Вступ.

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи професійної підготовки менеджерів.

1.1. Еволюція вимог до менеджерів.

1.2. Узагальнена модель сучасного менеджера.

Розділ 2. Стратегічна організація праці менеджера з кадрами.

2.1. Концептуальна модель стратегічної організації праці менеджера з кадрами.

2.2. Професійна підготовка менеджера по роботі з кадрами.

Розділ 3. Організація особистої роботи менеджера з підлеглими.

3.1. Особливості організації особистої роботи менеджера з підлеглими.

3.2. Особисті контакти менеджера з підлеглими на робочих місцях.

3.3. Приймання працівників і відвідувачів.

3.4. Порядок проведення бесіди з відвідувачами.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. Менеджеру належить провідне місце у виконанні завдань управління. Він відповідає за роботу конкретного підрозділу чи організації в цілому, має у своєму підпорядкуванні конкретний колектив працівників, наділений правами і повноваженнями. Він вибирає оптимальні варіанти управлінських рішень і організує їх рішення.

Результати роботи менеджера залежать не тільки від діяльності очолюємого ним колективу, який він очолює, і апарату управління, а також і від організації власної праці.

Процес організації праці менеджера здійснюється на тій же основі, що і організація праці всього колективу. Організація праці базується на суспільних законах (закон розподілу праці, закон кооперації праці, закон переміни праці та ін.) і суб'єктивних організаційних принципах (принцип ритмічності, принцип пропорційності, принцип безперервності та ін.). Але у методах організацій управлінської праці є і особливості, що випливають із специфіки процесів управління організацією. Вони обумовлені відокремленням управлінської праці від праці виконавчої, яка є формою прояву розподілу праці у суспільстві.

Мета роботиполягає в тому, щоб на основі доступної літератури проаналізувати та з’ясувати основні риси діяльності менеджера.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

· визначити основні функції менеджера;

· охарактеризувати основні вимоги до менеджера;

· дослідити вимоги до здібностей і вмінь менеджера;

· проаналізувати основні помилки менеджера та поради щодо організації його особистої праці.

Об’єктом дослідженняє основи та загальні аспекти діяльності менеджера. Предметом дослідження виступає структура професійної підготовки менеджера по роботі з кадрами.

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи професійної підготовки менеджерів

1.1. Еволюція вимог до менеджерів

Виконуючи свої обов'язки, керівник виступає у певній соціальній ролі, характер якої змінюється з розвитком суспільства.

У той період, коли виконавці являли у своїй більшості сіру, знеособлену масу, мали низький рівень освіти і універсальні навички, весь час перебували під загрозою звільнення і, у той же, час у постійній готовності до бунту внаслідок нестерпних умов праці та життя, керівник повинен був бути безжалісним диктатором, який управляє персоналом за допомогою примусу.

Зі зростанням освіти і культурного рівня працівників, усвідомленням ними себе як особистості роль диктатора почала не відповідати реальним потребам практики управління. У цих умовах виникла нова роль — батька родини, який не тільки віддає розпорядження, карає чи винагороджує, але й створює сприятливий м0рально-психологічний клімат, вирішує міжособистісні конфлікти, підтримує своїх підлеглих.

Сучасні технологічні і соціальні процеси надзвичайно ускладнились, а знання і кваліфікація виконавців, їх незалежність настільки зросли, що диктаторські замашки і патерналізм є практично неприпустимими, а їх місце займає ділове співробітництво і консультування. Менеджер стає організатором самостійної роботи підлеглих, об'єднаних у команди.

Достатньо цікавою є еволюція вимог до керівників. Так, Ф.Тейлор, один з фундаторів науки управління, найважливішими рисами керівника вважав: розум, освіченість, спеціальні і технічні знання, фізичну спритність чи силу, тактовність, енергійність, рішучість, чесність, розсудливість і здоровий глузд, а також міцне здоров'я.

А.Файоль так визначає вимоги до керівника: "Перша вимога, якій повинен задовольняти голова великого підприємства, бути хорошим адміністратором; тобто бути здатним передбачувати, організовувати, узгоджувати і контролювати. Друга умова полягає у тому, щоб голова підприємства був компетентним у спеціальній технічній функції, властивій даному підприємству.

Інші якості і знання, які бажано було б мати всім керівникам підприємств — це здоров'я і фізична сила; інтелігентність і розвинутий інтелект; моральні якості — розсудлива воля, тверда, наполеглива енергія і (якщо необхідно) сміливість, почуття відповідальності; почуття обов'язку і піклування про загальний інтерес; високий рівень загальної культури; загальне уявлення про всі найбільш суттєві функції".

За радянських часів при доборі управлінських кадрів здебільшого керувалися чотирма основними вимогами: політична грамотність, моральна стійкість, компетентність, організаторські здібності [13, c. 65-66].

Сучасні теоретики також розглядають властивості і риси характеру, необхідні для ідеального менеджера. Для порівняння наведемо кваліфікаційні вимоги до особи менеджера у Великій Британії:

• розуміння природи управлінських процесів, знання основних видів організаційних структур управління, функціональних особливостей і стилів роботи, володіння засобами підвищення ефективності управління;

• здатність розібратися в сучасних інформаційних технологіях і засобах комунікації, необхідних для управлінського персоналу;

• ораторські здібності та уміння висловлювати думки;

• володіння мистецтвом управління людьми, добору і підготовки кадрів, регулювання стосунків серед підлеглих;

• здатність налагоджувати стосунки з клієнтами фірми, управляти ресурсами, планувати і прогнозувати її діяльність;

• здатність до самооцінки своєї діяльності, уміння робити правильні висновки і підвищувати кваліфікацію.

Ще один англійський перелік вимог до менеджера містить (за пріоритетами): здатність делегувати владу, комунікабельність, доступність, уміння слухати, авторитетність, компетентність, техноозброєність, чесність, твердість, зацікавленість у людях, позитивність, рішучість, почуття гумору, продуктивність, приязність, ретельність, професіоналізм, відсутність балакучості.

Інститут діагностики менеджменту (м.Гамбург) пропонує такі вимоги до менеджера:

1. Розумові здібності: здатність давати оцінки, творче, комплексне, системне, аналітичне мислення.

2. Ставлення до оточуючих: контактність, комунікабельність, сила переконання, наполегливість, вміння співробітничати, здатність працювати у команді.

3. Особисті риси: інтереси, мотивація, прагнення до успіху, гнучкість, товариськість, надійність.

4. Ставлення до праці: сприйняття навантаження, ініціатива під час

прийняття рішень, здатність до планування, організованість.

У системі управління у США виділяють п'ять основних вимог до менеджера (Інститут Геллапа):

• здоровий глузд;

• знання справи:

• впевненість у своїх силах;

• високий загальний рівень розвитку;

• здатність доводити розпочату справу до кінця.

Інші американські автори вважають, що менеджер повинен мати такі якості, як лідерство, ініціативність, рішучість, розсудливість, незалежність, уміння делегувати владу, комунікабельність, здатність до роздумів, уміння ризикувати, стресовитривалість, наполегливість, розвинена уява, чутливість.

Ще один американський перелік передбачає: розвиненість розуму, чесність, логічність, техноозброєність, широту пізнання, ефективність, комунікабельність, цільність характеру, лідерство, здатність делегувати владу, ораторські здібності, уміння приймати рішення, твердість, уміння зосереджуватися, уміння виховувати, почуття гумору, уміння слухати, бажання слухати, об'єктивність [18,c. 54-55].

Цікавим є підхід до ділових та особистісних якостей менеджера у Франції. За результатами опитування 598 менеджерів відповіді розподілилися таким чином: зовнішні дані — 1%, авторитет — 4%, технічна компетентність — 8%, життєвий досвід — 10%, неординарність — 36%, "дар божий" — 41%. Останні три пункти стосуються дуже складних поведінських проблем. Як "дар божий" слід розуміти уміння і навички міжособистісної взаємодії менеджера з людьми.

Автори концепції "управління за результатом" визначають фактори успішної діяльності фінських менеджерів:

— уміння створити результати і бажання багато працювати для їх досягнення;

— бажання і здатність нести відповідальність за доручене завдання і приймати ризиковані рішення;

— готовність починати процеси змін, управляти ними і використовувати в інтересах організації;

— готовність використовувати відкритий спосіб управління, який заохочує співробітництво;

— володіння мистецтвом швидко приймати рішення;

— здатність зосереджуватися на сучасних і майбутніх проблемах;

— здатність бачити зміни, які відбуваються як в середині організації, так і за її межами, і використовувати їх;

— готовність до близьких соціальних взаємовідносин;

— готовність до загального керівництва;

— творчий підхід до своєї роботи;

— постійне самовдосконалення і хороша загальна психічна та фізична форма;

— уміння правильно використовувати свій час;

— готовність до мотивації себе і персоналу,

— готовність працювати на чолі добре підготовленого професійного персоналу,

— готовність до політичного керівництва, міжнародний світогляд.

Таким чином, питанням визначення комплексу знань, умінь, особистих і ділових якостей, які повинні мати менеджери, приділяється багато уваги. Багато вчених, представники різних шкіл, які займаються розробкою методів і форм управління, намагалися сформулювати основні вимоги, яким повинен відповідати ідеальний менеджер.

Однак деякі спеціалісти висловлюють думку, що сформулювати такі конкретні вимоги практично можливо, вважають, що вимоги до якостей менеджерів не можуть бути однаковими за всіх умов, а залежать від умов середовища, в якому менеджер працює. Обґрунтовуючи свою думку, вони відзначають, що у середовищі зі слабкими моральними засадами чи у примітивному щодо культури середовищі успіхів може досягти менеджер, який користується такими методами, які за інших умов можна було б назвати грубими. У середовищі з високим культурним рівнем дії такого організатора, можуть бути несхвалені, а його зусилля не підтримані [19, c. 117-118].

Однак більшість спеціалістів все ж вважають, що неможливо загальні вимоги до менеджерів ставити у безпосередню залежність від умов роботи на підприємстві. Адже умови роботи у процесі розвитку підприємства можуть і повинні змінюватися, і тому, вочевидь, менеджеру необхідно мати здатність змінювати методи і стиль керівництва залежно від умов, що склалися. У цьому і полягає, зокрема, здатність менеджера за будь-яких обставин управляти підприємством. Отже, на думку багатьох науковців, загальні вимоги до знань, умінь, ділових і особистих якостей менеджера можуть бути сформульовані, однак конкретні вимоги для менеджерів різного рівня будуть відрізнятися.

Певний інтерес у зв'язку з цим викликає концепція обмежень, запропонована М. Вудкоком та Д. Френсисом. Ідея полягає у тому, що всі менеджери мають можливість розвивати і підвищувати ефективність своєї роботи, але їх компетентність у різних напрямках є дещо різною, певною мірою обмеженою. Виявивши ці обмеження, можна зосередити увагу на тих факторах, які заважають повній реалізації всіх особистих можливостей менеджера.

Дослідники виділяють 11 потенційних обмежень в діяльності менеджера:

1. Невміння управляти собою. Кожен менеджер повинен навчитися управляти собою і ставитися до себе як до унікального ресурсу. Керівники, що не вміють управляти собою (правильно "розпоряджатися", не можуть вирішувати конфлікти, уникати стресів, ефективно використовувати час, енергію і навички.

2. "Розмиті" особистісні цінності. Менеджери повинні щоденно приймати багато рішень, які базуються на особистісних цінностях і принципах. Якщо особистісні цінності нез'ясовані для себе і оточуючих, то вони будуть сприйматися у викривленому вигляді, а ефективність прийняття і реалізації управлінських рішень знижуватиметься.

3. Неясні власні цілі. Менеджер, не здатний визначити свої цілі, не може досягти успіху в управлінській діяльності.

4. Загальмований особистий розвиток. Здатність до саморозвитку характеризується не тільки постійним навчанням, але й умінням використати отримані знання на практиці.

5. Невміння вирішувати проблеми (приймати рішення). Вирішення проблеми ніколи не є легкою справою, але відповідні навички можуть бути значною мірою розвинуті.

6. Відсутність творчості у роботі. Нестандартний підхід до своєї діяльності особливо необхідний для сучасних менеджерів. Творча особистість є підготованою для роботи в умовах невизначеності. У свою чергу, менеджер, який має відносно низький творчий потенціал, рідко висуває нові ідеї, нездатен стимулювати творчість підлеглих, не бажає експериментувати

7. Невміння впливати на людей. Ключову роль в питаннях впливу відіграє особистісний фактор. Менеджери, які володіють впливовістю, мають переконливий зовнішній вигляд, манеру три-матися, ясно висловлюють свої думки, впевнені у собі, дають чіткі вказівки, володіють невербальними формами впливу (жести, міміка тощо). Менеджер, який не має взаєморозуміння з оточуючими, не вміє виразити себе матиме низьку впливовість і не користуватиметься авторитетом у підлеглих і колег.

8. Нерозуміння специфіки управлінської праці. Менеджер досягає результату не своєю працею, а через працю інших осіб — розуміння необхідності мотивації підлеглих значною мірою зумовлює ефективність діяльності.

9. Низькі організаторські здібності (нездатність керувати). Йдеться про здатність менеджера "заряджати" енергією членів колективу, уміння оптимально організувати трудовий процес, розподілити обов'язки та Убезпечити контроль і дисципліну виконання.

10. Невміння навчати. Кожен керівник повинен піклуватися про підвищення компетентності тих, ким він керує. Якщо менеджеру не вистачатиме здібностей і терпіння допомагати розвитку інших, Управлінська діяльність гальмуватиметься.

11. Невміння формувати колектив. Якщо керівник не в змозі перетворити групу у кваліфікований і результативний колектив, формувати і розвивати його, забезпечувати гармонійне поєднання інтересів працівників, групи і організації — досягнення мети не буде забезпечене [7, c. 125-127].

Цікавими є погляди І. Ансоффа, який виділяє архетипи управляючого: лідер, адміністратор, плановик, підприємець.

Лідер — розпізнає потенціал кожного працівника і зацікавлює його у повному його використанні. Адміністратор — визначає місце "збою" і вживає коригуючих заходів. Плановик — прагне до оптимізації майбутньої діяльності фірми, концентрує основні ресурси у традиційних господарських сферах і спрямовує фірму на досягнення поставлених цілей. Підприємець — відрізняється від плановика тим, що прагне змінити динаміку розвитку фірми, а не екстраполювати її минулу діяльність.

Ці архетипи повинні поєднувати різні риси. Лідер — бути комунікабельним і вміти надихати людей на максимальну самовіддачу. Адміністратор — бути гранично об'єктивним і спиратися на факти і логіку. Плановик — мати аналітичний розум, методичність у роботі та орієнтацію на майбутнє. Підприємець як природжений експериментатор не боятися будь-якого ризику, прагнути до нестандартних рішень, ставити нові і більш складні цілі.

Коли здібності і таланти всіх архетипів зібрані в одній особі з'являється рідкісний феномен управлінського генія, який з однаковою майстерністю і легкістю виконує будь-яке завдання. Але у будь-якій професії генії зустрічаються рідко.

На сьогодні спеціалістами оціночних центрів розроблено від ЗО до 100 вимог до сучасних менеджерів — професійних керівників, але можна стверджувати, що немає у світі людини, яка б володіла усіма якостями, що сформульовані як вимоги до менеджера. У той же час тисячі менеджерів працюють успішно, забезпечуючи високу результативність організацій. Це пояснюється по-перше, здібністю індивідів за певних обставин, компенсувати відсутність або нерозвиненість одних рис іншими, і, по-друге, постійним самовдосконаленням. Багато з зазначених якостей можна розвинути за умови цілеспрямованої роботи. Основна умова при цьому — оволодіння навичками самоаналізу, який дозволяє визначити напрями самовдосконалення.

Як свідчить практика, видається можливим формування окремих особистісних рис у процесі навчання, виховання і самовиховання. При цьому головним є бажання менеджера самовдосконалюватися, адже, як тільки у нього "зупиняється саморозвиток", відбувається руйнування уже сформованих управлінських умінь та навичок [12, c. 186-188].

1.2. Узагальнена модель сучасного менеджера

Важко не погодитись з А.Морита, який стверджував, що про якості менеджера треба судити з того, як добре може він організувати більшу кількість людей і наскільки ефективно він може досягати найкращих результатів від кожного з них, зливаючи їх у єдине ціле".

Управління належить до таких видів людської діяльності, які потребують специфічних людських якостей, що роблять конкретну особу професійно придатною до управлінської діяльності. Ці якості не можна розглядати ізольовано, адже вони характеризують одну особу, хоча й з різних боків. Тільки розглядаючи їх у взаємозв'язку можна одержати відповідне уявлення про працівника, про його придатність чи непридатність до управлінської діяльності. Саме комплексний підхід до визначення складу і змісту властивостей, які в сукупності здатні забезпечити якісне виконання менеджером своїх функціональних обов'язків, забезпечує модель сучасного менеджера (рис. 1.1).

Стосовно моделі професіонала, то зазначимо два суттєвих моменти:

1. Опис моделі не повинен обмежуватися простим переліком її основних компонентів. Між усіма елементами необхідно встановити реальні зв'язки. Слід зазначити, що у часовому аспекті використання властивостей керівника раніше відбувалося послідовно, а зараз — одночасно.

2. Модель менеджера повинна мати динамічний характер.

Щоб менеджер мав змогу ефективно керувати, він повинен відповідати сучасній моделі. Перш за все слід виділити деякі загальні передумови, які визначають придатність людини до керівної посади, а вже потім формулювати вимоги до цієї людини [20, c. 477-478].

Найсуттєвішими загальними передумовами є мотиви, якими керується людина, що прагне до управлінської діяльності, та її розумові здібності. Різноманітні вимоги до менеджерів можуть бути об'єднані у групи: ділові якості, які поєднують компетентність та організаторські здібності; особистісні риси, які складаються з трьох підгруп: вольові якості, морально-психологічні якості, вимоги до здоров'я та способу життя.

Поєднання організаторських здібностей та вольових якостей зумовлюють таку інтегровану характеристику, як підприємливість. Вольові якості морально-психологічні риси у поєднанні зумовлюють феномен лідерства.

Загальні вимоги до менеджера містяться в законодавстві про працю, в системі державних стандартів та інших документах, а спеціальні вимоги викладені в кваліфікаційних довідниках, службових інструкціях та деяких інших нормативних актах. Але ці вимоги повинні бути конкретизованими стосовно певної посади та умов, в яких буде працювати менеджер.

Зазначені риси менеджера являють собою єдність природних особливостей людини і результати засвоєння нею соціальних цінностей у процесі навчання і виховання.

Фундаментальні зміни в суспільстві зумовили і зміни в управлінській діяльності — вона значно ускладнилася і не спрощуватиметься у майбутньому. Діяльність сучасного менеджера визначається комплексами стимулюючих та дестимулюючих тенденцій розвитку ряду політичних, соціальних, економічних та психологічних факторів.

Стимулюють діяльність: широке поле вибору і проява ініціативи, зростання конкуренції, можливість самовираження у творчій змістовній праці. Дестимулюють: стрес, тиск і невизначеність як у суспільстві, так і в межах окремих організацій: ерозія традиційних цінностей, кількісне збільшення і якісне ускладнення проблем, які потрібно вирішувати в умовах обмеженості засобів для їх вирішення.

Найважливішою вимогою до менеджера є здатність постійно працювати над собою. Тільки у цьому випадку можлива успішна адаптація до змін у суспільстві. Менеджер, який припинив роботу над собою, не може успішно вирішувати сучасні проблеми [17, c. 158-159].

Розділ 2. Стратегічна організація праці менеджера з кадрами

2.1. Концептуальна модель стратегічної організації праці менеджераз кадрами

Сутність стратегії та взаємозв'язок її елементів із системою життєдіяльності та діяльності можна уявити у вигляді взаємозв'язку категорій теорії стратегічного управління, які становлять певний спосіб розуміння стратегічної організації праці менеджера (рис. 2.1).

Закони управління. Закон — це об'єктивно існуючі, постійні при-чинно-наслідкові зв'язки між об'єктами управління і явищами, які характеризуються загальністю, необхідністю і повторюваністю.

Істотні відносини означають, що закономірним є зв'язок, який відображає головні внутрішні грані об'єктів і явищ, що задають характер поведінки, їхню внутрішню природу. Загальність — заданий зв'язок, властивий всім явищам, процесам даного рівня, типу, класу. Необхідне відношення виходить із природи даного класу явищ, відбувається у певних умовах і не залежить від обставин.

Під умовами розуміють весь комплекс явищ, обставин, пов'язаних з причинами виникнення певних наслідків, що забезпечують їхній розвиток. Супутні причини відображають загальне тло явищ і прямо не впливають на те, що відбувається.

Закон починає діяти у разі створення відповідних умов. Знання об'єктивного закону дає змогу:

• уточнити зв'язки, що відповідають його сутності;

• вивчити умови дії закону;

• розкрити принципи, що визначають вимоги цього закону;

• вибрати методи його практичної реалізації.

Закони виявляються в діяльності людей, об'єктивні й не залежать від їхньої свідомості, волі, бажань. Тому вважають, що люди самі творять історію, будучи одночасно авторами і діючими особами [14, c. 16-17].

Принципи управління організацією праці. Принципи — вимоги об'єктивного закону управління та правила їхнього виконання в управлінській діяльності. Принципи містять вимоги і правила. У навчальній літературі можна зустріти або перше, або друге. Об'єктивні труднощі в даному разі зумовлені нерозробленістю теорії управління, де було б розкрито закони і відповідні принципи. Відсутність стійких положень теорії управління спонукає фахівців робити не завжди обґрунтовані висновки.

Стратегічна організація праці менеджера базується на виконанні багатьох законів, які управляють людиною. Передусім це:

• закон цілепокладання — виражає порядок вибору цілей життя;

• закон різноманітності — виражає вимоги до механізму самоуправління;

• закони соціального спадкування і послідовності розвитку — вимагають гармонійного поєднання генетичної, настановної та свідомої програм життя, їхнього послідовного виконання в процесі вибору стратегії та планування життя;

• закони біопсихічності та інертності людських систем — відображають особливості роботи центральної нервової системи, процесів, які відбуваються в нашому організмі.

Виражаючи вимоги законів життя, стратегічна організація праці менеджера реалізує процеси діяльності персоналу керованої ним організації, які відбуваються в ньому як у біосоціальній і духовній системі. Вдала організація дає змогу менеджеру оптимізувати реалізацію своїх особистих потенцій, а підлеглого персоналу зберегти індивідуальність.

Цілями стратегічної організації праці менеджера можуть бути:

• процвітання в житті;

• максимальне задоволення своїх життєвих потреб;

• реалізація життєвого потенціалу своєї особистості;

• створення умов, які забезпечують гідне життя родини тощо. Одним з варіантів стратегічної організації праці менеджера може бути поетапне здійснення:

• оцінки життєвої ситуації, реального становища на життєвому шляху;

• уточнення моделі світу і місії життя;

• визначення цілі життя й основ задуму її досягнення;

• оцінки обстановки і прийняття стратегічних рішень;

• вибір стратегії;

• планування життя — розроблення плану, цільової комплексної програми, стратегії;

• стратегічної самоорганізації (розроблення моделі, організаційного проекту життя);

• стратегічного контролю над досягненням життєвих цілей [10, c. 79-80].

2.2. Професійна підготовка менеджера по роботі з кадрами

Інтенсивність та динамічність економічних відносин, ринковий уклад життя суспільства зумовлює підвищення не лише освітнього, культурного, а й професійного рівнів розвитку людини, створює ситуацію дефіциту особистої відповідальності, активності, підприємництва. Зміни, які відбуваються в соціально-політичному та економічному устрої суспільства ставлять нові завдання щодо реформування всієї системи освіти, висувають нові вимоги до підвищення рівня професійної підготовки. Нагальна потреба у докорінному реформуванні системи професійної освіти, відповідно до сучасних вимог, породжує необхідність у проведенні постійних теоретичних та практичних досліджень в галузі підготовки спеціалістів для тієї чи іншої сфери діяльності.

Важливою та багатофункціональною ланкою суспільного регулювання ринкового середовища, без якої неможливе управління різноманітними ресурсами, в тому числі і людськими, є менеджер. Саме люди цієї професії здатні подолати стереотипи старого управлінського мислення, творчо перебудувати процеси діяльності та взаємодії в управлінській системі, змінити підходи до розв’язання виробничих проблем.

Управлінські уміння і навички формуються планомірно, за допомогою вирішення типових управлінських завдань. Структура таких управлінських умінь і навичок спеціаліста з управління кадрами, як використання знань сучасної теорії управлінської діяльності; аналізу управлінської ситуації; алгоритмізації власної виробничої діяльності і передбачення її наслідків; вироблення рішень у нестандартних виробничих ситуаціях; встановлення ділових стосунків; долання комунікативних бар’єрів [20, c. 479].

Аналіз професійної діяльності менеджера засвідчує, що в ній суттєво зростає роль людського фактора, відбуваються якісні зміни в характері і змісті управлінських функцій. Професійна підготовка менеджера визначається, з одного боку, структурою його професійної діяльності (послідовністю виконуваних управлінських функцій), а з іншого – професійно-педагогічними функціями, в яких ця діяльність реалізується.

Основними професійно-педагогічними функціями в професійній діяльності менеджера є: мотиваційна – формування інтересу до роботи і цілеспрямованість у членів колективу; управлінська – організація взаємодії цілого колективу чи його складових (окремих груп); аналітична – аналіз педагогічних ситуацій, прийняття оптимальних рішень і втілення їх в практику; комунікативна – розвиток комунікативних умінь; виховна – становлення і розвиток колективу організації; контрольна – педагогічно-корективний контроль діяльності колективу організації чи її підсистеми. Професійно-педагогічні функції менеджера визначають основні компоненти його професійної діяльності.

В професійній діяльності менеджера суттєву роль відіграє людський фактор, відбуваються якісні зміни в характері і змісті його управлінських функцій. Професійна діяльність менеджера характеризується, з одного боку, професійною структурою, послідовним виконанням управлінських функцій і, з іншого – педагогічними функціями, в яких реалізується дана діяльність. Основними педагогічними функціями в професійній діяльності менеджера є: формування інтересу і цілеспрямованості у членів колективу; організація взаємодії в колективі організації чи її підсистемі; аналіз педагогічних ситуацій, прийняття оптимальних рішень і втілення їх у практику; розвиток професійно-комунікаційних умінь; становлення і виховання колективу організації; контроль діяльності колективу організації чи її підсистеми. Педагогічні функції менеджера визначають основні компоненти його професійної діяльності [6, c. 153].

Розділ 3. Організація особистої роботи менеджера з підлеглими

3.1. Особливості організації особистої роботи менеджера з підлеглими

Необхідно планувати контакти з підлеглими. Це може здійснюватися у двох формах:

• цільовий вибір питань, за якими потрібно зустрітися і визначити час зустрічі;

• виділення у плані робочого тижня часу для неціленаправлених зустрічей.

До неціленаправлених зустрічей відносяться:

1. Ділові наради.

2. Збори акціонерів, збори трудового колективу.

3. Диспетчерські наради.

Ділова нарада — один із видів роботи менеджера, це важливий фактор організації роботи всього апарату управління підприємства. Вона необхідна для прискорення процесу прийняття управлінського рішення і підвищення його обґрунтування.

Нарада є ефективною формою обміну інформацією і досвідом роботи, її проведення необхідно тільки тоді, коли компетентне вирішення питання неможливо без колективного обговорення.

Але якщо менеджер виносить на нараду такі питання, які він може вирішити самостійно, то втрачається головний задум наради і вона перетворюється у некорисну витрату робочого часу як менеджера, так і працівників апарату управління.

Ділові наради за своїм призначенням і характером проведення бувають таких видів:

• для розробки і прийняття рішень;

• для виконання вже прийнятих рішень;

• за підсумками будь-якого рішення для оцінки його результатів;

• для рішення поточних складних виробничих завдань.

Результативність наради можна досягти тоді, коли будуть дотримуватись такі правила:

1. Всю інформацію, необхідну для прийняття рішення, і проект рішення надавати всім учасникам у надрукованому вигляді.

2. Найбільший термін наради до 2 годин.

3. Запізнення на наради недопустимі.

4. Виступи на нараді повинні бути короткими і конкретними. Це досягається шляхом внесення спочатку конкретної пропозиції, а потім аргументації.

5. На нараду запрошуються працівники, які компетентні у даних питаннях.

6. Не зловживати нарадами як формою контактів зі всіма підлеглими. Це сприяє великим втратам робочого часу і некорисним матеріальним витратам.

Загальним правилом доцільності наради є: якщо сума інформації, одержаної всіма учасниками, після наради перевищує ту, яка була до неї, то така нарада вважається доцільною, а якщо ж ці суми інформації рівні, то нарада принесла тільки збитки.

Це правило означає, що у процесі підготовки наради проблема вже вирішена, то нарада стає недоцільною і краще обійтись без неї[3, c. 104-106].

Таким чином, нарада стає доцільною, коли треба:

• обговорити питання, рішення яких не під силу одному менеджеру, а вимагає колективної участі компетентних спеціалістів;

• розробити спільні узгоджені програми або план дій різних осіб, служб або структурних підрозділів організації.

Недоцільно збирати нараду тільки для того, щоб підстрахувати своє рішення видимістю його колективного обговорення. Тут треба мати на увазі, що за правильність рішення відповідальність у будь-якому випадку несе менеджер, а не учасники наради.

Якщо необхідність наради очевидна, то її ефективність буде залежати від якості підготовки і безпосереднього проведення.

Використовуючи сучасні технічні засоби зв'язку, менеджери можуть проводити наради без збору їх учасників. Це диспетчерська нарада по селектору. Такі наради проводяться у визначений час. Порядок проведення такої наради полягає у наступному:

• менеджер коротко оцінює стан роботи в цілому і визначає загальні і деякі окремі завдання;

• керівники підрозділів, доповідаючи про стан справ, констатують тільки факти, які не дали можливість виконати поставлене завдання і висловлюють наміри про роботу в наступному періоді;

• менеджер формулює адресні розпорядження і завдання на оперативний період.

Обговорення не проводяться. Спірні і складні питання вирішуються у робочому порядку. Великі переваги у проведенні ділових нарад має телебачення. Його використання дає надзвичайну ефективність, але сучасний фінансовий стан організацій не завжди дозволяє це[6, c. 47-50].

3.2. Особисті контакти менеджера з підлеглими на робочих місцях

Важливою формою контактів менеджера з підлеглими є зустрічі з ними на робочих місцях, де вони одержують безпосередню інформацію про хід трудових процесів та їх організацію. Вони дозволяють менеджеру оперативно вирішувати недоліки, що перешкоджають роботі.

Ця форма контактів передбачає поєднання цілеспрямованості з оглядовим вивченням стану справ на підприємстві.

При цілеспрямованих зустрічах менеджер прагне виявити недоліки у роботі і вибирає для себе відвідування тих ланок, де є високі витрати праці, невиконання норм, зниження продуктивності та ін.

Вивчаючи стан справ, менеджер з'ясовує, якими причинами працівники пояснюють наявні недоліки, і після їх аналізу приймає відповідне рішення. Зустрічі використовуються і для вивчення позитивного досвіду виконання робіт, для того, щоб потім його розповсюджувати на підприємстві в цілому.

Оглядове вивчення необхідно менеджеру для того, щоб мати уявлення про стан справ у цілому не тільки за звітною інформацією працівників або служб, але і за особистими спостереженнями. В процесі оглядового вивчення на кожному об'єкті менеджер одержує нову інформацію, яка дає змогу мобілізувати внутрішні резерви розвитку підприємства.

Під час зустрічей з працівниками на робочих місцях менеджеру можуть бути задані різні, несподівані питання, а іноді вислуховувати неприємне, у тому числі щодо оцінки роботи апарату управління або окремих працівників. Із цієї інформації менеджер відбирає найбільш суттєву для удосконалення організації, або технології роботи, покращення виробничих і побутових умов праці.

При відвідуванні робочих місць підлеглих менеджер не має права на гарячність, грубість, образу працівників. Це принижує авторитет менеджера.

При зустрічах з менеджером працівники завжди чекають від нього нової інформації про стан справ на підприємстві, у конкуруючих фірмах, про завдання і стратегії розвитку виробництва і умов праці.

Бесіди з працівниками мають і виховне значення тому, що вони мобілізують працівників на підвищення якості і продуктивності праці. За всіма виказаними претензіями і пропозиціями працівників менеджер повинен невідкладно вжити заходів, усувати виявлені недоліки, чітко реагувати на поставлені питання. Від цього також залежить авторитет менеджера[5, c. 112-114].

Важливою формою зустрічі менеджера з підлеглими є збори трудового колективу. В їх роботі бере участь колектив або його більша частина. Це вимагає від менеджера максимальної організованості у підготовці і проведення зборів.

Для виступу перед великою аудиторією із складними і дискусійними проблемами краще всього підготовити повний текст доповіді. При визначенні змісту тексту треба мати на увазі, що учасники зборів запам'ятовують невелику кількість цифр. Тому для скорочення часу на доповідь і для покращення його сприйняття великий цифровий матеріал можна підготувати у вигляді таблиць, графіків, діаграм.

На початку виступу треба чітко сформулювати свою думку, пропозицію або основну ідею, а потім у межах визначеного регламенту її обґрунтувати або аргументувати коротко і без повторень.

Робота над виступом містить такі етапи:

1 етап — розробка самих ідей (постановочних питань).

2 етап — викладення ідей з урахуванням того, що їх треба буде викладати голосно. Зміст усного виступу залежить від того, де виступати, який час виступу, хто є слухачем та ін.

3 етап — робота над мовою, стилем викладання, наведення прикладів, цифрового матеріалу та ін.

4 етап — робота над технікою вимовлення промови.

Тут має значення зовнішність доповідача, його голос, жести та ін.

Важливим є чіткість визначення виду виступу з точки зору його призначення:

• інформаційний виступ;

• агітаційний виступ;

• інформаційно-агітаційний виступ.

Інформаційна промова призначена надати слухачам нові ідеї, викласти проблеми. Вона має розповідний характер (як розвивались події), описування фактів або стану справ, пояснення проблем, недоліків або успіху на підприємстві.

Описування повинно бути конкретним, розповідь мати почуття руху, а пояснення — логічним. Тут треба прагнути до того, щоб промова не спричиняла ні неприємного почуття, ні насолоди. Факти повинні бути конкретними і мати докази.

Агітаційна промова має такі цілі: натхнення, переконання, виклик активної реакції. Заклики до дій можуть бути прямими або непрямими, діяти зразу або у точно визначені строки.

Під час промови менеджер повинен контролювати свої манери, жести, голос, а головне — слідкувати за аудиторією. Сукупність усіх цих складових моментів створює стиль доповідача.

Проект рішення загальних зборів повинен бути достатньо конкретним, зрозумілим і адресним, а формулювання — недискусійним[1, c. 137-139].

3.3. Приймання працівників і відвідувачів

До менеджера звертаються працівники за різними питаннями: від виробничого до особового, сімейного характеру. В усіх випадках він повинен уважно вислуховувати і приймати необхідні рішення.

Питання виробничого характеру, що входять у компетенцію менеджера, треба розглядати невідкладно під час зустрічі з підлеглими. Такі відвідування трудно регламентувати на протязі робочого часу. Але ж такі питання, як підписування ділових паперів та документів, повторюються систематично і щоденно. Для цього треба визначити конкретний час.

Спочатку треба вирішувати найбільш оперативні й термінові питання, підписання документів. Для цього встановлюється конкретний регламент і доводиться до всіх працівників організації. Якщо ця вимога не виконується, то чекання рішення термінових або коротких питань відкладається, або працівник вимушений звертатись до менеджера під час його зайнятості і розгляду іншого питання. Такі, навіть невеликі, перерви навіть для підписання документів, телефонні розмови, необразливі тільки зовнішньо, а фактично вони викликають великі втрати робочого часу.

Приймання працівників за будь-якими питаннями виробничого або особистого характеру повинно проходити у попередньо визначені часи і дні робочого тижня.

В акціонерних товариствах відкритого типу і в державних установах значну частину особистих контактів менеджер здійснює у період службових прийомів, які проходять за ініціативою (викликом) менеджера і за ініціативою (проханням) підлеглих[8, c. 161-163].

3.4. Порядок проведення бесіди з відвідувачами

Під час бесіди з відвідувачами менеджер повинен поводити себе таким чином, щоб відвідувач відчував зацікавленість менеджера.

Треба уміти показати свою зацікавленість до питань і пропозицій, проханням відвідувача, набратися терпіння і вислуховувати його до кінця, не спішити давати оцінку або вступати в суперечку з ним.

Коли менеджер не вислухає працівника або скаже, що буде розглядати це питання пізніше, то він піде незадоволеним. Оцінку бесіди відносно поставленого питання менеджеру краще всього давати у кінці бесіди, щоб працівник зрозумів, що бесіда закінчена.

Під час проведення бесіди з відвідувачами менеджер повинен дотримуватись таких вимог:

1. Уважно вникати у зміст питання і вислуховувати його до кінця.

2. Ніколи не треба давати обіцянок, якщо немає впевненості в їх виконанні.

3. Створювати доброзичливу атмосферу, настроювати себе і відвідувача на відверту і пряму розмову.

4. Скромних і соромливих треба підбадьорити, розв'язного і нахабного поставити на місце офіційним тоном, а підлабузника — зупинити зауваженням.

5. Прості питання треба вирішувати одразу, а складні — після уважного вивчення, але визначається строк, коли відвідувач отримає відповідь.

6. Не треба забувати будь-яких питань і пропозицій, які надають підлеглі для покращення роботи. Треба фіксувати всі питання відвідувачів і передавати їх спеціалістам для розгляду або вирішення, а відповіді відсилати в установлені строки.

7. По складних питаннях і скаргах треба пропонувати відвідувачу подати письмову заяву, щоб досконально її вивчити і правильно прийняти рішення[7, c. 184-186].

У великих комерційних організаціях і в державних установах приймання відвідувачів здійснюється також у формі бесіди наступним чином:

1. Бесіду підлеглий починає першим. Але менеджер повинен уміти направити бесіду за допомогою питань так, щоб підлеглий більш чітко викладав і обґрунтовував свої прохання і пропозиції, у такій послідовності:

1.1) сутність питання або пропозиції;

1.2) які наміри або що може він сам зробити у цьому питанні;

1.3) що сприяє здійсненню пропозиції або наміру;

1.4) що конкретно необхідно від менеджера;

1.5) хто ще із працівників може сприяти вирішенню поставленого питання.

2. Якщо бесіда з підлеглим проходить за ініціативою менеджера, то необхідно дотримуватись таких правил:

Менеджер повинен попередньо визначати ціль бесіди. Такими цілями можуть бути:

• для ознайомлення при прийманні або переміщенні працівників;

• для обміну думками та інформацією з даного питання;

• для об'яви наказу, підписання або видачі службового доручення;

• для винесення зауважень працівнику або адміністративних покарань.

3. Після визначення цілі бесіди менеджеру необхідно ознайомитись зі станом справ з цього питання.

4. До початку бесіди необхідно скласти план її проведення. Це можна робити письмово або тримати у своїй пам'яті. Це скорочує час бесіди і вона стає більш змістовною і логічно послідовною.

5. План бесіди може бути таким:

5.1) вступне слово для орієнтування підлеглого відносно цілей і конкретного змісту бесіди;

5.2) перелік питань, які треба поставити, щоб вияснити сутність проблеми;

5.3) попереднє формулювання (якщо це необхідно) прикінцевих пропозицій або рішень менеджера з цього питання.

6. Ознайомлювальну і дисциплінарну бесіду з підлеглим треба проводити у кабінеті менеджера. Це посилює її офіційний характер. Інші бесіди краще проводити на робочих місцях підлеглих. Так вони почувають себе більш впевнено.

7. Під час бесіди питання треба ставити у такій формі, щоб вони не викликали однозначної відповіді "так" або "ні", а спонукали підлеглого до відвертого й аргументованого висловлювання. Наприклад:

• "Як Ви розцінюєте ситуацію …"

• "Що необхідно зробити для…"

• "З чого б Ви почали, якщо б Вам доручили …"

8. Дотримуватись визначеного часу приймання і якщо затримка була більше 10 хвилин — вибачитись перед підлеглим за це.

9. Під час бесіди менеджер не повинен відволікатись на інші справи і вести розмови по телефону.

10. Якщо підлеглий уникає прямої відповіді на поставлене питання, то не треба примушувати його до відповіді, а дати можливість обдумати питання ще один раз.

11. Для підсумку бесіди треба зробити висновок або дати оцінку відносно цілі і теми бесіди. Якщо була дисциплінарна бесіда, то менеджер повинен відмітити помилки підлеглого, недоліки у роботі і виразити впевненість про те, що вони будуть виправлені у майбутньому. Разом з тим, менеджер може прямо висловити свою негативну думку про результати бесіди і дій підлеглого, якщо це необхідно і відповідає цілі й змісту бесіди.

12. Після бесіди менеджеру треба оцінити її результати для себе, критично розібрати свою поведінку або недоліки, якщо вони були. Все це допоможе менеджеру у подальшій роботі[2, c. 349-352].

Висновки

Менеджер займає ключове положення у системі управління організації. Ця важлива роль менеджера визначається тим, що він наділений повноваженнями приймати рішення, вирішує що, кому, коли і як робити; несе за це відповідальність перед власником майна організації.

Володіючи реальною владою, менеджер впливає на трудовий колектив, а через нього на характер і результати функціонування самого об'єкту управління. Він підбирає, розставляє і використовує персонал за своїм розумінням. Високопрофесійний менеджер оточує себе кваліфікованими, знаючими справу колегами, а слабкий — ще більш слабкими підлеглими. І як результат — перший менеджер веде організацію до процвітання, а другий зі своїм персоналом — до збитковості, а потім — банкрутства. Знаючий свою справу менеджер чітко формулює завдання колективу, ясно розуміє свою роль у їх вирішенні, здатний задіяти внутрішні стимули до самостійних дій, передбачити можливі труднощі, попереджати невдачі й знаходити найкраще рішення проблем у кожній конкретній ситуації.

Будучи довіреною особою власника майна, менеджер втілює його завдання (директиви) у конкретні дії , але у той же час в якості лідера колективу він виражає і його інтереси. Тобто менеджер вирішує двоєдину задачу — задовольнити обидві сторони одержанням прибутку від своєї діяльності і за це він несе особисту відповідальність.

Поняття "менеджер" не завжди має однаковий зміст, тому є ще менеджери загального керівництва, лінійні й функціональні, і при тому на різних рівнях управління організації.

Управляти — значить вести підприємство до його мети, витягаючи максимум можливості з наявних ресурсів. Керування фірмою вимагає дотримання певної технології розробки, прийняття й реалізації рішень. Фахівцям нового часу необхідне глибокі знання по менеджменті. Тому правильна організація праці менеджера дуже важливо. Праця менеджерів повинен бути організований так, щоб втрати робочого часу були мінімальні. Однак ефективність праці повинна сполучатися з дотриманням норм керованості, норм умов праці й раціональним плануванням робочого дня.

Особливості праці менеджерів:

1) управлінська праця має цілеспрямовану природу

2) управлінська праця — це робота з людьми

3) предметом і продуктом праці менеджера є інформація

4) управлінська праця й виробнича праця мають ту саму єдину кінцеву мету. Об'єднання й координування спільних зусиль людей спрямовано на досягнення конкретних запланованих результатів.

5) У менеджерів інтелектуальна праця. Продукт праці менеджера — рішення.

6) Праця менеджерів досить різноманітна.

7) Управлінська праця є ефективним. Можна говорити про ефект керування, вираженому системою параметрів, що характеризують новий стан виробництва, що досягає в результаті управлінських впливів. Ефект керування проявляється в тім, що елементи системи наведені в дію й використаються відповідно до їх призначення найбільш раціональним способом.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Організація праці менеджера: підручник для студ. вищих навч. закл. / Донецький національний ун-т економіки і торгівлі ім. Михайла Туган- Барановського. Кафедра маркетингового менеджменту. — Донецьк : ДонНУЕТ, 2008. — 480c.

2. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Виноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. — К.: Кондор, 2002. — 516 с.

3. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. — К.: Знання, 2004. — 535 с.

4. Данюк В. Організація праці менеджера: Навч. посібник / Київський національний економічний ун-т ім. Вадима Гетьмана. — К. : КНЕУ, 2006. — 272с.

5. Довідник з управління сільськогосподарським виробництвом в умовах АПК /Л.Д.Залевський, Й.С.Завадський, М.О.Кононов та ін.; За ред.. Л.Д.Залевського. – 2-е вид., перероб. і доп. – К.: Урожай, 2004. – 240 с.

6. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін; Мін-во освіти і науки України, Донбаська державна машинобудівна академія. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 255 с.

7. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ А. В. Мерзляк, Є. П. Михайлов , М. Х. Корецький та ін.; М-во освіти і науки України, ГУ "ЗІДМУ". — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 235 с.

8. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова,. — К.: Кондор, 2004. — 429 с.

9. Завадський Й., Червінська Л. Фактори мотивації персоналу в менеджменті //Економіка України. – 2003. — №9. – с.53.

10. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська,; М-во освіти України. КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2003. — 298 с.

11. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина,; МАУП. — Київ, 2004. — 268 с.

12. Колпаков В.Організація праці менеджера: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2005. — 432с.

13. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма,. — К.: Атіка, 2005. — 303 с.

14. Мошек Г.Організація праці менеджера і шляхи її удосконалення: Текст. лекції / Київський держ. торговельно- економічний ун-т — К., 2005. — 27с.

15. Нагаєв В.М. Аграрний менеджмент (модульний підхід): Навчальний посібник. — Харків: Вид-во ХНАУ, 2004. — 299 с.

16. Организация управленческого труда в сельском хозяйстве/В. А. Тихонов, Н. С. Посунько, В. М. Зыков, Н. Г. Рак; Под ред. В. А. Тихонова.— М.: Агропромиздат, 2004.

17. Персональный менеджмент: Учебник /С.Д. Резник и др. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 622 с.

18. Родлер К., Э.Кирхлер. Управление в организациях // Психология труда и организационная психология; т.2 /пер с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2003. – 128 с.

19. Чайка Г.Організація праці менеджера : навчальний посібник / Галина Чайка. — К. : Знання, 2007. – 420 с.

20. Янковська Л. А. Підготовка менеджера: основні риси і вимоги // Вісник НУ «Львівська політехніка». — 2005. — № 526. — С. 477–484.