Поширення негативних тенденцій у сільському господарстві, посилення конкуренції, погіршення соціального становища товаровиробників, а також неефективність існуючих методів управління економічними процесами вимагають нових підходів до формування шляхів відновлення економічного потенціалу галузі; підвищення ефективності господарювання сільськогосподарських підприємств; формування нового типу мислення у керівників, орієнтованого на розв´язання не лише поточних проблем, але й на формування середовища для успішної перспективної діяльності.

Утвердження ринкових відносин створює передумови для застосування в підприємствах методів стратегічного управління, основна ідея якого ґрунтується на розробці стратегій виживання підприємства в довгостроковій перспективі в умовах жорсткої конкуренції в динамічному середовищі. Основною складовою стратегічного управління є стратегічне планування, інтерес до вивчення якого зростає в силу існування об´єктивних тенденцій, що характеризуються динамічністю зовнішнього середовища; складністю економічних відносин, притаманних ринковим умовам; коливаннями споживчого попиту; посиленням конкуренції; невизначеністю майбутнього. Особливо актуальними ці питання є для сільськогосподарських підприємств, діяльність яких пов´язана з тривалими виробничим процесами, розрахованими на кілька років (формування основного стада, вирощування багаторічних насаджень, дотримання системи сівозмін та ін.) і характеризується значним ступенем ризику.

Теоретичним та методологічним аспектам стратегічного підходу в управлінні присвячена значна кількість окремих досліджень і монографій як зарубіжних, так і вітчизняних вчених. Вихідні положення стратегічного управління, зокрема, дефініції поняття стратегії, організаційної структури, корпоративних та бізнес-стратегій були сформовані представниками Гарвардської школи бізнесу —A. Чандлером і К. Ендрюсом. Основоположником формальної аналітичної концепції стратегічного планування вважається один із класиків сучасного менеджменту І. Ансофф.

Вивченням даної проблематики також займались інші представники школи планування: Д. Штайнер, Р. Акофф, Д. Арженті, У. Кінг, Д. Кліланд. Еволюція концепції стратегічного планування, критика та нові ідеї щодо розуміння його сутності знайшли відображення в працях К. Мінцберга, Б. Альстренда, Д. Лемпела. Значний внесок у подальший розвиток системи стратегічного планування й управління здійснили А. Томпсон, А. Стрикленд, Т. Коно, Ф. Котлер, О. Віханський, Д. Аакер, Р. Фатхутдінов, З. Шершньова, Б. Мізюк, Г. Райтер,B. Василенко, Т. Ткаченко, В. Ляско. Окремими питаннями стратегічного планування в аграрних підприємствах займалися В. Нелеп, С. Дем´яненко, В. Галанець.Однак, зважаючи на велику кількість теоретичних розробок з даної проблематики, практична реалізація стратегічного підходу в управлінні з використанням інструментів стратегічного планування в багатьох вітчизняних підприємствах, зокрема сільськогосподарських, не здійснюється. Це пояснюється, передусім, ототожненням його із системою директивного планування та відсутністю єдиногопідходу щодо розуміння його значення в управлінні аграрними підприємствами.Тому в даній ситуації важливо переглянути основні положення концепції стратегічного планування, його переваги й недоліки, процес здійснення, виходячи зпозицій розвитку економічних відносин і методів управління, для обґрунтуванняролі стратегічного планування в діяльності сільськогосподарських підприємств,що і є метою статті.

Для досягнення поставленої мети були використані такі методи економічних досліджень: системний підхід та аналіз — при розкритті сутності й змісту процесу стратегічного планування; графічне моделювання — для схематичного зображення основних етапів даного процесу; порівняння — для зіставлення переваг і недоліків стратегічного планування; теоретичне узагальнення — для визначення ролі стратегічного планування в діяльності підприємств; статистичний — для оцінки стратегічного потенціалу сільськогосподарських підприємств; абстрактно-логічний — для узагальнення та формулювання висновків.

Стратегічне планування виникло наприкінці 60-х років XX ст. у США в умовах економічної нестабільності на противагу існуючим методам довгострокового планування. Його поява пов´язана із насиченням ринку, усвідомленням неможливості розвитку підприємств на основі екстраполяційних прогнозів в умовах постійних змін попиту, технології, посилення конкуренції. Головна відмінність стратегічного планування від довгострокового — відхилення можливості обов´язкового продовження існуючої тенденції розвитку в діяльності підприємства (нарощення чи спад виробництва), оскільки існує безліч факторів, що заважатимуть цьому процесу. Тому основна ідея стратегічного планування полягає у вивченні та встановленні взаємозв´язку підприємства з зовнішнім середовищем з метою своєчасної реакції на його зміни для прийняття відповідних управлінських рішень.

 

Стратегічне планування становить сутнісну основу стратегічного управління та розглядається як:

1) процес моделювання перспективного розвитку підприємства, відповідно до якого мають бути сформовані цілі та програми довгострокового розвитку;

2) аналітичний процес створення та підтримання відповідності між можливостями підприємства і перспективами його розвитку;

3) систематизований процес розробки й управління стратегічними планами, проектами і програмами;

4) адаптивний процес, який полягає у постійному коригуванні системи планів та окремих рішень відповідно до змін зовнішнього середовища.

Загалом модель стратегічного управління можна представити у вигляді схеми (рис. 1).

 

Рис. 1. Модель стратегічного управління

У вузькому значенні стратегічне планування розглядається як процес розробки стратегій підприємства, що забезпечує досягнення його загальних цілей. У ширшому трактуванні — як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу, як формулювання цілей і визначення шляхів їх досягнення, як забезпечення підготовленості підприємства до конкурентної боротьби на ринках. Стратегічне планування є складним і багатогранним процесом, який базується на прогнозуванні майбутнього стану підприємства й зовнішнього середовища. Його завданням є мобілізація ресурсів і координація діяльності всіх підрозділів підприємства, а також створення комплексної системи дій та рішень для забезпечення потенціалу майбутньої успішної діяльності й досягнення поставлених довгострокових цілей підприємства (зростання прибутку, зниження собівартості, вихід на міжнародний ринок, розширення масштабів діяльності, створення спільних підприємств та ін.).

В існуючій практиці стратегічного планування розрізняють два основних підходи: жорсткий формалізований та гнучкий недетермінований. У сучасних умовах спостерігається перехід від формалізованих правил та процедур до гнучкої системи стратегічного планування, для якої характерна раціональна з позиції фірми поведінка виконавця в рамках заданої функції. За такого підходу значно зростають можливості управлінців адаптувати елементи плану до швидких змін ринку. Хоча застосування жорсткого типу може бути виправданим у певних ринкових умовах, наприклад, якщо підприємство перебуває на етапі становлення, не має досвіду стратегічного планування, відсутня стабільність у збуті продукції й немає надійного колективу спеціалістів.

Особливості господарювання сільськогосподарських підприємств (сезонність виробництва, залежність від природно-кліматичних умов, довготривалість виробничих процесів, іммобільність виробничих ресурсів та ін.) створюють передумови для використання гнучкої системи, в рамках якої існує можливість використовувати сценарний підхід планування. Даний метод ґрунтується на такому твердженні: якщо ми не здатні точно передбачити майбутнє, то ми можемо хоча б розглянути різні варіанти розвитку — можливо серед них виявиться вірний². Сутність сценарного планування полягає у дослідженні зовнішнього середовища та побудові різних і однаково можливих варіантів розвитку подій у майбутньому, на основі яких формулюються сценарії розвитку підприємства. З наявних сценаріїв обираються ті стратегічні альтернативи (чи загалом сценарій), які є найбільш стійкими за будь-якого варіанта розгортання подій.

Отже, в практиці сільськогосподарських підприємств процес стратегічного планування з використанням методики сценарного планування можна представити у вигляді схеми (рис. 2).

 

Рис. 2. Процес стратегічного планування

Стратегічне планування як процес відповідає на три основні питання. Перше з них — «Де ми є?». Підприємство повинно проаналізувати зовнішнє середовище, визначити всі можливі загрози та сприятливі фактори його діяльності, а також оцінити власний потенціал. Відповідь на друге запитання «Куди йти?» дає змогу сформувати напрям розвитку діяльності підприємства, сформувати його місію й визначити довгострокові цілі. Останнє питання, на яке відповідає процес стратегічного планування, — це «Як досягти запланованого? та Що робити?». Іншими словами, які кроки необхідно зробити підприємству для досягнення бажаних цілей і як розмістити в зв´язку з цим свої ресурси.

Виходячи з вищезазначеного, першочерговим завданням підприємства є аналіз середовища, в якому воно функціонує. На цьому етапі виявляються фактори, які суттєво впливають на діяльність підприємства, зокрема, це фактори внутрішнього й зовнішнього середовища. Внутрішнє середовище характеризується потужністю наявного потенціалу підприємства (виробничого, фінансового, інноваційного, інвестиційного, трудового, організаційного тощо). Його рівень визначає спроможність підприємства забезпечити собі належне існування, утримання конкурентних переваг і розвиток у майбутньому. Зовнішнє середовище формують споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, партнери, фінансово-кредитні установи, агросервісні підприємства, страхові організації, консалтингові компанії, інші учасники ринкових відносин (фактори прямого впливу). Підприємство деякою мірою спроможне на них впливати. До факторів зовнішнього середовища непрямого впливу можна віднести податкову та цінову політику держави, кредитне, інвестиційне регулювання й ін. Не маючи змоги впливати на них, підприємства адаптуються до створених умов.

На цьому ж етапі проводиться робота над зібраною інформацією, аналіз якої має визначити найважливіші фактори і можливі варіанти їх зміни та забезпечує передумови для визначення місії — головної мети підприємства. Вона повинна бути чітко сформульована й доведена до всіх працівників. Місія служить орієнтиром при обґрунтуванні будь-яких рішень. Ключовими компонентами стратегічного планування є цілі, які повинні бути конкретними, актуальними, реальними та підлягати вимірюванню. Загалом у функціональному розрізі залежно від сфери реалізації система стратегічних цілей може включати: маркетингові цілі — пошук нових ринкових ніш, підвищення частки в межах свого сегмента на ринку; фінансово-економічні — зниження витрат виробництва, підвищення рівня рентабельності, зменшення частки залучених засобів у структурі капіталу, прискорення формування власних фінансових ресурсів; інвестиційні — будівництво та придбання нових потужностей, їхня реконструкція, оновлення обладнання й технічне переоснащення підприємства; інноваційні — впровадження нових технологій виробництва та видів продукції, нових технологій розрахунків і обліку; організаційні — перехід на нову організаційно-правову форму діяльності, впровадження нової форми організації праці та ін.

Сценарне планування дає змогу обрати найбільш стійкий сценарій розвитку підприємства, оскільки він слугує базою для формування інтегрованої стратегії підприємства — систематичного плану дій щодо найефективнішого використання стратегічних ресурсів для досягнення поставлених довгострокових цілей в умовах нестабільності ринкового середовища. Вибір і формування стратегії — важливий етап стратегічного планування, оскільки потребує комплексного підходу, виваженості, обґрунтованості рішень та дій. Незначні помилки у виборі стратегії можуть мати значні негативні наслідки, виправлення яких потребує багато часу.

Однак, власне стратегія є лише окресленням одного із способів досягнення загальної ідеї, вона не ув´язується жорстко з організаційною структурою та станом наявних ресурсів, оскільки можливі періодичні зміни. Організаційним втіленням і документальним підтвердженням стратегії є система стратегічних планів та програм. Успіх реалізації стратегії (етап стратегічного управління) залежить саме від ступеня організації процесу розробки планів. У свою чергу, стратегічні плани мають бути гнучкими, тобто забезпечувати можливість їх коригування у випадку зміни ситуації. Формування системи планів та програм, і, таким чином, окреслення перспектив розвитку, є передумовою для формування стратегічного бюджету. Отже, сутність стратегічного планування проявляється у систематизації рішень і дій керівництва підприємства щодо управління поточною й перспективною діяльністю, реалізованої у системі стратегічних планів і програм.

Важливим критерієм вибору та реалізації будь-якого процесу є зіставлення його позитивних і негативних рис. На основі літературних джерел¹ та власних досліджень нами згруповано переваги й недоліки стратегічного планування, представлені в таблиці.

Переваги й недоліки застосування стратегічного планування в підприємствах

Переваги	Недоліки
Заохочує керівництво мислити перспективно	Не може дати детального опису картини майбутнього. Лише якісно описує стан, до якого повинно прямувати в майбутньому підприємство, яку позицію може і повинно займати на ринку, які дії конкурентів можуть посилити або послабити його становищ
Формує показники діяльності підприємства для наступного контролю
Сприяє більш чіткому визначенню цілей, завдань підприємства та шляхів їх досягнення
Адаптує підприємство до раптових змін ринкового середовища	Негативні наслідки помилок стратегічного планування набагато серйозніші порівняно з оперативним
Забезпечує чіткішу координацію дій підрозділів підприємства (керованість і контроль), демонструє обов´язки та відповідальність керівників усіх рівнів	Немає чіткого алгоритму складання та реалізації плану. Зводиться до певної філософії або ідеології бізнесу Інструментарій стратегічного планування залежить від особистих якостей керівництва підприємства
Сприяє ефективнішому розподілу ресурсів підприємства
Зниження ризиків втрат прибутків в результаті своєчасної оцінки та врахування можливих загроз	Потребує значних витрат ресурсів і часу порівняно з оперативним плануванням

Однією з основних проблем, що ускладнює застосування стратегічного планування в сільськогосподарських підприємствах, є значна їх збитковість. У силу необхідності значних затрат часу та ресурсів, стратегічне планування перспективної діяльності для них залишається поза межами можливого, оскільки основні зусилля спрямовані на покриття збитків, боргів і розрахунки з працівниками.

Обмеженість застосування та неефективність стратегічного планування у вітчизняних аграрних підприємствах пояснюється також багатьма іншими обставинами, зокрема чинниками зовнішнього середовища. Насамперед, це складні умови господарювання, нестабільність економічної ситуації в країні, що знижує якість чи взагалі не дає змоги розробляти довгострокові плани розвитку; значний диспаритет та коливання цін на сільськогосподарську продукцію, що унеможливлюють розробку стратегічних фінансових планів; динаміка ринку сільськогосподарської продукції, яку важко спрогнозувати. В свою чергу, фактори внутрішнього середовища, від яких залежить успіх стратегічного управління та планування діяльності сільськогосподарських підприємств, ускладнюють можливість їхнього розвитку. Так, статистичні дані Житомирської області свідчать про зменшення площі сільськогосподарських угідь у підприємствах, зокрема ріллі з 779 тис. га у 2000 році до 416,2 тис. га у 2006-му. Спостерігається зменшення кількості сільськогосподарських підприємств та їх питомої ваги у виробництві сільськогосподарської продукції. Рівень рентабельності усієї діяльності сільськогосподарських підприємств у 2006 році становив 9,2%. Рентабельним на рівні 0,6% залишається лише рослинництво, тоді як збитковість тваринництва — 16,9%. Матеріально-технічна база сільського господарства застаріла й не відповідає дійсним потребам за кількістю та якістю. Так, за 2000-2006 роки кількість тракторів зменшилася на 35%, зернозбиральних комбайнів — на 33%. З наявної кількості техніки лише 60% придатні до експлуатації. Підприємства не займаються селекцією, племінною справою, не вносять мінеральні й органічні добрива. В основному переважає екстенсивний тип виробництва та застосовуються трудомісткі технології. Нераціонально використовуються трудові ресурси, зростає безробіття, про що свідчить зменшення чисельності працівників, зайнятих у сільському господарстві області, з 101,3 тис. у 2000 році до 34,6 тис. осіб у 2006-му. Середня заробітна плата в сільському господарстві — найнижча серед інших галузей, що є основним фактором зменшення кадрового потенціалу.

Позитивними тенденціями можна вважати підвищення врожайності сільськогосподарських культур, а саме: зернових — на 9%, цукрових буряків — на 7, насіння соняшнику — на 95% (у вазі після доробки) порівняно з показниками минулого року. Також вагомим фактором, що стримує розвиток процесів стратегічного управління, виступає відсутність кваліфікованого персоналу зі стратегічного планування та структур управління стратегічним розвитком у галузі сільського господарства, а також небажання власників використовувати нові методи управління через брак знань, складність адаптації зарубіжного досвіду, відсутність мотиваційного механізму та нестачу коштів. Враховуючи зазначену ситуацію, процеси стратегічного планування й управління в сільськогосподарських підприємствах перебувають на етапі становлення.

Варто зауважити, що складна ситуація в аграрній сфері створює об´єктивні передумови для застосування процесів диверсифікації як одного з ефективних інструментів зниження ризиків і підвищення прибутковості й фінансової стійкості сільськогосподарських підприємств. В умовах диферсифікованого виробництва роль стратегічного планування зростає, оскільки наявність значного спектра галузей, видів діяльності та номенклатури продукції значно ускладнюють процес управління об´єктом, що досить часто веде до створення гібридних організаційних структур. Відстеження необхідності коригування цих структур одночасно зі зміною внутрішнього та зовнішнього середовища потребує певного індикатора. Таким механізмом управління й індикатором необхідності коригування організаційної структури є система стратегічного планування. В даному випадку — це система «розумної бюрократії». Вона дає змогу визначити ключові напрями діяльності, пов´язати їх в єдине ціле, деталізувати, потім відсортувати за конкретними виконавцями для наступного контролю виконання.

До загальних передумов і факторів, що стимулюють застосування системи стратегічного планування у вітчизняних аграрних підприємствах, можна віднести: динамічність і мінливість зовнішнього середовища; посилення конкуренції як на внутрішніх, так і зовнішніх ринках; розвиток економічних відносин, теорії й практики методів управління, інтернаціоналізацію бізнесу; орієнтацію діяльності на інноваційний розвиток з метою відповідності сучасним ринковим вимогам.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Застосування стратегічного планування дає змогу ефективно та якісно управляти персоналом підприємства, оскільки створює необхідні передумови для виконання усіх кадрових функцій, а саме:

 

• відбору й оцінки необхідного персоналу за стратегічними напрямами діяльності;
• створення посадових інструкцій, відповідно до переліку необхідних професій;
• оцінки та атестації персоналу (оцінка має базуватися на виконанні посадових інструкцій);
• розробки внутріфірмової системи оплати праці. Основною метою цієї кадрової функції є визначення цінності даної посади для організації, а це можна зробити лише на основі стратегічного плану — чим частіше посада задіяна в стратегічному плані та випливаючих із нього інших планах, тим вагоміше значення даної посади, і, відповідно, тим вище ця посада в ієрархії системи оплати праці;
• підготовки та підвищення кваліфікації персоналу (виділення коштів на зазначені заходи здійснюється виходячи із переліку заходів стратегічного плану).

 

Важливість стратегічного планування у фінансовій підсистемі не потребує особливих доказів, оскільки чіткість поставлених цілей і конкретність запланованих дій обумовлює значну економію фінансових ресурсів, стримує безпідставне розпорошення коштів. У системі маркетингу стратегічне планування займає одне з перших місць. В умовах різноманіття продукції, великої кількості клієнтів відстежити та оптимізувати процес одержання прибутку за одночасної мінімізації операційних витрат неможливо без відповідного механізму управління.

Висновки. Стратегічне планування є важливим елементом у системі управління підприємством. Воно здійснюється поетапно в певній послідовності, що залежить від внутрішньої логіки розрахунків та особистих якостей керівництва. Метою такого планування є забезпечення потенціалу майбутньої успішної діяльності й досягнення поставлених довгострокових цілей підприємства. Стратегічне планування дає можливість краще вивчити середовище своєї діяльності, власні потенційні можливості й обмеження. Воно не лише впливає на умови діяльності підприємства, але й створює їх. Стратегічне планування забезпечує підґрунтя для функціонування кожної підсистеми підприємства в умовах нестабільного, невизначеного середовища. Завдяки йому існує можливість приймати рішення виходячи з єдиних пріоритетів, цінностей та завдань, важливість яких усвідомлюється як усім підприємством, так і кожним із його працівників. Незважаючи на наявність певних недоліків, воно, беззаперечно, позитивно впливає на підвищення прибутковості підприємств, впровадження високої організаційної культури та створює основу для забезпечення ефективного стратегічного управління підприємством.