллинга в системе управления проектами;
• дать общую характеристику исследуемого проекта;
• оценить функционирование системы контроллинга в ходе реализации проекта;
• предложить меры для совершенствования применения контроллинга в управлении проектами.

Объект исследования – контроллинг как элемент в системе управления проектами.

Предмет исследования – функционирование системы контроллинга при оценке эффективности проекта «Инновационная дорога».

Для достижения цели и реализации задач курсовой работы была использована следующая структурно-логическая схема: курсовая работа состоит из трех разделов. В первом разделе рассмотрены экономическая сущность и содержание системы контроллинга в системе управления проектами, во втором разделе рассмотрена документация проекта, контроль над предметной областью и над временем, управление проектом, взаимодействие участников проекта, в третьем разделе предложены мероприятия по повышению эффективности системы контроллинга для управления проектом.

В качестве теоретических основ исследования были использованы учебные пособия И. И. Мазура, А. А. Дульзона и др.

При выполнении курсовой работы были использованы следующие методы: анализа и синтеза, сравнение, наблюдение и др.

1. Экономическая сущность и содержание системы контроллинга в системе управления проектами

1.1 Сущность, функции и виды контроллинга

В нынешнее время нет однозначного определения понятия «контроллинг», но не возникает сомнений в том, что это новая концепция управления, которая следует из практики современного менеджмента. Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление контроль)  — это далеко не только контроль.

Возникновение контроллинга, по мнению специалистов, обусловлено развитием рыночной экономики [2. c. 137].

База этой новой концепции управления  —  желание обеспечить эффективную работу организационной системы (организации) в долгосрочном периоде [9].

Порой происходит ассоциация понятия «контроллинг» с понятием «контроль», однако это разные, кроме того, противоположные по смыслу понятия. Направленность контроля уходит в прошлое, для выяснения момента ошибок и просчетов, а контроллинг  направлен на управление будущими просчетами с целью обеспечения постоянной  деятельности организации и ее подразделений.

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия

Современным менеджментом цели разделены на оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные).  Из этого выходит, что в сфере управления контроллинга должны быть  как достижение стратегических целей деятельности фирмы, так и оперативных. В связи с этим контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный, сравнительные характеристики которых представлены в таблице 1.1.

Отталкиваясь от цели функционирования системы контроллинга – обеспечения доходности, ликвидности организации с помощью определения причинно-следственных связей в ходе сравнения выручки  и себестоимости, кроме того, обеспечения действий по контролю появившихся отклонений и улучшения соотношения расходов и прибыли, — можно отметить следующие функции  и задачи (таблица 2).

1.2 Инструменты контроллинга в управлении проектами

Контроллинг применяется в качестве механизма управления проектами. Это гарантирует подходящую организацию исполнения проектов, результативное применение ресурсов и своевременное удовлетворение потребностей и ожидания заинтересованных сторон.

Управление проектами является сложным процессом. Если допустить даже одну ошибку, это может сказаться на реализации всего проекта.

Ввиду того, что управление проектом является комплексом мер, которые ориентированы на оптимизацию используемого времени в условиях заданных материальных и денежных ресурсах на всех стадиях проекта, он является процессом — комплексом действий, приносящих результат.

Управление проектами — это система взаимосвязанных процессов. Проект состоит из процессов. Процессы управления проектами  делятся на ряд ключевых групп, которые реализуют разнообразные функции управления:

• процессы инициации и планирования состоят в принятии решения о начале выполнения проекта, установки целей и задач, выяснении внешнего окружения и заинтересованных лиц проекта, составлении планов управления, определении целей и критериев успеха проекта и разработки рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения заключаются в координации участвующих в проекте специалистов, ресурсов, материалов;
• процессы управления и мониторинга заключаются в систематическом контроле реализации проекта и в случае потребности оперативном исполнении корректирующих действий, которые направлены на уменьшение воздействия отрицательных отклонений;
• процессы завершения заключаются в передаче результата заказчику и оформления всех нужных документов.

Инструментами контроллинга являются процессы мониторинга и управления, в которые входят процессы, требуемых для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности выполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений. Главное назначение этой группы процессов состоит в контроле и измерении исполнения проекта регулярно и тщательно с целью выявления отклонения от плана управления проектом. В группу процессов мониторинга и управления также входят:

• управление изменениями и выработка рекомендаций по применению предупреждающих действий в отношении вероятных проблем;
• мониторинг соответствия текущих работ проекта плану управления проектом и базовому плану исполнения проекта;
• осуществление воздействия на факторы, способные «обойти» процессы общего управления изменениями, с целью приведения в исполнение только одобренных изменений.

Благодаря такому непрерывному мониторингу команда проекта может глубже понять общее состояние проекта, а также определить, на какие области стоит обратить дополнительное внимание. Группа процессов мониторинга и управления не только реализует мониторинг и управление работами, которые выполняются в рамках группы процессов, но также реализует мониторинг и управление работами всего проекта. В проектах, которые состоят из нескольких фаз, группа процессов мониторинга и управления координирует фазы проекта для осуществления корректирующих и предупреждающих действий с целью обеспечения соответствия проекта плану управления проектом. Такой анализ может привести к внесению рекомендованных и одобренных изменений в план управления проектом. Например, просрочка даты завершения операции может потребовать произвести корректировку текущего плана обеспечения персоналом, предусмотреть сверхурочные работы или искать компромиссы между ограничениями бюджета и расписания [4].

1.3 Содержание контроллинга проекта

Содержание контроллинга проекта заключается в определении результатов работы на основе анализа и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми.

Система контроллинга является частью общей системы управления проектами, между элементами (подсистемами) которой есть обратные связи и вероятность изменения ранее заданных показателей. В случае нарушения процесса выполнения проекта образуется ответное воздействие, которое направлено на снижение появившегося отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде [10].

В наиболее простом виде система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок-схемы на рисунке 1.1.

У системы есть вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать любой его части, пакету работ, отдельной работе. Выходные показатели должны контролироваться, сравниваться с некоторыми заранее установленными настройками данного конкретного контура (не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т.д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). В случае их отличия  по цепи обратной связи образуется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы с целью устранения появившихся отклонений или корректировки входных параметров.

В действующие системы управления могут быть включен ряд контуров обратной связи, что позволяет в случае необходимости идентифицировать и по возможности устранять все отклонения, которые препятствуют достижению целей проекта. Например, можно столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроллинга. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом (например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана). В системе управления третьего порядка число контуров должно соответствовать числу типов показателей).

Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектами, на ее подсистемы планирования и контроля.

Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.

Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджеру нужно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через запланированные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние состояния дел на данный момент на выполнение оставшихся объемов работ и т.д.

Требования к системе контроллинга вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроллинга необходимы:

• тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;
• точная оценка времени, ресурсов и затрат;
• учет фактического выполнения работ и затрат во временном разрезе;
• периодическая переоценка времени и затрат, требующихся для выполнения оставшейся работы;
• многократное периодическое сравнение фактического выполнения работ и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать создания совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния дел и до момента окончания проекта.

Принципы построения эффективной системы контроллинга применяются для управления в рамках оперативного цикла проекта. Проектирование, разработка и внедрение хорошо организованной системы контроля необходимы для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроллинга.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, чтобы служить основой для контроллинга. При слишком частом обновлении планов и без применения процедур контроля за изменениями  общий контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для этого нужно четко определить и упростить процедуры подготовки и получения отчетов, а также установить для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений от плана.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта, однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана [11].

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи по измерению, прогнозированию и оценке складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекции плана.

Процессы контроллинга проекта подразделяются на основные и вспомогательные [5].

Подытоживая первый раздел курсовой работы, можно сделать вывод о том, что контроллинг имеет огромное значение в управлении проектами. Контроллинг необходим для информационной поддержки при выполнении планов, совершенствования системы планирования, выявления возможных отклонений в ходе реализации проекта, а также принятия своевременных управленческих решений. Потому все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Контроллинг бывает оперативным и стратегическим в зависимости от целей предприятия.

2. Анализ системы контроллинга в проекте «Инновационная дорога»

2.1 Описание проекта «Инновационная дорога»

Федеральный инновационный пилотный проект «Инновационная дорога» является одним из 5 комплексных проектов, сформированных в результате заседания Комиссии при Президенте РФ по модернизации и технологическому развитию экономики России 26 ноября 2011 года. Его основной задачей является создание нормативной базы для широкомасштабного применения инновационных технологий при строительстве, реконструкции и эксплуатации автомобильных дорог. На финансирование будет потрачено всего около 100 миллиардов рублей. Общая протяженность дороги составит 655 метров [12].

Проект реализуется реализован на базе трех пилотных объектов:

• участка автомобильной дороги федерального значения в Республике Татарстан (участок Шали (М-7) — Бавлы (М-5) на новом маршруте федеральной трассы «Казань-Оренбург»);
• участка дороги регионального значения в Касимовском районе Рязанской области (3–16 километр участка автомобильной дороги Касимов — Новая Деревня — Елатьма — Савастьяново — Ардабьево — Дмитриево);
• участка городской дороги в Москве — на Пятницкой улице, на участке от Кадашевской набережной до Валовой улицы.

Участниками проекта являются Минэкономразвития России, Минтранс России, Минрегион России, Росавтодор, фонд инфраструктурных и образовательных программ,  субъекты РФ, подрядчики, институты развития [7].

На всех трех участках дороги планируется внедрить передовые технологии — в частности, светодиодное освещение трасс и прилегающих территорий, инновационные материалы для увеличения срока эксплуатации дорожного покрытия и объектов дорожной инфраструктуры, интеллектуальные транспортные системы, энергонезависимые системы освещения, инфраструктуру для электрического транспорта и пешеходного движения и др.[6].

Стоит особо отметить, что доработка нормативной базы происходит в течение большей части проекта. В итоге это поможет обеспечить полную и достоверную нормативную базу с учетом всех возможных отклонений.

При исполнении проекта используются различные инновационные решения. Например, опора освещения из композитов характеризуется легким весом, огнестойкостью, электрической изоляцией, теплоизоляцией, химической стойкостью, механической прочностью, устойчивостью к погодным условиям, радиопронецаемостью.

2.2 Документация проекта

Нередко, особенно при внутренних проектах, письменная документация практически не составляется, а та, которая составляется, не сохраняется. Это может создавать серьезные проблемы уже по ходу проекта, а тем более в будущем.

Таким образом, осуществляется всесторонний контроль формирования и наличия всей необходимой документации, которая регламентирует ход исполнения проекта.

2.3 Контроль над предметной областью проекта и над временем

Как и во всех контрольных системах, при контроле проектов тоже должны соблюдаться определенные правила, чтобы приходить к верным заключениям, которые затем могут служить основой для принятия  решений о корректирующих действиях. Для того чтобы проект был выполнен в сроки, всеми участниками проекта осуществляется мониторинг проекта (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Мониторинг проекта

Участник проекта	Периодичность мониторинга проекта
Минэкономразвития	Ежемесячно
Росавтодор	Ежемесячно
Заказчик	Еженедельно
Проектировщик	Ежедневно
Подрядчик	Ежедневно
Фонд инфраструктурных и образовательных программ	Ежемесячно

 

 

Окончание таблицы 2.1

Участник проекта	Периодичность мониторинга проекта
Производители и поставщики инновационных технологических решений	Ежедневно

Ежедневно происходит сравнение планового и фактического объема работ для избежания возможных отклонений и принятия мер, если такие отклонения случились (рисунок 2.5).

2.4 Управление проектом

При отклонении от заданных значений руководитель проекта может принять корректирующие воздействия на четыре параметра: целевые результаты, издержки, время и ресурсы [1].

Возможные отклонения и соответствующие решения, предусмотренные в данном случае, представлены в таблице 2.2. Меры принимает подрядчик после согласования данных мер со всеми участниками проекта.

Таблица 2.2 – Возможные отклонения и меры по их устранению

Возможное отклонение	Мера воздействия
Фактический объем выполненных  работ немного ниже планового	Введение сверхурочных работ при том же персонале Повышение мотивации работников
Фактический объем выполненных  работ значительно ниже планового	Увеличение численности персонала
Недостаточная квалификация работников	Повышение квалификации работников
Некачественное выполнение работ	Изменение технологии выполнения работ; Передача работ на сторону
Отсутствие возможности выполнить требования заказчика	Изменение технических требований, т.е. требований заказчика
Недостаточная квалификация работников	Повышение квалификации работников
Недостаточное финансирование	Увеличение финансирования

2.5 Взаимодействие участников проекта

Для более эффективного контроллинга проекта на всех его фазах предусмотрено взаимодействие участников проекта (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Взаимодействие участников проекта

Участник проекта	Выбор проектировщика	Разработка проектной документации	Приемка проектной документации	Выбор подрядчика, СМР	Приемка пилотного участка автодорог	Мониторинг пилотного участка автодорог	Изменение нормативной базы
Минэкономразвития	Мониторинг	Мониторинг	Мониторинг	Мониторинг	Участие в приемке	Мониторинг	Координация работ по доработке нормативной базы

 

Продолжение таблицы 2.3

Участник проекта	Выбор проектировщика	Разработка проектной документации	Приемка проектной документации	Выбор подрядчика, СМР	Приемка пилотного участка автодорог	Мониторинг пилотного участка автодорог	Изменение нормативной базы
Росавтодор	Согласование конкурсной документации	Мониторинг	Согласование проектной документации	Согласование конкурсной документации	Участие в приемке	Мониторинг	Организация совместно с Фондом доработки нормативной базы
Заказчик	Разработка и согласование конкурсной документации, организация конкурсных процедур		Организация приемки и согласования проектной документации	Разработка и согласование конкурсной документации, согласование конкурсных процедур	Организация приемки пилотного участка	Мониторинг	Формирование предложений по доработке нормативной базы
Проектировщик		Разработка проектной документации. Формирование предложений по доработке нормативной базы.		Контроль качества СМР	Контроль качества СМР	Мониторинг	Формирование предложений по доработке нормативной базы
Подрядчик				СМР		Мониторинг
Фонд инфраструктур ных и образовательн ых программ	Согласова-ние конкурсной документа- ции	Уточнение перечня инновацион- ных технологий. Мониторинг проектной документации. Согласование проектной документации Формирование предложений по доработке нормативной базы	Согласование проектной документации	Согласов ание конкурс- ной докумен- тации	Участие в приемке пилотного участка	Мониторинг, формирование предложений по доработке нормативной базы	Организация совместно с Росавтодор доработки нормативной базы для внедрения инноваций в Дорожной инфраструктуре

Окончание таблицы 2.3

Участник проекта	Выбор проектировщика	Разработка проектной документации	Приемка проектной документации	Выбор подрядчика, СМР	Приемка пилотного участка автодорог	Мониторинг пилотного участка автодорог	Изменение нормативной базы
Производители и поставщики инновацион- ных технологичес- ких решений					Участие в приемке пилотного участка	Мониторинг	Формирование предложений по доработке нормативной базы

Как видно из таблицы, обязанности всех участников проекта распределены, что предотвратит путаницу в процессе контроллинга проекта, т.к. участников проекта много.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что контроллинг данного проекта эффективен: присутствует вся необходимая нормативная база, проводится ежедневный контроль возможных отклонений, регламентированы меры принятия управленческий решений в случае отклонений.

Данные меры способствуют не только текущему выполнению поставленных проектом задач, но и снижают риск возможных отклонений в будущем.

3. Совершенствование применения контроллинга в управлении проектом «Инновационная дорога»

Контроллинг проекта эффективен, однако можно сделать ряд предложений по его совершенствованию:

1) при учете возможных отклонений необходимо рассматривать не только их виды, но и возможные причины, что поможет лучшим образом их учесть и устранить, а также избежать необходимости дальнейших корректирующих действий (рисунок 3.1).

Как видно по рисунку, причины отклонений могут быть не только по вине подрядчика, но и по желанию заказника или органов надзора или по причинам, не зависящим ни от одной из сторон. Кроме того, причины отклонений могут вызвать необходимость принятия иных управленческих решений, помимо тех, что перечислены в таблице 2.2.

2) в случае возникновения каких-либо отклонений подрядчику совершенно необязательно всегда согласовывать изменения со всеми участниками проекта, т.к. это может замедлить принятие управленческого решения, вызвав, таким образом, дополнительные отклонения. В случае несерьезных отклонений, например, если фактический объем выполненных  работ немного ниже планового, подрядчику необходимо согласовывать введение сверхурочных работ для персонала только с заказчиком.

Данные меры помогут усовершенствовать применение контроллинга в ходе реализации проекта  «Инновационная дорога».

Заключение

В первом разделе было определено понятие контроллинга, его существенное отличие от контроля, определены инструменты контроллинга в управлении проектами: процессы мониторинга и управления. При непрерывном мониторинге команда проекта может глубже понять общее состояние проекта, а также определить, на какие области стоит обратить дополнительное внимание. Также было определено содержание контроллинга проекта и принципы построения эффективной системы контроллинга, которые включают в себя наличие конкретных планов, наличие информативной системы отчетности, наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций, наличие эффективной системы реагирования.

Во втором разделе был оценен контроллинг проекта «Инновационная дорога», который направлен на улучшение состояния дорог в России с помощью использования инновационных технологий. Было выяснено, что присутствует и разрабатывается вся техническая документация, происходит постоянный мониторинг состояния проекта, ежедневное сравнение планового и фактического состояния работ, предусмотрены корректирующие воздействия в случае возникновения отклонений, участники проекта эффективно взаимодействуют между собой, распределена ответственность между ними.

В третьем разделе были даны рекомендации по совершенствованию системы контроллинга. Несмотря на то, что контроллинг проекта «Инновационная дорога» эффективен, можно его улучшить двумя путями:

1) учитывать не только возможные отклонения, но и их причины;

2) в случае возникновения незначительных отклонений подрядчику согласовывать изменения в проекте только с заказчиком.

Таким образом, цель и задачи курсовой работы выполнены.

Список использованных источников

1. Управление проектами: учебное пособие / А. А. Дульзон; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. – 3-е изд., перераб. и доп. – Toмск : Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – 334 с.
2. Планирование и контроллинг: учеб. По специальности «Менеджмент орг.» / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2005. – 280 с.
3. А.А. Диаров. Контроллинг. Учебно-практическое пособие. – М.,МГУТУ, 2008. – 85 с.
4. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6-е изд.,стер. — М. : Издательство «Омега-Л», 2010. — 960 с.