1. Поняття стратегічної інформації.

2. Узагальнена схема стратегічного вибору організації.

Список використаної літератури.

1. Поняття стратегічної інформації

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємствах будь-якого типу торкається всіх аспектів її діяльності, тому інформаційно-аналітичне забезпечення є дуже складним завданням як у логістичному, так і в технічному плані.

Процес управління організацією — це процес збирання, оцінки та аналізу інформації. Від того, наскільки інформація якісна за змістом, часом та можливістю обробки залежить якість управлінського рішення. Таким чином, стратегічна інформація характеризується рядом відмінностей, що зумовлені характером процесу прийняття управлінських рішень.

Під інформацією (від лат. information – роз'яснення, виклад) спочатку розумілися відомості, які передаються людьми усним, письмовим або іншим засобом за допомогою умовних сигналів, технічних засобів і т.п. З середини XX сторіччя інформація є загальнонауковим поняттям, що включає в себе: обмін відомостями між людьми, людиною й автоматом, автоматом і автоматом; обмін сигналами у тваринному та рослинному світі; передачу ознак від клітини до клітини, від організму до організму і т.д. Залежно від сфери використання, інформація може бути економічною, технічною, генетичною і т.д.

Під економічною інформацією розуміється інформація, що характеризує виробничі відношення в суспільстві. До неї відносяться відомості, що циркулюють в економічній системі, про процеси виробництва, матеріальні ресурси, процеси управління виробництвом, фінансові процеси, а також відомості економічного характеру, якими обмінюються між собою різноманітні системи управління. Різновидом економічної інформації є стратегічна інформація.

Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обґрунтованість прийнятих рішень залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок постійно збільшується.

Для виявлення необхідності та особливостей інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного управління слід чітко структурувати поняття “стратегічна інформація”, її відмінності від інших видів інформації[6, c. 459-460].

Специфічні відмінності стратегічної інформації:

• орієнтованість не стільки “всередину” організації, скільки на її зовнішнє та проміжне середовище;
• аналіз інформації в умовах репрезентативної ймовірності;
• прогнозний характер результатів обробки інформації;
• велика ймовірність суб'єктивного тлумачення інформативних показників;
• міжфункціональний характер інформації (необхідність інформацій-ного забезпечення окремих бізнес-процесів), що приводить до необхідності оперування великими обсягами аналітичної та фінансової інформації.

Оскільки інформація є предметом управлінської праці, а більшість важелів впливу суб'єкта управління на об'єкт мають інформаційний характер, перебудовувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління відповідно до обраних стратегій необхідно дуже старано та ретельно. При стратегічному управлінні кожне підприємство зобов'язане:

1) визначити тип і обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації;

2) розробити ефективну систему збору, обробки, використання і збереження інформації;

3) ужити заходів для запобігання негативного ефекту використання недостовірної інформації;

4) створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадки, пов'язані зі змінами в середовищі (у тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що відбуваються за межами безпосередньої діяльності і впливу, однак можуть змінити долю підприємства.

Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, що підприємство ставить перед собою, відповідно до функції стратегічного управління.

Оцінка зовнішнього середовища, галузі і конкуренції обумовлює необхідність прийняти рішення (на основі аналізу й обґрунтованого прогнозування) про найкраще пристосування до них підприємства в сфері функціонування галузі (постачання, збут, система фінансування, державне регулювання). Тут значення має не обсяг, а цільова спрямованість, об'єктивність і можливість своєчасного одержання необхідної інформації[2, c. 241].

Існуючі інформаційні системи представляють керівникам підприємств інформацію, орієнтовану в основному на внутрішнє середовище – технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Відсутня інформація про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, про ринки та конкуренцію на них, про споживачів і їх потреби. Усе це приводить до домінування суб'єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві і поза його межами, що не дає можливості складати обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього.

Зважаючи на особливості стратегічної інформації, прогнозний характер даних обумовлює необхідність їх постійного отримання та аналізу для прийняття рішень стратегічного характеру. Більшість вітчизняних та зарубіжних авторів визнає необхідність постійного контролю деякої сукупності параметрів середовища, але організаційно-економічних механізмів проведення таких досліджень не існує.

Якісно новий етап у розвитку засобів інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного управління пов'язаний з виникненням безлічі технічних і програмних рішень, що реалізують концепцію розподіленої обробки даних у межах управлінських структур і всієї організації. Підвищення ефективності праці менеджера в цьому разі носить системний характер. Системність полягає не тільки в прискоренні безлічі трудових операцій сучасного керівника, а і в інтеграції всіх процесів управління в комплексну багаторівневу інформаційно-аналітичну систему, яка в ідеальному варіанті виконує ряд управлінських функцій.

Збір та аналіз стратегічної інформації і представлення її стратегічним менеджерам організовують відділи стратегічного планування (якщо вони створені) або спеціально призначені працівники підприємства. Їх завдання: а) моніторинг середовища, ходу виконання плану; б) обробка отриманої інформації; в) представлення аналітично-інформаційного матеріалу стратегічним менеджерам; г) створення системи регулярного перегляду стратегічного плану і забезпечення цього процесу; д) створення бази даних.

База даних — це комплексна інформаційна характеристика господарства. Вона формується внаслідок цільового збору з багатьох (усіх) можливих джерел, це процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх спеціальної обробки з орієнтацією на розробку і реалізацію стратегічного плану. База даних створюється, як правило, в комп'ютері.

Інформація є ще одним надзвичайно цінним ресурсом підприємства. Її оцінюють за багатьма параметрами, основними з яких є: обсяг, достовірність, насиченість, повнота, актуальність, цінність.

Класифікують інформацію за такими ознаками:

За характером реагування (на неї):

а) вимагає негайного реагування;

б) нетермінова.

За часом появи:

а) поточна; б) місячна; в) квартальна; г) річна і т. д.

За сферою поширення: а) внутрішня; б) зовнішня.

За функціональною належністю:

а) технологічна;

б) технічна;

в) фінансова;

г) кадрова;

д) маркетингова тощо.

За ієрархією: а) первинна; б) вторинна; в) результативна.

За рівнем: а) оперативна; б) стратегічна.

Основні методи отримання інформації:

а) спостереження (збір цифр і фактів);

б) опитування;

в) експеримент[1, c. 58-60].

2. Узагальнена схема стратегічного вибору організації

Вибір стратегії є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому.

Вже на попередньому етапі стратегічного планування перевага надається одній з стратегій, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища, а також вибраним цілям діяльності. Однак результати аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення. Остаточний вибір стратегії, яка має забезпечити досягнення бажаної мети організації, відбувається під час перегляду стратегічних альтернатив з використанням спеціальних підходів. Вони сприяють формуванню обґрунтованого стратегічного вибору на корпоративному й бізнес-рівнях.

Один із таких підходів до перегляду стратегічних альтернатив на корпоративному рівні запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд, розмістивши найпріоритетніші стратегії на кожному з полів двовимірної матриці "зростання — частка ринку". Для вибору бізнес-стратегії слід скористатися тест-таблицею, розробленою X. Вільдеманом.

Уточнення вибору стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом із врахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір.

Неоднозначність у визначенні поняття "стратегія" є наслідком великої кількості класифі-кацій стратегій діяльності організацій, що пропонуються до розгляду сучасними публікаціями як за кордоном, так і в Україні.

Класифікація стратегій організацій багатоланцюгова. Це пояснюється тим, що стратегія є досить складною категорією і її можна розділити на головні та локальні стратегії за різними ознаками. Тому в різних літературних джерелах можна зустріти різноманітні ознаки, за якими проводиться класифікація численних стратегій. Розглянемо деякі з них в порівняльному аналізі та в узагальненому вигляді.

Значна більшість спеціалістів зі стратегічного управління приходять до висновку, що майбутнє організації в конкурентному середовищі можна описати за допомогою ієрархії стратегій, в якій виділяються три рівні: 1) головна (корпоративна) стратегія, 2) стратегія бізнесу, 3) функціональні стратегії.

Корпоративна стратегія фокусується на питаннях взаємодії організації з факторами макросередовища бізнесу та інтеграції її в єдиний ефективний комплекс. Ця стратегія охоплює вибір сфери бізнесу, взаємодії з групами впливу і є концептуальною основою розвитку організації. При аналізі корпоративних альтернатив автори пропонують вибирати одну із трьох базових стратегій — зростання, обмежене зростання, скорочення.

До корпоративних стратегій М. Портер відносить стратегії, що мають універсальну можливість застосування, виведені з деяких базових постулатів теорії конкурентних переваг. Він пропонує три базові альтернативи створення і підтримки конкурентних переваг підприємства:

• лідерство в зниженні витрат — прагнення до виробництва з більш низькими, ніж у конкурентів, витратами. Основними факторами досягнення такої переваги є: економія на обсягах виробництва, сучасна технологія та доступ до джерел сировини. Як правило, такі можливості мають організації, що займаються виробництвом та реалізацією товарів масового попиту (стандартна продукція) при розвинутій системі розподілу та з врахуванням диференціації продукції;

• диференціація — прагнення до унікальності в одному або декількох аспектах діяльності, що є важливим для більшості клієнтів. Унікальність може проявлятися в самій продукції (особливий асортимент, престижність), додаткових послугах, методах доставки, умовах розповсюдження тощо. При цьому в результаті прагнення забезпечити більшою мірою потреби споживачів може відбуватися значне підвищення витрат;

• фокусування — прагнення до фокусування зусиль у вузькій сфері конкуренції в галузі. В рамках загальної стратегії для кожного вузького сегменту ринку вибираються відповідні стратегії (зниження витрат, диференціація), що дозволить сконцентрувати зусилля та виділитися серед конкурентів[10, c. 134-136].

Як показано М. Портером, в усіх галузях з конкурентною взаємодією існують три основних типи стратегій поведінки і розвитку організацій:

— "ті, що знімають вершки";

— "лідери собівартості";

— "гравці на нішах".

"Ті, що знімають вершки" користуються своїм монопольним правом на виробництво і реалізацію інноваційних товарів або просто значно випереджають конкурентів не тільки в розробці нових товарів, але й у виведенні їх на ринок. їм вдається встановлювати високі ціни на товар, що користується підвищеним попитом, монопольне право (тобто у відсутності реальної конкуренції).

"Лідери собівартості" перемагають завдяки тому, що вони є більш ефективними, ніж їхні конкуренти. Вони знаходять способи виробництва одиниці продукції із споживанням меншої кількості праці і матеріалів. Для цього потребуються певні резерви в зниженні витрат або значні інвестиції в раціоналізацію виробництва з метою постійної цінової переваги і розширення збуту продукції.

"Гравці на нішах" (диференціація продукту) виживають тому, що уникають лобової цінової конкуренції. Вони перекроюють свої продукти з орієнтацією на особливі потреби незначної кількості клієнтів. Завдяки тому, що орієнтовані саме на споживачів продукти і послуги більше по душі їм, ніж стандартні моделі, споживачі згодні платити більше.

Існує інша думка щодо конкурентних стратегій, яка базується на розмежуванні корпоративної та конкурентної (ділової) стратегій. Корпоративна стратегія пов'язана головним чином з рішеннями відносно масштабів організації, кількості географічних та продук-тових ринків, які вона обслуговує. Конкурентна стратегія визначає, як організація конкурує на тому чи іншому ринку. На наш погляд, такий підхід є більш правильним. Тому стратегії М. Портера доцільно віднести до другого рівня — конкурентних стратегій.

Цікаву класифікацію конкурентних стратегій запропонував А.Ю. Юданов, яка базується на синтезі досліджень вченого-еколога Л.Г. Раменського і швейцарського економіста X. Фрізевінкеля.

Відомий еколог Л.Г. Раменський у 1925 р. виділив три типи адаптивної стратегії (стратегії виживання) в природних співтовариствах живих організмів: віоленти, патієнти і експлеренти. Аналогічні типи життєвих стратегій пізніше виділяв Дж. Грайм , назвавши їх, відповідно, рудерали (R), конкуренти (С), стрес-толеранти (S). Аналогічні конкуренції відбуваються в соціально-економічних системах.

Теорія конкурентних стратегій, запропонована А.Ю. Юдановим, дозволяє пояснити спосіб становлення і розвитку організації, завоювання нею лідируючих позицій на тривалий термін. Вона виходить із того, що кожна організація унікальна і її поведінка на ринку характеризується визначеною, тільки їй одній властивою комбінацією стратегічних ідей. Проте існує щонайменше чотири основних типи стратегій конкурентної боротьби, кожна з яких орієнтована на різні умови економічного середовища і ресурси, що знаходяться в розпорядженні організації. За основу береться так званий біологічний підхід до класифікації компаній і відповідних конкурентних стратегій, згідно з яким останні можна поділити на чотири види:

1. Експлерентна, що означає вихід на ринок із новим (інноваційним) продуктом і захоплення частини ринку. Ці умови відповідають піонерській стратегії, яка є аналогом експлерентної стратегії.

2. Віолентпа, характерна для великих компаній, що здійснюють масове виробництво, випереджаючи конкурентів за рахунок серійності виробництва і ефекту масштабу. Це є прообраз силової стратегії.

3. Патієнтна, що полягає в пристосуванні до вузьких сегментів широкого ринку шляхом спеціалізованого виробництва продукції з унікальними характеристиками. Таким характеристикам відповідає нішова стратегія.

4. Комутантна, що складається в пристосуванні до умов попиту місцевого ринку, заповненні ніш, по тим чи іншим причинам не зайнятих віолентами і патієнтами. Це модель "сірих мишей", або стратегії пристосування.

Якщо накласти класифікацію Юданова-Раменського на класифікацію М. Портера, то цінове лідерство буде позначене стратегією віолентів, диференціація продукту — стратегією патієнтів, створення інноваційних продуктів ("зняття вершків") — стратегією експлерентів. Юдановим додана ще одна — стратегія комутантів, що визначається як пристосування до умов попиту місцевого ринку, заповнення ніш, по тим чи іншим причинам не зайнятих "віолентами" і "патієнтами", освоєння нових видів послуг після появи нових продуктів і нових технологій, імітація новинок і просування їх до широких верств споживачів.

Кожна з перерахованих стратегій, безумовно, має як свої позитивні, так і негативні аспекти, що призводять до втрати організацією її конкурентних переваг, відходу з ринку або повного зникнення[3, c. 115-118].

Проте вищенаведені описи стратегій поведінки обмежені якісним вербальним описом. Чіткі кількісні характеристики стратегій поведінки відсутні. У той же час усвідомлення своєї власної конкурентної стратегії поведінки і конкурентних стратегій поведінки інших агентів ринку, перевірка її на відповідність сформованим економічним умовам є необхідними елементами управлінської діяльності в організації, спрямованої на її перспективу виживання і розвиток.

Усі три розглянуті класифікації стратегій збігаються з основними джерелами конкурентних сил організації. Справедливо знайшла доповнення модель конкурентних стратегій М. Портера за рахунок стратегії пристосування (комутантної). Порівняльна характеристика різних стратегій наведена в таблиці 1.

Крім загальних стратегій (альтернатив поведінки підприємств в конкурентному середовищі), у літературі виділяються загальні стратегії поведінки організації залежно від стадії життєвого циклу. Так, І. Ансофф вважає, що в практиці діяльності організації існує залежність між життєвим циклом попиту і технології та стратегіями її діяльності. Зміна фаз циклу попиту обов'язково потребує перегляду стратегій організації відповідно до умов конкуренції, яка змінюється. Зміна стратегій завжди потребує перерозподілу ресурсів для забезпечення конкурентоздатності. Такий перерозподіл відбувається тоді, коли організація вибирає стратегії розвитку, до яких належать:

• стратегія удосконалення діяльності;

• стратегія товарної експансії;

• стратегії розвитку ринку;

• стратегії диверсифікації.

Відповідно до теорії життєвого циклу А. Томпсон пропонує враховувати різноманітні комбінації альтернативних стратегій:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

— експансії (створення/захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);

— диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);

— вертикальної та горизонтальної інтеграції;

— глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки/стабілізації за рахунок:

— захисту частки ринку;

— підтримки виробничого потенціалу підприємства;

— модифікації продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

— скорочення витрат та відсікання зайвого;

— стратегічної та оперативної реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації);

— освоєння нових видів діяльності та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

— скорочення частки ринку;

— організованого відступу;

— "збирання врожаю";

5) ліквідація:

— санація (розпродаж);

— процедури банкрутства;

— закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових організацій).

Існує безпосередній зв'язок між загальними стратегіями та етапами життєвого циклу підприємства. За допомогою формування та виконання відповідних стратегій здійснюється управління життєвим циклом підприємства. У точках прийняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (подальшу ліквідацію)[9, c. 286-289].

В науковій літературі зі стратегічного управління та проблем антикризового управління виділяють економічну стратегію як загальну стратегію діяльності та поведінки організації. Це стратегія, що визначає правила та прийоми забезпечення ефективного досягнення стратегічних цілей. Така стратегія направлена на відпрацювання правил та прийомів реалізації стратегічних цілей, які засновані на зацікавленості всіх учасників процесу розробки та реалізації стратегічних програм в ефективному їх досягненні.

Градов А.П. пропонує модель класифікації економічної стратегії за ознаками макро-та мікрорівня (рис.1). За цією моделлю результати реалізації стратегічних рішень керівництвом організації тією чи іншою мірою зумовлені, з одного боку, впливом цих сфер на характер рішень, які воно приймає, з іншого боку впливом самих стратегічних рішень на процеси, які відбуваються в зовнішній та внутрішній сфері діяльності. Загальною характеристикою для всіх складових економічної стратегії А.П. Градов називає формування спонукальних мотивів прийняття тих чи інших стратегічних рішень.

Досить часто стратегія діяльності підприємства розглядається лише як стратегія розвитку [8], що дає дуже вузьке розуміння стратегій діяльності організацій. Так, Ф. Котлер розглядає класифікацію потенціальних стратегій розвитку.

Стратегії інтенсивного розвитку рекомендується розглядати в умовах, коли не до кінця використовується потенціал існуючих ринків та товарів. Групу стратегій інтеграційного зростання використовують у випадках стабільної позиції в галузевій конкурентній боротьбі, або якщо є можливості залучення додаткових переваг (синергічних ефектів) за рахунок пересування усередині галузі.

Для вибору конкурентних стратегій принципово важливою задачею є визначення кількості стратегій. Значна кількість стратегій, які бажає організація реалізовувати в своїй діяльності, негативно може вплинути на рівень координації їх в межах організації. Якщо організація проводить агрегацію стратегій, то вона може упустити наявність важливих особливостей різних сфер бізнесу, та відповідно погіршити якість стратегій, які вона вибирає.

Конкурентні стратегії деталізуються в функціональних стратегіях, що дозволяє організаціям вирішувати конкретні задачі свого розвитку в конкретних умовах та досягати певних цілей.

Функціональні стратегії розробляються з урахуванням корпоративної стратегії та стратегій конкурентних переваг. Вони охоплюють прийняття рішень в області фінансів, маркетингу, виробництва, технологічних інвестицій, а також управління персоналом[5, c. 72-75].

Щодо функціональних стратегій в існуючій літературі особливих протиріч не спостерігається. Спеціалісти використовують різні підходи до виділення конкретних функцій та відносно них пропонують набір функціональних стратегій. Але усі пропозиції можна звести до логістичного підходу управління організацією, що відбиває фізичний аспект ланцюга "забезпечення — виробництво — розподіл — збут".

Недоліком таких підходів є те, що функціональні стратегії вибираються та реалізуються в межах окремих конкретних функцій, які на практиці не завжди чітко визначені та координовані між собою на певну конкурентну стратегію. Наприклад, маркетингові стратегії досить часто бувають не узгоджені з виробничим потенціалом та виробничою стратегією. Це є результатом функціонального розподілу праці, який домінує в сучасних організаціях.

Функціональні стратегії доцільно вибирати за функціональними областями діяльності, в яких має місце взаємне перетинання межі окремих функцій управління (рис. 2). Для узгодження параметрів функціональних стратегій автори пропонують розробляти стратегії четвертого рівня, які мають назву конкретні стратегії.

Конкретні стратегії — це тип забезпечуючої стратегії, яка визначається ключовими параметрами об'єкта управління, що на певному стратегічному періоді (поточний період реалізації функціональної стратегії) є пріоритетними. Ці стратегії виникають в результаті пристосування процесу поточної реалізації свідомих стратегій до реальних умов, створених зовнішнім середовищем. Стратегії, що виникають (конкретні) в процесі реалізації свідомих стратегій, мають пряме відношення до функціонування конкретного об'єкта управління. В кінцевому підсумку організація практично реалізує не заплановану стратегію, а певну комбінацію свідомої та виникаючої (конкретної) стратегії.

Для визначення конкретних стратегій пропонується використовувати об'єктно-цільовий підхід, що розглядається нижче[8, c. 117-119].

Отже, як теорія, так і практика мають різні погляди на суть та кількість стратегій. Також є різні підходи до змісту та порядку розробки стратегій. Найбільш вдалим є узагальнення стратегій Г. Мінцбергом, яке містить п'ять понять стратегій:

— стратегія як план — система послідовних дій;

— стратегія як позиція — визначення становища організації в зовнішньому середовищі та стосовно своїх головних конкурентів;

— стратегія як "влучний прийом", який спонукає конкурентів затратити час та кошти;

— стратегія як принцип поведінки;

— стратегія як перспектива.

Ці визначення дають початкове уявлення про значення та місце стратегії в діяльності організації.

Отже, проведений аналітичний огляд існуючих класифікацій стратегій організації показує, що в теорії та практиці стратегічного управління не існує єдиного підходу до визначення складу та сутності конкурентних та функціональних стратегій. Це не є недоліком сучасної теорії стратегічного менеджменту, а закономірний процес, який визначає складність умов діяльності організацій та їх особистий (унікальний) характер існування на ринку продукції.

Оскільки стратегія розробляється для того, щоб організація могла досягти поставлених цілей, то зміст і кількість стратегій залежать від системи цілей. Організація може мати певну кількість різних за значенням цілей. Для того, щоб стратегічні ресурси не були розпорошені, стратегії треба розробляти лише для досягнення пріоритетних цілей.

Для концентрації зусиль і ресурсів організації необхідно визначати одну головну (кор-поративну) стратегію. Організація, що здійснює свою діяльність в конкурентному середовищі, повинна визначати свої конкурентні стратегії. Конкурентні стратегії є певним уточненням корпоративної стратегії. Вони уточнюють, за рахунок яких заходів організація може створити свої конкурентні переваги, бути лідером на ринку або постійно триматися на конкурентному ринку. Конкурентні стратеги за своєю суттю та змістом залежать від сфери (галузі), де організація має наміри конкурувати з іншими суб'єктами ринкових відносин. Це може бути сфера збуту власної продукції, придбання певних ресурсів, фінансова та інформаційна сфери та інше.

Досягнення цілей та реалізація конкурентних стратегій відбувається за рахунок функціональної діяльності працівників організації, які виконують певні функції. Тому така діяльність повинна бути скоординована на реалізацію конкурентних стратегій. Ефективне здійснення такої координації можливе за рахунок розробки функціональних стратегій. Функціональні стратегії забезпечують розвиток внутрішнього стратегічного потенціалу організації. Тому вони виконують забезпечуючу роль. Основну увагу треба звертати на слабкі сторони організації, що були визначені в результаті проведення SWOT-аналізу. Функціональні стратегії розробляються, як правило, за ключовими функціональними областями діяльності[4, c. 259-262].

Список використаної літератури

1. Кіндрацька Г. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник / Галина Кіндрацька,. — К.: Знання , 2006. — 366 с.

2. Кириченко О.Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посібник/ Олександр Кириченко,. — 3-тє вид. перероб. і доп.. — К.: Знання-Прес, 2002. — 382с.

3. Мартиненко М. Стратегічний менеджмент: Підручник/ Микола Мартиненко, Ірина Ігнатьєва,. — К.: Каравела, 2006. — 319 с.

4. Нємцов В. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник для студ. вузів/ Віктор Нємцов, Людмила Довгань. — К.: Б.в., 2001. — 559 с.

5. Осовська Г. Стратегічний менеджмент: теорія та практика: Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олександр Фіщук, Ірина Жалінська,. — К.: Кондор, 2003. — 190 с.

6. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

7. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. — 671 с.

8. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

10. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.