Вступ.

1. Сутність і структура системи стратегічного менеджменту організації4

1.1. Поняття стратегічного менеджментуорганізації

1.2. Елементи системи стратегічного менеджменту.

1.3. Стадії процесу стратегічного управління.

2. Особливості стратегічного менеджменту в сучасних умовах.

2.1. Основні риси сучасної системи менеджменту.

2.2. Доцільність і можливості розроблення стратегії організації

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Беручи до уваги обставини, які сприяли виникненню стратегічного менеджменту, його трактують як діяльність, що полягає у виборі напряму дій для досягнення цілей організації в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

З метою поглиблення розуміння суті стратегічного менеджменту його розглядають у таких перерізах:

— елементному, як сукупність елементів, взаємодія між якими забезпечує формування і досягнення цілей під час реалізації стратегії розвитку організації;

— процесному, як цикл розроблення та впровадження стратегії, націлений на досягнення стратегічної відповідності між організацією та зовнішнім середовищем;

— функціональному, як галузь наукових знань про прийоми та інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способи їх практичної реалізації.

Детальніше ці питання розглянуті нижче.

Очевидно, що між цими напрямами існує тісний взаємозв'язок. Стратегічний менеджмент, як галузь знань, пов'язаний з практичною діяльністю та має реалізувати досягнення інших наук. Водночас рівень розвитку цієї науки визначається досягненнями інших галузей знань, а також вимогами практики. Існує і зворотний зв'язок: стратегічний менеджмент може сприяти розвитку інших наук, появі нових методів та інструментарію дослідження.

1. Сутність і структура системи стратегічного менеджменту організації

Розгорнуте тлумачення стратегічного менеджменту можна дати, звернувши увагу на низку принципових моментів. До запровадження цієї системи управління, організації планували свою діяльність, виходячи з того, що оточення не буде суттєво змінюватись. Стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься, тобто при стратегічному управлінні оцінюється сучасний стан, виходячи з майбутнього. При цьому не тільки прогнозується бажаний рівень у майбутньому, але й виробляється здатність відповідно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі для досягнення цілей.

При нестратегічному управлінні розроблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів організації. При такому підході може виявитися, що організація не в змозі досягти мети, тому що її реалізація істотно залежить від бажань і потреб клієнтів, а також від поведінки конкурентів. Все, Що організація визначить на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, — це те, яку кількість продукту може виробити і яких витрат при цьому зазнає, а кількість реалізованої продукції та її вартість визначить ринок. Починати планування з аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей їхнього раціонального використання без урахування інших чинників означає на практиці повністю відмовитися від розроблення стратегії розвитку організації. [15, c.467]

1.1. Поняття стратегічного менеджментуорганізації

Сформулювати поняття, яке б задовольняло усі перелічені умови, доволі складно. Аналіз спеціальної літератури свідчить, що єдино правильне тлумачення стратегічного менеджменту відсутнє. Існують різні визначення, в яких автори роблять акцент на певних аспектах і особливостях стратегічного менеджменту, що призводить до невизначеності його меж. Можна констатувати, що зміст означення "стратегічний" є звуженим і це зводить стратегічний менеджмент до одного з напрямів управлінської діяльності, можливих і доступних будь-якому суб'єкту господарської діяльності. Тому доцільно простежити розвиток підходів до трактування "стратегічний менеджмент".

Особливий інтерес теоретиків і практиків до поняття і змісту стратегій, а також процесів їх здійснення виник на початку 60-х рр. XX ст. Саме тоді з'явилася відома праця А. Д. Чандлера "Стратегія і структура", в якій він зазначав, що стратегія — це визначення основних довгострокових цілей організації, адаптація дій та розміщення ресурсів, необхідних для їх досягнення. Ним зроблено спробу пояснити, яким чином процеси розроблення та впровадження стратегії обумовлюють необхідність організаційних змін. Невдовзі з'явились книги І. Ансоффа, Ж. Бовера, К. Ендрю та інших. І. Ансофф у книзі "Корпоративна стратегія" (1965 р.), яку багато авторів оцінює як першу наукову працю з стратегічного менеджменту, запропонував модель і ряд систематизованих схем, за допомогою яких виділено етапи прийняття та виконання стратегічно важливих для організацій рішень. Він так визначив зміст стратегічного менеджменту: "Діяльність, пов'язана з постановкою цілей і завдань організації та підтриманням взаємовідносин між організацією й оточенням, які дають змогу їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і забезпечують її пристосованість до зовнішніх умов". [1, c.16-20]

Загалом у науковій літературі до середини 70-х рр. XX ст. успіх організації пов'язували з наявністю трьох основних умов: розроблення внутрішнього несуперечливого набору цілей та функціональних політик, виявлення сильних і слабких сторін організації та співставлення їх зі сприятливими чи несприятливими чинниками зовнішнього середовища; створення, нарощування та ефективне використання ключових факторів успіху. Тобто, визнаючи необхідність розроблення стратегії, не особливо звертали увагу на її впровадження. Показово, що І. Ансофф у вступі до другого видання своєї книги "Нова корпоративна стратегія" (1988 р.) вказує, що термін "стратегічний менеджмент" включає три основні компоненти: аналітичне формулювання корпоративної стратегії, розвиток управлінських здібностей та управління змінами. Отже, стратегічне планування — аналітичний процес (відповідає на запитання "що робити?"), а стратегічний менеджмент — організаційний ("як робити?" і "хто це буде робити?").

Поява книги М. Портера "Стратегія конкуренції" (1980 р.) дала новий поштовх для розгляду та тлумачення стратегії, яка розглядається в контексті конкурентного середовища, тобто будь-який досягнутий організацією результат обумовлений вибором стратегії для забезпечення конкурентної переваги та виконаним позиціюванням. Відповідно стратегічний менеджмент все частіше почати розглядати як управління на основі конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища.

За визначенням голландського вченого X. Віссеми: "Стратегічне управління — це стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління й лінійні керівники своєчасно приймають і конкретизують рішення щодо цілей підприємницької діяльності. Стратегічне управління передбачає стратегічну орієнтацію всіх працівників і синхронізацію планів підрозділів, які відповідають за реалізацію цілей компанії". [11, 81-82]

1.2. Елементи системи стратегічного менеджменту

Методологічною основою стратегічного управління є системний підхід, згідно з яким організацію характеризують такі особливості: змінність окремих її параметрів; унікальність і неперед-бачуваність поведінки системи в конкретних умовах; здатність змінювати структуру та формувати варіанти поведінки, протистояти руйнівним тенденціям, адаптуватися до зміни умов; прагнення до формулювання цілей усередині системи.

Стратегічний менеджмент складається з окремих елементів. За класифікацією американської консалтингової фірми "МакКінсі" доцільно розрізняти такі елементи: стратегія, структура, стиль, кадри, мистецтво управління, участь у розподілі доходів. Однак найчастіше стратегічний менеджмент організації розглядають як систему з трьох елементів: а) стратегія, як сукупність управлінських рішень щодо перспективного її розвитку; б) відповідна структура управління, зорієнтована на розроблення і впровадження стратегії; в) організаційна культура. Вважають, що організаційна структура, окреслюючи межі підрозділів і встановлюючи формальні зв'язки між ними, є "скелетом" організації, а організаційна культура — своєрідна її "душа", яка виробляє "правила гри" в колективі. В результаті утворюється трикутник: "стратегія розвитку — організаційна структура — організаційна культура", який має бути внутрішньо стійким і перебувати в гармонії з зовнішнім середовищем (рис. 1.1).

Стратегію організації вважають центральним поняттям у теорії стратегічного менеджменту. Термін стратегія (з грецької — мистецтво генерала) запозичено з військового лексикону, де він означає теорію та практику ведення великих бойових дій. У сучасному лексиконі це поняття переважно тлумачиться, як розроблення перспективних заходів або підходів. У теорії менеджменту термін тривалий час вживали для характеристики управління ресурсами. В процесі еволюції він набув ширшого значення і найчастіше трактується як узагальнююча модель дій, які потрібно здійснити для реалізації місії організації, досягнення певних цілей шляхом координації та розподілу ресурсів. [2, c.98-100]

Цікавим є визначення поняття стратегії за Г. Мінцбергом як комбінації п'яти "П": план дій; прикриття (сукупність дій щодо конкурентів); порядок дій (впорядкована сукупність певних заходів); позиція (місце щодо свого оточення); перспектива (передбачення стану, до якого потрібно прагнути). Добре сформована стратегія інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає спрямовувати та розміщувати її ресурси так, щоб досягти відносних внутрішніх переваг і врахувати очікувані зміни в оточенні.

На думку К. Омайє, яку він виклав у своїй книзі "Мислення стратега", стратегія забезпечує визначення заходів, які націлені безпосередньо на розвиток сильних сторін організації по відношенню до конкурентів. Цим вони відрізняються від заходів, спрямованих на досягнення оперативних цілей (наприклад, підвищення норми прибутку, впорядкування організаційної структури, підвищення ефективності діяльності менеджерів, поліпшення підготовки персоналу). Отже, стратегічне мислення менеджера має бути зорієнтоване на формування стратегічних цілей та відповідних способів їх досягнення.

Наявність стратегії можна виявити у будь-якій організації, інколи навіть без втілення її в певних документах (без формалізації). Пояснюється це тим, що організація не може постійно змінювати свій курс, вести абсолютно гнучку політику й одразу ж реагувати на зміни в середовищі. Потрапляючи в ситуацію, яка вимагає прийняття рішення, менеджер формує його під впливом системи принципів, правил, пріоритетів, які діють в організації та зумовлені обставинами місця (де?), часу (коли?), причини (чому?), способу (як?) і мети (для чого?). Це допомагає менеджеру діяти відповідно до стратегічної лінії поведінки організації, виявляючи при цьому максимальну самостійність.

Однак доцільніше розглядати стратегію як сукупність запланованих дій (сформована стратегія) і необхідних поправок у випадку непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Зміни можуть відбуватися так швидко, що менеджер не встигне передбачити всі стратегічні дії і, відповідно, реалізувати стратегію без внесення необхідних змін. Хоч у випадку, коли менеджер ігнорує необхідність формування стратегії, організація зазнає ще більших втрат. Отже, стратегія водночас є проактивною (спрямованою) і реактивною (адаптованою до змін).[12, c.41-45]

Організаційна структура. Здійснення стратегічної та оперативної діяльності вимагає різних організаційних структур. Багато організацій, які сформували структуру для вирішення внутрішніх оперативних проблем, зустрічаються з певними труднощами під час вибору та реалізації стратегій. Більш того, стратегічні та оперативні структури можуть вступати в протиріччя. Водночас формування нової стратегії здебільшого вимагає перегляду існуючої організаційної структури. Один із постулатів теорії менеджменту, який сформулював Д. МакКонсі, стверджує: "Структура прямує за стратегією". При цьому трансформація організаційної структури має відбуватися таким чином, щоб володіти потенціалом для здійснення стратегії. Для великих багатогалузевих комплексів розрізняють чотири рівні розроблення стратегії: корпоративний, бізнес-рівень, функціональний і оперативний.

Перший рівень — корпоративний виконавчий директор або інший працівник вищої ланки управління — несе основну відповідальність і здійснює особисте керівництво розробленням стратегії. Вище керівництво приймає рішення про розширення, ліквідацію або перепрофілювання деяких сфер діяльності, розраховує стратегічні співвідношення між окремими видами діяльності та розподілом ресурсів, формує плани диверсифікації. На цьому рівні розробляють загальні стратегії, які є основою для наступних рівнів.

Другий рівень — бізнес-рівень — вище керівництво незалежних вузькоспеціалізованих організацій або самостійних господарських підрозділів, які входять до складу диверсифікованих організацій і відповідають за розроблення і реалізацію стратегії.

Третій рівень — функціональний — керівники функціональних сфер: маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу, наукових досліджень і розробок. Організаційно ці сфери представлені функціональними підрозділами, які спеціалізуються на виконанні певних функцій і забезпечують ефективну діяльність окремих господарських підрозділів і організації загалом.

Четвертий рівень — оперативний — менеджери оперативних підрозділів і регіональних відділів — відповідають за уточнення окремих деталей стратегічного плану та реалізацію його на низовому рівні.

Основним принципом координації зусиль різних рівнів є їхня ієрархічна підпорядкованість. Стратегії нижчих рівнів слід розробляти на основі сформованої стратегії вищого рівня. Проте конкретний механізм взаємодії між рівнями для різних організацій може набувати певних особливостей. Отже, особливе значення організаційної структури полягає в тому, що стратегічний менеджмент — організаційний процес, тоді як стратегічне планування — тільки аналітичний.[3, c.8]

Організаційна культура. Порівняно новим елементом стратегічного менеджменту вважають організаційну культуру, тобто систему цінностей, вірувань, традицій, норм поведінки, які культивуються в організації. Складовими організаційної культури є: філософія, яка виражає зміст існування організації та її ставлення до працівників і клієнтів; пріоритетні цінності, на яких базується організація; норми, які визначають принципи взаємовідносин в організації; правила, за якими ведеться "гра"; атмосфера в організації і стиль взаємодії з зовнішнім світом; порядок проведення певних церемоній тощо.

Протягом останнього десятиліття цей елемент стратегічного менеджменту неодноразово викликав дискусії серед науковців і практиків. Особливо цікавим є досвід японських компаній, які організаційну культуру вважають основою своїх досягнень. Водночас спроби перенесення їхнього досвіду в європейські та американські компанії здебільшого були невдалі. Причини називають різні, зокрема відмінності в напрямах розвитку, але найчастіше — в організаційних структурах.

Між переліченими елементами системи стратегічного управління організації існує взаємозалежність: чітко організоване стратегічне планування перебуває в тісному взаємозв'язку зі структурою управління, яка забезпечує розроблення та реалізацію стратегії для досягнення цілей, і організаційною культурою, яка створює відповідні можливості для поєднання стратегічного планування й організаційної структури. Це є ще одним доказом того, що успіх організації — результат взаємодоповнення перелічених елементів, хоча за різних умов деякі елементи можуть переважати над іншими. Для певного рівня нестабільності середовища можна сформувати відповідну комбінацію елементів, які забезпечуватимуть найкращі результати діяльності організації. [13, c.10-13]

1.3. Стадії процесу стратегічного управління

Стратегічне управління є різновидом процесу прийняття управлінських рішень і передбачає такі стадії: усвідомлення необхідності прийняття рішення, тобто, за визначенням Г. Саймона, інтелектуальну стадію; діагностику та структуризацію проблеми; формування варіантів подальших дій; прийняття одного або декількох варіантів для реалізації; реалізацію рішення; контроль за виконанням і оцінку результатів. Водночас процес прийняття стратегічного рішення має певні особливості: складність опису об'єктів аналізу; високий рівень невизначеності отримання результатів при реалізації рішень; наявність великої кількості змінних; критерії рішення наперед чітко не визначені й уточнюються керівником під час їх реалізації; велика трудомісткість і тривалість процесу вимагає значних витрат і використання висококваліфікованих фахівців. Перелічені особливості дають підставу стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вимагає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми переміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін. Структура процесу стратегічного менеджменту схематично зображена на рис. 1.2

Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: формулювання місії організації, що в концентрованому вигляді виражає зміст її існування, призначення; визначення довгострокових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища. [4, c.36-39]

Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і вибору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулювання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.

Вибір стратегії — основа стратегічного управління. За допомогою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалізувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, аналізують можливі стратегічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особливості, зумовлені переважно рівнем управління.

Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному — з'являються додаткові труднощі. Найчастіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення стану середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації працівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порівняння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що організація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними висновками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції. [14, c.93-97]

Контроль за реалізацією стратегії — завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забезпечити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє досягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За результатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

Кінцевим "продуктом" процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінація товарів, ринків і технологій, розроблених в організації. Перехід до нової позиції вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, що процес прийняття стратегічних рішень відповідає традиційним рішенням про вкладення капіталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну від традиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому середовищі та пошук прийнятних варіантів випуску нових продуктів; пропонує розподіл ресурсів між наявними можливостями і тими, які можуть з'явитись; оцінює результати освоєння нового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має незаперечні конкурентні переваги тощо. [14, c.98]

2. Особливості стратегічного менеджменту в сучасних умовах

2.1. Основні риси сучасної системи менеджменту

Аналіз теорії та практики стратегічного менеджменту свідчить, що ця система все більше адаптується до тих змін, яких зазнає організація. Рівень її мобільності в умовах нестійкого зовнішнього середовища характеризується швидкістю й гнучкістю реакції на ці зміни з метою зберегти себе як організацію і досягти економічної ефективності. З іншого боку, приймаючи виклик оточення, організація прагне передбачити ці зміни і підготуватися до них так, щоб її позиції в майбутньому були якнайкращими. Перелічене дає змогу сформулювати особливості стратегічного управління в сучасних умовах.

• При традиційному підході організацію розглядають як "закриту" систему, її цілі та завдання вважають заданими і стабільними протягом тривалого часу. В сучасних умовах організацію розглядають як "відкриту" систему, головні передумови діяльності якої закладені не всередині, а поза нею, тобто успіх залежить від того, наскільки організація пристосувалася до свого оточення. Відповідно змінюється тип управління в напрямі більшої демократизації. Організаційні механізми більш пристосовані до виявлення нових проблем і формування нових рішень, ніж до контролю вже прийнятих.

• Організацію можна трактувати одночасно як соціальну й економічну систему. Новим чинником розвитку є її об'єктивна соціалізація, тобто перетворення виробничої системи у виробничо-соціальну. Найважливішим при цьому є стиль керівництва і роль людей — працівників, їхнє поступове перетворення у співвласників, зі зміною певних особливостей їхнього характеру та реакції на управлінські рішення. Отже, особливого значення набувають організаційна культура, ділова етика та мораль.

• Організацію доволі часто перетворюють у сукупність різноцільових господарських підрозділів, об'єднаних для досягнення однієї генеральної мети розвитку, які самостійно визначають стратегію (в межах узгоджених умов) і самостійно її здійснюють, не суть відповідальність за результати своєї діяльності. Управління такими підрозділами характеризується відкритими діловими стосунками, як внутрішніми, так і зовнішніми.

• Під час розроблення стратегії відбувається докорінна зміна психології планування — проходження шляху від майбутнього до теперішнього, а не від минулого до майбутнього, що властиве системі довгострокового планування.

• Планування стратегії характеризується посиленням гнучкості, зокрема, планових горизонтів. При цьому термін, на який розробляють прогноз, не є строго визначеним, а, здебільшого, залежить від характеру стратегічної мети. Планування стратегії може охоплювати тривалі періоди часу, хоча часто воно базується на середньостроковому плануванні. Вважають, що саме в цьому його особливість: стратегія — це не функція часу, а функція напряму розвитку. Вище керівництво має запропонувати оптимальний шлях переходу від існуючого стану до бажаного. [6, c.74-76]

2.2. Доцільність і можливості розроблення стратегії організації

Дискусія про те, чи доцільно витрачати час і гроші на розроблення стратегії розвитку організації триває не одне десятиліття. У новостворених організаціях керівництво є настільки зайнятим, що не має змоги займатися плануванням діяльності, а у діючих — менеджери відмовляються складати формальні плани, аргументуючи це тим, що раніше цілком без них обходилися. Причинами цього є складність і швидка зміна ринкових процесів, зокрема збільшення розмірів організацій та ускладнення форм їхньої діяльності, нестійкість зовнішнього середовища, новий стиль керівництва персоналом тощо. Водночас аналіз діяльності американських компаній свідчить, що більшість з них регулярно розробляють стратегію розвитку.

Доцільність формування стратегії полягає в наступному:

— стратегія відображає систему цінностей, погляди вищого керівництва організації, його бачення майбутнього, яке допомагає зорієнтувати персонал у потрібному напрямі;

— аналіз середовища трактує вихідну ситуацію, визначає обмеження, які ним накладаються, і можливу його еволюцію;

— сформована стратегія є інструментом координації, який забезпечує узгодження цілей, а у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє досягненню компромісів, допомагає здійснювати діагностику діяльності організації, визначаючи причини відхилень між цілями та результатами;

— наявність сформованої стратегії підвищує готовність організації реагувати на непередбачені зміни, демонструє зв'язок між функціями посадових осіб, сприяє обґрунтованому управлінню. [10, c.3-8]

Однією з найважливіших причин, які обмежують можливості регулярного стратегічного планування, є невизначеність ринкового середовища. Досвід свідчить, що організації прагнуть встановити контроль над зовнішнім середовищем, яке зумовлює монополізацію ринків, неефективну цінову політику, дефіцит, ігнорування інтересів споживачів тощо. Водночас починають діяти конкуренти, які протидіють монопольному контролю над ринком і попитом. Організації змушені балансувати між впливом непередбачуваних змін та загрозами з боку нових конкурентів і держави.

Обмеження зумовлені і витратами на організацію планування і реалізацію стратегії, зокрема на дослідження ринку та впровадження стратегічних змін. Очевидно, що будь-які додаткові кошти слід витрачати тільки тоді, коли вони створюють додатковий позитивний ефект. Однак проблема полягає в тому, що результат, отриманий від розроблення стратегії, не завжди можна кількісно виміряти.

Стратегічне управління має певні недоліки.

• Стратегія не дає точного й детального передбачення майбутнього, а формує тільки якісні побажання того, в якому стані має перебувати організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, тобто намагається прогнозувати можливості її виживання в конкурентній боротьбі.

• Стратегічний менеджмент не можна звести до реалізації рутинних процедур і схем, тобто відсутня уніфікована процедура, яка б передбачала, що і як робити при вирішенні проблем у конкретній ситуації. Хоча, звичайно, існують певні рекомендації, правила та логічні схеми аналізу проблем і вибору стратегії, а також її реалізації. Однак вважають, що загалом розроблення стратегії — це симбіоз інтуїції та професіоналізму вищого керівництва й зацікавленості всіх працівників у досягненні цілей.

• Методологія планування використовує багато вузькопрофесійних термінів, що ускладнює порозуміння з неспеціалістами.

• Розроблення стратегії пов'язане з великими зусиллями, а також витратами часу та ресурсів під час формування прогнозу і його реалізації. В умовах високої нестабільності зовнішнього середовища помилки у стратегічному виборі можуть бути зумовлені від сутністю повної інформації про тенденції ринку, наміри конкурентів, появу технологічних новацій тощо.

• Наявність сформованої стратегії може сприяти бюрократизації управління, окреслюючи межі діяльності посадових осіб, тоді як середовище часто вимагає термінових заходів. [8, c.6-8]

Висновки

Отже, стратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація хоче досягти в майбутньому; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, які перебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретизацію стратегічного.

Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного менеджменту і наведені визначення, сформулюємо поняття:

Стратегічний менеджмент — це діяльність, яка забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі.

Таким чином, запровадження системи стратегічного менеджменту в західних країнах було не даниною моді, а результатом об'єктивної необхідності. Починаючи з 50-х рр. XX ст., зарубіжні компанії основним завданням вважали досягнення прибутку не тільки сьогодні, але й у перспективі. На вітчизняних підприємствах запровадження цієї системи пов'язане з багатьма проблемами, зокрема з усвідомленням того, що для отримання бажаного результату потрібно одночасно вирішувати як поточні, так і стратегічні завдання. Більше того, єдиного "рецепту" оптимального управління організацією просто не існує. Завжди треба вибирати той тип управлінської поведінки, який найбільше відповідає певному виду проблем.

Список використаної літератури

1. Горячек І. Стратегічне планування як функція менеджменту // Економіка. Фінанси. Право. — 2000. — № 2. — C. 16-20

2. Драшкович В. Дилемма стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 3. — C. 98-103

3. Загорій В.А. Стратегія ХХІ століття, або Нескінченна гонитва за метою // Урядовий кур'єр. — 2001. — 27 березня. — C. 8

4. Комарова К. Дослідження особливостей управління малими підприємствами : Стратегічний менеджмент і малі підприємства України // Синергія. — 2004. — № 1. — C. 36-39

5. Кредісов А. Менеджмент: основні концепції 2-ї половини XX ст. і деякі тенденції розвитку на початку XXI ст./ А. Кредісов // Економіка України. — 2005. — № 11. — C. 12-20

6. Летягин В. Стратегический менеджмент: практические аспекты // Персонал. — 2001. — № 10. — C. 74-77

7. Махмудов А. Модель системы стратегического менеджмента на промышленном предприятии // Актуальні проблеми економіки. — 2002. — № 3. — C. 59-61.

8. Муромцев С. Концепція стабільності : Економічна стратегія підприємства // Харчова і переробна промисловість. — 2005. — № 4. — C. 6-8

9. Наливайко А. Еволюція теорії стратегії підприємства// Економіка України. — 2002. — № 1. — C. 24-30

10. Почепцов Г. Стратегія як мистецтво і особливий вид аналітики // Політичний менеджмент. — 2004. — № 2. — C. 3-27

11. Савіна Г. Стратегічні орієнтири для менеджера // Вісник Національної академії наук України. — 2005. — № 11. — C.81-82.

12. Туленков Н. Модель менеджмента: традиционная или наступательная: Перспективный менеджмент современной организации // Персонал. — 1998. — № 2. — C. 41-45

13. Шеремета А. Стратегия и лжестратегия // Компаньон. Стратегии. — 2002. — № 1. — C. 10-13

14. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 5. — C. 93-98

15. Шубіна О. Стратегічне управління як основна частина системи менеджменту підприємства // Журнал Європейської економіки. — 2003. — № 4. — C. 467-472