Вступ

Сучасна концепція управління продажем звертає першочергову увагу на маркетингову діяльність тих підрозділів, які є в безпосередньому контакті зі споживачами (покупцями, клієнтами). Мова йде про відділи збуту (продажу), які в сучасних умовах, на наш погляд, мають бути головними носіями та інст-рументами в реалізації маркетингових ідей компаній на ринку.

Фахівці-маркетологи створюють головні передумови успішної ринкової діяльності компанії (обирають цільові ринки, визначають особливості поведінки споживачів, розраховують асортимент та споживчі характеристики товарів під існуючі потреби, встановлюють доступний рівень цін, планують оптимальні канали розподілу, супроводжують товарні пропозиції комплексом маркетингових комунікацій тощо). Але чи достатні на сьогодні маркетингові зусилля, які існують на ринку в наш час? Чи справляються з виконанням своїх завдань існуючі маркетингові структури? Тим більше, коли акцент робиться на управлінні взаємовідносинами зі споживачами, підвищенні міри лояльності й пожиттєвої цінності споживачів. Адже існування проблеми неефективного розподілу товарів викликане тим, що місце виробництва і місце споживання товарів у більшості випадків не збігається. Для процесів виробництва і споживання також є характерною значна часова і просторова невідповідність.

Аналіз різних джерел у сфері маркетингу та збуту дозволив зробити висновок про неоднозначність тлумачення маркетингової концепції щодо формування системи продажу підприємством на сучасному етапі.

1. Сучасні тенденції та інструменти ефективного управління продажем

По суті продаж продукції в достатніх кількостях за ціною, що влаштовує товаровиробника та споживача, є головним підтвердженням успішності маркетингових дій, джерелом інформації про шляхи та резерви їхнього подальшого вдосконалення. Отже, планування, організація, стимулювання (мотивація) та контроль системи продажу товарів і послуг, орієнтація на інтенсифікацію комерційних зусиль або на встановлення взаємовідносин з «вигідними» клієнтами, як правило, постають центром уваги системи маркетингового управління продажем на підприємстві за сучасних умов. Але впровадження інноваційних підходів щодо маркетингового управління продажем вимагає деяких змін су-часної парадигми маркетингового менеджменту та пошуку напрямків підвищення ефективності збутової діяльності, зокрема роботи відділу продажу (торговельного персоналу), який має бути не тільки виконавчим органом у загальній системі управління, а й виконавцем деяких маркетингових функцій. Мова йде про вихід маркетингу за рамки його спеціалізованих структур, перенесення виконання частини його функцій у сферу обігу.

Так, на думку проф. А.В. Войчака, серед питань маркетингових підрозділів повинні залишитись такі важливі питання, як маркетингові дослідження, маркетунгова, товарна, цінова, розподільча й комунікаційна політики, маркетингове стратегічне й оперативне планування, оцінка ефективності маркетингових зусиль тощо [1, c. 245].

Разом з тим відділи продажу, крім організації останніх, підписання відповідних контрактів, логістики, контролю збуту, рекламаційної діяльності мають зосередити свою увагу на виконанні таких маркетингових завдань, як управління цінами, стимулювання збуту, рекламна діяльність, обслуговування споживачів, управління торговими представництвами і особливо стосунками із клієнтами, партнерами з бізнесу, збір необхідної маркетингової інформації тощо.

Отже, маркетинг стає настільки важливим, що не можна залишати його тільки маркетологам, а тому для реалізації ряду маркетингових функцій необхідна безпосередня участь відділів продажу.

Одне із головних завдань маркетингу — формування ринків, а не пасивне слідування за побажаннями клієнтів. Такий підхід потребує корекції деяких звичних зараз положень. Так, американська модель маркетингу, яка на сьогодні превалює в бізнесовій активності, має на увазі розподіл маркетингових інструментів на чотири групи (широко відома концепція «4Р») [3, с. 165]. У структурі маркетингових функцій збуту (продажу) окремого місця, на жаль, не надається. Звідси комплекс маркетингу має якусь незакінчену, відірвану від конкретної ринкової діяльності форму. Така ситуація є однією з причин недовіри до маркетингових структур, нерозуміння їхньої значимості, виникнення конфліктів у компанії стосовно визначення ролі кожного підрозділу в досягненні кінцевих результатів [1, с 246].

Маркетинг, як і будь-яка наука, розвивається, змінюються підходи до управління збутовою діяльністю підприємств, з’являються нові тенденції. Збутові системи також змінюються відповідно до вимог часу. У сучасних ринкових умовах існують такі тенденції в управлінні продажем:

1. Посилення уваги до розробки збутової стратегії підприємства, яка стала важливою стратегічною зброєю в конкурентній боротьбі.
2. Зростання кількості партнерств і стратегічних альянсів. У контексті управління збутовими каналами партнерство і стратегічний альянс — це встановлення тісних ділових відносин між товаровиробником та ключовими учасниками каналу розподілу в загальних інтересах і для підвищення ефекту від спільної діяльності.
3. Зміщення акцента на управління, спрямоване на зниження витрат збуту, скорочення кількості рівнів управління. Така тенденція спостерігається і в управлінні каналами розподілу, де все більше уваги приділяється зниженню збутових витрат шляхом удосконалення процесів управління.
4. Поширення використання технологій, оскільки завдяки цьому зростає інтенсивність збуту та його ефективність.
5. У розробці системи продажу найбільш успішними підприємствами значна роль відводиться соціальним процесам (поведінковий підхід), тобто канали збуту розглядаються не тільки як економічні, але і як соціальні системи [2, c. 113-114].

Ці зміни впливають буквально на кожен аспект управління продажем, починаючи зі структури побудови відділу збуту та закінчуючи відбором, підготовкою, мотивацією торговельного персоналу.

Вітчизняні підприємства вносять зміни в діяльність збутових підрозділів, намагаючись краще відповідати вимогам ринку у вирішенні назрілих важливих завдань, як:

1. Формування довгострокових відносин з клієнтами, включаючи визначення їх цінності для фірми та ранжирування.
2. Створення структури підприємства, що забезпечує велику гнучкість і уміння пристосовуватися до потреб різних груп споживачів.
3. Усунення функціональних бар’єрів усередині організації та поширення обміну досвідом між співробітниками для підвищення результативності й ступеня задоволеності роботою.
4. Зміна стилю управління продажем з командного на наставницький.
5. Використання досягнень науково-технічного прогресу для підвищення ефективності продажу.
6. Використання більш комплексної оцінки результативності роботи торгового персоналу, яка враховувала б весь спектр його діяльності.

Узагальнюючи, можна сказати, що перераховані проблеми у сфері управління продажем охоплюють такі найважливіші напрямки.

1. Інноваційні підходи щодо управління продажем — готовність мислити і діяти нестандартно, а також бути сприйнятливим до змін. Багато років у бізнесі домінував продаж на засадах угод (transaction selling), що є певною послідовністю операцій, в кожній з яких беруть участь окремі компанії, які вступають у незалежну угоду, що передбачає поставку того або іншого товару в обмін на відповідну платню. Проте в сучасних умовах, які характеризуються надзвичайно високим ступенем конкуренції, керівництво підприємств, які споживають ресурси і залежні від постачальників, дійшли висновку, що якщо вони сформують стійкі відносини зі своїми постачальниками, то отримають від цього істотні переваги. Такий підхід дав могутній імпульс розвитку продажу на основі відносин (relationship selling).

Наприклад, вітчизняне підприємство ТОВ «Мейпл Ліве», що працює на ринку продуктів харчування у м. Києві та області, обмежило коло власних постачальників, з якими воно готово мати справу, менш ніж 10 організаціями. Для порівняння: у 2006 році в цієї фірми було понад 50 постачальників. У результаті звуження кола власних постачальників обсяг роботи торгового персоналу зростає: йому доводиться більше працювати зі споживачами (підприємствами роздрібної торгівлі та ресторанного бізнесу), намагаючись розв’язати їхні проблеми, підвищувати результативність, що позначається на збільшенні цінності, яка додається до бізнесу покупців.

У результаті менеджерам з продажу доводиться ранжирувати своїх клієнтів, вступаючи в партнерські відносини з одними і прагнучи максимізувати ефективність у відносинах з іншими. По суті, організації формують багаторівневу стратегію продажу, завдання якої полягає, з одного боку, у встановленні унікальних, і навіть більше того — стратегічних, відносин з кращими клієнтами і,   з другого — у спрощенні заснованих на угодах відносинах з клієнтами, яких влаштовує нижчий рівень обслуговування.

2. Оптимізація роботи відділу продажу шляхом інтеграції систем різних рівнів на засадах використання широкого спектра ІТ-інструментів (Informational Technology — IT), які доступні зараз менеджерам з продажу в збутових підрозділах багатьох вітчизняних підприємств. Роль каталізатора в розповсюдженні «клієнт-орієнтованого маркетингу» виконують інформаційні технології, що радикально змінюють будь-які (і не тільки пов’язані з маркетингом) способи організації управління. Комп’ютерні системи, що автоматизують певні процеси взаємодії з клієнтами, такі як: автоматизація служби збуту (Sales Force Automation), автоматизація маркетингового планування (Sales & Marketing System — SMS), автоматизація обслуговування клієнтів (Customer Service Automation або Customer Support System), управління зв’язками з партнерами (Partner Relationship Management), аналітика попиту, планування завдань (Task Management), системи електронного обміну даними (electronic data interchange — EDI) і системи ефективного обліку реакції споживача (efficient consumer response — ECR) у сфері роздрібної торгівлі дозволяють компаніям інтегрувати свої інформаційні бази з клієнтами та ефективніше співпрацювати з партнерами. Системи формування замовлень і поставки перетворюються на системи поставки «точно в строк» (Gust-in-time — «JIT»). Обмін продукцією за принципом «ЛТ» передбачає інтеграцію систем проектування, закупівель, виробництва, управління матеріалами, а також маркетингових систем постачальника й покупця, що сприяє ефективному руху деталей та матеріалів. Таким чином, системиа «ЛТ» надає основну увагу руху матеріалів та максимізації ефективності використання матеріальних фондів у системі логістики. Основна мета обміну за принципом «ЛТ» полягає в усуненні баласту зі всіх рівнів виробництва і систем поставок в маркетинговому каналі. Баластом можна вважати все, що перевищує мінімальний обсяг устаткування, матеріалів, деталей і робочої сили, необхідних у процесі виробництва або перепродажу.

Інформаційні технології (Informational Technology — IT) є не тільки одним з основних чинників підвищення зручності, вони також виконують важливу роль у поліпшенні якості обслуговування та доставки товарів споживачам. Крім того, використання інформаційних технологій дозволяє підприємствам роздрібної торгівлі створити сприятливу атмосферу в магазинах й формувати асортимент товарів та послуг таким чином, щоб максимально задовольнити запити цільових споживачів.

3. Використання кадрового потенціалу для підвищення конкурентних переваг — високий рівень компетенції персоналу.

Загострення конкурентної боротьби на вітчизняному товарному ринку вимагає більш відповідального та гнучкішого підходу до управління продажем. Управління торговим персоналом характеризується меншою кількістю рівнів, і, отже, більшою відповідальністю наділяється рядовий продавець. Лідерство або традиційне керівництво (leading versus managing) в управлінні власним (торговим) персоналом — ось між чим належить вибирати сучасному керівнику, що відповідає за управління продажем компанії, який прагне до ефективної роботи. Персоналізація продажу передбачає певний рівень впливу компетенції персоналу на кінцевий результат [4, c. 214-215].

2. Тактичні елементи успішного управління відносинами та завдання системи продажу товарів

У рамках практичного маркетингу роль збутового підрозділу підприємства сьогодні зазнала істотних змін. Приступаючи до розробки стратегії збуту необхідно з’ясувати завдання, що стоять перед відділом збуту в загальній концепції маркетингу підприємства та пов’язати її з програмою зі стимулювання збуту, зрозуміти роль, яку відіграє торговий персонал у процесі продажу.

Організація збутової діяльності багатьох вітчизняних підприємств демонструє, що в наш час, з одного боку, роль керівника служби збуту стала більш значимою, оскільки саме на нього покладається вся відповідальність за реалізацію виготовленої продукції і надходження коштів. З другого боку, на багатьох підприємствах він, як і раніше, практично позбавлений важелів впливу на виробничий процес. Навіть планування, яке здійснюється під замовлення, може бути скоректоване виробниками.

В Україні здебільшого практикують розподіл збутових і маркетингових функцій серед різних підрозділів підприємства. Проблему збуту неможливо вирішити без інтеграції усіх функцій управління на основі маркетингу об’єднуючої і координуючої функції управління в умовах ринку. Отже, виникає потреба в деяких організаційних змінах. Так, для великих компаній функції маркетингу і продажу можуть бути сконцентровані у відповідних окремих відділах. Але при цьому обов’язковою повинна бути їхня підлеглість єдиному керівництву на рівні вищого менеджменту.

Через розосередженість господарюючих суб’єктів і багатогранність ринку управління системою продажу з орієнтацією на маркетинг — ґрунтуючись на інформаційному та процедурному забезпеченні адресності збуту і пріоритеті споживача, має містити певний регламент бізнес-процесів, який функціонально закріплений за підрозділами (структурними одиницями) підприємства та у вигляді підсистем має втілюватись в організаційну структуру [2, c. 122].

Завдання системи продажу товарів можуть бути стратегічними і тактичними.

Стратегічні завдання пов’язані в основному з організаційно-комерційною функцією розподілу, з формуванням і організацією каналів збуту. Вони стосуються таких завдань: прогнозування і планування перспективних потенційних каналів і шляхів збуту; обґрунтування і вибір прямого або непрямого типу збуту товарів, тобто без включення або з включенням проміжних ланок (суб’єктів) на шляху товару від виробника до споживача (пряма поставка самою фірмою-виробником; оптовою або роздрібною організацією).

Тактичні завдання розподілу і збуту торкаються: роботи з уже існуючими клієнтами; реалізації програм щодо залучення нових покупців; пошуку і відбору комерційних пропозицій на поставку товару або надання послуг; організації стимулювання й оплати замовлень; встановлення шляхів проходження комівояжерів, їхньої чисельності, мотивації і контролю; перевірки діяльності зовнішньої служби фірми-виробника (зокрема наявності і достатності торгових запасів, необхідності презентації товару, заходів щодо підтримки збуту); встановлення структури і величини як загальних витрат, так і витрат із кожної складової витрат, пов’язаних з фізичним розподілом товару, а також порівняння цих витрат з рівнем сервісу поставки; аналізу і розвитку комп’ютерного забезпечення в системі розподілу для оперативного відстежування попиту і пропозиції, а також розвитку системи обліку й контролю за обсягами продажу і цінами реалізованих товарів для ухвалення оперативних маркетингових і логістичних рішень.

У функціональному відношенні діяльність у системі розповсюдження товарів припускає роботу, пов’язану з формуванням і розвитком каналів збуту (комерціалізацію) і операції з фізичного розподілу товару, тобто організацію маркетингу і логістики; можлива також інтеграція цих функцій.

Враховуючи той факт, що функціонування каналів дистрибуції базується на здійсненні різних операцій між учасниками цих каналів, всі функції, що виконуються, можуть бути об’єднані в дві групи:

1)       пов’язані з операційною діяльністю: збір інформації, стимулювання збуту, встановлення контактів, адаптація товару до покупця, переговори за ціною;

2)       пов’язані з реалізацією операцій: транспортування і складування, фінансування робіт, ухвалення ризику.

Вибір, формування й організація системи продажу та дистрибуційної політики виробничих або торговельно-посередницьких підприємств визначаються такими факторами:

1. Факторами ринку (потенціалом, кон’юнктурою, характером попиту і тенденціями його розвитку, концентрацією і обсягами закупок і споживання, характером споживання, складом, структурою і кількістю споживачів, інфраструктурою ринку, характером і рівнем конкуренції).
2. Факторами товару (асортиментом, споживчими, конструкторськими, технічними, фізичними та іншими властивостями товару, що визначають характер його споживання, зберігання, транспортування і продаж, характером і обсягом споживання, використання, експлуатації і обслуговування, ціною, життєвим циклом, конкурентною позицією).
3. Факторами підприємства (конкурентним потенціалом підприємства, в тому числі його фінансовим ресурсом — фінансовими можливостями, структурою і кількістю його господарських зв’язків і ділових відносин з партнерами в загальній системі створення товару (цінності), розмірами підприємства, обсягами виробництва і збуту, організацією і функціональними можливостями підприємства, структурою витрат, конкурентною позицією підприємства на ринку, конкурентною стратегією підприємства [1, c. 249-250].

Висновки

Розвиток ринкових відносин, прогрес інформатизації підприємництва викликають необхідність та створюють можливість формування орієнтованих на зближення виробника і споживача організаційних структур збуту. Взаємодія і взаємозалежність виробника та споживача на конкретному ринку є головними чинниками побудови адаптивних організаційних структур збуту.

Отже, управління продажем є системою відносин у сфері товарно-грошового обміну між економічно і юридично вільними суб’єктами ринку збуту, які реалізовують свої комерційні інтереси шляхом найбільш ефективного задоволення запитів споживачів (або платоспроможного попиту) та створення значущих для них цінностей.

Список використаної літератури

1. Войчак А.В. Маркетинг і збут. Формування ринкової економіки / А.В. Вой- чак // Маркетинг: теорія і практика. Спец. вип. — К.: КНЕУ, 2009. — С. 245-250.
2. Данніков О.В. Формування збутової системи підприємства та сучасні тенденції в управлінні продажем / О.В. Данніков // Вчені записки. — К.: КНЕУ. — 2007. — № 6. — С. 112-127.
3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер; перевод с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 496 с.
4. Джонстон М. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль / М. Джонстон, Г. Маршалл. — 7-е изд., 1 кв. — С-Пб.; К.: Вильямс, 2007. — 640 с.
5. Маркетинг: підручник / А.Ф. Павленко [та ін.]; за наук. ред. А.Ф. Павленка. — К.: КНЕУ, 2008. — 600 с.