ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Сложность и динамичность процессов обновления общества, вызванных изменениями во всех сферах жизнедеятельности человека, в современном образе жизни, характере производства, демократизация общественной жизни, переход к экономике знаний диктуют необходимость глубокого теоретического осмысления способов преобразования общественных институтов, среди которых важнейшим выступает образование, выдвигают требования дальнейших исследований в области педагогической теории и практики, актуализируют поиск научных обоснований направлений модернизации системы образования в целом и высшего образования, в частности [31; 55; 62; 69].

Высшая школа является определяющим фактором долгосрочного влияния на социально-экономическое и культурное развитие общества, в том числе, в Украине и Китае [42; 46]. На современном этапе развития государств возникла объективная необходимость пересмотра значительного количества существующих представлений о задачах, формах и методах высшего образования вообще и управления вузом – в частности [47, с. 22].

В последнее время высшие учебные заведения переживают изменения в организационной сфере, перед ними ставятся новые задачи, формируются более усовершенствованные механизмы управления. Значительно изменилась структура высшего образования в Украине [43] и в Китае [50], которая отражает теперь многоуровневый процесс подготовки специалистов, выросли требования к квалификации выпускника высшего учебного заведения, объема полученных в процессе обучения знаний. Эти изменения вызвали ряд проблем, связанных с укомплектованностью заведений профессиональным кадровым составом, необходимостью перестройки учебно-методической базы, разработкой новых форм и методов обучения, преодолением застойных, кризисных явлений в образовательной деятельности, совершенствованием ее технологий, устранением административно-бюрократического стиля управления высшими учебными заведениями, подведением под него современной законодательной базы и тому подобное. Решение указанных проблем требует создания современной эффективной системы управления высшим учебным заведеним. Целью учебного процесса в вузе является формирование высококвалифицированных специалистов, всесторонне развитых, конкурентоспособных, социально адаптированных, воспитанных в духе гуманизма и патриотизма [44, с. 23].

Система высшего образования во всех развитых странах рассматривается как одна из важнейших подсистем социально-экономической структуры государства и считается стратегической отраслью, воспроизводящей высококвалифицированные трудовые ресурсы и тем самым поддерживающей конкурентоспособность страны на мировом рынке. Особую роль высшее образование играет в условиях перехода от индустриального общества к информационному, поскольку становится важнейшим стратегическим фактором устойчивого социально-экономического развития

В недавнем прошлом в плановых административно-командных экономиках Китая и Украины все функции управления системой высшего образования исполняло государство [42]. Основной задачей управления вузом в этих условиях являлась рационализация управления учебным процессом и исполнение распоряжений от вышестоящих органов системы высшего образования. Сложившийся в это время тип системы управления большинством вузов относился к управленческому рационализму. Подобный тип управления обычно рекомендуют для управления закрытыми системами, для которых самым характерным является слабое взаимодействие с внешней средой.

Изменение сущности социально-экономических отношений в украинском обществе привело к тому, что государство резко сократило бюджетное финансирование вузов, прекратила существование централизованная система планирования и распределения молодых специалистов. В этот период консерватизм используемых методов управления и инерционность обеспечили вузам и всей системе высшего образования выживание и определенную стабильность. В начале XXI века социально-экономические преобразования и открытость Украины интеграционным процессам мирового экономического и образовательного сообщества сформировали новую внешнюю и внутреннюю среду функционирования системы высшего образования.

Среди особенностей макросреды высшей школы Украины на современном этапе можно выделить следующие факторы: смена работающих поколений, следствием которых является повышение спроса на кадры, особенно высококвалифицированные; наступление этапа информатизации, характеризующегося переходом социума от индустриальной формы развития к постиндустриальной или информационной, характеризующейся интенсификацией коммуникативных связей и процессов переработки информации, следствием которых является повышение требований к качеству высшего образования; происходящая реформа высшей школы, основной целью которой является развитие системы высшего образования и интеграция ее в открытое общеевропейское образовательное пространство, что приводит к необходимости реализации международных принципов управления качеством высшего образования, системы аттестации и присвоения академических степеней; возникновение большого количества негосударственных вузов, использующих опыт и лучшие традиции государственных вузов, и при этом обладающих высокой мобильностью в силу своей автономии и самостоятельности, следствием чего является появление конкуренции на рынке предоставления образовательных услуг.

Таким образом, специфика развития социально-экономической системы страны предъявляет новые количественные и качественные требования к управлению вузом. Указанные особенности ситуации в стране, нестабильность переходной экономики, непростое финансово-материальное положение вузов сделали их открытыми системами, тесно связанными с внешней социально-экономической средой, с нестабильными рыночными процессами. В современной теории управления известен подход к управлению открытыми системами при рыночных отношениях, характеризующихся нестабильностью внешней среды, в том числе и в условиях транзитивной экономики, — стратегический подход, методы которого связаны с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, и позволяют организации добиваться поставленных задач в соответствии с ее внутренними возможностями и внешними условиями. Обозначенные выше особенности, проблемы и тенденции обуславливают актуальность темы данного дипломного исследования.

Необходимо отметить важную особенность: на рубеже XX-XXI веков в мире возникла новая система взглядов на управление, известная в управленческой и экономической науках как «тихая управленческая революция», суть которой заключается в комплексном использовании современных методов теории управления и информационных технологий. При этом речь идет не о разрушении сложившихся структур, систем и методов управления, а об их совершенствовании с целью повышения эффективности и качества функционирования социально-экономических систем.

При этом необходимо использовать весь комплекс современных подходов и методов анализа и синтеза социально-экономических систем: исторический подход, методы теории систем, структурный анализ, современные методы теории управления и обработки информации: методы стратегического анализа и планирования, моделирования сложных систем.

Анализу истории развития, современного состояния и тенденций высшей школы за рубежом посвящены работы: Владимировой М.М., Галагана А.И., Покладока Е.Б., Саньяла Б., Селезневой Н.А., Тартарашвили Т.А., Цейковича К.Н.  [32; 40; 79]. Общеметодологические представления и закономерности теории систем изложены в работах: Л. фон Берталанфи, Денисова А.А., Моисеева Н.Н., Поварова Г.Н., Поспелова Г.С., Чжан Ли, Юдина Э.Г., Янга С. [31; 45]. Методики системного анализа применительно к исследованию социально-экономических систем рассматриваются в работах: Акоффа Р., Волковой В.Н., Мильнера Б.З., Могилевского В.Д., Перегудова Ф.И., Туленкова Н. В., Уемова А.И., Черняка Ю.И., Ямпольского В.З. [46; 79]. Современные методы управления открытыми социально-экономическими системами в условиях нестабильной внешней среды на основе стратегического подхода рассматриваются в работах Ансоффа И., Виханского О.С., Забелина П.В., Минцберга Н., Моисеева Н.К., Попова С.А. [56; 78]. Особое внимание необходимо уделить исследованиям Побыванца B.C., Алтухова Д.А., Волковой Е.С., посвященным возможностям и методам реализации стратегического подхода в процессе управления вузами. Методология развития новых информационных технологий в различных сферах, в том числе и в высшем образовании, исследуется в работах: Александрова В.В., Глушкова В.М., Заболотского В.П., Макаровой Н.В., Советова Б.Я., Стрельцова А.А., Юсупова P.M. и др. [74; 86].

Необходимо отметить, что во многих вузах и управленческих структурах системы высшего образования осуществляется сравнение систем управления вузом в различных странах с целью поиска оптимальных моделей и принципов управления, применимых к управленческой вузовской системе в Украине. Однако осуществление сравения сводится, как правило, к констатации успехов высшего образования за рубежом, в частности, в Китае, к планированию развития отдельных подсистем по китайскому образцу, однако единого методологического подхода в данной области в настоящий момент не существует. Использование управленческого опыта китайских коллег требует анализа возможности их применения и адаптации к условиям функционирования и развития вузов Украины. Таким образом, возникает необходимость осуществления системного сравнения управления вузами в Украине и в Китае.

Цель работы – осуществление сравнительного анализа управления высшим учебным заведением Украины и Китая на основе системного анализа, стратегического подхода к управлению и информационных технологий, ориентированных на повышение эффективности функционирования вуза.

Объектом исследования является система высшего образования в Украине и в Китае.

Предмет исследования – особенности управления высшим учебным заведением в Украине и в Китае.

Для достижения поставленной цели сформулированы и решены следующие основные задачи исследования:

• определить понятийную базу исследования, охарактеризовать основные понятия;
• рассмотреть историю изучения управления высшим учебным заведением;
• описать методологию исследования управления высшим учебным заведением;
• проанализировать реформы высшего образования в Украине, в частности, в аспекте управления вузом;
• осуществить анализ управления современными украинскими вузами в целом и на примере конкретных высших учебных заведений – в частности;
• охарактеризовать систему высшего образования в Китае;
• изучить основные подходы к руководству китайским вузом в свете стратегических целей развития высшего образования;
• проанализировать современные изменения в управлении вузом в КНР;
• осуществить сравнительный анализ вузовского управления в Украине и Китае.

Методы исследования. Для достижения цели исследования, решения поставленных задач применялся комплекс взаимодополняющих и взаимопроверяющих методов: системный анализ, анализ философской, психолого-педагогической литературы, интернет-материалов для описания понятийно-терминологического и категориального поля проблемы и формулирования исходных позиций исследования; анализ нормативных документов по высшему образованию; анализ и обобщение эффективного зарубежного и отечественного опыта и массовой практики вузов по управлению.

Научная новизна исследования заключается в следующем: на основе проведенного анализа установившихся и развивающихся практик управления вузами в условиях становления инновационного образования выявлены общие, особенные и единичные черты в управлении вузами в Украине и в Китае;  уточнено содержание и задачи управления современным вузом, что позволило рассмотреть управление вузом как особый вид социально-педагогической деятельности, использующий гуманитарные технологии, обеспечивающий выявление внутренних механизмов и источников инновационного развития системы высшего образования, предоставляющий рекомендации для принятия управленческих решений по совершенствованию образовательного процесса.

Теоретическая значимость исследования состоит в обогащении теории и методики высшего образования современными знаниями: о сущности понятия управление вузом применительно к условиям перехода страны к инновационному развитию, экономике знаний; о контроле управления вузом как средстве стимулирования инновационных образовательных практик, учитывающих тенденции и характер изменений требований к современному выпускнику.

Практическую значимость работы представляют характеристики управления высшим учебным заведением, являющиеся залогом успешности вуза, конкурентоспособности его на рынке, которые могут использоваться с целью повышения эффективности управления вузом как в комплексе, так и путем использования отдельных методов и моделей с целью повышения эффективности решения задач управления вузом. Возможно использование результатов исследования в процессе подготовки специалистов по специальности «Управление образованием», в ходе преподавания управления, социологии управления и управления персоналом, а также при подготовке учебных и учебно-методических пособий, лекций и семинаров по социологии, социологии управления, менеджменту.

Основная гипотеза исследования – ориентация на передовые модели управления высшими учебными заведениями в Китае, адаптированная на украинской почве, позволить создать эффективную модель управления университетом в Украине, который был бы конкурентоспособным на мировом рынке образовательных услуг.

Вспомогательная гипотеза работы – опыт управления китайскими высшими учебными заведениями, причастными к успеху Китая на мировом рынке (посредством подготовки специалистов высочайшего уровня) и зарекомендовавшими себя alma-mater многих успешных людей, заслуживает изучения и  внедрения в сфере управления отечественными вузами.

Структура и объем работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения, изложенных на 135 страницах машинописного текста, списка литературных источников из 86 наименований и 1 приложения.

 РАЗДЕЛ І. ТЕРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ АППАРАТ ИССЛЕДОВАНИЯ

 1.1. Понятийная база исследования

 Высшие учебные заведения являются сложными социальными системами со своими закономерностями развития, спецификой и присущими только им признаками. Высшее учебное заведение (вуз) – образовательное, образовательно-научное учреждение, которое основано и действует в соответствии с законодательством об образовании, имеет определенный уровень аккредитации, реализует в соответствии с предоставленной лицензией образовательно-профессиональные программы высшего образования по определенным образовательным и образовательно-квалификационным уровням, обеспечивает обучение, воспитание и профессиональную подготовку лиц в соответствии с их призванием, интересами, способностями и нормативными требованиями в области высшего образования, а также осуществляет научную и научно-техническую деятельность [78, с. 32].

Обучение в высших учебных заведениях осуществляется по следующим формам: дневная; вечерняя; заочная; дистанционная; субботняя; экстернат. Формы обучения могут быть объединены. Сроки обучения по соответствующим формам определяются возможностями выполнения образовательно-профессиональных программ подготовки специалистов определенного образовательно-квалификационного уровня [6, с. 44–47]. Экстернатная – особая форма обучения, предполагающая самостоятельное изучение учебных дисциплин, сдачу в вузе зачетов, экзаменов и прохождения других форм итогового контроля, предусмотренных учебным планом.

Учебный процесс в высших учебных заведениях осуществляется в следующих формах: учебные занятия; самостоятельная работа; практическая подготовка; контрольные мероприятия [там же].

Основными видами учебных занятий в высших учебных заведениях являются: лекция; лабораторное, практическое, семинарское, индивидуальное занятие, мастер-класс; консультация. Вуз может устанавливать другие виды учебных занятий.

Должным образом организованное управление высшим учебным заведением прямо влияет на уровень подготовки специалистов, а в конечном итоге – в значительной степени, на состояние общества, уровень образования и воспитания в нем, на развитие тех или иных отраслей хозяйствования, видов бизнеса и т. д. [61, с. 43]. Проблематика и вопросы управления высшими учебными заведениями входят в круг научных интересов таких ученых, как: В. Андрущенко, А. Асаул, А. Бандурка, Д. Бахрах, М. Шульга, Ю. Битяк, Б. Новиков, Б. Капаров, В. Колпаков, В. Крижко, В. Малиновский, М. Курко, М. Иншин, А. Червякова, Л. Мыски и др. [30; 31; 37; 42].

Непосредственное управление деятельностью высшего учебного заведения осуществляет его руководитель – ректор (президент), начальник, директор [25]. Руководитель высшего учебного заведения в пределах предоставленных ему полномочий решает вопросы деятельности, утверждает структуру и штатное расписание; издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками и структурными подразделениями; представляет высшее учебное заведение в государственных и других органах, отвечает за результаты его деятельности перед органом управления, в подчинении которого находится высшее учебное заведение;  является распорядителем имущества и средств; выполняет смету, заключает соглашения, дает поручения, открывает банковские счета; принимает на работу и увольняет с работы сотрудников; обеспечивает охрану труда, соблюдения законности и порядка; определяет функциональные обязанности работников; формирует контингент обучающихся лиц; отчисляет и восстанавливает на обучение студентов; контролирует выполнение учебных планов и программ;  контролирует соблюдение всеми подразделениями штатно-финансовой дисциплины; обеспечивает соблюдение служебной и государственной тайны;  осуществляет контроль за качеством работы преподавателей, организацией учебно-воспитательной и культурно-массовой работы, состоянием физического воспитания и здоровья, организует бытовое обслуживание участников учебно-воспитательного процесса и других работников; вместе с профсоюзными организациями подает на утверждение высшему коллегиальному органу общественного самоуправления вуза правила внутреннего распорядка и коллективный договор, после утверждения подписывает его.

Руководитель высшего учебного заведения отвечает за осуществление образовательной деятельности в высшем учебном заведении, за результаты финансово-хозяйственной деятельности, состояние и сохранность зданий и другого имущества. Для решения основных вопросов деятельности в соответствии с уставом руководитель высшего учебного заведения создает рабочие и совещательные органы, а также определяет их полномочия.

Руководитель высшего учебного заведения ежегодно отчитывается перед владельцем или уполномоченным им органом (лицом) и высшим коллегиальным органом общественного самоуправления; в соответствии с уставом может делегировать часть своих полномочий заместителям и руководителям структурных подразделений.

Назначение почетного ректора (президента), начальника, директора и т.д. вуза осуществляется в порядке, установленном законодательной базой страны (в Украине – Кабинетом Министров). Условия назначения и выплаты денежного содержания определяются в уставе вуза.

Руководство факультетом осуществляет декан [25]. Декан факультета может делегировать часть своих полномочий заместителям. Декан издает распоряжения, касающиеся деятельности факультета. Распоряжение декана являются обязательными для выполнения всеми работниками факультета и могут быть отменены руководителем высшего учебного заведения. Руководитель высшего учебного заведения отменяет распоряжения декана, которые противоречат закону, уставу высшего учебного заведения или наносят вред интересам высшего учебного заведения.

Руководство отделением осуществляет заведующий. Заведующий отделением назначается на должность руководителя вуза из числа педагогических работников, которые имеют полное высшее образование и опыт учебно-методической работы. Заведующий отделением обеспечивает организацию учебно-воспитательного процесса, выполнения учебных планов и программ, осуществляет контроль качества преподавания учебных предметов, учебно-методической деятельностью преподавателей.

Ученый совет высшего учебного заведения является коллегиальным органом высшего учебного заведения третьего или четвертого уровня аккредитации. Ученый совет факультета является коллегиальным органом факультета.  В вузе могут быть созданы ученые советы других структурных подразделений, их полномочия определяются руководителем.

В национальном высшем учебном заведении создается Наблюдательный совет. Наблюдательный совет рассматривает пути перспективного развития вуза, оказывает помощь его руководству в реализации государственной политики в области высшего образования и науки, осуществляет общественный контроль за деятельностью руководства, обеспечивает эффективное взаимодействие с органами государственного управления, научной общественностью, общественно политическими и коммерческими организациями в интересах развития высшего образования.

Для решения текущих вопросов деятельности высшего учебного заведения третьего или четвертого уровня аккредитации создаются рабочие органы: ректорат; деканаты; приемная комиссия [25]. Положение о рабочих органах утверждаются приказом руководителя высшего учебного заведения в соответствии с уставом высшего учебного заведения. Для решения текущих вопросов деятельности высшего учебного заведения первого или второго уровня аккредитации создаются рабочие органы: административный совет; приемная комиссия. Совещательным органом высшего учебного заведения первого или второго уровня аккредитации является Педагогический совет. Педагогический совет возглавляет руководитель вуза. В состав педагогического совета входят заместители директора, заведующие отделениями, заведующая библиотекой, председатели предметных (цикловых) комиссий, педагогические работники, главный бухгалтер.

Совещательную функцию выполняет студенческое самоуправление учреждения. Положение о рабочих и совещательных органах утверждаются приказом руководителя вуза в соответствии с уставом.

Процесс управления в вузах характеризуется целой совокупностью свойств: сложностью и неопределенностью, многокритерийностью решений, динамичным характером процессов, противоречивостью и сложно формализируемым характером функциональных элементов системы управления [30, с. 56]. В связи с этим, выделение специфических методов управления, характерных именно для вузов, является важной задачей, ведь от характера управленческих решений будет зависеть дальнейшая судьба и развитие вузов [63, с. 44]. При управлении вузами следует учитывать разнородность и специфичность задач, поставленных перед всей системой образования, основные векторы развития общества [33, с. 57].

В самом общем виде управление можно определить как комплекс необходимых средств воздействия на группу, общество или его отдельные звенья с целью их упорядочения, сохранения качественной специфики, усовершенствования и развития [36, с. 6]. Различают управление в технических системах (неживая природа, техническое управление), управление в биологических системах (живая природа, биологическое управление), управление в социальных системах (управление в обществе, социальное управление) [41, с. 12]. Все три вида управления связаны между собой. В сфере социального управления можно рассматривать управление обществом, государственное управление, управление в общественных организациях, управление производством.

Итак, любая совместная деятельность людей – производство или досуг, политика или образование, охрана правопорядка в государстве или защита прав и свобод отдельного гражданина – вызывает необходимость согласования, координации, упорядочения и целенаправленности индивидуальных и групповых усилий и воли, т. е. – соответствующего управления [59, с. 113].

В научной литературе определены общие черты методов управления, в частности, акцентировано, что они:

— органически связаны с целевым назначением управленческой деятельности как особого вида практической реализации заданий и функций государства [75, с. 89 – 91];

— выражают властно организующее (т. е. управленческое) влияние органов исполнительной власти и других субъектов государственного управления на соответствующие руководимые объекты [54, с. 66];

— осуществляются во взаимосвязях между субъектами и объектами государственного управления; используются субъектами государственного управления как средства реализации закрепленной за ними компетенции и непосредственно выражают полномочия государственно властного характера [60, с. 17];

— всегда имеют своим адресатом соответствующие управляемые объекты (индивидуальные или коллективные);

— в методах управления в соответствующем объеме сказывается государственный (публичный) интерес [51, с. 6];

— административно-правовая форма опосредования методом действий и проявление их в правовых актах управления, выбор конкретных методов управления напрямую зависит не только от особенностей организационно-правового статуса субъектов исполнительной власти, но прежде всего – от особенностей управляемого объекта [39, с. 297-298].

Современная система управления образованием относится к сравнительно новой институции административно-государственного управления. Характеризуя понятие «управление высшими учебными заведениями», следует исходить из признаков, присущих процессам социального и государственного управления. Такие особенности связаны только с природой этой системы, обусловлены ее функционированием и развитием, зависят от условий, в которых она существует.

Управление высшим учебным заведением – это сознательное воздействие руководства на подчиненных (персонал), объекты и процессы; осуществляется с целью придания определенной направленности их деятельности для получения желаемых результатов [65, с. 76]. Этот процесс имеет следующие задачи: внесение необходимой упорядоченности; совместной деятельности персонала; достижения согласованности в работе; осуществления координации действий [31, с. 59]. Значение управления деятельностью вуза в современных условиях определяется тем, что, находясь в системе «наука – образование – практика», он становится одним из важнейших факторов, с которым связывается дальнейшее  развитие научно-технического прогресса.

Под управлением вузом также следует понимать процесс целенаправленного организующего воздействия на соответствующую подсистему в сфере образования с целью подготовки высококвалифицированных кадров для различных сфер жизнедеятельности общества и государства [68, с. 13]. Управление вузом отличается рядом принципиальных особенностей, которые вытекают из следующих факторов: высокий средний интеллектуальный уровень персонала; «неглубокая» управленческая структура (причастность большого количества сотрудников к принятию управленческих решений); объективно неполная информированность вовлеченных в руководство о предстоящей и сложившейся ситуациях; высокая дефицитность обеспечивающих ресурсов; нечеткое описание показателей объекта влияния [3, с. 113].

История изучения проблемы управления высшим учебным заведением

 В диалектике развития человечества постоянно развивались и совершенствовались принципы и методы управления. На первом этапе общественного развития человек накапливал опыт управления и учился на собственных ошибках. Затем он обучался на основе опыта предшествующих поколений. При обучении стали использоваться здравый смысл, логические и научные подходы [62, с. 77].

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце ХІХ века [34, с. 77]. Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф. Тейлором, является, возможно, лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы, и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления: «Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях» [цит. по: 85]. Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Не один Тейлор из числа ранних теоретиков менеджмента пришел к таким взглядам. Анри Файоль считается «отцом» теории управления, считал, что менеджмент – это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался «Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно» [цит. по: 34, с. 78].

Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера, автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация [там же, с. 99].

Хотя идеи этих теорий управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретиками, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Следовательно, Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер считали функциональную специализацию, стандартизацию, универсализацию, кооперацию и разделение труда основой эффективной организации. Принципы функционального подхода, безусловно, работали в экономике индустриального типа [69, с. 77]. Однако, столкнувшись с современными экономическими реалиями, субъекты экономики вынуждены искать более эффективные подходы к построению организаций и их управлению.

Одним из таких подходов в настоящее время стал процессный подход. В подтверждение этому можно привести высказывание Т. Конти на Международной конференции по проблемам качества «Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту в организации на основе бюрократических процедур в пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании, как «цели ценностей», нацеленную на оптимизацию результативности и гибкости ее работы» [цит. по: 84].

С точки зрения методологии управления предприятием по МС ИСО 9000 версии 2000 года, процесс определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» [76]. Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов [32, с. 88 – 89].

Система управления процессами организации включает [74, с. 113]: действия по преобразованию входов в выходы; систему сбора информации о показателях процесса; систему анализа этой информации; принятия управленческого решения лицом, ответственным за эффективность процесса; систему непрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий по устранению причин отклонений в ходе процесса. Показатели процессов должны быть интегрированы в общую систему управленческого учета организации, а система планирования деятельности процессов – в систему стратегического планирования организации.

Сочетание управления организацией позволяет организации любого уровня сложности построить систему эффективного управления каждым процессом, увязать отдельные процессы в единую систему и встроить в эту систему управления механизм непрерывного улучшения деятельности организации [79, с. 86]. Таким образом, процесс представляет собой последовательность логически связанных действий, использующих ресурсы, чтобы получить результаты, позволяющие достичь главных целей организации.

В условиях динамического развития рынка выживание организации возможно лишь при постоянном приспособлении к организационной среде. Вытекающие из этого тезиса стратегические задачи решаются при проектировании и развитии процессов в организации и самой организации. Теоретические представления и обобщение практики задач инновационного преобразования организаций получили название инжиниринга [49, с. 8].

Инжиниринг вуза направлен на организацию образовательной, научно-исследовательской, предпринимательской деятельностей на основе конкурентной борьбы. При этом решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два подхода [26, с. 67 – 69]:

— эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющим вид рационализации деловых процессов (непрерывное совершенствование);

— радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющим вид изобретения новых деловых процессов. Этот класс задач стали решать методом реинжиниринга, который объединяет такие подходы как бенчмаркинг, целенаправленные радикальные улучшения, инновационные процессы, связанных с деятельностью, анализ картины в целом.

Проведем анализ особенностей использования эволюционных и радикальных методов в управлении процессами вуза.

С начала 1990-х годов методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации инновационного развития бизнес-процессов предприятия и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) (Business Process Reengineering) [там же, с. 89].

Наибольшее практическое распространение из радикальных методов управления получил реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи, который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы» [34, с. 76].

М. Хамер в докладе [77] выдвинул лозунг: «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением». Позднее в докладе [78] был введен термин BRP. Его определение: «BRP – фундаментальное и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения значительных улучшений в критически важных в современных условиях уровнях критериев производительности, таких, как стоимость, качество, услуги, скорость» [там же, с. 33]. Имеется в виду не усовершенствование бизнес-процессов компаний, например, на 10-100%, а кардинальное повышение их эффективности в десятки раз. Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как инженерную деятельность [80]. По своим потенциальным возможностям реинжиниринг намного превосходит все распространенные концепции менеджмента, ориентированные на процесс. Это классический, «жесткий» вариант реинжиниринга, предусматривающий радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-систем.

Реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи позволяет, в нашем случае, обеспечить существенное сокращение издержек на стадиях разработки и внедрения инновационных технологий в вузах; создать материальную базу для расширения студенческих, профессорско-преподавательских разработок; стимулировать переход на качественно новый уровень образования; обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления [78, с. 38].

Существенными недостатками этого метода является отсутствие анализа функционирования выбранных бизнес-процессов на стадии понимания выбранных бизнес-процессов. Кроме того, мало уделяется внимания реализации перепроектированных бизнес-процессов, полагая её автоматически успешной в случае успешного выполнения всех предыдущих этапов.

На сегодняшний день, все ветви развития современной версии реинжиниринга по Хаммеру и Чампи можно представить в виде четырех основных методик [82, с. 56]. Большинство методик имеет общие элементы, но существуют некоторые отличия, которые могут либо привести проект по реинжинирингу системы управления внутрифирменным инновационным процессом к успеху, либо закончиться неудачей. Общими характерными чертами всех четырех методик являются: все методики формируют проект до начала непосредственно реинжиниринга; все методики имеют процедуры перепроектирования бизнес-процессов или шаги по формированию «новой идеи»; все методики содержат анализ «затраты/результаты»; во всех методиках планируются и внедряются решения;  во всех методиках оцениваются результаты после изменений [34, с. 77 – 79].

Другим известным радикальным методом улучшения бизнес-процессов вуза является методология, предлагаемая Давенпортом, где наибольшее внимание уделяется информационным технологиям. В то же время он признает, что для вопросов поведения внутри бизнес-процесса организационные и кадровые проблемы имеют больше значения, чем информационные технологии. В отличие от реинжиниринга по Хаммеру и Чампи, изучаются точные функции и работа выбранных бизнес-процессов. Эта особенность, наряду с эталонным тестированием перепроектированных процессов, создает хорошие предпосылки для стандартизации и унификации новой продукции /услуги [34, с. 99–101].

Использование прототипа бизнес-процесса позволяет максимально нивелировать сопротивление персонала новому порядку функционирования. Недостатком методологии Давенпорта является то обстоятельство, что применимость инструментов и приложений информационной технологии изучается только к обновленным рабочим местам [83, с. 55]. При этом упускается из виду возможность наличия на предприятии информационной технологии предыдущего поколения.

Несколько более смягченный вариант реинжиниринга бизнес-процессов (по сравнению с вариантом Хаммера и Чампи) предложили Рамлер и Брач [34, с. 103]. Этот метод реинжиниринга является более предпочтительной методикой совершенствования управления бизнес-процессами вуза по сравнению с другими радикальными методами улучшения бизнес-процессов. Это связано с тем, что данный метод:

1) предоставляет возможность на стадии перепроектирования бизнес-процессов проводить имитационное моделирование наиболее подходящей организационной структуры вуза;

2) изначально предусматривает необходимость разработки информационной системы как неотъемлемой части улучшения управления бизнес-процессом;

3) предоставляет возможность для интеграции реинжиниринга бизнес-процесса с другим эволюционным методом по единому контуру управления за счет применения общей системы оценочных показателей (на выходе реинжиниринга и на входе эволюционного метода совершенствования управления).

Современная концепция реинжиниринга бизнес-процессов предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. В BPR на первый план выведены новые цели и методы: резкое снижение числа работников и затрат времени на выполнение функций; работа с потребителем в режиме 24 часа; работа на будущие потребности клиента; ускоренное продвижение новых технологий; движение в информационное общество [71].

Альтернативой реинжинирингу бизнес-процессов являются эволюционные методы совершенствования системы управления процессами вуза или методы непрерывного совершенствования. Реинжиниринг воплощается скачкообразно, в крупных масштабах, методы непрерывного совершенствования — терпеливо, непрерывно, кропотливо. Реинжиниринг создает новые технологии бизнес-процессов, а методы непрерывного совершенствования используют резервы, заложенные в уже существующих технологиях [66, с. 112].

Мировой опыт показывает, что успеха достигают те предприятия, которые стараются повысить свой потенциал (качество предприятия), что возможно в результате непрерывного улучшения процессов – ВРI – (Business Process Improvement) [45, с. 56]. Задавая вектор развития (стремлению уровня мирового класса), организация разрабатывает несколько видов желаемой системы процессов (модель «как надо»), поэтапное достижение которых определяет уровень мирового класса.

На каждом из этапов достижения системы процессов используется цикл ВРI [81, с. 66]. Моделирование процессов позволяет представить деятельность оганизации в виде системы взаимосвязанных процессов, а управление системой – перейти от функционально-механистического менеджмента к процессному и, тем самым, преодолеть многие проблемы организации.

Наиболее известным из методов эволюционного совершенствования бизнес-процессов является метод непрерывного совершенствования процессов (метод СиПиАй). В основе его лежит концепция управления качеством выпускаемой продукции, основанная на четырнадцати принципах Э. Деминга [34, с. 99]. Цикл улучшений Э. Деминга начинается с анализа существующей проблемы, затем приступают к конкретному действию или процессу, состоящему из четырех фаз. Владелец процесса получает от вышестоящего руководителя или коллегиального органа управления (аппарат управления) стратегические, плановые цели и показатели деятельности. Далее он планирует (Plan) деятельность процесса путем распределения ресурсов так, чтобы обеспечить выполнение (Do) установленных планов. Владелец анализирует процесс (Check), идентифицирует отклонения, выявляет причины отклонений и осуществляет корректирующие мероприятия (Act) по устранению этих причин. Выстраиваемая нами на практике схема управления процессом обеспечивает непрерывное улучшение процесса, ориентацию процесса на достижение целей компании и удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов процесса.

Непрерывное усовершенствование процессов заключается в организации работ, при которой: ставится цель постоянного качества услуг; организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется; критерии качества исходят от потребителя; в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения; повышается роль решений и инициативы каждого работника [40, с. 78 – 79].

Непрерывное улучшение процессов – необходимая стратегия деятельности вуза на конкурентном рынке, поскольку: степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретет в вузе;  приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов; длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок; для непрерывного повышения способности создавать ценности вуза должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей [38, с. 287].

В настоящее время западные вузы с большим энтузиазмом осваивают принцип непрерывного совершенствования – КАЙЗЕН, широко применяющийся в практике японских компаний. КАЙЗЕН представляет собой философскую систему, согласно которой, каждый сотрудник на любом посту и на любом уровне деятельности организации все время активно работает в целях постоянного изменения и улучшения всех процессов [34, с. 119]. КАЙЗЕН основан на теории, что улучшить можно все, каким бы сложным и хитроумным оно не было. Кроме своего прямого назначения – способствовать улучшению процессов, процедур, условий труда, данная стратегия способствует развитию корпоративной культуры коллектива организации.

При внедрении стратегии КАЙЗЕН в вузе необходимо осуществить ряд следующих мероприятий: изменение организационной структуры в сторону солидарности, идеала непрерывного изучения, терпимости к иным изменениям и критике существующего положения, открытости к идеям, независимо от их происхождения, готовности к переменам и адаптации, рассматриваемым как основные процессы в организации; развитие способности и мотивации у каждого сотрудника с тем, чтобы он принимал активное участие в непрерывном совершенствовании; частичное изменение роли руководства, чтобы оно стало «толчком» и консультантом и служило примером ответственности и соучастия введение в практику средств и инструментов, позволяющих стимулировать творческую активность, определять и решать проблемы.

Для реализации перечисленных путей необходимо создание соответствующих условий. Важное место среди них принадлежит системе коммуникаций и информации, способствующей установлению каналов связи между сотрудниками, работающими над взаимосвязанными задачами.

Наибольшую сложность при внедрении метода непрерывного совершенствования процессов представляет правильный выбор показателей эффективности процессов и методик их измерения, адекватных особенностям функционирования системы управления внутривузовскими процессами. Кроме того, затруднение может быть вызвано при разработке регламентов, формализующих работу системы непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Высокая информативная емкость системы управления вузом обуславливает применение метода планирования бизнес-систем (метод БиЭсПи). Этот метод позволяет организации определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности на стадиях создания и внедрения инноваций в образовании. Главным преимуществом при использовании данного метода является высокий уровень масштабирования информационных систем до уровня бизнес-функций на основе матриц анализа существующих и планируемых информационных подсистем, что позволяет обеспечить детальный анализ потребности и планируемой нагрузки на информационную систему [28, с. 9]. Главный недостаток связан с высокой трудоемкостью работ и принципиальным отсутствием возможности проведения локальной автоматизации отдельных подсистем управления.

Одним из наиболее соответствующих целям системы управления процессами вуза является метод функционального совершенствования процессов (метод ЭфПиАй) [19, с. 48]. Дополнительные преимущества, по сравнению с другими методами эволюционного совершенствования, бизнес-процессов обеспечиваются за счет следующих особенностей метода функционального совершенствования процессов: системный подход к совершенствованию бизнес-процесса, многоаспектность точек зрения на бизнес-систему; широкое использование методов функционально-стоимостного и функционально-экономического анализа при корректировке функциональных составляющих (операций) бизнес-процесса; более гибкий инструментарий моделирования — использование модели «как есть», модели «как должно быть», методики эталонного сравнения; моделирование организационной структуры и информационной системы бизнес-процессов вуза.

Однако, несмотря на указанные достоинства метода функционального совершенствования процессов, его нельзя считать полностью адекватным задачам совершенствования системы управления вузом. В частности, здесь недостаточно проработаны проблемы перепроектирования уже существующих процессов, опирающихся на традиционную организационную структуру и протекающие в большинстве вузах в условиях слабой автоматизации [9, с. 89]. Наиболее применимыми, в данном случае, будут являться уже элементы реинжиниринга бизнес-процессов.

Таким образом, мы рассмотрели описанные эволюционные и радикальные методы совершенствования системы управления depjv в диалектическом единстве, с учетом областей применимости того или иного метода соотносительно к стадии жизненного цикла вуза и инфраструктуры, обеспечивающей его разработку. 

 Методы и принципы анализа управления вузом

 Методология, в прикладном смысле, — это система (комплекс, взаимосвязанная совокупность) принципов и подходов исследовательской деятельности, на которые опирается исследователь (учёный) в ходе получения и разработки знаний в рамках конкретной дисциплины [52, с. 17]. Основная задача методологии как науки заключается в обеспечении эвристической формы познания системой строго выверенных и прошедших апробацию принципов, методов, правил и норм. В частности, для достижения успеха в исследовательской деятельности (например, в области правоведения) учёный должен овладеть «секретом» метода и обладать эвристической технологией научного мышления [].

Научный метод – совокупность основных способов получения новых знаний и методов решения задач в рамках любой науки. Метод включает в себя способы исследования феноменов, систематизацию, корректировку новых и полученных ранее знаний. Важной стороной научного метода, его неотъемлемой частью для любой науки, является требование объективности, исключающее субъективное толкование результатов. Не должны приниматься на веру какие-либо утверждения, даже если они исходят от авторитетных учёных. Для обеспечения независимой проверки проводится документирование наблюдений, обеспечивается доступность для других учёных всех исходных данных, методик и результатов исследований.

Структура метода содержит три самостоятельных компонента (аспекта): концептуальный компонент – представления об одной из возможных форм исследуемого объекта; операционный компонент – предписания, нормы, правила, принципы, регламентирующие познавательную деятельность субъекта; логический компонент – правила фиксации результатов взаимодействия объекта и средств познания.

В философии науки выделяются  методы эмпирического и теоретического познания.

Эмпирический метод познания представляет специализированную форму практики, тесно связанную с экспериментом. Теоретическое познание заключается в отражении явлений и происходящих процессов внутренних связей и закономерностей, которые достигаются методами обработки данных, полученных от эмпирических знаний.

На теоретическом уровне научного познания используются следующие виды научных методов:

Теория (др.-греч. θεωρ?α «рассмотрение, исследование») – система непротиворечивых, логически взаимосвязанных утверждений, обладающая предсказательной силой в отношении какого-либо явления. Гипотеза (др.-греч. ?π?θεσις — «основание», «предположение») — недоказанное утверждение, предположение или догадка. Недоказанная и неопровергнутая гипотеза называется открытой проблемой. Закон — вербальное и/или математически сформулированное утверждение, которое описывает соотношения, связи между различными научными понятиями, предложенное в качестве объяснения фактов и признанное на данном этапе научным сообществом.

Идеализация – создание мысленных предметов и их изменений в соответствии с требуемыми целями проводимого исследования. Формализация – отражение полученных результатов мышления в утверждениях или точных понятиях. Рефлексия – научная деятельность, направленная на исследование конкретных явлений и самого процесса познания. Индукция – способ переход знаний от отдельных элементов процесса к знанию общего процесса. Дедукция – стремление познания от абстрактного к конкретному, т.е. переход от общих закономерностей к фактическому их проявлению. Абстрагирование —отвлечение в процессе познания от некоторых свойств объекта с целью углубленного исследования одной определенной его стороны.

Методами, которые используются на теоретическом и эмпирическом  уровнях,  являются: анализ – разложение единой системы на составные части и изучение их по отдельности; синтез – объединение в единую систему всех полученных результатов проведенного анализа, позволяющее расширить знание, сконструировать нечто новое; аналогия — это заключение о сходстве двух предметов в каком-либо признаке на основании установленного их сходства в других признаках; моделирование — это изучение объекта посредством моделей с переносом полученных знаний на оригинал. Предметное моделирование — создание моделей уменьшенных копий с определённым дублирующими оригинальными свойствами. Мысленное моделирование — с использованием мысленных образов. Математическое моделирование – замена реальной системы на абстрактную, в результате чего задача превращается в математическую, поскольку состоит из набора конкретных математических объектов Знаковое или символическое — представляет собой использование формул, чертежей.

В основе методов познания лежит единство эмпирической и теоретической сторон. Они взаимосвязаны и обусловливают друг друга. Их разрыв или преимущественное развитие одной закрывает путь к правильному познанию природы — теория становится беспредметной, а опыт – слепым.

Методологическую основу данного исследования составили следующие исходные положения: теории управления социальными (образовательными) организациями; идеи о ведущей роли целеполагания в управлении процессами и системами; концепция программно-целевого ресурсного управления, предполагающая достижение целей с оптимальными затратами всех видов ресурсов.

Для решения поставленных задач применялись следующие методы исследования: теоретический анализ, синтез, изучение и обобщение управленческого опыта; методы социологического исследования (наблюдение, анкетирование, метод экспертных оценок); статистический анализ при качественной и количественной оценке эффективности управления вузом.

Исследования последних лет (Г.И. Ибрагимов, А.С. Суббето, Р.Х. Шакуров и др.) показали необходимость поиска принципиально новых подходов к обеспечению качества работы учреждений образования за счет реализации эффективных структур управления, нового содержания и интенсивных педагогических технологий. По мнению ряда исследователей (В.И. Ерошин, В.С. Лазарев, Ю.С. Алферов, М.М. Поташник, И.П. Смирнов) проблемы управления образованием, становление и усиление административно-командной системы управления в 30-е годы ХХ в. сделало невозможным поиск принципиально иных форм и методов управления в сфере образования. Управление образованием в бывшем СССР до 90-х годов строилось на теоретической базе начала века и не могло эффективно направлять его функционирование, а тем более развитие в новых условиях. Эта система была не просто инерционной и ориентированной на воспроизводство заданных социальных норм, но и накопила немалый опыт и традиции торможения развития образования. Одним из наиболее эффективных подходов к управлению образованием в последнее время стало управление по целям. Во второй половине 90-х годов получила распространение концепция «организационного развития». Ее практико-ориентированная направленность позволила констатировать главные причины неудач в результатах образования. По мнению ученых и педагогической общественности, одна из них заключалась в недостаточной управленческой компетентности педагогических кадров и в отсутствии эффективной системы оценки учреждений образования.

Наиболее важными функциями управления образованием М.М.Поташник [52] называет:

1) планирование, включающее в себя прогнозирование, программирование и текущее планирование;

2) организацию — определение субъектов управления, их функций и полномочий (компетенций), конечного продукта (результата) деятельности или вида работы, которую организует субъект и за качество которой несет ответственность;

3) руководство, обеспечивающее заинтересованность всех участников образовательного процесса, их удовлетворенность своим трудом, поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе; мониторинг; изучение и обобщение опыта; опытная работа; эксперимент.

Эффективность функционирования системы высшего образования определяется эффективностью работы высших учебных заведений. Вуз представляет собой, по сути, фирму, которая аккумулирует материальные, физические, интеллектуальные ресурсы и трансформирует их в конечный продукт – знания и навыки, сформированные у выпускников вуза.

Образовательный процесс – это сложный социотехнический объект, состоящий из большого числа разрозненных подсистем и в общем случае не имеющий адекватного формального описания [1, с. 14]. Системный подход позволяет проанализировать развитие и функционирование образовательной системы с учетом требований государства, общества и граждан как в ближайшей, так и отдаленной перспективе. При этом особенно важен горизонт прогнозирования, идентифицируемый на основе маркетинговых исследований. Одним из основных инструментариев маркетинговых исследований является экспертный метод [4, с. 87]. Достоверность результатов в значительной мере зависит от компетентности экспертов. Это делает его малопригодным для применения в исследовании таких сложных систем, как системы образовательных услуг.

Поэтому, на наш взгляд, будет абсолютно оправданным применением для оптимизации эффективности управления бизнес-процессами вуза теории самоорганизации сложных упорядоченных систем на этапах анализа и синтеза систем образовательных услуг различных иерархических уровней, т. е. синергетики [1, с. 56 – 64]. Например: формирование научных коллективов, где активная творческая работа большинства сотрудников должна сочетаться с возможностью совместно решать крупные задачи. Такой коллектив должен быть устойчивым и быстро реагировать на все новое. Какова оптимальная организация, позволяющая добиваться этого? Синергетика – лишь одно из возможных, но далеко не единственное значение X. Термин «синергетика» происходит от греческого «синергена» – содействие, сотрудничество. Предложенный Г. Хакеном, этот термин акцентирует внимание на согласованности взаимодействия частей при образовании структуры как единого целого [34, с. 119].

Для проведения преобразований в вузе необходимо формирование культуры открытой и прозрачной передачи информации, так же как и большая вера сотрудников, преподавателей и студентов в эти реформы. Сопротивление реформам внутри и вне вуза часто может приводить к возникновению конфликтных ситуаций, что требует как сильных навыков руководства, так и ясного видения будущего курса.

Структура высшего образовательного учреждения представляет собой совокупность подразделений, а те в свою очередь, – совокупность отдельных индивидов – работников. Современный уровень знаний об эффективности управления позволяет утверждать, что в комплекс её оценки должна входить оценка всех трех этих составляющих [11, с. 123 – 124]: оценку работников управления вуза; оценку деятельности отдельных подразделений управления; оценку систем управления.

Оценка работников управления. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией оказания образовательных услуг, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения обязанностей, соответствие процесса выполнения работы идеальной модели, конкретным условиям, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям [17, с. 89].

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость её для отдельных категорий далеко не одинакова. Оценка деловых и личностных качеств человека при подборе ректора университета, директоров институтов, деканов факультетов – несравненно более сложная задача, чем, например, подбор преподавателей. То же относится к оценке труда: у преподавателей этот результат выразить легче, в то время как оценка результатов труда руководителей представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления вузом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника    занимаемой    должности,     в    том,     чтобы     охарактеризовать эффективность  его  трудовой  деятельности,  а,  следовательно,   и   ценность работника для вуза.

Важная задача оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы. Оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности управления учреждением высшего образования, поскольку по результатам оценки появляется возможность [22]:

—  совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

—  улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

—  стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда и др.

Оценка труда должна учитывать сложность труда (включая затраты времени на отдельные работы), результативность труда (включая использование рабочего времени по видам затрат) и экономичность труда [22].

При выборе критериев и показателей эффективности работы кадров управления необходимо руководствоваться в первую очередь объектами, целями и содержанием оценки. Применительно к объекту «работники управления» это означает, что необходима оценка руководителей, специалистов и технических исполнителей. При этом необходимо также учитывать и уровень объекта управления. Для цели оценки «формирование персонала управления» необходимо применить систему критериев, отличную от соответствующей системы, необходимой для осуществления премирования работников. Цель «нормирование численности персонала» требует системы критериев, отличной от системы, применяемой для изучения психологического микроклимата.

Общая методология оценки труда руководителей исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (учебный отдел, планово-финансовый, аспирантура и т. п.). Оценка деятельности отдельных подразделений управления занимает особое место в ряду проблем оценки эффективности управления учреждением высшего образования. Оценка эффективности подразделений управления занимает промежуточное положение в системе комплексной оценки эффективности управления вузом. С одной стороны, для оценки эффективности деятельности управленческих подразделений характерны некоторые черты оценки индивидуума – отдельного работника: здесь также необходимо оценивать его сложность, результативность, некоторые статьи расходов. С другой стороны, на уровне подразделений возникает необходимость оценки организационной структуры и структуры штатов, организации и условий труда, а также судить о влиянии деятельности подразделений управления на технико-экономические показатели управления и производства, что характерно и для оценки эффективности систем управления в целом. Указанное обстоятельство сказывается на содержании, методах, использовании результатов оценки [37]. Как и при оценке отдельного работника, содержание оценки подразделений управления в значительной степени определяется её целями. При этом основными целями выступают совершенствование управления и повышение его эффективности.

Сложность и динамичность развития вузов в условиях экономического роста конкуренции требуют комплексного подхода к решению задач управления и дальнейшего развития методов управления коллективом. Рассмотрим детально методы управления. В науке управления существуют две группы методов, отличающихся между собой по критериям принуждения или потенциала убеждения, который воспринимает объект управления. К принудительным относятся правовые методы, а к методам убеждения – духовно-идеологические (юридически не обеспечены) [45, с. 77].

В состав первых, принудительных, входят все методы управления экономической, социальной, политической и духовной жизнью коллектива вуза, имеющих правовое обеспечение, независимо от уровня правовой нормы: начиная с Конституции и заканчивая управленческими решениями вузовского уровня. Правовые методы управления всегда играли важную роль в системе методов, но их роль особенно усилилась с момента объявления построения правовых государств. Правовые методы управления вузом – это правила деятельности, которые гарантируются принудительно силой государства. На практике реализация этих методов называется правовым регулированием. При применении правовых методов соответствующие субъекты реализуют распорядительные полномочия, содержанием которых является выполнение требований закона и организация применения правовых норм, а в предусмотренных законом случаях осуществляют административную юрисдикцию (например, привлечение к дисциплинарной ответственности).

Такая деятельность связана с изданием правовых актов, которые влекут за собой определенные юридические последствия, то есть ведут к выполнению, изменению или прекращению административных правоотношений между субъектом и объектом управления [24, с. 4]. Главное в правовом регулировании деятельности вуза – это нормальный характер управляющего воздействия. Это означает, что, в отличие от правовых актов индивидуальной направленности, правовые нормы адресуются конкретному кругу лиц и действуют определенное время, обеспечивая стабильность сбалансированного и устойчивого управления.

Самыми распространенными правовыми актами для вузов, которые можно назвать выражением правовых методов, являются «Положения» и инструкции. В состав методов убеждения входят юридически обеспеченые программы, теоретические выкладки, социологические анализы, различные научно-практические концепции, которыми могут руководствоваться объекты управления, положения добровольных общественных организаций, союзов, объединений по интересам и т. д.

К этой же группе относятся методы морального поощрения. В зависимости от их основных характеристик, методы большинством исследователей подразделяются на несколько групп: стимулирующие; административно-правовые; социально-психологические и др. В основе методов стимулирования лежат объективные интересы экономического и морального порядка. Стимулирование может быть двух видов: экономическое и моральное. Экономическое стимулирование – это комплекс средств и приемов управления, основанных на использовании экономической заинтересованности, интересов и системы взаимосвязанных показателей, норм и нормативов [48,с.7].

Цель экономических методов заключается в создании условий, которые заинтересовывают структурные подразделения вузов в принятии рациональных задач и их успешном выполнении. В конечном счете, экономические методы сводятся к управлению интересами, через интересы и за счет интересов. Экономические методы предусматривают возможности действовать в интересах коллектива заведения и его членов для стимулирования высокой производительности труда. Они должны создавать условия, при которых сотрудники были бы заинтересованы в улучшении показателей работы вузов. Экономическое стимулирование основывается на сравнении расходов по результатам труда и реализуется, прежде всего, путем разработки объективно обоснованной оплаты труда. При этом, основными средствами экономического стимулирования является варьирование форм начисления заработной платы, разработка премиально-поощрительной системы.

Для сферы вузов большинства стран характерно применение специфических средств материального стимулирования: введение надбавок за ученую степень, специальное и ученое звание, выплата премий и гонораров за научную продукцию, присвоение внеочередного специального звания. Моральное стимулирование исходит из признания заслуг, достижений и авторитета специалиста. Высшая школа не может быть отнесена к производственной сфере. Это обстоятельство объясняется прежде всего тем, что интеллектуальный труд очень сложно оценить, используя только материальные эквиваленты [58, с. 98]. В вузах, как и в науке, приоритеты смещаются в сторону признания авторитета, поэтому в сфере интеллектуального труда главным является психологический фактор: всеобщее признание – высший стимул для дальнейшей творческой работы.

Административно-правовые методы управления представляют собой совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношения персонала в вузах [там же, с. 101]. Осуществление этих методов гарантируется действующей системой государственных законов и нормативных актов. Юридическое влияние заключается в использовании правовых норм, регулирующих связи и отношения в процессе управления учебным заведением. Правовые нормы содержатся в различных законодательных актах, положениях, инструкциях, приказах и распоряжениях. Использование правовых норм предусматривает введение различных санкций, которые делятся на дисциплинарное, материальные, административные и карательно-правовые.

Во время выполнения административных функций каждый руководитель регламентирует деятельность подчиненных ему сотрудников, ставит задания исполнителям и контролирует их выполнение. Административное влияние определяет объем полномочий, которыми наделен руководитель. Административные методы предполагают организационные и распорядительные действия. Организационные действия отражаются в четком распределении функций управления, установлении прав и обязанностей руководителей, регламентации основных процедур управленческой деятельности. Они отражают статику системы управления и представляют собой комплекс мероприятий организационного характера. В основе организационного воздействия лежат организационное регламентирование и организационное нормирование. Организационное регламентирование устанавливает правила, обязательные для исполнения, и определяет содержание и порядок управленческой деятельности в соответствии с правовыми нормами и инструктивными материалами [7, с. 3].

Распорядительные действия отражают в полной мере динамику управления вузом. Базу для расчета распорядительной деятельности создают должностные инструкции, распределение прав и обязанностей, организационную структуру и прочее. Управление осуществляется в процессе функционирования системы и нацелено на обеспечение слаженной работы аппарата управления организации, на поддержку учебно-воспитательного процесса в заданном режиме работы. Распорядительные действия могут выражаться в виде устного или письменного распоряжения и иметь форму приказа или договора. В них формулируются задания для соответствующих подразделений организации, средства их решения и сроки реализации.

Учет и контроль выполнения позволяет своевременно осуществлять деятельность по координации, корректировке всех процессов, которые происходят в вузе, реагировать на изменения, которые в нем происходят. Организационные и распорядительские действия выполняются совместно, дополняя друг друга.

Социально-психологические методы позволяют органично проникать в учебно-методический и воспитательный процессы, активно участвовать в формировании персонала и обучающихся лиц, в значительной степени определяют развитие коллектива вуза, качество предоставляемых знаний, работ или услуг, темпы внедрения научно-технического прогресса. Не следует забывать, что перечисленные методы управления не существует изолированно, а постоянно взаимодействуют друг с другом. Поэтому для того, чтобы осуществлять эффективное управление и руководство вузом, нужно знать и уметь рационально выбрать те методы, которые действительно приемлемы для конкретной ситуации; хорошо знать социальные, психологические и правовые методы управления и правильно их применять.

Решение сложных и многообразных задач по качественной подготовке высококвалифицированных специалистов в значительной мере зависит от организации управления деятельностью высшего учебного заведения. Сама эта деятельность включает не только организацию учебно-воспитательного процесса от профессиональной ориентации школьников и проведения вступительных экзаменов до защиты дипломных работ, но также и организацию научных исследований, огромную разнообразную работу по обслуживанию и обеспечению этих основных видов деятельности вуза.

Управление современным высшим учебным заведением представляет собой сложный динамичный процесс, включающий постановку целей и задач, изучение и анализ существующего уровня и состояния учебно-воспитательной и научно-исследовательской работы, поиск путей и средств совершенствования системы функционирования и развития вуза, рациональную организацию творческой деятельности научно-педаго­гического состава. Управление вузом предполагает также постоянный поиск и использование инновационных педагогических технологий, путей эффективного использования материально-технической базы, вычислительной техники и других средств обучения, координацию усилий всего педагогического коллектива, учебно-вспомогательного и управленческого персонала, направленных на повышение качества подготовки специалистов. 

ВЫВОДЫ К РАЗДЕЛУ І 

Высшее учебное заведение (вуз) – образовательное, образовательно-научное учреждение, которое основано и действует в соответствии с законодательством об образовании, имеет определенный уровень аккредитации, реализует в соответствии с предоставленной лицензией образовательно-профессиональные программы высшего образования по определенным образовательным и образовательно-квалификационным уровням, обеспечивает обучение, воспитание и профессиональную подготовку лиц в соответствии с их призванием, интересами, способностями и нормативными требованиями в области высшего образования, а также осуществляет научную и научно-техническую деятельность.

Должным образом организованное управление высшим учебным заведением прямо влияет на уровень подготовки специалистов, а в конечном итоге – в значительной степени, на состояние общества, уровень образования и воспитания в нем, на развитие тех или иных отраслей хозяйствования, видов бизнеса и т. д. Проблематика и вопросы управления высшими учебными заведениями входят в круг научных интересов таких ученых, как: В. Андрущенко, А. Асаул, А. Бандурка, Д. Бахрах, М. Шульга, Ю. Битяк, Б. Новиков, Б. Капаров, В. Колпаков, В. Крижко, В. Малиновский, М. Курко, М. Иншин, А. Червякова, Л. Мыски и др.

Управление высшим учебным заведением – это сознательное воздействие руководства на подчиненных (персонал), объекты и процессы; осуществляется с целью придания определенной направленности их деятельности для получения желаемых результатов. Этот процесс имеет следующие задачи: внесение необходимой упорядоченности; совместной деятельности персонала; достижения согласованности в работе; осуществления координации действий. Управление вузом отличается рядом принципиальных особенностей, которые вытекают из следующих факторов: высокий средний интеллектуальный уровень персонала; «неглубокая» управленческая структура; объективно неполная информированность вовлеченных в руководство о предстоящей и сложившейся ситуациях; высокая дефицитность обеспечивающих ресурсов; нечеткое описание показателей объекта влияния.

Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер считали функциональную специализацию, стандартизацию, универсализацию, кооперацию и разделение труда основой эффективной организации. Принципы функционального подхода работали в экономике индустриального типа. Эффективным подходом к управлению стал процессный подход (Т. Конти). Теоретические представления и обобщение практики задач инновационного преобразования организаций получили название инжиниринга. Инжиниринг вуза направлен на организацию образовательной, научно-исследовательской, предпринимательской деятельностей на основе конкурентной борьбы. При этом решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два подхода: эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющим вид рационализации деловых процессов; радикальные, ведущие к глобальным изменениям. Этот класс задач стали решать методом реинжиниринга, который объединяет бенчмаркинг, целенаправленные радикальные улучшения, инновационные процессы, связанных с деятельностью, анализ картины в целом.

Реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи позволяет обеспечить существенное сокращение издержек на стадиях разработки и внедрения инновационных технологий в вузах; создать материальную базу для расширения студенческих, профессорско-преподавательских разработок; стимулировать переход на качественно новый уровень образования; обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления. Другим известным радикальным методом улучшения бизнес-процессов вуза является методология, предлагаемая Давенпортом, где наибольшее внимание уделяется информационным технологиям. Мировой опыт показывает, что успеха достигают те предприятия, которые стараются повысить свой потенциал, что возможно в результате непрерывного улучшения процессов – ВРI – (Business Process Improvement). Задавая вектор развития, организация разрабатывает несколько видов желаемой системы процессов (модель «как надо»), поэтапное достижение которых определяет уровень мирового класса. В настоящее время западные вузы с большим энтузиазмом осваивают принцип непрерывного совершенствования – КАЙЗЕН (философская система, согласно которой каждый сотрудник на любом посту и на любом уровне деятельности организации все время активно работает в целях постоянного изменения и улучшения всех процессов).

Методологическую основу исследования составили следующие исходные положения: теории управления социальными (образовательными) организациями; идеи о ведущей роли целеполагания в управлении процессами и системами; концепция программно-целевого ресурсного управления, предполагающая достижение целей с оптимальными затратами всех видов ресурсов. Для решения поставленных задач применялись следующие методы исследования: теоретический анализ, синтез, изучение и обобщение управленческого опыта; методы социологического исследования (наблюдение, анкетирование, метод экспертных оценок); статистический анализ при качественной и количественной оценке эффективности управления вузом.  Исследования последних лет (Г.И. Ибрагимов, А.С. Суббето, Р.Х. Шакуров) показали необходимость поиска новых подходов к обеспечению качества работы учреждений образования за счет реализации эффективных структур управления, нового содержания и интенсивных педагогических технологий.

РАЗДЕЛ ІІ. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ВЫСШИМ УЧЕБНЫМ ЗАВЕДЕНИЕМ В УКРАИНЕ 

2.1.  Реформы высшего образования в Украине 

Современные условия, связанные с развитием рыночных тенденций в Украине, системными изменениями, происходящими в высшем образовании, коммерциализацией отдельных видов деятельности вузов и обострением конкурентных отношений между ними, обусловливают разработку более эффективных методов управления высшим учебным заведением, вызывают необходимость совершенствования самой системы управления и организационной структуры управления, в частности.

Украина, выбрав вектор европейского развития, после подписания соглашения об ассоциации с ЕС начала активное внедрение изменений в системе образования. Поправки в закон «О высшем образовании» Верховная Рада одобрила 1 июля 2014 года, а вступил в силу он с 6 сентября 2014 года [25]. Работа над законом о высшем образовании длилась с февраля 2008 года. Десятки различных проектов, обсуждения, митинги студентов и попытки согласовать закон со всеми заинтересованными лицами – и в результате принят документ, подготовленный рабочей группой во главе с ректором КПИ Михаилом Згуровским. Этот закон, по сути, является первой системной реформой после Майдана 2014 года.

Реформы высшего образования, в идеале, должны способствовать построению инновационной экономики, основанной на знаниях. Закон Украины «О высшем образовании» открывает возможности для молодежи выбирать свою образовательную траекторию [25]. Реформа высшего образования внедряет европейские нормы и стандарты, которых требовала от нашего государства ассоциация с ЕС. О системности и реформаторском характере законопроекта свидетельствуют 959 правок, внесенные в ходе его обсуждения [35].

Организационная структура управления представляет собой систему, состоящую из людей или групп людей, постоянно вступающих в различные взаимоотношения для решения общих задач. При этом, по мнению Р. Юсупова и В. Заболотского, системность подхода формирования организационной структуры управления проявляется [73, с. 89 – 96]:

− в закреплении всех функций организации за конкретными подразделениями или отдельными работниками (при несоблюдении данного условия неизбежна потеря ресурсов и времени, необходимого для решения возникающих проблем);

− в осуществлении каждой функции только одним подразделением или исполнителем (дублирование функций приведет к непроизводительным расходам и потере управляемости);

− в определении основных параметров оптимизации организационной структуры, включающих: диапазон управления (количество подчиненных руководителю), число уровней управления, детализацию деятельности по видам работ и процессам, регламентацию и распределение обязанностей и полномочий.

В. Глухов утверждает, что через конкретную организационную структуру реализуется управление университетом, которое как процесс может рассматриваться в двух аспектах: управление отношениями между людьми в процессе реализации образовательной деятельности; управление образовательным процессом, включая ресурсы, методологию, методику, технологию. И то, и другое – с целью достижения определенного качества образовательных услуг [72, с. 16, 32].

Законодательство Украины о высшем образовании базируется на Конституции Украины и состоит из Законов Украины «Об образовании», «О научной и научно-технической деятельности», «О высшем образовании» и иных нормативно-правовых актов, международных договоров Украины, заключенных в установленном законом порядке [25]. Закон «О высшем образовании» предусматривает, «если международными договорами Украины, согласие на обязательность которых предоставлено Верховной Радой Украины, установлены иные правила, чем те, которые предусмотрены национальным законодательством, применяются правила международных договоров» [25]. Но права вуза, определяющие его автономию, установленные Законом «О высшем образовании», не могут быть ограничены другими законами или нормативно-правовыми актами [там же].

Cовременную государственную политику в сфере высшего образования определяет Верховная Рада Украины, а реализуют Кабинет Министров Украины и центральный орган исполнительной власти в сфере образования и науки. Основывается государственная политика в сфере высшего образования на принципах: 1) содействие устойчивому развитию общества путем подготовки конкурентоспособного человеческого капитала и создание условий для образования в течение жизни; 2) доступности высшего образования; 3) независимости получения высшего образования от политических партий, общественных и религиозных организаций (кроме высших духовных учебных заведений); 4) международной интеграции и интеграции системы высшего образования Украины в Европейском пространстве высшего образования, при условии сохранения и развития достижений и прогрессивных традиций национальной высшей школы; 5) преемственности процесса получения высшего образования; 6) государственной поддержки подготовки специалистов с высшим образованием для приоритетных отраслей экономической деятельности, направлений фундаментальных и прикладных научных исследований, научно-педагогической и педагогической деятельности; 7) государственной поддержки образовательной, научной, научно-технической и инновационной деятельности университетов, академий, институтов, колледжей, в том числе путем предоставления льгот по уплате налогов, сборов и других обязательных платежей вузам, осуществляющим такую ​​деятельность; 8) содействие осуществлению государственно-частного партнерства в сфере высшего образования; 9) открытости формирования структуры и объема образовательной и профессиональной подготовки специалистов с высшим образованием [25].

Формирование и реализация государственной политики в сфере высшего образования обеспечиваются, в частности, и благодаря развитию автономии высших учебных заведений и академической свободы участников образовательного процесса, что повышает требования к управлению вузом. Автономия вуза предопределяет необходимость таких самоорганизации и саморегулирования, которые являются открытыми для критики, служат общественному интересу, установлению истины относительно вызовов, стоящих перед государством и обществом, осуществляются прозрачно и публично.

Систему высшего образования в Украине составляют: высшие учебные заведения всех форм собственности; 2) уровни и степени (квалификации) высшего образования; 3) отрасли знаний и специальности; 4) образовательные и научные программы; 5) стандарты образовательной деятельности и стандарты высшего образования; 6) органы, осуществляющие управление в сфере высшего образования; 7) участники образовательного процесса.

Согласно статье 12 Закона Украины «О высшем образовании», управление в сфере высшего образования в пределах своих полномочий осуществляется Кабинетом Министров Украины; центральным органом исполнительной власти в сфере образования и науки; отраслевыми государственными органами, к сфере управления которых принадлежат высшие учебные заведения; органами власти Автономной Республики Крым, органами местного самоуправления, к сфере управления которых принадлежат высшие учебные заведения;  Национальной академией наук Украины и национальными отраслевыми академиями наук; учредителями высших учебных заведений; органами общественного самоуправления в сфере высшего образования и науки; Национальным агентством по обеспечению качества высшего образования.

При этом Кабинет Министров Украины через систему органов исполнительной власти обеспечивает реализацию государственной политики в сфере высшего образования; организует разработку, утверждает и обеспечивает выполнение общегосударственных программ развития сферы высшего образования; обеспечивает разработку и осуществление мероприятий по созданию материально-технической базы и других условий, необходимых для развития высшего образования; выдает в пределах своих полномочий нормативно-правовые акты по вопросам высшего образования; непосредственно или через уполномоченный им орган осуществляет права учредителя, предусмотренные этим и другими законами Украины, относительно высших учебных заведений государственной формы собственности; создает действенные механизмы реализации предусмотренных настоящим Законом прав высших учебных заведений, научных, научно-педагогических и педагогических работников и лиц, обучающихся в высших учебных заведениях; обеспечивает широкое участие независимых экспертов и представителей общественности, работодателей и лиц, обучающихся в высших учебных заведениях, в подготовке и принятии проектов нормативно-правовых актов и других решений, касающихся регулирования взаимодействия составляющих системы высшего образования и ее функционирования в целом; устанавливает особые условия подготовки специалистов по приоритетным высокотехнологичными направлениями соответствии с государственными целевыми программами; обеспечивает осуществление контроля за соблюдением законодательства о высшем образовании.

Согласно новому законодательству о высшем образовании, оценка качества осуществляется Национальным агентством по качеству образования. Если раньше функциями, возложенными на новый орган, занималось само Министерство образования и другие подконтрольные ему комитеты, то закон предполагает создание совершенно независимого агентства. Оно будет состоять из высших учебных заведений независимо от форм собственности.

Национальное агентство по качеству образования сможет выдвигать определенные требования к образовательной системе, будет решать, выдавать или нет лицензию определенному вузу, а также сможет аккредитовать специальности, независимые организации оценивания, ученые советы и прочее. Интересно, что агентство создается как неприбыльная организация. Развиваться и функционировать оно будет за счет членских взносов, грантов, оплаты работ по лицензированию и аккредитации.

Ранее ректоров государственных учебных заведений назначали органы центральной власти или власти на местах. Новый закон гарантирует уменьшение коррупции в руководящих структурах за счет того, что выборы будут проходить при участии преподавательского состава, дополненного студентами. Специалисты предложили проводить избирательную гонку в один тур по системе «переходного голоса». Привилегии ректоров урежут за счет ограничения пребывания на должности – не больше двух сроков по пять лет.

Аналогичная процедура предусматривается для деканов факультетов, а также директоров институтов.

Целый ряд управленческих решений, которые раньше принимало Министерство образования и науки, переданы на уровень высших учебных заведений. Автономия позволяет университетам лучше планировать свои образовательные программы – более приближенно к потребностям рынка труда, к потребностям своего региона. Но автономия – это не только расширение полномочий. Она предусматривает увеличение ответственности за результаты своей работы. В этом законе предложена система обеспечения качества образования, которой раньше в Украине не было.

Формировать единый рынок европейского образования поможет также уменьшение количества часов учебной нагрузки. Так, работники вузов вместо преподавания смогут больше часов уделить исследовательской и научной деятельности, что является обычным делом для европейцев. Не так редко приходится слышать, что преподаватели отдают большую часть свободного (нерабочего) времени на исследования и науку, ведь получить ученое звание или научную ступень не так просто. Кроме того, у них будет больше академической свободы в разработке образовательных программ. Специалисты считают, что уменьшение нагрузки на студентов с 36 до 30 в одном кредите расширит их учебные возможности и опять-таки предоставит полноту действий в научной деятельности.

Еще одним нововведением в сфере высшего образования является  «ликвидация» младшего специалиста и кандидата наук. Вводятся следующие степени: младший бакалавр, бакалавр, магистр, доктор философии, доктор наук. При этом закон будет внедряться поэтапно: что-то с начала 2015 – 2016 учебного года (к примеру, предоставление автономии университетам). Для этого приводятся в соответствие уставы высших учебных заведений, но новыми правами вузы уже пользуются.

Есть такие положения Закона «О высшем образовании», которые нуждаются в существенной подготовке для их реализации. Закон уменьшает максимальную учебную нагрузку на преподавателей до 600 часов, одновременно уменьшается количество часов в одном учебном кредите, и это требует корректировки образовательных программ. Поэтому новшество начнёт работать с 2015 года. С 1 сентября 2015-го начнёт работать Национальное агентство по обеспечению качества высшего образования. Ряд положений, которые требуют отдельного финансирования, в связи с кризисной финансовой ситуацией вступят в силу с 1 января 2016 года. А некоторые из них должны внедряться в течение нескольких лет. Например, повышение стипендий до прожиточного минимума. Кабмин должен предложить, в течение какого времени он сможет обеспечить такое повышение (это произойдёт не ранее, чем через пять лет).

Студенты смогут выбирать 25% учебных курсов. Это, с одной стороны, создаёт определенные возможности для учащейся молодежи. А с другой – стимулирует конкуренцию между преподавателями. Они должны будут предложить курсы, которые будут интересны студентам, курсы, приближенные к реальным потребностям рынка труда, а не ходить с пожелтевшими бумажками и читать одни и те же лекции в течение десяти лет.

Осуществляя управление высшим образованием, Министерство образования и науки с тем количеством полномочий, которые оно имело ранее, фактически приобретало черты коррупционной структуры. Один орган выполнял и регуляторные функции, и контролирующие функции, он же распределял финансовые ресурсы, он же распределял бюджетные места. У министерства были абсолютно все ниточки для управления высшими учебными заведениями, что и приводило к коррупции. Такие функции необходимо было разделить. В результате реформ министерство будет создавать стандарты образования, а контроль над соблюдением этих стандартов, аккредитационные и лицензионные экспертизы – это работа Национального агентства, коллегиального органа. В законе выписана процедура избрания людей в него, их ротация, прописано, как избежать конфликта интересов (например, ректор не может быть в составе этой структуры). Таким образом, реформы балансируют систему управления.

Полностью регламентируя внешнее независимое оценивание, новое законодательство определяет именно результаты ВНО как основной критерий, по которому выбираются студенты. С другой стороны, с 2016 года предлагается новая система формирования государственного заказа и поступления в вузы. Во время ВНО человек сам определит, в какие учебные заведения хочет поступить. На первом месте, допустим, Национальный университет им. Тараса Шевченко, на втором – какой-то другой, на третьем – ещё какой-то. А соответствующее программное обеспечение в зависимости от полученных результатов ВНО и ещё каких-либо дополнительных факторов (средний балл аттестата, победы на олимпиадах) будет распределять абитуриентов.

Реформы неизбежно приведут к ликвидации части вузов. Это закономерно, ведь, несмотря на то что все высшие учебные заведения дают дипломы государственного образца, качество обучения чрезвычайно разное. Устанавливая честные, равные правила конкуренции, законодательство создаёт условия для эволюционного упорядочения системы. В идеале выжить должны те учреждения, кто даёт хорошее, качественное образование, куда идут абитуриенты. А те, кто работает плохо, будут вынуждены присоединиться к более сильным или закрыться. Чтобы определить уровень качества образования, должны существовать национальные объективные рейтинги, которые отражали бы уровень того или иного учебного заведения. Эта задача новой системы оценки качества образования, в том числе и Национального агентства.

При этом определяющим фактором существования университета или института, академии должна быть наука. Принятие нового Закона «О научной и научно-технической деятельности» обеспечивает процесс интеграции науки и образования. В соотношении к деятельности современного университета наука должна занимать более 50%. Ведущая идея закона – автономия университетов: академическая, финансовая, организационная, управленческая.

Типовая организационная структура управления вузом, сложившаяся еще в период планово-централизованной экономики, обычно основывается на использовании классических принципов линейного и функционального управления производственными системами. Такой тип структуры управления эффективен для организации, находящейся в стабильной внешней среде, в современных же, меняющихся условиях, он не всегда позволяет осуществить своевременное внедрение различных, необходимых инноваций. Можно согласиться с В. Васильевым, который выделяет следующие особенности управления вузом [10, с. 34]: множественность целей деятельности вуза и сложность системы взаимосвязанных процессов; многоконтурность системы и множество каналов управления; тесная взаимосвязь управляемых процессов; управление распределенной системой с отсутствием четких границ. Одновременно, это управление с обратной связью, как правило, через внешнюю среду; высокая инерционность вуза как системы; высокий уровень демократичности в управлении; повышение в последние годы степени самостоятельности подразделений вуза и как следствие – децентрализация в управлении; широкое использование информационных технологий в деятельности вуза.

Необходимость модернизации организационных структур управления вуза обусловливается изменениями во внешней среде и требует проведения регулярного мониторинга рынка труда и оперативного реагирования на появление потребности общества в новых специальностях, направлениях и осуществления соответствующих преобразований в структуре подготовки специалистов. Ориентация на высокие требования рынка труда обуславливает изменения в организационной структуре управления вузом, направленные на повышение качества подготовки специалистов.

Как свидетельствуют исследователи М. Войнаренко, А. Холод, В. Немцов, Л. Довгань [см. 24, с. 5], в Украине теория и практика стратегического управления еще не достигла должного развития из-за сложных условий хозяйствования, разнопланового реформирования, отсутствия средств для внедрения инновационных проектов и процессов, научных технологий [20, с. 67]. Лишь 30% украинских вузов системно внедряют стратегическое управление образовательным учреждением и имеют четкую уникальную миссию.

Управление высшим учебным заведением требует решения стратегических, практических и оперативных задач [3, с. 18].

Стратегические задачи управления определяются продолжительностью последствий, существенным влиянием на все направления деятельности высшего учебного заведения. Примерами стратегических управленческих задач является открытие новых специальностей, кафедр, факультетов, филиалов, строительство помещений, приобретение дорогого учебного оборудования и тому подобное. К стратегическим задачам управления принадлежит также разработка и внедрение принципов и правил оплаты труда и дополнительных поощрений, подбора кадров, распределение финансовых потоков и тому подобное [там же, с. 24 – 25]. Практические задачи управления отличаются конкретной привязкой ко времени выполнения. Это составление годовых рабочих планов, семестрового расписания, планы ремонта, распределение учебной нагрузки между преподавателями, печатание учебных пособий и др. Оперативные задачи управления решаются каждый день и связанные с обеспечением процесса жизни вуза [там же, с. 27].

Непосредственное управление деятельностью высшего учебного заведения осуществляет его руководитель – ректор (президент) [25]. Он в пределах предоставленных ему полномочий решает все вопросы деятельности высшего учебного заведения: утверждает его структуру и штатное расписание; издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками и структурными подразделениями высшего учебного заведения; представляет высшее учебное заведение в государственных и других органах, отвечает за результаты его деятельности перед органом управления, в подчинении которого находится высшее учебное заведение; является распорядителем имущества и средств; выполняет смету, заключает соглашения, дает поручения, открывает банковские счета; принимает на работу и увольняет с работы сотрудников; обеспечивает охрану труда, соблюдения законности и порядка; определяет функциональные обязанности работников; формирует контингент лиц, обучающихся в высшем учебном заведении; отчисляет и возобновляет на обучение лиц, которые учатся в высшем учебном заведении; контролирует выполнение учебных планов и программ; контролирует соблюдение всеми подразделениями штатно-финансовой дисциплины; обеспечивает соблюдение служебной и государственной тайны; осуществляет контроль качества работы преподавателей, организации учебно-воспитательной и культурно-массовой работы, состояние физического воспитания и здоровья, организует бытовое обслуживание участников учебно-воспитательного процесса; вместе с профсоюзными организациями подает на утверждение высшему коллегиальному органу общественного самоуправления высшего учебного заведения правила внутреннего распорядка и коллективный договор и после утверждения подписывает его.

Руководитель высшего учебного заведения отвечает за осуществление образовательной деятельности в высшем учебном заведении, за результаты финансово-хозяйственной деятельности, состояние и сохранность зданий и другого имущества. Для решения основных вопросов деятельности в соответствии с Уставом он создает рабочие и совещательные органы, а также определяет их полномочия. Согласно Уставу он может делегировать часть своих полномочий своим заместителям и руководителям структурных подразделений.

Руководитель высшего учебного заведения ежегодно отчитывается перед владельцем (владельцами) или уполномоченным им (ими) органом (лицом) и высшим коллегиальным органом общественного самоуправления высшего учебного заведения. Он несет полную ответственность за результаты деятельности вуза и действует в соответствии с существующим законодательством от имени высшего учебного заведения, представляет его во всех органах, учреждениях и предприятиях. В пределах своей компетенции издает приказы, обязательные для исполнения всеми работниками и студентами. В демократической модели ректор управляет через консультации, делегирования решений и экспертный анализ вариантов действий.

Руководство факультетом осуществляет декан [25]. Он организует выполнение распоряжений администрации вузов и контролирует ход его выполнения, подготовку и реализацию учебных планов и учебных программ, контролирует качество их выполнения; руководит составлением расписания учебных занятий и осуществляет контроль за его выполнением; осуществляет контроль за учебным процессом, использованием технических средств и технологий обучения; управляет приемом на первый курс, формирует академические группы; организует целевое и контрактное обучение студентов; организует учет успеваемости студентов, представляет студентов к переводу на следующий курс, допускает к сдаче государственных экзаменов и защиты дипломных работ (проектов); представляет студентов на назначение стипендий и надбавок к ним, академический отпуск, на индивидуальный график обучения, на отчисления из вузов; контролирует выполнение научно-исследовательской и поисково-конструкторской работ, качество их выполнения, использование их результатов для совершенствования учебного процесса; распределяет бюджетные средства по научной тематике; определяет контингент аспирантов; организует работу государственных аттестационных и экзаменационных комиссий, представляет состав диссертационных советов, контролирует качество подготовки аспирантов, докторантов, стажеров и соискателей; развивает формы самоуправления среди студентов факультета, поддерживает связи с общественными организациями; проводит работу по содействию трудоустройству выпускников; управляет формированием штатного состава заведующих кафедрами, преподавателей, учебно-вспомогательного и научно-исследовательского персонала; организует аттестацию персонала; контролирует учебную нагрузку преподавательского состава и качество его выполнения; осуществляет планирование издание учебной и методической литературы, контролирует уровень методического обеспечения на кафедрах; выдает указания и распоряжения по факультету.

Декан издает распоряжения, касающиеся деятельности факультета. Они являются обязательными для выполнения всеми работниками факультета и могут быть отменены только руководителем высшего учебного заведения, если противоречат закону, уставу или наносят вред интересам высшего учебного заведения.

Руководство кафедрой осуществляет заведующий. Он организует подготовку и реализацию учебных планов и учебных программ, контролирует качество их выполнения; руководит распределением нагрузки преподавателей кафедры и контролирует его; осуществляет контроль за учебным процессом, участвует в приеме на первый курс, формировании академических групп; организует целевое и контрактное обучение студентов кафедры; допускает к сдаче государственных экзаменов и защиты дипломных работ (проектов); согласовывает представления студентов на академический отпуск, на индивидуальный график обучения, на отчисления из вуза; контролирует выполнение научно-исследовательских и поисково-конструктор-ных работ, качество их выполнения, использование их результатов для совершенствования учебного процесса; определяет контингент аспирантов, докторантов, стажеров и соискателей кафедры; развивает формы самоуправления среди студентов кафедры, поддерживает связи с общественными организациями; проводит работу по содействию трудоустройства выпускников, организует поддержку связей с выпускниками; управляет формированием штатного состава кафедры (преподавательским, учебно-вспомогательным и научно-исследовательским персоналом); проводит заседания кафедры при подготовке конкурсного избрания преподавателей и научных работников; осуществляет планирование издание учебной и методической литературы и др.

Коллегиальным органом высшего учебного заведения третьего или четвертого уровня аккредитации является ученый совет, который формируют сроком до пяти лет (для национального высшего учебного заведения – до семи лет). К ее компетенции принадлежат: представление в высший коллегиальный орган общественного самоуправления проекта устава, а также изменений и дополнений к нему; принятие финансовых плана и отчета высшего учебного заведения; представление предложений руководителю высшего учебного заведения относительно назначения и освобождения от должности директора библиотеки, а также назначение и освобождение от должности проректоров (заместителей руководителя), директоров институтов и главного бухгалтера; избрание на должность тайным голосованием заведующих кафедрами и профессоров; принятие учебных программ и учебных планов; принятие решений по вопросам организации учебно-воспитательного процесса; принятие основных направлений научных исследований; оценивания научно-педагогической деятельности структурных подразделений; принятие решений относительно кандидатур для присвоения ученых званий доцента, профессора, старшего научного сотрудника и др.

Ученый совет высшего учебного заведения возглавляет председатель – руководитель высшего учебного заведения. В состав ученого совета высшего учебного заведения входят заместители руководителя высшего учебного заведения, деканы, главный бухгалтер, руководители органов самоуправления, а также выборные представители, которые представляют научно-педагогических работников и избираются из числа заведующих кафедрами, профессоров, докторов наук; выборные представители, которые представляют других работников высшего учебного заведения и работают в нем на постоянной основе, в соответствии с квотами, определенными в Уставе вуза. При этом не менее 75 процентов общей численности ее состава должны составлять научно-педагогические работники высшего учебного заведения. Выборные представители избираются высшим коллегиальным органом общественного самоуправления высшего учебного заведения по представлению структурных подразделений, в которых они работают. Решение совета реализуются через приказы и распоряжения органов исполнительного руководства вуза. Они обязательны для исполнения. В случае несогласия с решениями совета ректор может вернуть их для повторного рассмотрения. План работы совета принимается на каждый учебный год. Решение совета принимаются голосованием и считаются принятыми, если за них проголосовало не менее половины присутствующих.

Ученый совет факультета является коллегиальным органом факультета высшего учебного заведения третьего и четвертого уровней аккредитации, ее возглавляет председатель – декан факультета. В состав ученого совета факультета входят заместители декана, заведующие кафедрами, руководители органов самоуправления факультета, а также выборные представители, которые представляют научно-педагогических работников и избираются из числа профессоров, докторов наук, выборные представители, которые представляют других работников факультета и работающие в нем на постоянной основе, в соответствии с квотами, определенными в Уставе вуза. При этом не менее 75% общей численности ее состава должны составлять научно-педагогические работники факультета. Выборные представители избираются органом общественного самоуправления факультета по представлению структурных подразделений, в которых они работают. К компетенции ученого совета факультета относятся: определение общих направлений научной деятельности факультета; избрание на должность тайным голосованием ассистентов, преподавателей, старших преподавателей, доцентов, декана; принятие учебных программ и учебных планов; решение вопросов организации учебно-воспитательного процесса на факультете; принятие финансового плана и отчета факультета. Решение ученого совета факультета вводятся в действие распоряжениями декана факультета, а отменить их может только ученый совет высшего учебного заведения.

       Заседания кафедр проводятся не реже одного раза в месяц. На их заседаниях обсуждаются планы деятельности; подводятся итоги за прошедший период; рассматриваются отчеты о деятельности работников; обмениваются опытом методической, учебной и научной деятельности; заслушиваются научные доклады; информируется коллектив о последних решениях руководства вуза и факультета; рассматривается успеваемость студентов и состояние работ аспирантов и докторантов; разрабатываются рекомендации по повышению качества учебного процесса и расширение научных связей кафедр; объявляется учебная нагрузка преподавателей на следующий период.

В национальном высшем учебном заведении обязательно создается наблюдательный совет. Он рассматривает пути перспективного развития учреждения, оказывает помощь его руководству в реализации государственной политики в области высшего образования и науки, осуществляет общественный контроль деятельности руководства вуза, обеспечивает эффективное взаимодействие его с органами государственного управления, научной общественностью, общественно-политическими и коммерческими организациями в интересах развития высшего образования. Состав наблюдательного совета национального высшего учебного заведения утверждается Кабинетом Министров Украины. Положение о нем утверждает председатель наблюдательного совета по согласованию со специально уполномоченным центральным органом исполнительной власти в области образования и науки. Для решения текущих вопросов деятельности высшего учебного заведения третьего или четвертого уровня аккредитации создаются рабочие органы: ректорат, деканаты, приемная комиссия. Положение о рабочих органах утверждаются приказом руководителя высшего учебного заведения в соответствии с Уставом вуза.

 

2.2. Требования к управлению вузами в Украине

Высшее учебное заведение, как и любая организация, требует эффективного построения основных управленческих функций. В настоящее время отсутствуют единые научно обоснованные и эмпирически апробированные стандарты и методы управления в украинских вузах [2, с. 7]. Научное и практическое направление исследований под условным названием университетский менеджмент еще только формируется. При этом западные теории и методики университетского менеджмента, по нашему мнению, не во всем применимы, поскольку условия существования образовательной системы на западе и в Украине разные.

Вуз – это элемент образовательной системы, и, следовательно, особенности управления экономическими процессами в нем в немалой степени определяются особенностью образовательной системы (среды) в целом. Образовательные системы по своей природе, способам существования и функционирования традиционно консервативны. Они в числе последних из институтов общества приспосабливаются к меняющимся экономическим, политическим и социальным структурам и тем самым до известной степени способствуют сохранению преемственности сложившихся и нарождающихся экономических и нравственных ценностей. И даже после значительных исторических сдвигов в той или иной стране образовательные учреждения еще достаточно долго сохраняют прежний механизм функционирования [6, с. 12].

Рассмотрим особенности управления в украинском вузе. Во-первых, большая часть университетов Украины использует закрытую модель управления, основанную на линейно-функциональной организационной структуре управления, и только незначительное число вузов проходит стадию формирования и реализации открытой модели, более гибко реагирующей на условия внешней среды. Происходящие в настоящее время изменения в условиях функционирования вузов делают эту модель наиболее адекватной данному этапу развития экономики и общества.

Во-вторых, основные функции управления – организации, планирования, координации, мотивирования и контроля имеют определенные особенности в условиях вуза. Организация как функция предполагает формирование структуры управления, распределение задач и ресурсов, распределение и делегирование полномочий [8, с. 34 – 36].

Вуз – крупная организация с большим количеством структурных подразделений и отделов. Поэтому, с одной стороны, эффективность организации управления в вузе должна обеспечиваться строгим вертикальным взаимодействием между руководителями высшего звена, руководителями среднего звена и подчиненными. С другой стороны, в вузах отчетливо прослеживаются элементы матричной организационной структуры, предполагающей реализацию ряда задач с использованием технологии управления проектами. Главной особенностью матричной структуры является наличие специально-действующего органа, занимающегося инициированием и выполнением назревших комплексных программ. При этом механизм взаимодействия между линейно-функциональной и программно-целевой структурами основан на распределении прав и функций между линейными и функциональными программно-целевыми органами. По каждой целевой программе в линейно-функциональных блоках назначаются ответственные исполнители, которые находятся в двойном подчинении: по вертикали – у руководителя соответствующего организационного комплекса, а по горизонтали у целевого руководителя [14, с. 23 – 24].

Особенности распределения материальных ресурсов в вузе связаны с большим количеством подразделений и, как следствие, большими их потребностями в канцелярских товарах, компьютерной технике, строительных материалах. Отметим, что вузы, как правило, недостаточно обеспечены материальными ресурсами – уровень и количество материально-технических ресурсов в большинстве вузов оставляет желать лучшего. Ресурсов на все подразделения в полном объеме не хватает. При этом руководству вуза сложно выработать единый подход к оценке потребностей в материальных ресурсах внутри вуза (в отдельных подразделениях, по отдельным направлениям деятельности), в построении системы определения приоритетов касательно материально-технического обеспечения, а также в своевременном и полном удовлетворении этих потребностей. И в этих условиях руководству вуза постоянно приходится принимать нетиповые решения об эффективном и справедливом распределении ресурсов между подразделениями.

Еще одной особенностью является то, что вузы не всегда обладают эффективной системой распределения и делегирования полномочий, несмотря на наличие обилия документов (устава, положений, распоряжений, должностных инструкций, приказов о распределении и закреплении обязанностей и т.д.) [там же]. К примеру, эффективность финансово-экономических процессов напрямую завист от правильности (грамотности) составления и обоснования экономических документов – смет расходов и т. д. И руководители многих вузов, понимая это, издают внутренние распоряжения и приказы, обязывающие все подразделения согласовывать финансовые и экономические документы со специалистами финансово-экономических служб и, таким образом, частично делегируют последним полномочия по контролю за финансово-экономическими потоками вуза. Однако на практике большинство сотрудников игнорируют эти приказы и идут «сразу к ректору» со своими самостоятельно составленными сметами, проектами приказов и т.д. И ректор, как правило, подписывает эти документы без согласования с финансово-экономическими службами, поскольку статус всемирно известного профессора (академика) не позволяет ему поступить по-другому. Такая особенность является следствием того, что в большинстве случаев над принятием управленческих решений довлеет академический стиль мышления. Он определяется сложившимися годами академическими взаимоотношениями между руководителями высшего и среднего звена вуза и их сотрудниками.

Практически каждый ректор и иные руководители вуза являются по совместительству профессорами (доцентами) кафедр, то есть внутренними совместителем того же вуза. В результате между ними и сотрудниками кафедр (факультетов) возникают взаимоотношения, основанные на научных, исследовательских и других интересах. Как результат, в процессе принятия решений имеет место субъективизм. В отличие от западных систем, где руководитель вуза может не быть ученым вовсе, образовательная система Украины в целом поддерживает описанную академичность – руководители вузов обязательно должны иметь ученую степень и быть практикующими преподавателями, а также параллельно руководству вуза вести научные исследования. При этом управленческие способности и практические навыки руководства, как правило, не учитываются, хотя и рассматриваются.

Для иллюстрации особенностей функции планирования можно остановиться на финансовом планировании. Оно позволяет в вузе представить стратегические и тактические цели в виде конкретных финансовых показателей; выявить возможность реализации программ и планов развития вуза с точки зрения обеспеченности их финансовыми ресурсами; определить приоритеты развития вуза в условиях ограниченности финансовых ресурсов; определить размеры финансирования подразделений вуза из различных источников; проконтролировать целевой характер и эффективность использования финансовых ресурсов.

Можно отметить следующие основные сферы планирования в вузе: планирование контингента обучающихся, объем которого влияет на получение бюджетных ассигнований в строгом соответствии с количеством студентов; планирование штатного расписания профессорско-преподавательского состава и количества учебной нагрузки в разрезе факультетов, кафедр, специальностей; планирование научной деятельности, которая занимает солидный удельный вес в деятельности вуза.

В вузах принято считать, что любая деятельность вуза (в том числе и экономическая), любой проект или любое отдельное решение должны способствовать в конечном итоге достижению одной-единственной цели – повышению эффективности образования. Усилия всех служб вуза и его руководства должны быть ориентированы только на оптимизацию образовательных процессов и на рост качества образования в целом.

Функция координации приобретает особую значимость в контексте несогласованности действий между отдельными подразделениями в вузе. Это, как правило, административные подразделения и подразделения, находящиеся на самофинансировании (оказывающие дополнительные платные образовательные и другие услуги).

Основные причины несогласованности в административных подразделениях вуза, по нашему мнению, заключаются в следующем: отсутствие полной и замкнутой модели административного взаимодействия служб конкретного вуза, формально описывающей все циклы существующих экономических процессов; отсутствие эффективной и действующей системы распределения и делегирования полномочий; большая текучесть кадров в административном сегменте вуза, поскольку уровень оплаты труда низкий; а также длительный период профессиональной адаптации новых административных работников к сложной системе административных взаимоотношений в вузе; как следствие, повышение вероятности выполнения сотрудником не своих обязанностей и наоборот.

Следствиями же этой несогласованности являются избыточность информационных потоков, дублирование управленческих функций внутри вуза; невыполнение отдельных функций, так как считается, что они выполняются всеми и т.д. В тоже время основная причина несогласованности действий между подразделениями, находящимися на самофинансировании, заключается, как правило, во внутренней конкуренции таких подразделений между собой. Если несогласованность действий административных подразделений является прямым следствием объективных обстоятельств, которые в настоящее время сложились в учреждениях образовательной системы Украины в целом, и которые в один день изменить не удастся, то несогласованность действий «коммерческих» подразделений носит активный характер, и уже сама становится обстоятельством, прямо влияющим на эффективность системы управления вузом далеко не в лучшую сторону.

Мотивирование в вузе как функция управления также обладает рядом особенностей. Во-первых, надо отметить, что вузы, как и все бюджетные организации, в настоящее время используют единую тарифную сетку при оплате труда, которая, по нашему мнению, является «атавизмом», сохранившимся еще со времен СССР. Перед руководством вуза стоят непростые задачи с одной стороны, сохранения имеющегося квалифицированного кадрового состава в своем вузе, и, с другой — привлечения специалистов на имеющиеся вакантные должности. Особенно остро стоит последняя проблема в случае открытия в вузе новых специальностей и направлений научных исследований. Остроту этих проблем показывает большая текучесть кадров, отток квалифицированных кадров из высшей школы в другие отрасли, постоянная необеспеченность кадрами отдельных подразделений и отделов.

Вузы являются неплохой «стартовой площадкой» для будущего специалиста с точки зрения получения последним практического опыта работы в определенной сфере. И диапазон здесь широкий – от опыта работы простым бухгалтером до опыта преподавательской деятельности и даже написания диссертации. Этот аспект, по нашему мнению, является преимуществом вузов перед другими предприятиями в вопросе мотивирования персонала. В целом можно отметить, что мотивирование персонала как функция управления в вузе недостаточно обеспечена финансовыми средствами, но обладает широким спектром «нематериальных» рычагов воздействия, хотя и эффективность многих из них требует дополнительного детального исследования.

Рассматривая следующую функцию управления – контроль, мы можем констатировать сложность последнего как такового в силу рассмотренных выше особенностей организации и координации. Полный контроль деятельности персонала, сохранности материальных ценностей и т.д. в вузе невозможен. В вузах достаточно часты ситуации хищений материальных ценностей, всплывающие через несколько лет; порчи имущества с невозможностью найти виновного; частое отсутствие на рабочем месте сотрудников в связи с отсутствием жесткого контроля выполнения ими своих обязанностей и т.д. В вузах, как правило, отсутствуют документы, четко и однозначно закрепляющие позиции – кто, кого и что контролирует.

Как правило, в силу либерального стиля управления, функция контроля реализуется не в полной мере: рычагов для материального обеспечения данной функции (например, лишить премии за нарушение и т.п.) у руководства практически нет; не реализован цикл управленческого контроля, а также не учитываются критерии эффективности управленческого контроля.

Следующей особенностью управления украинским вузом, на наш взгляд, являются особенности управления персоналом и особенности самого административно-управленческого персонала. В вузах элементы авторитарного руководства одновременно сочетаются с общим либеральным стилем управления, который характеризуется: высокой степенью свободы (времени работы, творчества, общего исполнения обязанностей) большинства сотрудников вуза; отсутствием жесткого контроля деятельности подразделений и сотрудников; общением руководства вуза с подчиненными в большинстве случаев по инициативе последних [13, с. 6].

В качестве основной особенности топ-менеджмента вуза можно отметить, что высший состав руководства вуза – ректорат, как правило, состоит из ученых, т.е. академических работников. Менеджеров-практиков среди них мало. Заметим, что мы рассматриваем не конкретный вуз, а общую тенденцию, встречающуюся в большинстве вузов Украины. Другой особенностью работы менеджеров (не только высшего звена) является «распыление» усилий на множество, иногда взаимно исключающих и непересекающихся направлений. Руководитель может координировать одновременно несколько десятков проектов (порою даже не входящих в его компетенцию). Такая ситуация часто встречается в региональных вузах, где имеет место дефицит квалифицированных руководящих кадров.

В качестве еще одной особенности управления вузами отметим функциональный подход, до сих пор преобладающий в большинстве заведений, который предполагает, что учебное заведение – это механизм, который обладает набором функций, распределенных среди подразделений вуза. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники подразделений перестают видеть конечные результаты труда вуза в целом и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет сотрудников хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата [там же, с. 27]. Функциональный подход приводит к изолированности функциональных подразделений вуза, возникновению своего рода «конкуренции» между ними.

Таким образом, вуз – сложно организованная система, в которой традиционные методы управления явно не справляются со всеми возникающими проблемами и противоречиями. Одним из путей решения этих проблем может явиться внедрение информационных технологий, позволяющих обеспечить: координацию управленческой деятельности по достижению целей учебного заведения; информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений; создание и обеспечение функционирования единой корпоративной (комплексной) информационной системы управления; рациональность управленческого процесса за счет стандартизации всех аспектов управления на основе единой модели. Показатели эффективности управления вузом представлены на схеме (см. Приложение 1).

 2.3.   Анализ управления современными украинскими вузами

Украина находится только на стадии становления и развития рыночных отношений и формирования современных принципов и механизмов функционирования стратегических моделей развития, в том числе и в образовании. В период неопределенности, вследствие существенной нестабильности процессов, возникает особая потребность в применении наряду с многочисленными подходами в управлении еще и методов анализа, основанных на современных мировых течениях науки, одной из которых является теория нечеткой логики.

Для выбора оптимальной стратегии  управления вуза рационально использовать вариант единого анализа возможностей, угроз, сильных и слабых сторон организации, который называется анализом четырех полей SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Для разработки общих рекомендаций относительно возможных операционных стратегий высших учебных заведений нами были проанализированы сильные и слабые стороны украинских вузов, угрозы и возможности, открывающиеся сегодня перед ними. Экспертам было предложено определить уровень воздействия того или иного фактора на деятельность вузов определить ранг этого фактора в общей совокупности факторов. По результатам ответов экспертов былы рассчитаны общие значения влияния каждого фактора на текущую деятельность вузов [18, с. 99 – 101].

Наиболее сильными сторонами киевских вузов была определена  обеспеченность учебно-методической литературой или доступность к ней, обеспеченность вузов докторами и кандидатами наук; наличие сети аспирантуры и докторантуры, специализированных ученых советов по защите кандидатских и докторских диссертаций, что позволяет проводить подготовку высококвалифицированных научно-педагогических кадров и онавливать профессорско-преподавательский состав вузов.

Среди слабых сторон наибольшее беспокойство вызывает состояние материально-технической базы и обеспеченность компьютерными технологиями; недостаточный уровень оплаты труда преподавателей; несогласованность целей и интересов между различными звеньями управления высшим образованием – от государственной власти до руководителей  заведений, от руководителей учреждений к преподавателям. Среди факторов макросреды, которые несут потенциальные угрозы для общего развития вузов Киева, эксперты определили снижение инвестиций в НИР и инновации, переформирования структуры занятости населения, лоббирование интересов отдельных вузов города на государственном уровне и высокую конкуренцию.

Вместе с тем среди возможностей, которые открывает внешнюю среду для развития киевских вузов, было названо повышение эффективности использования информационых технологий в образовательной деятельности, снижение уровня централизации управления высшим образованием, рост рынка бизнес-образования и демографический взрыв (уже через три года ожидается значительный рост количества выпускников школ – будущих студентов вузов).

Стратегическое видение высшего учебного заведения, как и любой другой бизнес-организации, — это идеальный образ будущего, который включает определение направлений движения, выбор технологий и целевых рынков, выделения возможностей и тому подобное [18, c. 107]. Чаще всего украинские исследователи вопросов стратегического управления вузов на первое место ставят миссию учебного заведения, не концентрируя внимание на том, что миссия – это констатация достигнутого уровня развития и соответствия современным запросам общества. Миссия не раскрывает направлений развития и деятельности вуза, бизнес-планов. Миссия современных украинских вузов – это повторение основ и общих рекомендаций государственной политики в высшем образовании. Проведенный анализ формулировок миссии украинских вузов подтверждает вышеизложенное.

Таблица 2.1.  Миссии отдельных высших учебных заведений Украины 

Высшее учебное заведение	Миссия	Стратегическое видение
Львовский институт менеджмента	Развивать управленческие знания украинского бизнеса
Хмельницкий экономический университет	Обеспечение Подольского региона специалистами экономических специальностей, которые будут не просто исполнителями, а генераторами новых государственно идей, творцами новой, зажиточной Украины	Стратегия развития университета — исповедовать новую философию предпринимательской деятельности в условиях рыночной экономики и способность к аналитическому мышлению в нестандартных условиях конкуренции
Уманский государственный педагогический университет имени Павла Тычины	Влияние на общество через образование и науку, усиление роли университета в пропаганде национальных и европейских культурных ценностей Укрепление научно-исследовательской базы университета, интеграция научных исследований и образовательной деятельности, совместная научно-исследовательская работа преподавателей и студентов, научное и учебно-методическое сотрудничество с высшими учебными заведениями Украины и зарубежных стран
Киевский национальный университет им.Т. Шевченко	Главный национальный центр высшего образования и прогрессивной мысли	Статус независимого вуза Украины; высшее учебно-научное учреждение, которое готовит специалистов многих областей знаний и проводит широкую научно-исследовательскую работу
Киево-Могилянская академия	Способствовать самореализации студентов, преподавателей, работников НаУКМА и созданию высокообразованной, национально сознательной личности, способной независимо мыслить и действовать согласно принципам добра и справедливости
Киевский национальный торгово-экономический университет	Работаем для нынешнего и будущего поколений
Классический приватный университет	Организация на высшем уровне научной, учебно-методической, воспитательной деятельности, базирующаяся на принципах гуманизма и демократизма и направлена ​​на воспитание морально и физически здорового, высокоинтеллектуального поколения, сознательных граждан Украины, высококвалифицированных специалистов, готовых к трудовой деятельности
Национальный педагогический университет им. М. Драгоманова	Ведущий национальный центр педагогического образования	Статус независимого вуза заведения Украины; высшее учебно-научное учреждение, которое готовит специалистов различных областей знаний и проводит широкую научно-исследовательскую работу

Таким образом, более важным для развития вуза и для управления ним является стратегическое видение учреждения, его места в социально-экономической системе страны, будущего в мировом пространстве. Система управления, построенная именно на основе четкого стратегического видения, позволяет получать наиболее значимые результаты. Образцами эффективного управления могут, по нашему мнению, служить вузы, вошедшие в мировые рейтинги – QS, WEBOMETRICS и 4ICU. Ведь именно объективно признанная успешность вуза позволяет говорить об эффективности осуществляемых в нем управленческих процессов.  Рассмотрим некоторые примеры.

Киевский национальный университет имени Тараса Шевченко (КНУ им. Тараса Шевченко / КНУ) – ведущий и один из крупнейших вузов Украины, национальный центр науки и культуры, один из старейших университетов Украины. В 2008-2009 годах университет получил статус исследовательского и автономного, что позволило осуществлять управление на качественно ином уровне.  Деятельность этого вуза, как и любой сложной организации, затрагивает интересы целых групп людей, что проявляется в согласованности и комплексности отдельных решений и действий отдельных подразделений. Такими группами являются: студенты, преподаватели, научные сотрудники, учебно-воспитательный персонал, руководители,  представители  государственных  органов  управления, коллективы предприятий, потребителей результатов деятельности вуза, население в лице потенциальных студентов и жителей прилегающих районов. Сбалансированное соблюдение интересов перечисленных групп и является политикой и целями деятельности вуза.

Экономическое управление КНУ им. Тараса Шевченко предусматривает точное представление о составе, величине расходов и доходов от деятельности отдельного работника, подразделения и отдельного мероприятия. В этой связи обязательным элементом экономического метода управления бизнес-процессами вуза выступает финансовый поток, отраженный в бюджете для каждого уровня управления с целью конкретизации и гарантированного количества ресурсов для деятельности подразделения на период. Исполнение бюджета выступает критерием оценки эффективности руководства.

Основные приоритеты стратегического развития вуза заключаются в  его развитии как высшего учебного заведения исследовательского инновационного типа, деятельность которого ориентирована на опережающие научные исследования, их влияние на содержание учебного процесса и инновационный подход к обеспечению устойчивого развития вуза, на  деятельность вуза на украинском и международном рынках образовательных услуг и научной продукции. Система управления в КНУ им. Тараса Шевченко построена «классически» [3, с. 89]:

На наш взгляд, особую роль играет преобразование внутривузовских организационно-экономических отношений. Каждый субъект внутривузовских организационно-экономических отношений имеет свой набор экономических интересов. Недостаточное включение отдельных субъектов во внутривузовские организационно-экономические отношения ведет к тому, что их интересы в ходе осуществления образовательной деятельности КНУ учитываются не полностью или не учитываются вообще, не достаточно полно согласовываются между собой, а это можно рассматривать как фактор, негативно влияющий на конечные результаты деятельности вуза.

Национальный педагогический университет им. М. П. Драгоманова (НПУ) – высшее учебное заведение IV уровня аккредитации в Украине – имеет сложную структуру, осуществляет подготовку по различным направлениям и специальностям, потому требует эффективного управления для успешного функционирования. В состав НПУ входят следующие институты: Физико-математический, Гуманитарно-технического образования, Физического воспитания и спорта, Естественно-географического образования и экологии, Исторического образования, Философского образования и науки, Политологии и права, Коррекционной педагогики и психологии, Социальной работы и управления, Украинской филологии и литературного творчества имени Андрея Малышко, Иностранной филологии, Искусств, Педагогики и психологии, Социологии психологии и социальных коммуникаций, Управления и экономики образования, Развития ребенка. Совершенствование структуры и системы управления НПУ включает следующие направления деятельности:

• совершенствование структуры университета с учетом имеющегося научно-образовательного потенциала, рынков образовательных, научных и инновационно-предпринимательских услуг, а также прогнозов по приоритетным направлениям развития;
• совершенствование системы проектного менеджмента;
• формирование системы, обеспечивающей нацеленность коллектива университета на достижение согласованных показателей в образовательной, научной и инновационной деятельности, а также финансовой состоятельности;
• диверсификация источников финансовых средств, увеличение объема финансовых поступлений, обеспечение финансовой устойчивости университета.

Совершенствование системы управления, структуры университета и механизмов привлечения дополнительных финансовых средств осуществляется путем следующих мероприятий:

• переход Университета к организационно-правовой форме автономного учреждения с проработкой соответствующей локальной нормативной документации, обеспечивающей совершенствование структуры и системы управления качеством образования и научных исследований;
• создание Наблюдательного совета Университета, активизация работы клуба выпускников;
• совершенствование систем стратегического развития Университета и прогноза (форсайта) научно-технического развития его ПНР, проектного менеджмента, инновационно-предпринимательской деятельности, в том числе и маркетинговых исследований, информационной системы управления НПУ;
• совершенствование системы стимулирования, обеспечивающей нацеленность коллектива НПУ на достижение согласованных показателей в образовательной, научной и инновационной сферах деятельности;
• диверсификация источников и увеличение объема поступления в НПУ финансовых средств, обеспечение его финансовой устойчивости.

Эффективное управление НПУ осуществляется ткже через создание и развитие программы «электронного университета». В рамках мероприятия осуществляется:

• создание и развитие «электронного университета» с целью совершенствования информационно-коммуникационной инфраструктуры НПУ и централизованной системы ее управления;
• совершенствование информационной системы управления НПУ;
• создание ресурсного центра программного обеспечения коллективного пользования.

Координатором работ по совершенствованию структуры и системы управления НПУ выступает Андрущенко В. П., ректор университета, академик НАПН Украины, член-корреспондент НАН Украины, профессор, доктор философских наук, заслуженный деятель науки и техники Украины.

Высшим органом управления НПУ является Ученый совет НПУ, который на регулярной основе заслушивает ректора и иных лиц о ходе выполнения Программы электронного университета, достигнутых результатах, проблемах, вносит дополнения, не приводящие к снижению показателей, и т.д. Система управления Программой включает исполнительные и совещательные органы, призванные обеспечить исполнение решений Ученого совета, ректора и, одновременно, оказывать им содействие в повышении эффективности принимаемых решений.

Впечатляющих результатов в последнее время достиг региональный вуз – Сумской государственный университет (СумГУ), который во многом благодаоя эффективному управлению смог войти в десятку вузов-лидеров в Украине, а также в мировые образовательные рейтинги. СумГУ последовательно реализует развитие университета в рамках философии вуза европейского уровня. Разветвленная структура, открытие новых специальностей, развитие IT-технологий, весь научный спектр исследований, деятельность как научно-производственного комплекса, около 18 тысяч студентов – все это требует эффективного управления. Управленчесая ось СумДУ оирентируется на органическое объединение науки и образования (успешные страны идут именно по этому пути [5, с. 113]). Обмен опытом, технологиями и знаниями с зарубежными вузами – это естественный процесс глобализации, без которого невозможно развитие в современном мире, и управленческие структуры регионального вуза это учитывают. Показательно, что модель развития СумГУ оказалась аналогичной модели развития одного из самых мощных китайских университетов Цинхуа в Пекине (в этом вузе есть три собственных ядерных реактора) [16, с. 45].

Сумской государственный университет (СумГУ) является участником консорциума и национальным координирующим учреждением от Украины в рамках проекта TEMPUS «Интегрированная информационная система управления университетом: внедрение опыта ЕС в странах СНГ (INURE)». Целью проекта является изучение и использование опыта стран ЕС в методах разработки и использования интегрированных информационных систем управления; проектирование и внедрение в университетах-партнерах новой модели для управления университетами на основе анализа потоков информации. Кроме СумГУ, партнерами проекта от Украины является Львовский национальный университет, Национальный горный университет, Хмельницкий национальный университет, Институт телекоммуникаций и глобального информационного пространства, МОН Украины.

В рамках проекта TEMPUS ученые СумГУ разрабатывают интегрированную информационную систему управления университетом. Сумским государственным университетом проведены вебинары «Модель описания требований к интегрированной информационной системы управления университетом» с участием представителей из Украины, Молдовы, Грузии и Беларуси. Он проходил в рамках проекта программы TEMPUS «Интегрированная система управления университетом: внедрение опыта ЕС в странах СНГ» («Integrated University management system: EU experience on NIS countries ‘ground» (INURE)) []. ІТ-разработчики учитывают опит управленцев СумГУ для построения оптимальной структуры интегрированной информационной системы, учета необходимых требований к ней, ее прозрачности для внешних пользователей, защиты информации и тому подобное. Концепция построения современной интегрированной информационной системы управления университетом, разработанная в СумГУ, апробируется и успешно внедряется, в частности, в университете Кобленц-Ландау (г. Кобленц, Германия).

Харьковский национальный университет им. В. Каразина (ХНУ) – автномоный исследовательский национальный вуз. Согласно рейтингу ведущих университетов мира «Webometrics» 2014 года, Харьковский университет занимал третью позицию среди университетов Украины и 1705 место в мире [75]. С университетом связаны обучения и деятельность как минимум двух нобелевских лауреатов, физика Льва Ландау и биолога Ильи Мечникова. Университет насчитывает 20 факультетов: биологический, физико-технический, радиофизический, физический, компьютерных наук, философский, механико-математический, геолого-географический, экологический, экономический, иностранных языков, исторический, филологический, медицинский, химический, социологический, психологии, юридический, физико-энергетический, международных экономических отношений и туристического бизнеса. Девизом университета является: «Познвать, учить, просвещать». Осваивать знания, кроме высокопрофессионального профессорско-преподавательского состава, помогает мощная материально-техническая база вуза. Поэтому приоритетной стратегической целью управлениея сегодня ХНУ избрал стимулирование привлечения внебюджетных средств на основе учета по центрам ответственности. Университет объединяет в себе несколько НИИ: биологии, астрономии, химии, а также Центр компьютерных технологий, Центральную научную библиотеку.

Проблема финансовой устойчивости для сферы образования приобретает все большую актуальность в условиях недостаточности бюджетного финансирования, а также проводимой правительством Украины политики, направленной на стимулирование вузов к привлечению внебюджетных средств. Именно внебюджетные средства являются компенсатором недостатка бюджетного финансирования, а также одним из индикаторов успешности деятельности образовательных учреждений. В этих условиях особенно важным представляется разработка подходов к стимулированию высших учебных заведений привлекать дополнительные внебюджетные источники.

Важным моментом в стимулировании привлечения внебюджетных средств высшими учебными заведениями является организация учета затрат в разрезе центров ответственности. Выделение центров ответственности позволит существенно повысить эффективность учета, контроля и управления.

Цель создания центров ответственности состоит в более четкой организации контроля и регулировании затрат как функции управления, а также обеспечении четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат вуза. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными, анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер. Эффективная система стимулирования становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов вуза. Учет по центрам ответственности — это система, которая оценивает соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому центру ответственности, которое является самостоятельным объектом планового процесса и отвечает за достижение показателей, определяемых центральным аппаратом управления. Благодаря делегированию части полномочий подразделению, определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям вуза определенных функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в их деятельности. Инновационно-инвестиционный центр выполняет функции координации и контроля за выполнением работ и оказанием услуг в процессе привлечения внебюджетных средств в целом по ХНУ. По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей в вуе организационной структуры можно выделить следующие центры ответственности:

а) центр управленческих затрат – подразделение, руководитель которого ответственен за обеспечение наилучшего уровня образовательных услуг и в целом хозяйственной деятельности вуза в целом. Этот тип наиболее приемлем для администрации, где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты.

б) центр затрат – это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного уровня затрат по выполнению работ, услуг. Эффективность деятельности такого подразделения измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового. Наиболее подходящей схема является для подразделений, непосредственно осуществляющих учебный процесс. Центры затрат отличаются от мест возникновения затрат тем, что представляют собой группировки затрат в аналитическом учете по отдельным работам и функциям внутри подразделений;

в) центр доходов включает два отдела: отдел нормативных доходов и отдел коммерческих доходов. Отдел нормативных доходов – подразделение, руководитель которого в рамках выделенных внебюджетных средств ответственен за максимизацию дохода. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий по дополнительному расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов с целью максимизации прибыли. Сумма внебюджетных средств определяется предварительно (по условиям грантов и т.п.) и пересмотру не подлежит. Наиболее подходящей схема является для подразделений, непосредственно занимающихся научными разработками и оказанием услуг в сфере дополнительного образования. Отдел коммерческих доходов обладает гораздо большей самостоятельностью по сравнению с отделом нормативных доходов, а также отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Руководитель имеет право варьировать затратами и стоимостью осуществления хоздоговорных работ с целью максимизации прибыли;

г) центр прибыли отличается от центра доходов расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и стоимостью осуществления хоздоговорных работ с целью максимизации прибыли. Примером такого рода центра ответственности может служить подразделение, выделенное на отдельный баланс. Подобным подразделением может служить малое инновационное предприятие, в качестве соучредителя которого выступает вуз. При этом в полномочия менеджера не включаются решения в области инвестиций;

д) центр инвестиций – это подразделения с большой степенью автономности. При оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности центра ответственности, является отдача на инвестированный капитал.

Центры ответственности вуза различаются по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, руководитель отдела доходов имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат на выполнение отдельных научно-исследовательских или хоздоговорных работ, в то время как общая структура и объем финансирования устанавливаются,  жестко контролируются и утверждаются ректоратом в лице инновационно-инвестиционного центра.

Важно, чтобы система стимулирования была такой, чтобы отвечала как интересам отдельных сотрудников, так и интересам вуза в целом в улучшении его финансовых результатов. В случае, когда показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, то работники заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах в целом.

Условиями стимулирования привлечения внебюджетных средств для различных центров ответственности в составе ХНУ являются те параметры их деятельности, недостижение которых автоматически лишает подразделение надбавок. Условия стимулирования зависят от того, какой статус центра ответственности имеет подразделение. Основанием для выделения надбавок являются благоприятные отклонения от установленных параметров [сайт вуза].

Основанием вознаграждения для центра управленческих затрат являются: 1) снижение по сравнению с планом за счет оптимизации бизнес-процессов сметы расходов; 2) выполнение плана привлечения внебюджетных средств; 3) репрезентативные показатели, характеризующие качество выполнения исследовательских работ.

Условиями выделения разного рода надбавок для центра управленческих затрат являются: 1) непревышение сметы расходов; 2) выполнение плана привлечения внебюджетных средств [там же].

Под сметой расходов понимаются внутренние расходы деятельности центра управленческих затрат, которые контролирует его руководитель. В основном это фонд оплаты труда, накладные расходы, если они передаются под ответственность руководителей подразделения (смета канцелярских, представительских, командировочных расходов и пр.). Совсем редко руководители функциональных служб в пределах выделенных им сметных сумм получают полномочия по найму сторонних организаций для обеспечения выполнения задания (например, по найму консультационных, инжиниринговых, аудиторских и прочих фирм). В любом случае, все категории расходов, передаваемые под ответственность руководителей служб, включаются в их смету, непревышение которой является условием выделения надбавок. Если служба выполнила план с меньшими издержками, она должна быть за это вознаграждена.

Процедура определения размера вознаграждения центру управленческих затрат в ХНУ такова. По окончании отчетного периода на специальном заседании заслушивается отчет о выполнении плана. Параллельно заслушивается такой же доклад аналитического отдела. Непревышение сметы расходов и приемлемое выполнение плана являются условиями вознаграждения (то есть при невыполнении хотя бы одного из условий вопрос о вознаграждении автоматически снимается с повестки дня). При этом непревышение сметы расходов подтверждается количественно, а качество исполнения плана оценивается на основе проведения проверок экспертами и принятого ими решения. Репрезентативные показатели при этом играют роль дополнения к качеству исполнения плана. При принятии решения о выделении центру управленческих затрат разного рода надбавок он складывается из двух составляющих: 1) объективной, равной произведению экономии сметы расходов и процента надбавок; 2) персональной надбавки исходя из качества исполнения плана.

Основанием для вознаграждений является сумма произведений фактических отклонений удельной себестоимости конкретной исследовательской темы (согласно грантам, договорам и т. д.) или выполнения исследовательских работ на плановый объем работ по всем видам в том случае, если подразделение полностью контролирует процесс. По одному из видов работ может быть перерасход удельной себестоимости, но с точки зрения стимулирования подразделения как целостного объекта системы учета ответственности важно суммарное отклонение. Показателем премирования центра затрат является сумма произведений фактических отклонений удельных затрат по процессу на плановый объем работ (услуг).

При выполнении условия вознаграждения величина фонда материального поощрения центра затрат считается как произведение коэффициента надбавок и базовой ставки вознаграждения. Условием вознаграждения для центров прибыли является достижение запланированного объема валовой прибыли. Фактический объем валовой прибыли для центров прибыли рассчитывается как: фактическая выручка от реализации минус фактические прямые совокупные расходы. Показателем вознаграждения для центров прибыли является произведение превышения объема валовой прибыли на коэффициент надбавок. Кроме всего вышесказанного, существует перечень условий стимулирования непосредственно для отдельных работников ХНУ, занимающихся научно-исследовательскими работами с целью мотивации их для привлечения внебюджетных средств. Сотрудники ХНУ, выполняющие в текущий учебный год исследовательские и хоздоговорные работы, освобождаются от части запланированной им учебной нагрузки пропорционально стоимости выполняемой работы. Так, например, если сумма хоздоговорной работы составляет 200 тыс. грн., на возмещение затрат по оплате труда сотрудника пойдет 100 тыс. грн, то освобождение доцента кафедры от учебной нагрузки возможно только на 0,25 ставки. При этом выполняя часть учебной нагрузки, он оформлен на полную ставку и получает оплату своего труда в полном объеме за счет средств соответствующего центра ответственности (он будет частично освобожденным научным работником с сохранением заработной платы в полном объеме). Данные условия стимулирования привлечения внебюджетных средств предлагаются в дополнение к той оплате труда, которая оговаривается в условиях грантов или договоров, а не вместо них. Дополнительным вариантом может являться введение должности научного сотрудника.

Одним из важнейших направлений привлечения внебюджетных средств вуза является коммерциализация научно-исследовательской работы. Реализуя данную функцию, инновационно-инвестиционный центр стимулирует не только изобретателей к активной инновационной деятельности, но и способствует формированию дополнительных источников финансовых ресурсов посредством создания дополнительных центров прибыли в лице малых инновационных предприятий. На первоначальном этапе изобретатели и ученые предоставляют в инновационно-инвестиционный центр результаты научных исследований, где оценивается возможность их коммерциализации. В случае положительного результата в инновационно-инвестиционном центре формируются задания для центров затрат на проведение маркетинговых исследований, разработку бизнес-плана, проведение технико-экономического обоснования проектов и оценку инвестиционных рисков. Для этого с соответствующими центрами затрат заключаются срочные договоры. В то же время центр управленческих затрат разрабатывает смету расходов на прединкубационную реализацию научно-исследовательской работы и осуществляет контроль использования финансовых ресурсов, выделенных из внебюджетного фонда. В результате формируется временная научно-производственная группа, сотрудниками которой осуществляется: подготовка календарных планов-графиков технической подготовки производства; управление проектами и рисками проектов (научно-техническими рисками, правовыми рисками, рисками инвестиций инновационного проекта); организация патентно-лицензионной деятельности; разработка организационных структур малых инновационных предприятий и др.

Предложенная система учета и планирования стимулирует сотрудников ХНУ к активизации деятельности по привлечению внебюджетных средств, а следовательно, способствовать повышению финансовой устойчивости вуза и развитию его научного потенциала на основе создания условий для самореализации сотрудников. 

ВЫВОДЫ К РАЗДЕЛУ ІІ 

Украина, выбрав вектор европейского развития, после подписания соглашения об ассоциации с ЕС начала активное внедрение изменений в системе образования. Реформы высшего образования должны способствовать построению инновационной экономики, основанной на знаниях. Закон Украины «О высшем образовании» открывает возможности для молодежи выбирать свою образовательную траекторию. Реформа высшего образования внедряет европейские нормы и стандарты, которых требовала от нашего государства ассоциация с ЕС. Законодательство Украины о высшем образовании базируется на Конституции Украины и состоит из Законов Украины «Об образовании», «О научной и научно-технической деятельности», «О высшем образовании» и иных нормативно-правовых актов, международных договоров Украины, заключенных в установленном законом порядке.

Cовременную государственную политику в сфере высшего образования определяет Верховная Рада Украины, а реализуют Кабинет Министров Украины и центральный орган исполнительной власти в сфере образования и науки. Формирование и реализация государственной политики в сфере высшего образования обеспечиваются, в частности, и благодаря развитию автономии высших учебных заведений и академической свободы участников образовательного процесса, что повышает требования к управлению вузом. Автономия вуза предопределяет необходимость таких самоорганизации и саморегулирования, которые являются открытыми для критики, служат общественному интересу, установлению истины относительно вызовов, стоящих перед государством и обществом, осуществляются публично.

Управление высшим учебным заведением требует решения стратегических, практических и оперативных задач.   Стратегические задачи управления определяются продолжительностью последствий, существенным влиянием на все направления деятельности высшего учебного заведения. Практические задачи управления отличаются привязкой ко времени выполнения. Оперативные задачи управления решаются каждый день и связанные с обеспечением процесса жизни вуза. С

Существуют традиционные особенности управления в украинском вузе. Большая часть университетов Украины использует закрытую модель управления, основанную на линейно-функциональной организационной структуре управления, и только незначительное число вузов проходит стадию формирования и реализации открытой модели, более гибко реагирующей на условия внешней среды. Основные функции управления – организации, планирования, координации, мотивирования и контроля имеют определенные особенности в условиях вуза. Организация как функция предполагает формирование структуры управления, распределение задач и ресурсов, распределение и делегирование полномочий. Вузы, как правило, недостаточно обеспечены материальными ресурсами – уровень и количество материально-технических ресурсов в большинстве вузов оставляет желать лучшего. При этом руководству вуза сложно выработать единый подход к оценке потребностей в материальных ресурсах внутри вуза, в построении системы определения приоритетов касательно материально-технического обеспечения, а также в своевременном и полном удовлетворении этих потребностей. И в этих условиях руководству вуза постоянно приходится принимать нетиповые решения об эффективном и справедливом распределении ресурсов между подразделениями. Еще одной особенностью является то, что вузы не всегда обладают эффективной системой распределения и делегирования полномочий, несмотря на наличие обилия документов (устава, положений, распоряжений, должностных инструкций, приказов о распределении и закреплении обязанностей и т.д

Таким образом, можно сделать выводы о том, что проекты, которые уже отработаны и вошли в текущую деятельность заведения, выбывают из приоритетных направлений, а их место занимают новые. Те же проекты, которые не принесли ожидаемого результата, выбывают из системы. Ожидаемый результат от введения такой системы реализации стратегий вузов может быть разный, в зависимости от самой стратегии, но можно выделить общие особенности: создание банка данных социальных, экономических, политических показателей для прогнозирования тенденций развития образования региона, Украины; объективный мониторинг результативности работы университета; определение рыночной ниши университета в образовательной и научно-исследовательской сфере; повышение эффективности организации работы университета; повышение результативности учебной деятельности студентов, учебно-методической и научно-исследовательской работы профессорско-преподавательского состава; привлечение внешних инвестиций в развитие научно-исследовательской и инновационной работы, материально-технической базы университета.

Управление вузом на основе реализации стратегии должно стать ведущим инструментом в успешности, продвижении украинских вузов на мировой рынок образовательных услуг.

 

РАЗДЕЛ ІІІ. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ВЫСШИМ УЧЕБНЫМ ЗАВЕДЕНИЕМ В КИТАЕ

 3.1.  Система высшего образования в КНР 

За пятитысячелетнюю историю в Китае сложилась и существует традиция уважения к преподавателям и почитания образования [70]. Просвещение в древнем Китае сыграло не только важнейшую роль в передаче следующим поколениям достижений китайской цивилизации и ее развитии, но и внесло колоссальный вклад в развитие мировой цивилизации. После образования Китайской Народной Республики китайское правительство уделило серьезное внимание развития просвещения, создало новую систему высшего образования, повышало культурно-просветительский уровень народа [86]. В результате 60 лет развития и реформирования высшее образование в КНР достигло значительных успехов и продолжает активно развиваться и изменяться.

Современная система образования в КНР имеет ряд специфических черт, если сравнивать ее с зарубежными аналогами. Согласно докладу ЮНЕСКО «Образование для всех», Китай занимает второе после Индии место в мире по количеству неграмотных взрослых граждан – 224 млн. человек. Это примерно четверть всех неграмотных людей мира. Почти 80 % китайцев проживают в сельских районах, где подчас не могут получить даже полное среднее образование, не говоря уже о высшем. В целом по стране на каждые 10 тысяч человек приходится только 60 выпускников высших учебных заведений [86]. Но это положение сохранится недолго.

Образовательные достижения китайцев следует оценивать, принимая в расчет ситуацию в странах, хотя бы отчасти сопоставимых с Китаем по пройденному историческому пути, а также по численности и структуре населения. В качестве базы для таких сравнений есть смысл в первую очередь взять азиатские государства. На их фоне становятся очевидными серьезные успехи КНР. Так, в отличие от еще одного азиатского исполина – Индии, Китай является страной с высоким и быстро растущим уровнем грамотности населения, в том числе крестьянского (составляющего основную массу населения в обеих странах). Неграмотными в Китае остаются лишь 15-17% взрослого населения (47% в Индии, 61% в Бангладеш, 59% в Пакистане, 27% в Иране, 17% в Турции, 15% в Индонезии). Еще лучше у КНР другой важный индикатор – доля неграмотных женщин в возрастной группе 15-24 года. Он показывает эффективность борьбы с неграмотностью за последние двадцать лет и косвенно свидетельствует о положении женщин в семье и обществе. В Китае указанный показатель составляет всего 4% (44% в Индии, 63% в Бангладеш, 61% в Пакистане, 10% в Иране, 8% в Турции, 4% в Индонезии) [67].

Структура образования в КНР похожа на украинскую, состоит из нескольких ступеней и включает начальную и среднюю школу, а также высшее и среднее специальное образование. Вузы тоже практикуют привычную нам систему: на дневных отделениях обучение длится пять лет (в медицинских институтах семь-восемь).

Высшее образование может быть двух типов: либо по программе специалиста (на дневных отделениях обучение длится пять лет, а в медицинских институтах семь-восемь), либо двухуровневое, по системе бакалавр+магистр. После получения диплома о высшем образовании возможна учеба в аспирантуре для получения степени доктора философии [там же].

Закон КНР об обязательном образовании появился лишь в 1985 году. Вводили его постепенно. На первом этапе, в 80-х годах, обязательным стало лишь начальное образование (обычно длится шесть лет). Им сегодня охвачено свыше 99 % жителей. На втором этапе, в 90-х годах, обязательным определено девятилетнее образование. Его теперь получает до 98 % молодежи. Перемены в системе высшего образования КНР впечатляют. Согласно цифрам, в 1949 году в стране действовало лишь 205 государственных вузов. К концу века их было уже 1 942. Количество студентов составило 7 млн. 180 тыс. Процент выпускников школ, пожелавших продолжить образование, вырос до 10,5 %. В 2004-м армия китайских студентов превысила 20 млн. человек, коэффициент поступления выпускников в вузы достиг 19 %, что свидетельствует о неуклонном росте престижа высшего образования [55, с. 101].

Кроме того, в Китае быстро развивается высшее профессиональное образование и высшее образование на основе экстерна. Для сведения: в 2004 году функционировало 92 профессионально-технических института. А число граждан, принимаемых для получения высшего образования экстерном, достигло 13 млн. в год. Также состоятельные китайцы едут учиться за рубеж. В вузах США, например, 40 тысяч китайских студентов, в российских — 8 тысяч, в Украине до 2014 года – около 5 тысяч и т. д. Обращает на себя внимание исключительно широкая география зарубежного обучения: в настоящее время студентов из КНР принимают свыше 100 стран [86].

История послевузовского образования КНР насчитывает всего полвека. Раньше китайские специалисты учились в аспирантуре только за рубежом, чаще в СССР. Теперь в стране сформирована своя система аспирантского образования. Она состоит из двух циклов. К первому относится подготовка специалистов с ученой степенью магистра (срок обучения два года), ко второму — подготовка специалистов со степенью доктора наук (срок обучения три года). Созданная система обеспечивает собственную подготовку научных специалистов высшего звена.

С введением обязательного образования в КНР значительно увеличились и ассигнования на нужды образования, качественно улучшились условия обучения, повысилась квалификация педагогического персонала. На сегодняшний день нет практически ни одной школы в провинции, где учебные классы не были бы оснащены по последнему слову техники. Правительство заботится о поддержании статуса педагогического труда, повышении заработной платы. Государство контролирует реформу образования, определяет программу, выдает учебники и т. д. Но главное – происходит модернизация системы. Вводятся новые предметы, финансируются перспективные направления исследований, разрабатываются современные технологии. И все во имя единой конечной цели – создания экономически сильной, конкурентоспособной страны [57, с.115].

Высшее образование на фоне общей тенденции стремительного роста грамотности населения получило особенно устойчивое развитие. В 1949 году в КНР работало лишь 205 вузов. В 1999 году их было уже 1942, и в них обучалось 7 млн. 180 тыс. студентов с 4-х и 3-летним сроком обучения, из которых 4 млн. 130 тыс. студентов получали 4-летнее образование [там же].  В 2007 г. в КНР насчитывалось 2321 высшее учебное заведение, включая 1980 обычных вузов; среди них высших учебных заведений, предоставляющих образование на уровне бакалаврата – 740, спецкурсов – 1168. 795 учебных заведений предоставляли образование на уровне аспирантуры и магистратуры, среди них 479 – университеты и 316 – НИИ. На уровне бакалаврата и спецкурсов в 2007 году обучалось 18,85 млн. студентов. На начало 2008 года в китайских вуах обучалось 222,5 тыс. будущих докторов наук и 972,5 тыс. будущих магистров [там же]. По данным ЮНЕСКО, Китай уже в 2003 г. занимал первое место в мире по масштабам высшего образования [55, с. 101].

Благодаря последовательным реформам в последние годы продолжают совершенствоваться первоначальные масштабы системы высшего образования. В 1993 г. началось создание системы 100 университетов первоклассного мирового уровня, 708 вузов были объединены в 302 многопрофильных универсальных вуза. В частности, Центральная академия прикладного искусства была объединена с самым авторитетным храмом науки Китая — университетом «Цинхуа». Пекинский университет, существующий более ста лет, объединился с лучшим в стране медицинским вузом — Пекинской медицинской академией. Слияние вузов позволило осуществить глубокие перемены в системе управления высшим образованием, оптимизировать и рационально расставить педагогические ресурсы, повысить качество преподавания и уровень учебного процесса. Создан специальный государственный фонд поддержки свыше 30 вузов, входящих в число передовых высших учебных заведений мира [86].

Высокий уровень образования в ведущих вузх КНР признает и международное сообщество. Так, исследовательская структура международного высшего образования QS 8 сентября 2014 г. опубликовала новый рейтинг ведущих вузов мира, куда в первую 50-ку попали Сянганский университет, Сянганский университет науки и технологий, Сянганский университет китайского языка и Пекинский университет. Университет Цинхуа разместился на 54-й строчке, Тайваньский университет занял 94-е место. Сянганский университет впервые опередил Токийский и занял первое место среди высших учебных заведений Азии [86].
За последние двадцать лет ученые степени в стране получили свыше 300 тыс. кандидатов и 20 тыс. докторов наук. Подготовку диссертаций ведут в настоящее время 160 тыс. аспирантов [57, с. 118].

Так, в Пекинском Университете, ведущем высшем учебном заведении КНР, включающем 30 колледжей и 12 факультетов, помимо обучения по 93 программам бакалаврата, ведется подготовка по 199 программам магистратуры и 173 программам докторантуры. При университете действует 216 исследовательских институтов, два инженерных научных центра имеют статус общенациональных. В библиотеке насчитывается более 8 млн. книг и 10 тысяч наименований китайских и иностранных журналов. Общая площадь книгохранилищ и читальных залов превышает 50 тыс. м²  — это крупнейшая библиотека в Азии.

Уже многие десятилетия развития системы высшего образования КНР проявляется ее главная особенность – серьезное преобладание в вузовских программах естественно-технических и прикладных дисциплин, порядка 60% (к примеру, в США данный показатель равен 14%, в Японии – 26%). Таким образом, если сравнить Китай с развитыми странами, то гуманитарии составляют относительно малую часть студенчества, за исключением, возможно, социологов и педагогов. Данный факт можно объяснить в основном потребностями экономики [54, с. 2]. Отличием также можно назвать и тот факт, что практически во всех университетах страны готовят специалистов по сельскому хозяйству (около 10% студентов). Не случайно весь мир говорит об успехах китайской аграрной науки.

Вышеуказанные особенности, а также поддержание сложившихся пропорций между образовательными учреждениями различного уровня и профиля, «содержательное наполнение» программ находятся под строгим государственным контролем [53].

В последние годы образование развивается в направлении все большего углубления, ох­ватывая все более широкие сферы. Еще десять лет назад в КНР мало кто знал о степени МВА (мастер делового администрирования), а в 2003 г. уже 62 вуза набрали 30 тыс. будущих спе­циалистов для подготовки по данной программе. Сегодня уже хорошо известны и программы ЕМВА (мастер делового администрирования для руководителей), и MPA (мастер обществен­ного администрирования). В настоящее время в Пекинском университете, Университете «Цинхуа» и в общей сложности в 47 вузах насчитывается 7700 обучающихся программе МРА. Стремительно развивается рынок спроса и предложения в сфере просвещения, огромной популярностью сегодня пользуются курсы компьютерной грамотности, иностранных языков и обучения различным профессиям и квалификационные экзамены для получения соответст­вующих свидетельств. Стало очень модным продолженное образование, многие уже оконча­тельно распрощались с идеей разового обучения и овладевают новыми знаниями в течение всего трудоспособного возраста. Не случайно в 2007 году в КНР насчитывалось 413 вузов для взрослых   [53; 54].

С каждым годом увеличивается международное сотрудничество и обмен в области обра­зования. Китай является страной, направляющей самое большое количество учащихся на учебу за границу. С 1979 г. по 2014 гг. на учебу за рубеж в 103 страны и района мира выехало 582 тыс. человек, из них 160 тыс. человек после окончания учебы вернулись обратно [53]. Во многих вузах, особенно ведущих, в настоящее время действует схема обучения «2+2» и «3+2», когда первые два-три года студенты бакалаврата учатся в китайском университете, а затем продолжают свое обучение в университетах других стран. Например, в Столичном университете экономики и бизнеса (г. Пекин) есть специальное подразделение – «Колледж обучения в КНР и за рубежом» (Overseas Chinese College, OCC), в котором студенты двух специальностей, «Экономика и бизнес» и «Информационные технологии», обучаются первые два года на базе колледжа, а затем продолжают учебу в университетах США, Великобритании и Австралии. Уже на первых курсах колледжа студентов частично обучают преподаватели из вышеуказанных  и других англоязычных стран для облегчения процесса адаптации к обучению за рубежом.

Наряду с активизацией выезда китайских студентов на учебу за рубеж быстро растет количество иностранных учащихся, приезжающих для получения образования в Китай. Главным фактором, привлекающим иностранных студентов в университеты КНР – высокое качество образования в сочетании с относительно невысокой (по сравнению с американскими или британскими вузами) стоимостью обучения и проживания в стране. Также значительным фактором является и стремление будущих студентов к расширению кругозора и познанию богатого культурно-исторического наследия Китая.

Китайское правительство придает большое значение факту повышения численности иностранных студентов в КНР и рассматривает это как повышение интереса мирового сообщества к системе высшего образования КНР. За 60 с лишним лет со времени образования Китайской Народной Республики страна приняла в общей сложности 1,69 млн. зарубежных студентов из 190 государств и регионов. В настоящее время в Китае их количество составляет 240 тыс. [86].

Конкурсы в отдельные университеты достигают 200-300 человек на место.  Одаренные дети и молодые люди в Китае, как правило, пользуются различными льготами – к их услугам государственные стипендии, субсидии предприятий, организаций и т. д. Платное образование преобладает, но на «платные места» абитуриенты поступают на общих основаниях. Иногда за обучение платит предприятие, на котором работал студент. Тем не менее, у наиболее одаренных студентов остается возможность получить высшее образование бесплатно [56].

Показательно, что в зависимости от результатов, полученных на едином выпускном школьном экзамене (что-то вроде нашего ВНО, который проводится в КНР одновременно по всей стране в мае), абитуриент может претендовать на допуск к вступительным экзаменам лишь в тот вуз, который по категории в иерархии вузов соответствует набранным баллам, т.е. «высшей категории» или «категории провинциального уровня», «городского уровня» и т.д. [54].

Высшее образование в КНР состоит из 3 ступеней: бакалаврат, магистратура и аспирантура со следующей продолжительностью обучения и среднестатистической стоимостью [56; 57]:

 

Тип студента	Условия поступления	Продолжительность обучения	Среднестатистическая стоимость (за 1 год)
Бакалаврат и второе высшее образование	Аттестат о среднем образовании и прохождение вступительных экзаменов (предметы, по которым необходимо сдать вступительные экзамены, обозначены отдельно каждым Университетом).	Студент бакалаврата: 4 — 5 лет, дипломированные студенты: 2 — 3 года	Гуманитарные науки, бизнес, экономика, политология –14.000 – 26.000 юаней Сельское хозяйство, естественные науки – 15.400 – 33.800 юаней Медицина, искусство – 21.000 – 52.000 юаней
Магистерские программы	Диплом бакалавра, минимум  2 рекомендательных письма от профессоров, прохождение вступительных испытаний	2 — 3 года	Гуманитарные науки, бизнес, экономика, политология – 18.000 – 30.000 юаней Сельское хозяйство, естественные науки – 19.800 – 39.000 юаней Медицина, искусство – 27.000 – 60.000 юаней
Аспирантура	Диплом магистра, как минимум  2 рекомендательных письма от профессоров, прохождение вступительных испытаний.	3 года	Гуманитарные науки, бизнес, экономика – 22.000 – 34.000 юаней Сельское хозяйство, естественные науки – 24.200 – 44.200 юаней Медицина, искусство – 33.000 – 68.000 юаней

Например, Столичный университет экономики и бизнеса (г. Пекин), специальность «Экономика и бизнес». Присуждаемая квалификация – диплом бакалавра. Язык обучения – китайский. Сбор за подачу документов – 936 юаней. Стоимость обучения – 22.000 юаней в год. После 4 лет обучения студенты получают диплом бакалавра. Студенты должны закончить свое обучение за 6 лет или меньше. Студенты должны предоставить аттестат о среднем образовании со средним баллом не меньше 4. Ежегодно в июне студенты обязаны проходить университетский экзамен по математике [57]. Наряду с программами бакалавриата и магистратуры, в некоторых вузах КНР сохранились специальные программы обучения (специалитет) продолжительностью 2-3 года [там же].

Система менеджмента качества образования в вузах КНР функционирует на национальном и региональном уровнях специально созданными организациями – агентствами оценки качества. Центр оценки высшего образования при Министерстве образования КНР – независимая организация, главная задача которой – организация и проведение первого цикла оценки на основе руководств, положений и критериев оценки Министерства образования и других образовательных учреждений. В настоящее время создано более 20 подобных агентств провинциального (регионального) уровня [50].

По результатам анализа системы высшего образования КНР можно сделать вывод, что это тщательно контролируемая и активно поддерживаемая государством стратегическая отрасль, получившая динамичное развитие в последние десятилетия реформ в республике. Образование в КНР – это важнейший механизм стабилизации и гармонизации общества, достижения общественной справедливости. Образовательные учреждения КНР имеют огромный потенциал сотрудничества с вузами Украины и других стран, предоставляя широкий спектр форм международного взаимодействия, как образовательного, так и социокультурного. Задача украинских вузов – использовать данный потенциал с равной эффективностью для образовательного пространства обеих стран.

 

3.2.   Подходы  к руководству китайским вузом в свете стратегических целей  развития высшего образования

Признав образование и науку стратегически важным направлением для социально-экономического прорыва, в последние десятилетия правительство КНР взяло курс на развитие данной сферы. На сегодня в Китае действует 8 специальных законов, напрямую касающихся образования: «Об образовании», «Об обязательном образовании», «О высшем образовании», «О профессиональном образовании», «Положение о научных степенях», «Об учителях», «О стимулировании негосударственного образования», «Об общеупотребительном языке и письменности», а также целый ряд нормативных актов Госсовета КНР и множество подзаконных актов [52]. Все это ведет к формированию правовой системы национального образования с китайской спецификой.

Согласно способам разделения и осуществления власти, управление высшим образованием делится на три типа: централизованное, местное и совместное. Особенности осуществления управления вузами в Китае состоят в следующем [39; 46].

Макроуровень.

1. Ввиду того, что уровень развития образования в стране неравномерный, правительство принимает соответствующие меры и для каждого региона подбирает подходящую политику.
2. Право управления высшим образованием главным образом принадлежит правительству, прежде всего – центральному правительству.
3. Многие нормативные акты в сфере образования в КНР по-прежнему имеют ярко выраженные характеристики плановой экономики.

          Микроуровень.

1. Внутреннее управление в высших учебных заведениях Китая осуществляется посредством механизма разделения и уравновешивания власти. Поддерживается и совершенствуется система ответственности директора (ректора) учебного заведения под руководством парткома. Правильно выстроены отношения и распределены полномочия администрации и учебной части.
2. Во внутреннем управлении в высших учебных заведениях существует важная особенность. Согласно закону, университеты имеют определенную автономию. «Закон о высшем образовании» регламентирует ряд положений, касающихся автономии университетов, что впервые в правовой форме установило статус высших учебных заведений как юридических субъектов.
3. Система внутреннего управления в высших учебных заведениях страны с каждым днем совершенствуется, разделение обязанностей четко определено. Руководствуясь принципами совместного строительства, упорядочивания, сотрудничества и объединения, в Китае поочередно объединились несколько высших учебных заведений, и это привело к их органическому слиянию. К 2006 году большая часть работы по объединению была завершена.

Таким образом, общее руководство сферой высшего образования Китая по-прежнему осуществляет Госсовет через подчиненные ему Министерство образования и ведомства (в настоящее время 70 % из 2200 вузов находятся в ведении Министерства образования КНР, остальные являются ведомственными) [29]. Разрешение на создание или изменение статуса вузов дают административные органы Госсовета, провинций, автономных районов, городов центрального подчинения либо другие организации по их поручению.

Государство поощряет в рамках закона создание и финансирование вузов профессиональными, предпринимательскими, общественными коллективами и организациями, отдельными гражданами. Тем самым впервые, в принципе, допускается идея учреждения и легализации частной высшей школы. При этом подчеркивается, что целью создания вуза в КНР должно быть служение интересам государства и общества, а не извлечение прибыли.

Постепенно рационализируется структура специальностей. В настоящее время высшая школа КНР готовит специалистов по 820 направлениям. В процентном отношении приоритетны технические специальности и фундаментальные науки. Второе место занимают педагогические профессии, что объясняется их востребованностью на рынке труда [46].

В модернизируемом Китае вузам дана большая свобода в привлечении дополнительных средств для развития науки и технологий. Такие виды коммерческой деятельности, как сдача помещений в аренду, издательские и типографские услуги и так далее, распространяются все шире. Также в течение последнего десятилетия рядом вузов проведен эксперимент по созданию высокотехнологичных предприятий с целью развития научно-исследовательских лабораторий и экспериментальных проектов. В результате сформирован ряд конкурентоспособных прибыльных компаний. Для этих целей правительство предоставляет соответствующие льготы на приобретение учебными заведениями импортного оборудования и материалов. В результате к концу 2009 года валовая продукция данных предприятий достигла 140 млрд. юаней (около 15 млрд. долл.) [там же].

В КНР использовали западный опыт по основанию индустриальных парков высоких технологий. Власти определили четыре важнейших научных направления, в которых они создаются: информационные технологии, технологии новых материалов, электроника, биотехнологии. Сегодня в стране порядка 20 таких парков, расположенных в пригородах густонаселенных промышленных городов и концентрирующих научно-исследовательские, конструкторские институты, опытные производства, лаборатории, испытательные полигоны. Китай активно привлекает иностранных специалистов и преподавателей в университеты и технопарки.

В КНР фактически произошел переход на самофинансирование, обучение в вузе стало платным. При поступлении в высшие учебные заведения экзамены не сдают. Квалификационные испытания в виде тестирования проводят один раз по окончании школы. Для зачисления необходимо набрать 500 баллов. А за каждый недобранный балл надо заплатить 1 000 юаней в год. В среднем плата за обучение колеблется от 500 до 1 500 долл. в год [56]. При этом абитуриенты еще проходят жесткий конкурс, так что об отсеве речь практически не идет.

На средства государства или с льготной оплатой могут учиться лишь молодые люди из нуждающихся семей или из дальних сельских районов. За успехи в учебе они даже вправе претендовать на стипендию и разовые социальные выплаты.

В результате реформы студенты стали свободнее в выборе профессии, а университеты приобрели большую самостоятельность в установлении и регулировании перечня специальностей в зависимости от потребностей общества, а также в праве на расширенный прием учащихся. В Китае престижно быть учителем

Как уже отмечалось выше, в КНР высок статус педагогов. В 1985 году  учрежден День учителя, ставший первым в стране праздником людей отдельной профессии. С 1993-го введен закон о преподавателях, установивший права и обязанности учителей, требования при приеме на работу, социальные гарантии. За период реформ заработная плата учителей возросла в среднем в 15 раз и в 2013 году превысила 23 тыс. юаней (2 800 долл.) в год у преподавателей высшей школы и 13 тыс. юаней (1 600 долл.) у педагогов начальных и средних школ. В результате КНР стала обладателем самого большого в мире преподавательского корпуса (более 12 млн. человек) [54, с. 2]. И эта цифра постоянно увеличивается.

По всей стране идет успешное осуществление проектов «211» и «985» [53]. Эти два проекта являются образцами построения университетов высокого уровня и осуществления на практике качественного обучения ключевым дисциплинам. Это самые крупные и важные проекты в сфере образования с момента основания КНР. Они позволили группе ключевых университетов быстро развиться в таких аспектах, как подготовка специалистов и научные исследования, а также привели к глубоким реформам и инновациям в сфере высшего образования.

В 1995 году Министерство образования КНР разработало «Проект 211». Согласно этому проекту было отобрано 100 ведущих (ключевых) вузов КНР для подготовки элитных специалистов и осуществления национальных проектов во всех сферах деятельности. Именно они должны готовить элитных специалистов для осуществления национальных проектов развития в экономической и социальной сферах. Надо напомнить, что в начале осуществления проекта (середина 1990-х гг.) 30 ведущих университетов Китая практически не соответствовали международным стандартам научных исследований и подготовки специалистов.

Включение университета в список означает соответствие международным требованиям, HR, техническим стандартам подготовки специалистов. «Проект 211» получил свое название от сокращения «21 век» и «100 университетов». В настоящее время в проекте принимают участие 109 вузов, которые составляют около 6% от общего числа университетов. На них приходится 4/5 докторов, 2/3 аспирантов, половина иностранных студентов, треть бакалавров. Кроме того, они готовят студентов по 85% всех специальностей, контролируют 96% лабораторий. И отобранные университеты подлежат государственному финансированию: уже на первом этапе (с 1996 по 2000 год) государством было выделено для реализации программы 2.2 млрд. долларов США, что соответствует 70% всех бюджетных ассигнований.

Согласно «Проекту 211», в 100 наиболее важных вузах, в ряде приоритетных дисциплин и специальностей на самый высокий уровень должны быть выведены преподавательская, научно-исследовательская, управленческая и хозяйственная деятельность, закономерно, что в ХХI веке эти вузы стоят в ряду наилучших вузов мира.

«Проект 211» 1995 г. — крупнейшая по масштабам государственного инвестирования программа развития высшего образования со времени создания КНР.  Осуществление «Проекта 211» включает в себя три направления [53]:

– развитие ведущих научных направлений,

– создание доступной социальной системы высшего образования,

– комплексное развитие инфраструктуры вузов.

Это стратегическая программа китайского правительства на рубеже веков. Ее генеральная задача достигнута: в период с 1995 по 2000 гг. сосредоточены силы на развитие 100 ведущих вузов, потом эти вузы стали фундаментом подготовки высококвалифицированных специалистов, способных решать вопросы экономического строительства и социального развития.

Финансовые средства, необходимые для «Проекта 211», составляются из инвестиций государства, ведомств, региональных администраций и собственных вложений вузов. В то же время стремительно развивается высшее профессионально-техническое образование, превращаясь в новый фактор роста всей системы высшей школы.

4 мая 1998 года Председатель КНР Цзян Цзэминь сказал: «КНР должна быть представлена в мировом научном сообществе университетами высшего уровня» [цит. по: 54], — после чего начал осуществляться «Проект 985», который существенно изменил, в том числе, и подходы к управлению китайским вузом. «Проект 985» — проект по развитию системы высшего образования в Китае, предложенный бывшим Президентом КНР Цзян Цзэминем на праздновании 100-й годовщины Пекинского университета 4 мая 1998 (проект получил свое название по обозначению года и месяца: 98-5 (май)). Основная цель проекта — при сотрудничестве с местными правительствами вывести на мировой уровень несколько ведущих университетов Китая.

В первой фазе проекта были отобраны 9 университетов, которые получили средства на развитие на период трёх лет. Основное содержание «Проекта 985» включает пять аспектов: инновация механизмов, создание коллектива, создание платформы и базы, поддержка условий, международный обмен и сотрудничество. Общая идея «Проекта 985»: создание нескольких передовых мировых университетов и нескольких известных в мире высококлассных университетов научно-исследовательского профиля, создание новой системы управления и работы вузов, объединение ресурсов, концентрация внимания на важнейших направлениях, раскрытие преимущественных сторон, опережающее развитие, следование по пути создания лучших университетов в мире с китайской спецификой.

Особенности управления вузом в рамках «Проекта 985» следующие [54]:

1. Реформирование системы управления и функционирования в соответствии с требованиями создания одного из лучших университетов в мире.
2. Ускорение реформирования системы работы с кадрами, создание ключевой конкурентоспособной, мобильной системы управления кадрами, системы оценки кадров, научно обоснованного механизма стимулирования; создание системы, позволяющей работникам в полной мере раскрывать свой потенциал, привлекающей наилучших работников на долгосрочную перспективу; создание атмосферы, которая в полной мере позволяла бы раскрывать способности работников.
3. Преодоление модели организации обучения и управления исследовательской работой, основанной на традиционном научном мировоззрении; создание механизма работы, стимулирующего новаторство, разнообразие, открытость и совместимость, соответствующего тенденции развития современной науки.
4. Создание открытого, честного и справедливого механизма проверки результатов и оценки, основанного на эффективности капиталовложений.

Ответственность за реализацию проекта совместно несут Министерство образования и Министерство финансов КНР. Министерство образования предложило правительству ежегодно отчислять 1% дохода бюджета в фонд создания ведущего в мире университета. Инвестиции в «Проект  985» составили более 30 млрд. юаней.

Объединение девяти университетов – Фуданьский университет, Харбинский технологический институт, Нанкинский университет, Пекинский университет, Шанхайский транспортный университет, Университет Цинхуа, Университет науки и техники КНР, Сианьский транспортный университет, Чжэцзянский университет – подписало «Соглашение о сотрудничестве и обмене по подготовке кадров для «лучшего в мире университета». Соглашение предусматривает взаимный обмен при подготовке бакалавров и аспирантов, взаимное признание оценок, создание общего веб-сайта, взаимную оценку диссертаций.

Реализация в Китае двух проектов по созданию высококлассных университетов — «211» и «985» — показывает стремление руководства страны выделить приблизительно 100 первоклассных вузов и ключевых областей научных знаний общенационального значения. Благодаря этому большого прогресса достигли научно-технические инновации в вузах и исследования в области общественных наук. Реформа образования является реформой структурных образований, а самая важная реформа для высшего образования – реформа структуры управления университетом. Она включает реформы системы администрации образования, школьной системы и системы управления в внутреннем университетов, отражает отношения между университетом и обществом, правительством и тесно связана с социально-экономической, политической, технической, культурной и другими сферами.

Китайский «План национальной долгосрочной реформы образования и план развития (2010-2020)» [21, с. 89] в 2009 г. анонсировал, что должно адаптироваться к национальным условиям Китая и требованиям времени, поставил задачу построить современную школьную систему как создание школ согласно законам, самоуправление, демократический надзор, социальное участие, организовать новые отношения между правительством, университетом и обществом. Поэтому университетская система в Китае вступает в новый этап «совместного управления». С одной стороны, политические и общественные особенности составляют внешние среды управления университетом;  с другой стороны, профессоры, конгресс учителей и студенты составляют внутреннюю среду управления университетом. Только согласование внешней среды управления и внутренней среды позволят реализовать в университете обучение талантов, научное исследование, предоставить социальные услуги и развить культурное наследие.

 

3.3.  Современные изменения в управлении вузом в Китае

 Наиболее системным проектом, реформирующим систему высшего образования Китая и, в частности, управление высшим учебным заведением, насегодня является «Проект 2011» [27], реализация которого началась в 2012 году. Реализация проекта позволяет формировать модель совместного преобразования, приводить в движение и стимулировать осуществление «Проекта 211» и «Проекта 985».

В апреле 2011 года Председатель КНР Ху Цзиньтао первый раз предложил понятие «совместная инновация» в речи на праздновании 100-й годовщины университета Цин Хуа [цит. по: 27]. Председатель КНР отметил, что необходимо обязательно повышать уровень обучения кадров, усиливать качество научного исследования, служить социально-экономическому развитию, двигать вперед развитие и инновацию культур, чтобы полностью обеспечить высокий уровень высшего образования [там же]. В октябре 2011 года министерство образования и министерство финансов приняли решение осуществлять  «проект повышения инновационного потенциала в высшем учебном заведении», сокращенное название: «Проект 2011».

Основное содержание «Проекта 2011» [27]: комплекс разработанных государством перспективных мероприятий по глубокой реформе системного механизма управления и развития образования в Китае. Эти мероприятия можно условно объединить в четыре группы с едиными центральными стратегическими задачами и разработанными для их реализации преобразованиями.

1. Исходной точкой является задача достижения «остро необходимого государству мирового передового уровня образования и науки» [27]. Это — стратегическое направление и фундаментальная цель «Плана 2011», его ориентир-стандарт и условие успешной реализации. В качестве первоочередной поставлена цель привлечения высших учебных заведений страны к решению актуальных государственных стратегических задач для важнейших научно-технических областей, для развития экономики и улучшения благосостояния народа. Поэтому необходимо вести работу по созданию первоклассных коллективов новаторов, по получению первоклассных новаторских результатов, по подготовке первоклассных новаторских кадров. Одновременно ставится задача создания такой формы управления образованием, которая отвечала бы требованиям «китайской специфики и мирового уровня».
2. Повышение инновационного потенциала триединой сущности. «План 2011» выдвигает задачу повышения инновационного потенциала для обеспечения решения тройственной задачи: формирование кадров, развитие научно-технического образования, расширение научно-исследовательских работ. Тем самым охватываются важнейшие задачи: решение научных проблем, обеспечение государственных потребностей, подготовка квалифицированных кадров. Кадры являются сердцевиной плана, наука и техника – его фундаментом, а научно-исследовательская работа – его результатом.
3. С единым инновационным центром создается модель одновременно проводимых преобразований четырех типов: выдвигается идея слияния взаимодополняющих учебных заведений друг с другом; выдвигается идея слияния взаимодополняющих учебных заведений с научно-исследовательскими институтами; выдвигается идея слияния взаимодополняющих учебных заведений с отраслевыми предприятиями; выдвигается идея всестороннего согласования работы учебных заведений с задачами регионального развития и международного сотрудничества. Ставится задача создания модели этих преобразований, нацеленных на развитие передовых отраслей науки, на развитие отраслевых предприятий и на развитие регионов, а также на сохранение и преумножение национального наследия. Для осуществления всех этих задач «Планом 2011» предусмотрено создание специальных инновационных центров.
4. Основным трендом объявляется метод инновационного развития. «План 2011» выдвигает требования по углубленной «структурной реформе механизма работы высших учебных заведений, ведущей к всестороннему повышению инновационного потенциала высших учебных заведений». Специальное внимание обращается на преодоление препятствий в формировании механизма реорганизации высших учебных заведений, в преодолении «децентрализованного, закрытого, низкоэффективного» их существования.

На основании обобщения результатов практической деятельности и опыта последних лет по реформе высших учебных заведений создается общий экспериментальный план реформы, включающий восемь аспектов:

1. Образование системы научного эффективного организационного управления.
2. Решение вопроса о методах управления кадрами для обеспечения совместных преобразований.
3. Создание модели подготовки наилучших инновационных кадров для высшего образования и исследовательских работ.
4. Формирование оценочного механизма, направленного на обеспечение мониторинга качества и эффективности инноваций.
5. Образование модели научно-исследовательской организации, являющейся целью осуществляемых преобразований.
6. Оптимизация необходимого комплекта ресурсов для взаимодействия и слияния научных дисциплин.
7. Создание эффективной модели международного взаимодействия и сотрудничества.
8. Создание общественной атмосферы, обеспечивающей эффективное осуществление намеченных преобразований.

В соответствии с распределением важнейших потребностей «Плана 2011» основными направлениями преобразований являются [12]: направленность на передовые отрасли науки, направленность на культурное наследие и инновации, направленность на отраслевое производство, направленность на региональное развитие.

Инновационный центр строится на принципе ответственности руководителя, создаются соответствующие организационный и управленческий отделы, которые полностью отвечают за управление центром. Устанавливаются принципы равенства, совместного следования правилам, принятия на себя коллективных обязательств, создания долгосрочного механизма совместного новаторства. Центр имеет практику и заведующий отдельно в партнерском университете. Создает институт собрания заведующего  для разработки и определения плана развития и плана работы за год. Осуществляет систему заведующего в порядке очереди для управления центром с помощью заведующего в каждом партнерском университете.

Реализация «Плана 2011» предусматривает принцип всесторонней открытости и послойной реализации [12]. Во-первых, ориентированность на открытость для участия различных учебных заведений, т. е. в реализации плана могут принимать участие все, обладающие базами для совместного преобразования, желанием реформирования, возможностью решения важных государственных задач. Во-вторых, широкое объединение инновационных способностей учебных заведений, научно-исследовательских институтов, отраслевых предприятий, местных администраций, а также международного сообщества дает базу для системы совместного преобразования, формирования открытой, динамичной модели организации.

Во-вторых, «План 2011» является одновременно и вспомогательным планом, и направляющим. При помощи активного направления и системного дислоцирования формируется отличная структура послойной реализации. Поощряется проведение совместных преобразований на уровне учебных заведений, организация первоклассных команд в важнейших областях деятельности для развития совместного преобразования. Поддерживается разработка «Плана провинциального уровня 2011» местными органами управления: привлечение высших учебных заведений и научно-исследовательских институтов, находящихся в конкретной провинции и за ее пределами, для организации органа совместного преобразования с местным производством и предприятиями.

Реализация «Плана 2011» предусматривает принцип утверждения лучшего выбора. «План 2011» основывается на «высоком старте, высоком уровне, исключительности», обладает точными направленными требованиями реализации, условиями допуска и стандартами оценки. Министерство образования на базе полноценной предварительной подготовки высших учебных заведений ежегодно отбирает лучшие субъекты совместного преобразования, соответствующие требованиям «государственных актуальных потребностей и мирового передового уровня», обладающие потенциалом решения важных проблем, имеющие отличные базы системного преобразования механизма.

Государственная финансовая поддержка больше не является главным ресурсом. При реализации «Проекта 211» и «Проекта 985» центральными и местными органами был вложен большой объем инвестиций в качестве важнейшей поддержки. Но в «Плане 2011» государственные вложения больше не являются главным стимулятором, потому что данные центры совместного преобразования уже обладают большим объемом научно-исследовательских проектов и достаточным источником финансирования научных исследований и, кроме того, имеют огромную привлекательность для инвесторов. По всей стране подготовлено 167 центров совместного преобразования, уже вовлечен общественный фонд суммой более 20 млрд. юаней.

По сравнению с «Проектом 211» и «Проектом 985» дополнительным важнейшим отличием «Плана 2011» является отмена «пожизненной системы». Каждые 4 года будут являться оценочным периодом для выбранных центров совместного развития: необходимо проводить общую оценку подготовки кадров, объединения ресурсов, преобразования научно-технических результатов, эффективности поддержки отраслевых производств, а также авторитета на международной арене. Переход в следующий период возможен, только если цели выполнены, а у государства имеются дополнительные потребности. Цель таких действий – продолжительное поддержание сил конкурентоспособности и преобразований «Плана 2011». (Если университеты не хорошо работают в течение 4 лет, то через 4 года они не будут участвовать в «Проекте 2011».)

Теперь центром поддержки государства является не какой-либо университет, а группа трансграничных субъектов нового типа – центры совместного преобразования. К примеру, в первом списке находящийся на первом месте центр совместного преобразования научной отрасли квантовых материалов образован из Пекинского университета, Университета Цинхуа и Института физики Академии естественных наук Китая. Все входящие в него учреждения обладают максимальным потенциалом в области квантовых исследований, но в соответствии с требованиями «Плана 2011», изолированная работа каждого из трех учреждений запрещена, организационное участие в совместной деятельности является обязательным. Данный центр объединил 20 академиков и сотни выдающихся представителей научно-технической отрасли.

«Проект 211» и «Проект 985» фокусировались на развитии научных дисциплин, кадров, платформ и других инновационных факторов, а также на формировании внутренней структуры высших учебных заведений. «План 2011» фокусируется на системной реформе механизма управления в высших учебных заведений, на стимулировании целостного развития факторов преобразования между инновационным потенциалом внутренней системы и системы взаимодействия с внешними структурами высших учебных заведений.

 3.4.  Анализ реализаци вузовского управления в Украине и Китае

Современное мировое сообщество озабочено необходимостью равномерного развития системы высшего образования разных стран,  чтобы производственно-экономические составляющие систем государственного развития были сбалансированы в области подготовки наёмной рабочей силы высокой квалификации [15]. Это вызвано тем, что захлестнувшие мир потоки неуправляемой социально-экономической миграции вносят ощутимый дисбаланс в основы экономической компоненты жизнедеятельности многих ведущих стран мира.  Поэтому исследование инновационных форм высшего образования в современном Китае актуально и своевременно в плане изучения его специфического опыта и использования его, уже в адаптированном виде, при модернизации системы высшего образования Украины.

Естественно, и по политическому, и по экономическому, и по социально-историческому,  а особенно по ментально-конфессиональному критериям наши страны далеки друг от друга, но с появлением и развитием Интернета мир стал тесным, любая точка Земли – достижимой, и нам всем необходима единообразная, максимально эквивалентная система образования, воспитания и подготовки работников высшего звена, задействованных на всех континентах и странах. Достижение этой цели даст возможность, несмотря на геополитические и исторические отличия, национальные особенности и специфику генезиса и развития разных государств, «безболезненно» для национальной экономики включать выпускников высшей школы разных стран в свои производства. «Но для достижения поставленной цели необходимо разработать и создать единую мировую систему образования, особенно в сфере высшей школы, которая и позволит решать многие социально-экономические вопросы на межгосударственном уровне управления ею» [7, с. 11].

Сопоставляя особенности управления вузами Украины и Китая, отметим следующее.

1. Результативность управления вузами в Китае и в Украине соотносима, учитывая результаты мировых рейтингов, основные показатели успешности деятельности высших учебных заведений, в том числе индекс цитируемости ученых, прохождение независимых аудитов и т. д.
2. Управление вузами в Украине часто интуитивно, опирается на опыт руководства ректоров и проректоров, деканов факультетов и заведующих кафедрами. Негативные эффекты такого явления очевидны: управление осуществляется по старинке, новации находят себе дорогу с трудом, общая низкая эффективность вузовского менеджмента, поскольку нет опоры на научные методы и принципы руководства. Положительной стороной такого явления можно считать тот факт, что особенности управления зависят от специфики вуза, его традиций, позволяют учитывать текущий момент. Однако говорить о наличии стратегического управления можно лишь относительно некоторых украинских вузов с передовым менеджментом (к таковым относим, к примеру, КНУ им. Тараса Шевченка, НПУ им. М. Драгоманова, Сум ГУ, ХНУ им. В. Каразина и некоторые другие). В такой ситуации вуз как управленческая система очень зависит от личностных качеств первых руководителей.

В то же время, управление китайскими вузами осуществляется с опорой на достижения науки, в соответствии с разработанными на государственном уровне нормативными документами, принципами и задачами, стоящими перед высшим образованием.

2. Управление высшими учебными заведениями, осуществляемое на государственном уровне, в Китае несопоставимо выше. В частности, в Китае предусмотрена не только административная, но и криминальная ответственность за невыполнение норм, стандартов образования. Указами Правительства и нормативными актами Министерства образования КНР за образовательными учреждениями разного уровня закреплены определенные организационно-управленческие и учебно-методические задачи.

В КНР они строго регламентированы, и невыполнение хотя бы одного их них,  обязательных для всех образовательных учреждений,  влечёт за собой как административную,  так и уголовную ответственность (ШеЮань, 2004). В Украине, особенно после принятия нового (в 2014 году) Закона «О высшем образовании» вузам предоставлено больше свободы  в выборе содержания и уровня образования.

3. Смена правительств и министров образования неукоснительно приводит к реформированию системы высшего образования, которое далеко не всегда является продуманным и нередко влечет за собой внезапные вызовы высшей школе (примером может послужить недавнее изменение в пенсионном законодательстве, из-за которого вынуждены были уйти на пенсию сотни высококвалифицированных научных кадров, замены которым на данном этапе нет).
4. В настоящее время в Китае радио- и телевизионные учебные программы в значительной степени представляют собой копии занятий в обычной аудитории университета. Для этого выбираются лучшие преподаватели ведущих университетов Китая,  прошедшие серьёзный многоуровневый национальный конкурс. В Украине такие формы преподавания распространены незначительно, соответственно, не требуется специфическое управление ими. В то же время, управление дистанционным обучением эффективно осуществляется с помощью разработанных Интернет-платформ (к примеру, в НПУ им. М. Драгоманова и в СумДУ эффективно используется платформа «Moodle»).
5. Для того, чтобы обеспечить выход системы высшего образования на более высокий мировой уровень преподавания, и в Украине, и в КНР приглашают ведущих преподавателей лучших университетов мира, имеющих значительный опыт работы; стремятся разработать соответствующую новому времени и новым условиям жизни общества инновационную структуру высшего образования с использованием новейших учебных технологий, учитывающую как традиции народа, так и вхождение стран в мировое сообщество.Достижение этих целей невозможно без разработки новой системы управления высшей школой.

На фоне утверждения системы рыночной экономики (в Китае – социалистической) и углубления реформ во всех отраслях народного хозяйства (в Украине – еще и кризисных явлений, связанных с военными действиями на востоке страны), перестройка старой системы управления высшими учебными заведениями становится ключевым моментом реформ высшего образования в целом.  Реформа предполагает взаимодействие между правительством, обществом и вузами, создание и совершенствование нового инновационного механизма управления вузами, при котором правительство осуществляет планирование и макрорегулирование, а вузы, учитывая потребности общества,  самостоятельно строят учебный процесс в соответствии с законами.

6. С начала третьего тысячелетия и в Украине, и в Китае отмечены положительные результаты в перестройке организации системы высшего образования, управления вузами, способов финансирования, системы управления кадрами и системы распределения, а также материально-технического обеспечения. Однако если смотреть на управление процессом подготовки специалистов высшей квалификации КНР в контексте разработки и внедрения инновационных компонентов, очевиден вывод о том, что эта страна, как никакая другая в мировом сообществе,  планомерно и эффективно продвигается в сфере высшего образования к стандартам как в организационном, так и в учебно-методическом планах, сочетая многовековую национальную традицию социального института образования и высшие инновационные достижения ведущих стран нашей планеты в условиях всё убыстряющегося процесса глобализации и интеграции мирового пространства.

Решение сложных, ответственных и многообразных задач по качественной подготовке высококвалифицированных специалистов в значительной мере зависит от организации управления деятельностью высшего учебного заведения. Сама эта деятельность включает не только организацию учебно-воспитательного процесса от профессиональной ориентации школьников и проведения вступительных экзаменов до защиты дипломных работ, но также и организацию научных исследований, огромную разнообразную работу по обслуживанию и обеспечению этих основных видов деятельности вуза.

Управление современным высшим учебным заведением в Украине и в Китае представляет собой сложный динамичный процесс, включающий постановку целей и задач, изучение и анализ существующего уровня и состояния учебно-воспитательной и научно-исследовательской работы, поиск путей и средств совершенствования системы функционирования и развития вуза, рациональную организацию творческой деятельности научно-педаго­гического состава.

Управление вузом предполагает также постоянный поиск и использование инновационных педагогических технологий, путей эффективного использования материально-технической базы, вычислительной техники и других средств обучения, координацию усилий всего педагогического коллектива, учебно-вспомогательного и управленческого персонала, направленных на повышение качества подготовки специалистов.

ВЫВОДЫ К РАЗДЕЛУ ІІІ

Современная система образования в КНР имеет ряд специфических черт. Почти 80 % китайцев проживают в сельских районах, где подчас не могут получить даже полное среднее образование, не говоря уже о высшем. В целом по стране на каждые 10 тысяч человек приходится только 60 выпускников высших учебных заведений. Структура образования в КНР похожа на украинскую, состоит из нескольких ступеней и включает начальную и среднюю школу, а также высшее и среднее специальное образование. На дневных отделениях обучение длится пять лет. Многие десятилетия развития системы высшего образования КНР проявляется ее главная особенность – преобладание в вузовских программах естественно-технических и прикладных дисциплин, порядка 60%. Гуманитарии составляют относительно малую часть студенчества, за исключением социологов и педагогов. Отличием также можно назвать и тот факт, что практически во всех университетах страны готовят специалистов по сельскому хозяйству.

Согласно способам разделения и осуществления власти, управление высшим образованием в Китае делится на три типа: централизованное, местное и совместное. Особенности осуществления управления вузами в Китае состоят в следующем. Макроуровень: ввиду того, что уровень развития образования в стране неравномерный, правительство принимает соответствующие меры и для каждого региона подбирает подходящую политику; право управления высшим образованием главным образом принадлежит правительству, прежде всего – центральному правительству; многие нормативные акты в сфере образования в КНР по-прежнему имеют ярко выраженные характеристики плановой экономики. Микроуровень: внутреннее управление в высших учебных заведениях Китая осуществляется посредством механизма разделения и уравновешивания власти. Поддерживается и совершенствуется система ответственности директора (ректора) учебного заведения под руководством парткома. Правильно выстроены отношения и распределены полномочия администрации и учебной части; во внутреннем управлении в высших учебных заведениях существует важная особенность.

Согласно закону, университеты имеют определенную автономию. «Закон о высшем образовании» регламентирует ряд положений, касающихся автономии университетов, что впервые в правовой форме установило статус высших учебных заведений как юридических субъектов; система внутреннего управления в высших учебных заведениях страны с каждым днем совершенствуется, разделение обязанностей четко определено. Руководствуясь принципами совместного строительства, упорядочивания и объединения, в Китае поочередно объединились несколько высших учебных заведений, и это привело к их органическому слиянию. К 2006 году большая часть работы по объединению была завершена.

Наиболее системным проектом, реформирующим систему высшего образования Китая и, в частности, управление высшим учебным заведением, насегодня является «Проект 2011», реализация которого началась в 2012 г. Реализация проекта позволяет формировать модель совместного преобразования, приводить в движение и стимулировать осуществление «Проекта 211» и «Проекта 985».

На фоне утверждения системы рыночной экономики (в Китае – социалистической) и углубления реформ во всех отраслях народного хозяйства (в Украине – еще и кризисных явлений, связанных с военными действиями на востоке страны), перестройка старой системы управления высшими учебными заведениями становится ключевым моментом реформ высшего образования в целом.  Реформа предполагает взаимодействие между правительством, обществом и вузами, создание и совершенствование нового инновационного механизма управления вузами, при котором правительство осуществляет планирование и макрорегулирование, а вузы, учитывая потребности общества,  самостоятельно строят учебный процесс в соответствии с законами.

С начала третьего тысячелетия и в Украине, и в Китае отмечены положительные результаты в перестройке организации системы высшего образования, управления вузами, способов финансирования,  системы управления кадрами и системы распределения, а также материально-технического обеспечения. Однако если смотреть на управление процессом подготовки специалистов высшей квалификации КНР в контексте разработки и внедрения инновационных компонентов, очевиден вывод о том, что эта страна, как никакая другая в мировом сообществе,  планомерно и эффективно продвигается в сфере высшего образования к стандартам как в организационном, так и в учебно-методическом планах, сочетая многовековую национальную традицию социального института образования и высшие инновационные достижения ведущих стран нашей планеты в условиях всё убыстряющегося процесса глобализации и интеграции мирового пространства.

ВЫВОДЫ 

Должным образом организованное управление высшим учебным заведением прямо влияет на уровень подготовки специалистов, а в конечном итоге – в значительной степени, на состояние общества, уровень образования и воспитания в нем, на развитие отраслей хозяйствования, видов бизнеса и т. д. Проблематика и вопросы управления высшими учебными заведениями входят в круг научных интересов таких ученых, как В. Андрущенко, А. Бандурка, Д. Бахрах, М. Шульга, Ю. Битяк, Б. Новиков, В. Колпаков, В. Крижко, В. Малиновский, М. Курко, М. Иншин, А. Червякова, Л. Мыски и других.

Высшее учебное заведение – образовательное, образовательно-научное учреждение, которое основано и действует в соответствии с законодательством об образовании, имеет определенный уровень аккредитации, реализует в соответствии с предоставленной лицензией образовательно-профессиональные программы высшего образования по определенным образовательным и образовательно-квалификационным уровням, обеспечивает обучение, воспитание и профессиональную подготовку лиц в соответствии с их призванием, интересами, способностями и нормативными требованиями в области высшего образования, а также осуществляет научную и научно-техническую деятельность.

Управление высшим учебным заведением – это сознательное воздействие руководства на подчиненных, объекты и процессы; осуществляется с целью придания определенной направленности их деятельности для получения желаемых результатов. Этот процесс имеет следующие задачи: внесение необходимой упорядоченности; совместной деятельности персонала; достижения согласованности в работе; осуществления координации действий. Значение управления деятельностью вуза в современных условиях определяется тем, что, находясь в системе «наука – образование – практика», он становится одним из важнейших факторов, с которым связывается дальнейшее  развитие научно-технического прогресса.

Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер считали функциональную специализацию, стандартизацию, универсализацию, кооперацию и разделение труда основой эффективной организации. Принципы функционального подхода продуктивно работали в экономике индустриального типа. Однако, столкнувшись с современными экономическими реалиями, субъекты экономики вынуждены искать более эффективные подходы к построению организаций и их управлению. Одним из таких подходов в настоящее время стал процессный подход.

В условиях динамического развития рынка выживание организации возможно лишь при постоянном приспособлении к организационной среде. Вытекающие из этого тезиса стратегические задачи решаются при проектировании и развитии процессов в организации и самой организации. Теоретические представления и обобщение практики задач инновационного преобразования организаций получили название инжиниринга. Инжиниринг вуза направлен на организацию образовательной, научно-исследовательской, предпринимательской деятельностей на основе конкурентной борьбы. При этом решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два подхода: эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющим вид рационализации деловых процессов; радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющим вид изобретения новых деловых процессов. Этот класс задач стали решать методом реинжиниринга, который объединяет такие подходы как бенчмаркинг, целенаправленные радикальные улучшения, инновационные процессы, связанные с деятельностью, анализ картины в целом.

Известным радикальным методом улучшения бизнес-процессов вуза является методология, предлагаемая Давенпортом, где наибольшее внимание уделяется информационным технологиям. Однако он признает, что для вопросов поведения внутри бизнес-процесса организационные и кадровые проблемы имеют больше значения, чем информационные технологии. В отличие от реинжиниринга по Хаммеру и Чампи, изучаются точные функции и работа выбранных бизнес-процессов. Эта особенность, наряду с эталонным тестированием перепроектированных процессов, создает хорошие предпосылки для стандартизации и унификации новой продукции /услуги.

Мировой опыт показывает, что успеха достигают те предприятия, которые стараются повысить свой потенциал (качество предприятия), что возможно в результате непрерывного улучшения процессов – ВРI – (Business Process Improvement). Задавая вектор развития, организация разрабатывает несколько видов системы процессов, поэтапное достижение которых определяет уровень мирового класса. На каждом из этапов системы процессов используется цикл ВРI. Моделирование процессов позволяет представить деятельность организации в виде системы взаимосвязанных процессов, а управление системой – перейти от функционально-механистического менеджмента к процессному и преодолеть проблемы организации.

Наиболее известным из методов эволюционного совершенствования бизнес-процессов является метод непрерывного совершенствования процессов (метод СиПиАй). В основе его лежит концепция управления качеством выпускаемой продукции, основанная на четырнадцати принципах Э. Деминга.

Системный подход позволяет проанализировать развитие и функционирование образовательной системы с учетом требований государства, общества и граждан как в ближайшей, так и отдаленной перспективе. При этом особенно важен горизонт прогнозирования, идентифицируемый на основе маркетинговых исследований. Одним из основных инструментариев маркетинговых исследований является экспертный метод. На наш взгляд будет абсолютно оправданным применение для оптимизации эффективности управления бизнес-процессами вуза теории самоорганизации сложных упорядоченных систем на этапах анализа и синтеза систем образовательных услуг различных иерархических уровней, т. е. синергетики.

Управление современным высшим учебным заведением представляет собой сложный динамичный процесс, включающий постановку целей и задач, изучение и анализ существующего уровня и состояния учебно-воспитательной и научно-исследовательской работы, поиск путей и средств совершенствования системы функционирования и развития вуза, рациональную организацию творческой деятельности научно-педаго­гического состава. Управление вузом предполагает поиск и использование инновационных педагогических технологий, путей эффективного использования материально-технической базы, вычислительной техники и других средств обучения, координацию усилий педагогического коллектива, вспомогательного и управленческого персонала, направленных на повышение качества подготовки специалистов.

Украина, выбрав вектор европейского развития, после подписания соглашения об ассоциации с ЕС начала активное внедрение изменений в системе образования. Закон Украины «О высшем образовании» вступил в силу он с 6 сентября 2014 года. Типовая организационная структура управления вузом, сложившаяся еще в период планово-централизованной экономики, обычно основывается на использовании классических принципов линейного и функционального управления производственными системами. Такой тип структуры управления эффективен для организации, находящейся в стабильной внешней среде, в современных меняющихся условиях он не всегда позволяет осуществить своевременное внедрение различных, необходимых инноваций.

Особенности управления современным вузом в Украине следующие: множественность целей деятельности вуза и сложность системы взаимосвязанных процессов; многоконтурность системы и множество каналов управления; тесная взаимосвязь управляемых процессов; управление распределенной системой с отсутствием четких границ. Одновременно, это управление с обратной связью, как правило, через внешнюю среду; высокая инерционность вуза как системы; высокий уровень демократичности в управлении; повышение в последние годы степени самостоятельности подразделений вуза и как следствие – децентрализация в управлении; широкое использование информационных технологий в деятельности вуза.

Как свидетельствуют исследователи М. Войнаренко, А. Холод, В. Немцов, Л. Довгань, в Украине теория и практика стратегического управления еще не достигла должного развития из-за сложных условий хозяйствования, разнопланового реформирования, отсутствия средств для внедрения инновационных проектов и процессов, научных технологий. Лишь 30% украинских вузов системно внедряют стратегическое управление образовательным учреждением и имеют четкую уникальную миссию. К таким вузам относим КНУ им. Тараса Шевченко, НПУ им. М. Драгоманова, СумГУ, ХНУ им. В. Каразина. Управление высшим учебным заведением требует решения стратегических, практических и оперативных задач.

Стратегические задачи управления определяются продолжительностью последствий, существенным влиянием на все направления деятельности высшего учебного заведения. Примерами стратегических управленческих задач является открытие новых специальностей, кафедр, факультетов, филиалов, строительство помещений, приобретение дорогого учебного оборудования, разработка и внедрение принципов и правил оплаты труда и дополнительных поощрений, подбора кадров, распределение финансовых потоков и тому подобное. Практические задачи управления отличаются конкретной привязкой ко времени выполнения. Оперативные задачи управления решаются каждый день и связанные с обеспечением процесса жизни вуза.

Вуз – крупная организация с большим количеством структурных подразделений и отделов. Поэтому, с одной стороны, эффективность организации управления в вузе должна обеспечиваться строгим вертикальным взаимодействием между руководителями высшего звена, руководителями среднего звена и подчиненными. С другой стороны, в вузах отчетливо прослеживаются элементы матричной организационной структуры, предполагающей реализацию ряда задач с использованием технологии управления проектами. Главной особенностью матричной структуры является наличие специально-действующего органа, занимающегося инициированием и выполнением назревших комплексных программ. При этом механизм взаимодействия между линейно-функциональной и программно-целевой структурами основан на распределении прав и функций между линейными и функциональными программно-целевыми органами.

Стратегическое видение высшего учебного заведения – это идеальный образ будущего, который включает определение направлений движения, выбор технологий и целевых рынков, выделения возможностей и тому подобное. Наиболее важным для развития вуза и для управления ним является стратегическое видение учреждения, его места в социально-экономической системе страны, будущего в мировом пространстве. Система управления, построенная именно на основе стратегического видения, позволяет получать значимые результаты. Образцами эффективного управления могут, по нашему мнению, служить вузы, вошедшие в мировые рейтинги – QS, WEBOMETRICS и 4ICU. Ведь именно объективно признанная успешность вуза позволяет говорить об эффективности осуществляемых в нем управленческих процессов.

Структура образования в КНР похожа на украинскую, состоит из нескольких ступеней и включает начальную и среднюю школу, а также высшее и среднее специальное образование. Вузы практикуют привычную нам систему: на дневных отделениях обучение длится пять лет (в мединститутах семь-восемь). Высшее образование в Китае может быть двух типов: либо по программе специалиста (на дневных отделениях обучение длится пять лет, а в медицинских институтах семь-восемь), либо двухуровневое, по системе бакалавр+магистр. После получения диплома о высшем образовании возможна учеба в аспирантуре для получения степени доктора философии.

Благодаря последовательным реформам в Китае в последние годы продолжают совершенствоваться первоначальные масштабы системы высшего образования. В 1993 г. началось создание системы 100 университетов первоклассного мирового уровня, 708 вузов были объединены в 302 многопрофильных универсальных вуза. В частности, Центральная академия прикладного искусства была объединена с самым авторитетным храмом науки Китая — университетом «Цинхуа». Пекинский университет, существующий более ста лет, объединился с Пекинской медицинской академией. Слияние вузов позволило осуществить перемены в системе управления высшим образованием, оптимизировать и рационально расставить педагогические ресурсы, повысить качество преподавания и уровень учебного процесса. Создан специальный государственный фонд поддержки свыше 30 вузов, входящих в число передовых высших учебных заведений мира.

Высокий уровень образования в ведущих вузх КНР признает и международное сообщество. Исследовательская структура международного высшего образования QS в 2014 г. опубликовала рейтинг ведущих вузов мира, куда в первую 50-ку попали Сянганский университет, Сянганский университет науки и технологий, Сянганский университет китайского языка и Пекинский университет. Университет Цинхуа разместился на 54-й строчке, Тайваньский университет занял 94-е место. Сянганский университет впервые опередил Токийский и занял первое место среди вузов Азии. Признав образование и науку стратегически важным направлением для социально-экономического прорыва, в последние десятилетия правительство КНР взяло курс на развитие сферы. В Китае действует 8 законов, напрямую касающихся образования: «Об образовании», «Об обязательном образовании», «О высшем образовании», «О профессиональном образовании», «Положение о научных степенях», «Об учителях», «О стимулировании негосударственного образования», «Об общеупотребительном языке и письменности». Это ведет к формированию правовой системы национального образования с китайской спецификой.

Согласно способам разделения и осуществления власти, управление высшим образованием делится на три типа: централизованное, местное и совместное. Особенности осуществления управления вузами в Китае состоят в следующем. На макроуровне правительство принимает соответствующие меры и для каждого региона подбирает подходящую политику; право управления высшим образованием в основном принадлежит правительству, прежде всего – центральному правительству; многие нормативные акты в сфере образования в КНР имеют ярко выраженные характеристики плановой экономики.

Микроуровень управления характеризуется тем, что внутреннее управление в высших учебных заведениях Китая осуществляется посредством механизма разделения и уравновешивания власти; поддерживается и совершенствуется система ответственности ректора учебного заведения под руководством парткома. Правильно выстроены отношения и распределены полномочия администрации и учебной части; во внутреннем управлении в высших учебных заведениях существует важная особенность. Согласно закону, университеты имеют определенную автономию. «Закон о высшем образовании» регламентирует ряд положений, касающихся автономии университетов, что впервые в правовой форме установило статус высших учебных заведений как юридических субъектов; система внутреннего управления в высших учебных заведениях страны с каждым днем совершенствуется, разделение обязанностей четко определено. Руководствуясь принципами совместного строительства, упорядочивания, сотрудничества и объединения, в Китае поочередно объединились несколько высших учебных заведений, и это привело к их органическому слиянию.

В Китае идет успешное осуществление проектов «211» и «985», являющихся образцами построения университетов высокого уровня и осуществления на практике качественного обучения. Проекты позволили группе ведущих университетов быстро развиться в таких аспектах, как подготовка специалистов и научные исследования, а также привели к глубоким реформам и инновациям в сфере высшего образования. В 1995 году Министерство образования КНР разработало «Проект 211». Было отобрано 100 ведущих вузов КНР для подготовки элитных специалистов и осуществления национальных проектов во всех сферах деятельности. «Проект 985», который существенно изменил, в том числе, и подходы к управлению китайским вузом, это проект по развитию системы высшего образования в Китае, основная цель – при сотрудничестве с местными правительствами вывести на мировой уровень несколько ведущих университетов Китая.

Особенности управления вузом в рамках «Проекта 985» следующие: реформирование системы управления и функционирования в соответствии с требованиями создания одного из лучших университетов в мире; ускорение реформирования системы работы с кадрами, создание ключевой конкурентоспособной, мобильной системы управления кадрами, системы оценки кадров, научно обоснованного механизма стимулирования; создание системы, позволяющей работникам в полной мере раскрывать свой потенциал, привлекающей наилучших работников на долгосрочную перспективу; создание атмосферы, которая в полной мере позволяла бы раскрывать способности работников; преодоление модели организации обучения и управления исследовательской работой, основанной на традиционном научном мировоззрении; создание механизма работы, стимулирующего новаторство, разнообразие, открытость и совместимость, соответствующего общей тенденции развития современной науки; создание открытого, честного и справедливого механизма проверки результатов и оценки.

Системным проектом, реформирующим систему высшего образования Китая и, в частности, управление вузом, насегодня является «Проект 2011», реализация которого началась в 2012 году. Основное содержание «Проекта 2011»: комплекс разработанных государством перспективных мероприятий по глубокой реформе системного механизма управления и развития образования в Китае. Эти мероприятия можно условно объединить в четыре группы с едиными центральными стратегическими задачами и разработанными для их реализации преобразованиями.

Сопоставляя особенности управления вузами Украины и Китая, отметим следующее. Результативность управления вузами в Китае и в Украине соотносима, учитывая результаты мировых рейтингов, основные показатели успешности деятельности высших учебных заведений, в том числе индекс цитируемости ученых, прохождение независимых аудитов и т. д. Управление вузами в Украине часто интуитивно, опирается на опыт руководства ректоров и проректоров, деканов факультетов и заведующих кафедрами. Негативные эффекты очевидны: управление осуществляется по старинке, новации находят себе дорогу с трудом, общая низкая эффективность вузовского менеджмента, поскольку нет опоры на научные методы и принципы руководства. Говорить о наличии стратегического управления можно лишь относительно некоторых украинских вузов (к таковым относим, к примеру, КНУ им. Тараса Шевченка, НПУ им. М. Драгоманова, Сум ГУ, ХНУ им. В. Каразина). В такой ситуации вуз как управленческая система очень зависит от личностных качеств первых руководителей. Управление китайскими вузами осуществляется с опорой на достижения науки, в соответствии с разработанными на государственном уровне нормативными документами, принципами и стратегическими задачами, стоящими перед высшим образованием.

Управление высшими учебными заведениями, осуществляемое на государственном уровне, в Китае несопоставимо выше, нежели в Украине. Указами Правительства и нормативными актами Министерства образования КНР за образовательными учреждениями разного уровня закреплены определенные организационно-управленческие и учебно-методические задачи. В КНР они строго регламентированы, и невыполнение хотя бы одного их них  влечёт за собой как административную, так и уголовную ответственность. В Украине после принятия нового Закона «О высшем образовании» вузам предоставлено больше свободы в выборе содержания и уровня образования.

Смена правительств и министров образования в Украине неукоснительно приводит к реформированию системы высшего образования, которое далеко не всегда является продуманным и нередко влечет за собой внезапные вызовы высшей школе. В настоящее время в Китае радио-  и телевизионные учебные программы в значительной степени представляют собой копии занятий в обычной аудитории университета. Для этого выбираются лучшие преподаватели ведущих университетов Китая, прошедшие многоуровневый национальный конкурс. В Украине такие формы преподавания распространены незначительно, соответственно, не требуется специфическое управление ими. Управление дистанционным обучением эффективно осуществляется с помощью разработанных Интернет-платформ (к примеру, в НПУ им. М.Драгоманова и в СумГУ эффективно используется платформа «Moodle»).

Для того, чтобы обеспечить выход системы высшего образования на более высокий мировой уровень преподавания, и в Украине, и в КНР приглашают ведущих преподавателей лучших университетов мира, имеющих опыт работы; стремятся разработать соответствующую новому времени и условиям жизни общества инновационную структуру высшего образования с использованием новейших учебных технологий, учитывающую как традиции народа, так и вхождение стран в мировое сообщество.Достижение этих целей невозможно без разработки новой системы управления высшей школой.

На фоне утверждения системы рыночной экономики (в Китае – социалистической) и углубления реформ во всех отраслях народного хозяйства (в Украине – еще и кризисных явлений, связанных с военными действиями на востоке страны), перестройка старой системы управления высшими учебными заведениями становится ключевым моментом реформ высшего образования в целом. Реформа предполагает взаимодействие между правительством, обществом и вузами, создание и совершенствование нового инновационного механизма управления вузами, при котором правительство осуществляет планирование и макрорегулирование, а вузы, учитывая потребности общества,  самостоятельно строят учебный процесс в соответствии с законами.

С начала ІІІ тысячелетия и в Украине, и в Китае отмечены положительные результаты в перестройке организации системы высшего образования, управления вузами, способов финансирования, системы управления кадрами, а также материально-технического обеспечения. Однако если смотреть на управление процессом подготовки специалистов высшей квалификации КНР в контексте разработки и внедрения инновационных компонентов, очевиден вывод о том, что эта страна, как никакая другая в мировом сообществе,  планомерно и эффективно продвигается в сфере высшего образования к стандартам как в организационном, так и в учебно-методическом планах, сочетая многовековую национальную традицию социального института образования и высшие инновационные достижения ведущих стран планеты в условиях процесса глобализации и интеграции мирового пространства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Александров В. В. Развивающиеся системы. В науке, технике, обществе и культуре: СПб. – Ч. 1. Теория систем и системное моделирование: Изд-во СПбГТУ, 2000. – 243 с.
2. Андрущенко В.Основные тенденции развития высшего образования Украины на рубеже веков / / Высшее образование Украины. – 2001. — № 1.
3. Асаул А. Н., Капаров Б. М. Управление высшим учебным заведением в условиях инновационной экономики ; под ред. д.э.н, проф. А. Н. Асаула – СПб. : Гуманистика, 2007. – 280 с.
4. Березняк Є. С., Черпінський М. В.Руководство работой школы. – К. : Советская школа, 1970. – 288 с.
5. Боенко М. А. Основные направления реформ в системе педагогического образования КНР // Философия образования. – 2006. — № 2 (№ 16). – С. 113 – 117.
6. Болюбаш Я. И.Организация учебного процесса в высших учебных заведениях. – К. : Компас, 1997. – 198 с.
7. Боревская Н. Е. Управление образованиям в Китае // Педагогика. – 2006. № 11. – С. 3.
8. Борова Т. А. Теоретичні і методичні засади адаптивного управління професійним розвитком науково-педагогічних працівників вищого навчального закладу. Дис. … докт. пед наук: 13.00.06 / Т. А. Борова. – К., 2012. – 438 с.
9. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять организациями. – М. : СИНТЕГ, 2004. – 400 с.
10. Васильев В. Н. Модели управления вузом на основе информационных технологий. – Петрозаводск : ПГУ, 2000. – 164 с.
11. Варжапетян А. Г., Глущенко В. В. Системы управления: исследование и компьютерное проектирование. Учебное пособие. – М. : Вузовская книга, 2000. – 360 с.
12. Введение в систему образования КНР / China’s University and College Admission System Online / Russian version, 2010. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.cucas.edu.cn/Rus/HomePage/2009-10-14/page_274.shtml
13. Владимирова М. М. Система высшего и среднего специального образования во Франции. – М. : НИИВШ, 1987. – 59 с.
14. Волкова В. Н., Аксенов В. А., Старовойтова М. И. Автоматизация формирования и анализа структур целей и функций системы управления вузом / Основные результаты исследований НИИВШ 1989 г. – М. : НИИВШ, 1990. – 68 с.
15. Всемирная декларация о высшем образовании для XXI века: подходы и практические меры. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.sde.ru/files/t/pdf/5.pdf
16. Гарифуллина Ф. З. Высшее образование Китая – только отличная оценка / Аккредитация в образовании. – №5. – 2006. – С. 44-45.
17. Грабовський В. А. Державно-громадське управління загальною середньою освітою на районному рівні: Дис. … канд. наук з держ. управління: 25.00.02. / В. А. Грабовський – К., 2006. − 233 с.
18. Грудзипский А. О. Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление: практика и анализ. — № 1(29), 2004. – С. 99 – 112.
19. Даниленко Л. І. Модернізація змісту, форм i методів управлінської дiяльностi директора загальноосвітньої школи: Монографія / Л. І. Даниленко. − К. : Логос, 1998. − 140 с.
20. Дмитренко Г. А. Цільове управління: вимірювання результативності діяльності учнів i педагогів / Г. А. Дмитренко, В. В. Олiйник, О. Л. Ануфрiєва // Навч.-метод. посібник. − К. : УПКККО, 1996. − 84 с.
21. Ду Яньянь. Развитие высшего педагогического образования в Китае и России. – СПб. : Издательство РГПУ им. А. И. Герцена, 2009. – 145 с.
22. Европейская модель делового совершенства (efqm excellence model). – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY10/efqm.htm.
23. Єльникова Г. В. Наукові основи адаптивного управління закладами та установами загальної середньої освіти: Дис. … д-ра пед. наук: 13.00.01. − К., 2005.− 641 с.
24. Зайченко О. І. Наукові засади реформування управлінської діяльності районного відділу освіти в сучасних умовах: Автореф. дис. … канд. пед. наук: 13.00.01 / Інститут педагогіки АПН України. – К., 1998. – 21 с.
25. Закон України «Про вищу освіту». – Електронний ресурс. – Режим доступу: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/2984-14/print11573116229663 30; http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/1556-18
26. Зиндер Е. З. Бизнес-реинжинирипг и технологии системного проектирования : Учебное пособие. – М. : Центр информационных технологий, 1996. – 220 с.
27. Как организуется и осуществляется «План 2011» // Газета «Образование Китая». – 11.3.2013. – С. 3.
28. Касьянова О. М. Педагогічний аналіз навчального процесу в загальноосвітній школі як засіб підвищення його ефективності: Автореф. дис. Теорія та методика управління освітою. Автореф. … канд. пед. наук: 13.00.01 / ЦІППО АПН України. – К., 2000. – 18 с.
29. Клепиков В. З. Развитие общеобразовательной школы КНР // Педагогика. – 2008. — № 9. – С. 5.
30. Кобзев М. С.Педагогическое руководство в системе учебно-воспитальной работы вуза. – Саратов, 1975. – 280 с.
31. Концептуальные основы демократизации и реформирования образования в Украине. – К. : Школьник, 1997. – 212 с.
32. Корнєєва Л. Якість освітніх послуг з позицій міжнародних стандартів серії ISO 9000:2000 / Л. Корнєєва, М. Сіницький // Освіта і управління. – 2006. – Т. 9, №1. – С. 87–90.
33. Котов В. Е.Психолого-педагогические основы управления процессом обучения в вузе. – К. : Вища школа, 1976. – 196 с.
34. Кредисов А. М. История учений менеджмента. — К. : ВИРА-Р, 2000. — 336 с.
35. Ликарчук И. Коллапс украинского образования. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://zn.ua/articles/76811
36. Лунячек В. Е. Управління навчальним закладом з використанням комп’ютерних технологій /Автореф. дис. … канд. пед. наук: 13.00.01 /ЦІППО АПН України. – К., 2002. – 20 с.
37. Мазорчук М.С. Модель оценки компетентности преподавателей высшего учебного заведения на основе метода охвата данных / М. С. Мазорчук, В. С. Добряк // Радіоелектронні і комп’ютерні системи. – 2011. – № 3 (51). – С. 80–85.
38. Мазур И. И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: справочное пособие. М.: Высш. шк., 2001. – 875 с.
39. Майорова Н. В. Инновационные формы высшего образования в современном Китае // Вестник МГТУ. – Том 11, №1, 2008. – С. 191-194.
40. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы мененджмента: Пер. с англ. – М. : Дело, 1992. – 702 с.
41. Моисеев А. М. Качество управления школой : каким оно должно быть. – М. : Сентябрь, 2001. – 160 с.
42. Національна стратегія розвитку освіти в Україні на 2012−2021 роки. − [Електронний ресурс]. – Електронний ресурс. – Режим доступу: http://www.mon.gov.ua/images/files/news/12/05/4455.pdf
43. Ніколаєнко С. Якість вищої освіти в Україні: погляд у майбутнє / С. Ніколаєнко // Вища школа. – 2006. – №2. – С. 3–22.
44. Новиков А. М., Новиков Д. А. Образовательный проект: методология образовательной деятельности. – М. : Эгвес, 2004. – 120 с.
45. Новиков Д. А., Глотова Н. П. Модели и механизмы управления образовательными сетями и комплексами. – М. : Институт управления образованием РАО, 2004. – 142 с.
46. Образование в КНР / Жэньминь жибао-онлайн, 2000. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://russian.people.com.cn/2332523.html
47. Островерхова M., Даниленко Л. И. Эффективность управления общеобразовательной школой: Социально-педагогический аспект. – К. : Школьник, 1995. – С. 98 – 107.
48. Петров В. Ф. Інформаційне забезпечення управління загальною середньою освітою в регіоні / Автореф. дис. … канд. пед. наук: 13.00.01 /ЦІППО АПН України, 2004. – 20 с.
49. Підласий А. І. Педагогічні умови створення та застосування діагностичних експертних систем: Дис. … канд. пед. наук: 13.00.01: 04.00.04. – Черкаси, 1995. – 190 с.
50. План повышения инновационного потенциала высших учебных заведений. – Сеть «Образование и исследования Китая». – 02.05.2012.
51. Полякова Г. В. Адаптивне управління навчальним процесом в умовах загальноосвітнього комплексу. – Автореф. дис. … канд. пед. наук.: 13.00.01/ ЦІППО АПН України. – К., 2003. – 20 с.
52. Поташник М. М. Управление качеством образования: Практико-ориентированная монография и методическое пособие / Под ред. М.М. Поташника. – М. : Наука, 2000. – С. 48.
53. Развитие и структура системы образования КНР, образовательные проекты / Система образования КНР/ Российско-китайская система академической мобильности, 2010 /http://www.rcsam.ru/education/obrknr/
54. Реформа образования Китая // Жэньминь жибао. – 16 июня 1996 года. – С. 2.
55. Россия-Китай: образовательные реформы на рубеже ХХ – XXI вв.: Сравнительный анализ / Отв. ред. Н.Е. Боревская, В.П. Борисенков, Чжу Сяомань. – М. : Высшее образование, 2007. – C. 101.
56. Стоимостьобучения в КНР / China’s University and College Admission System Online / Russian version, 2010. – Электроннй ресурс. – Режим доступа: http://www.cucas.edu.cn/Rus/HomePage/2009-10-14/page_278.shtml
57. Студенчество стран ШОС: социокультурное измерение: коллективная монография / Под общ. ред. Ю. Р. Вишневского. – Екатеринбург : УГТУ ‒ УПИ, 2009. ‒ 288 с.
58. Третьяков П. И., Митин С. Н., Бояринцева Н. Н. Адаптивное управление педагогическими системами: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. П. И. Третьякова. – М. : Центр «Академия», 2003. – 368 с.
59. Туленков Н. В. Введение в теорию и практику менеджмен­та. — К. : МАУП, 1998. – 136 с.
60. Управление вузом в современных условиях (опыт Нижегородского университета) / Руководитель авторского коллектива Р.Г. Стронгин. – Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2010. – 170 с.
61. Управление инновациями: в 3-х кн. – Кн. 3. Базовые компоненты управления инновационными процессами: Учеб. Пособие / А.А. Харвин, И.Л. Коленский, Н.Н. Пущенко и др.; Под ред. Ю.В. Шленова. – М.: Высшая школа, 2003. – 240 с.
62. Учебный процесс в высшей педагогической школе. – К. : НПУ им. М. П. Драгоманова, 2001. – 320 с.
63. Хуторской А. В. Образовательные компетенции в дидактике и методиках личностно ориентированного обучения // Известия МСАО им. Я. А. Коменского. – 2004. – № 2.
64. Хуторской А. В. Системно-деятельностный подход в обучении: Научно-методическое пособие. — М. : Издательство «Эйдос»; Издательство Института образования человека, 2012. — 63 с.
65. Хуторской А. В. Образовательное пространство СНГ — проблема сравнительной педагогики: Научное издание. — М.: Научно-внедренческое предприятие «ИНЭК», 2006. — 247 c.
66. Хуторской А. В. Педагогическая инноватика: методология, теория, практика: Научное издание. — М.: Изд-во УНЦ ДО, 2005. — 222 c.
67. Чжан Ли, Ян Иньфу. Выбор стратегии развития образования КНР. Научная он-лайн библиотека «Порталус», – Электроннй ресурс.- Режим доступа: http://www.portalus.ru/modules/shkola/rus_show_archives. php
68. Чжан Ли. Состояние китайского высшего образования // Высшее образование в России. – 2002. — № 5. – С.13.
69. Ше Юань. Частное высшее образование в Китае: эволюция, особенности и проблемы // Университетское управление. – 2004, № 3 (31). – С. 77-80.
70. Щукин А. А. Как учат в КНР: система образования Китая / Российско-китайский деловой мир, 2010. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.rcdm.ru/?p=3932
71. Экономика и бизнес. Столичный университет экономики и бизнеса. / China’s University and College Admission System Online / Russian version, 2010. – Электроннй ресурс. – Режим доступа: http://school.cucas.edu.cn/HomePageRus/15/2009-10-13/Program_2195.shtml
72. Экономика и организация управления вузом. Учебник / Под ред. В.В. Глухова. – СПб.: Изд-во «Лань», 2001. – 330 с.
73. Юсупов P. M., Заболотский В. П. Научно-методологические основы информатизации. – СПб. : Наука, 2000. – 340 с.
74. Body of Knowledge. Fourth Edition UK: АРМAssociation for Project Managers – Edited by Miles Dixon. – Cambridge Publishing Management, England, 2000. – Р. 113 – 115.
75. ICB-IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E Bremen: Eigenverlag, 1999.
76. ISO 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – Электроннй ресурс. – Режим доступа: http://russian.people.com.cn/31517/7155022.html
77. Hammer M. Champy J.Work: Don^,t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, July – Augut 1990.
78. Hammer M. Champy J. Reenngineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolutions. HarperBusiness, 1993.
79. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Score Cards Harvard Business School Press. – Harvard, 1996.
80. Kis V. Quality Assurance in Tertiary Education: Current Practices in OECD Countries and a Literary Review on Potential Effects. – Electronic resource. – Access mode: http://www.oecd.org/education/skills-beyond-school/38006910.pdf.
81. Kitaev Igor. Critical issues in the management of higher education in the Russian Federation. Paris, UNESCO-HEP, 1995.
82. Method for Improving the Quality of Higher Education based on EFQM Model. Expert Group, Second English version, 1999.
83. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994.
84. Thompson A.J., Strickland A.J. Strategic Management. – 10th ed. McGraw-Hill, 1997.
85. Training Materials on Institutional management in higher education in the Russian Federation. Paris, UNESCO-HEP, 1995.2012 World University Rankings. — [Electronic resource]. – Access mode: http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2012.
86. Yuhui Zh. China: Its distance higher-education system. Prospects, v.18 (2), p. 217-228, 1988.