Вступ

Зменшення та контроль проектних ризиків

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Раніше просто припускалося, що в разі реалізації кожного проекту можна отримати дану послідовність грошових потоків. Потім аналізувалися ці грошові потоки та вирішувалося, чи варто реалізувати проект. Очевидно, неможливо з точністю прогнозувати грошові потоки. Тепер увага буде звертатися на визначення ризику в процесі оцінки доцільності капіталовкладень, тобто розглядатимуться способи визначення ризику, що притаманний проекту, та прийняття рішення на цій основі.

Необхідність аналізу ризиків інвестиційного проекту полягає в тому, що інвестиційні проекти розробляються на основі визначених передбачень щодо капітальних і поточних витрат, обсягів реалізації продукції, цін на товари та послуги тощо. Незалежно від якості та кількості даних передбачень, майбутній розвиток подій завжди є неоднозначним, тому практика планування капітальних інвестицій розглядає й аспекти невизначеності та ризику.

В інвестиційному і фінансовому менеджменті під ризиком найчастіше розуміють міру непевності в одержанні очікуваних доходів від заданих інвестицій. У ринковій економіці завжди наявний ризик.

Якщо конкретизувати загальне визначення ризику для аналізу проекту, то ризик проекту – це міра непевності в одержанні очікуваного рівня дохідності при реалізації даного проекту.

Метою аналізу проектних ризиків є: надання оцінки всім видам ризиків проекту; визначення ступеня доцільності реалізації проекту за наявного рівня ризику та способів його зниження; визначення можливих шляхів зниження ризиків.

Проектні ризики бувають зовнішні та внутрішні. Зовнішні ризики, у свою, чергу поділяються на непередбачувані і передбачувані.

Зовнішні непередбачувані ризики зумовлені: зміною політичної ситуації та непередбачуваними державними заходами регулювання у сфері землекористування, оподаткування, ціноутворення, експорту-імпорту, охорони довкілля і т.д.; природними катастрофами (повенями, землетрусами, кліматичними змінами тощо); злочинами та несподіваним зовнішнім екологічним і соціальним впливом; зривами у створенні необхідної інфраструктури, банкрутствами, затримками у фінансуванні, помилками у визначенні цілей проекту.

Зовнішні непередбачувані ризики врахувати практично неможливо.
Зовнішні ж передбачувані ризики при аналізі проекту можна врахувати. До них належать: ринковий ризик через погіршення можливостей одержання сировини, підвищення цін на неї, зміну вимог споживачів продукції, посилення конкуренції тощо; операційний ризик, пов’язаний із відступом від цілей проекту і неможливістю підтримання управління проектом; ризик шкідливого екологічного впливу; ризик негативних соціальних наслідків; ризик зміни валютних курсів; ризик непрогнозованої інфляції; ризик податкового тиску.

Внутрішні ризики поділяються на планово-фінансові, пов’язані із зривом планів робіт і перевитратою коштів, та технічні, пов’язані із зміною технології, погіршенням якості продукції, помилками в проектно-технічній документації і т.д.

Проектні ризики зумовлені особливостями життєвого циклу проекту. Для оцінки ризику при виборі варіанта інвестування можна застосовувати метод експертних оцінок ризиків у різних фазах проекту.

При аналізі ризиків у передінвестиційній фазі оцінюють фінансово-економічну життєздатність проекту, організаційно-технічний потенціал, функції та завдання основних учасників, роботи, що виконуються, і рівень гарантій за інвестиціями та кредитами.

В інвестиційній фазі оцінюють структуру управління проектом, перебіг його реалізації і якість виконання проектних робіт.

В експлуатаційній фазі оцінці підлягають фактори, які негативно впливають на реалізацію проекту – затримка будівництва, перевищення витрат, непогодженість щодо фінансування, неспроможність контрагентів, втручання держави, виникнення збитків, підвищення цін на сировину та енергоносії, некваліфіковане управління персоналом.

Аналіз ризиків у передінвестиційній фазі лежить в основі вибору варіанта інвестування, однак при цьому прогнозуються ризики і в інвестиційній та експлуатаційній фазах.

Зменшення та контроль проектних ризиків

Завдяки комплексним діям інвестор може зменшити ризик, проте повністю його подолати неможливо. У загальному випадку вибір інвестиційного проекту є компромісом між намаганням отримати прибуток і врахуванням його реалістичності (рівнем ризику та його оцінкою). Серед засобів зниження ризику слід виокремити загальноприйняті прийоми та рекомендації (рис. 1):

— страхування проекту як єдиного комплексу або, якщо це не вдається (через значний ризик українські страхові компанії практично ігнорують цей вид страхових послуг), страхування окремих активів проекту;

— забезпечення високої ліквідності інвестицій. Бажано, щоб активи проекту мали ринковий попит не лише з боку проекту. Це гарантуватиме можливість їх продажу в разі припинення проекту і зменшить збитки від рішення про вихід з проекту. Про ліквідність активів проекту слід вирішити заздалегідь, до прийняття рішення щодо його реалізації;

— диверсифікація — розподіл капіталу за кількома об'єктами (проектами) з метою зниження впливу однієї негативної події на ефективність всієї програми інвестицій. Диверсифікація може здійснюватися також у межах одного проекту: орієнтація на кількох споживачів продукції проекту, організація збуту в різних місцях або регіонах, використання обладнання різних типів тощо;

— розподіл проекту на кілька частин і створення об'єкта інвестування як об'єднаного комплексу таких частин. Кожну з частин комплексу можна буде експлуатувати автономно, вона даватиме прибуток і окупатиме витрати. Крім фінансової економії коштів через передчасне введення об'єкта в експлуатацію поетапність забезпечує перевірку комерційної реальності проекту і ранню діагностику доцільності проекту при використанні лише частини капіталу;

— хеджування — використання механізмів закріплення договір них умов у відносинах партнерів на прогнозований період з тим, щоб обидві сторони, які домовляються, "забезпечили тили" в разі негативних змін у кон'юнктурі ринку в майбутньому;

— своєчасне планування та створення необхідних резервів і запасів матеріальних та фінансових ресурсів, а також часу;

— кваліфіковане опрацювання договорів і контрактів між партнерами інвестиційного проекту, своєчасне опрацювання в них прав та обов'язків сторін за умов можливих негативних подій і конфліктних ситуацій;

— повноцінне інформаційне забезпечення інвестиційних планів, постійний інформаційний моніторинг ситуації на ринку, у партнерів, споживачів, в економіці країни;

— орієнтація на сфери діяльності з підвищеним рівнем монополізму (регіонального, місцевого) на ринку, на взаємопов'язані виробництва (інтегрований бізнес);

— використання загальноприйнятих систем і засобів безпосередньої охорони майна проекту.

Для кількісного оцінювання рівня ризику використовують принцип встановлення рівня невизначеності можливих змін показників ефективності проекту в разі несприятливих для проекту подій. Для цього здійснюють варіантні розрахунки показника ефективності проекту (іноді за допомогою ПЕОМ отримують десятки тисяч прогнозованих варіантів проекту) і на основі їх відхилень від середнього значення визначають рівень невизначеності проекту. Таким показником може бути середньоквадратичне відхилення σ або коефіцієнт варіації ν.

Кількість таких розрахунків позначимо n, а прогнозний показник ефективності для кожного розрахунку — NPV_i, де і = 1, 2, …, n. Тоді можна використати відому із статистики формулу визначення середньоквадратичного відхилення:

За коефіцієнтом варіації ν можна порівнювати проекти і добирати менш невизначені, тобто менш ризиковані, з більшою надійністю прогнозів за проектом.

З метою розрахунку можливих варіантів дохідності проекту залежно від різних обставин використовують кілька підходів:

1. аналіз чутливості проекту до змін окремих факторів, що впливають на дохідність проекту. Цим методом оцінюють важливість впливу окремих факторів (ціни реалізації, собівартості, обсягу виробництва, вартості обладнання тощо) на загальну прибутковість проекту і за отриманими результатами вживають заходи для грунтовнішої розробки інвестиційних планів і зниження ризикованості, пов'язаної з виявленими факторами;
2. аналіз прогнозованих сценаріїв розвитку загальноекономічних умов та обставин здійснення інвестиційного проекту. Розрахунки можна виконувати за трьома сценаріями: базовий розрахунок при середніх найвірогідніших умовах; оптимістичний варіант (у разі найкращого перебігу подій за всіма факторами, що впливають на дохідність проекту); песимістичний варіант, в який закладено найгірші можливі ситуації у країні і на конкретному ринку;
3. метод статистичних випробувань, коли за допомогою ПЕОМ розраховують безліч варіантів дохідності проекту залежно від показників-факторів у заданих діапазонах їх зміни. У результаті отримаємо в автоматичному режимі середні показники та статистичні характеристики їх варіації і розподілу для подальшого аналізу найважливіших для дохідності проекту показників і рівень ризикованості проекту за різними напрямками.

Оцінка проекту і контроль роблять необхідною єдину систему виміру ходу роботи над проектом у порівнянні з планом проекту, у відповідності з кошторисом і у виді, потрібному для замовника. Система контролю повинна спонукати менеджмент бачити і швидко реагувати на можливі проблеми, коли їх ще можна устигнути виправити.

За винятком контролю бухобліку, у більшості організацій контроль проекту здійснюється недостатньо. У керуванні проектом контролем зневажають більше всього. Контроль змушує працівників звітувати, дає можливість простежити хід виконання робіт, концентрує увагу.

Найбільш розповсюдженою системою оцінки і контролю вартості робот у проекті є інтегрована система вартість/графік. Ця система упорядковує процес виміру ходу проектних робіт. Керуючі проектами усього світу використовують цю систему в тій чи іншій формі. Її застосування не обмежується будівельними контрактами. Система застосовується в міжнародних проектах, зв'язаних з виробництвом, фармацевтикою, високими технологіями. Наприклад, такі організації як Levi Strauss, Tektronics і Disney уже давно використовують системи оцінки приведеної вартості для відстеження проектів. Ефективність системи залежить від того того, наскільки добре розроблений план і графік проекту.

Більшість систем контролю лише порівнюють факт із кошторисом не в змозі виміряти, що дійсно удалося зробити на витрачені кошти. Такі системи не беруть до уваги параметр часу в керуванні. На прикладі гіпотетичного проекту ми продемонструємо необхідність використання приведеної вартості. Фірма, що займається високими технологіями, упроваджує проект НИОКР. У первісний план включене завершення проекту за 10 місяців з вартістю приблизно в $200000 на місяць при загальній вартості в $2 млн. Через п'ять місяців після початку робіт топ-менеджмент вирішує оцінити статус проекту. У наявності наступна інформація:

• фактичні витрати в перші п'ять місяців складають $1,3 млн.;
• заплановані кошторисні витрати на п'ять місяців складають $1 млн.

Менеджмент може прийти до висновку, що витрати перевищили планові показники на $300 000. Це може бути, а може і не бути правильним висновком. Можливо, хід робіт випереджає графік, і $300 000 — це зарплата за працю з випередженням графіка. А можливо, є і перевищення витрат, і відставання від графіка. Тобто, дані не розкривають ситуацію цілком. Виходить, показник зміни вартості (план-факт) сам по собі ненадійний. Він не показує, який обсяг робіт був виконаний на витрачені засоби.

Система вартість/графік заснована на понятті приведеної вартості. Приведена вартість допомагає перебороти описані проблеми через відстеження графіків і кошторисних витрат у часі.

Одним з інструментів моніторингу ходу виконаних робіт і оцінки тенденцій є графік контролю проекту (рис. 2).

На малюнку видно, що проект почав відставати від графіка практично відразу після початку, але завдяки коригуванню, проект удалося повернути до наміченого графіка. Але, якщо тенденція збережеться, то проект буде випереджати графік. Вважається, що чотири результати спостережень, що відхиляються в одному напрямку, показують, що існує стійка тенденція.

Короткий виклад інтегрованої системи вартість/графік.

Цілісність системи вартість/графік забезпечується ретельним виконанням п'яти кроків. Кроки 1—3 виконуються на стадії планування. Кроки 4 і 5 послідовно виконуються на стадії виконання проекту.

Крок 1. Визначте роботу. Сюди входить розробка документів, що містять наступну інформацію:

a. масштаб;

b. набори робіт;

c. проміжні результати;

d. підрозділи;

e. ресурси;

f. кошториси для кожного набору робіт.

Крок 2. Розробіть графік роботи і використання ресурсів.

a. розподіліть набори робіт у часі;

b. розподіліть ресурси по операціях.

Крок 3. Розробіть кошторис, розподілений за часом, з використанням наборів робіт, включених в операції. Кумулятивні значення цих кошторисів стануть основою і будуть називатися кошторисною вартістю робіт (BCWS). Сума повинна бути рівної кошторисним величинам для всіх пакетів робіт у рахунку витрат.

Крок 4. На рівні пакетів (наборів) робіт зберіть усі дані про фактичні витрати по виконаних роботах. Ці витрати будуть називатися фактичною вартістю виконаної роботи (ACWP). Додайте кошторисні величини фактично виконаних робіт. Вони будуть називатися приведеною вартістю чи кошторисною вартістю виконаних робіт (BCWP).

Крок 5. Прорахуйте відхилення за графіком виконання проекту (SV = BCWP — BCWS) і відхилення по вартості (CV = BCWP — ACWP). Підготуйте ієрархічні звіти про статус проекту для кожного рівня керуючих — від керуючого пакетом робіт до замовника або менеджера проекту. Звіти також повинні включати план завершення проекту відповідним підрозділом і проміжні результати. А також обов'язково потрібно порівняти фактичний час, витрачений на виконання робіт, із сітьовим графіком проекту.

Основою для виміру ходу робіт є опорний план проекту — це конкретний документ-зобов'язання, у якому зазначені запланована вартість і очікувані терміни виконання робіт, з якими порівнюють фактичну вартість і фактичні терміни виконання. Він також може бути основою для розробки потоків готівки і преміальних виплат. Розробка опорного плану проекту — це невід'ємна частина загального процесу планування. Опорний план — важлива частина інформації про систему вартість/графік.

Опорний план кошторисної вартості робот (BCWS) — це сума рахунків витрат, а кожен рахунок витрат — це сума витрат наборів (пакетів) робіт, що входять у цей рахунок. В опорний план включають три типи витрат — витрати на працю, витрати на устаткування і витрати на матеріали. Витрати, що виникають у ході роботи над проектом (LOE) звичайно закладають у прямі накладні витрати по проекту. LOE включає такі операції, як адміністративна підтримка, комп'ютерна підтримка, юридичні операції, PR тощо. Вони. існують для пакета роботи, сегмента проекту, тривалості проекту і являють собою прямі проектні накладні витрати. Звичайно відокремлюють витрати LOE від витрат на працю, матеріали, устаткування і вираховують для них окремі коливання. Пакети робіт LOE повинні складати дуже маленьку частку проектних витрат (від 1% до 10%).

Правила списання витрат в опорному плані. Головною причиною розробки опорного плану є необхідність контролю за ходом робіт і обліку руху готівки. Отже, необхідно об'єднати опорний план із системою виміру й оцінки ходу робіт. Витрати потрібно розподіляти за часом, відповідно до прогнозу їхнього виникнення. На практиці інтеграція досягається з використанням тих же правил приписування витрат до опорного плану, що і для виміру ходу робіт. Нижче приводяться три правила, що найбільше часто використовуються на практиці. Перші два застосовуються для зниження накладних витрат на збір докладної інформації.

1. Правило 0/100%. За цим правилом усю вартість за виконанні роботи списують, коли роботи цілком довершені. Отже, 100% кошторису освоєно, коли обсяг робіт цілком довершений. Це правило використовують для робіт з дуже короткою тривалістю.
2. Правило 50/50. Цей підхід дозволяє списати 50% вартості кошторису робіт, коли робота почата, і 50% — по завершенні. Це правило використовують стосовно до наборів робіт з короткою тривалістю і невеликими загальними витратами.
3. Правило відсотка виконання. Цей метод найбільше часто використовується керуючими на практиці. За цим правилом кращим методом списання витрат в опорному плані є проведення частих перевірок протягом усього періоду робіт і установлення відсотка їхнього завершення в грошових одиницях. Наприклад, завершені одиниці можуть бути використані для позначення основних витрат і, пізніше, для виміру ходу робіт. Одиницями можуть бути закінчені креслення, кубічні метри залитого бетону, закінчена модель і т.д. Такий підхід додає “об'єктивність” до часто використовуваних підходів “суб'єктивних думок”. При вимірі відсотка виконання на стадії контролю проекту звичайно відсоток виконання обмежують 80% доти, поки пакет роботи не буде довершений на 100%.

Ще одним правилом, застосовуваним на практиці, є правило контрольних точок. Воно може бути використано для наборів робіт з великою тривалістю, де є чіткі, послідовні етапи, що піддаються виміру. При виконанні кожного етапу розробляється заздалегідь установлена приведена вартість. Правило контрольних точок використовує ті ж принципи, що і правило виконаного відсотка (окремі, що піддаються оцінці елементи роботи), тому ми не будемо його докладно досліджувати.

Ці правила використовуються для інтеграції плану основного кошторису з процедурою контролю над ходом виконання проекту.

Контроль за ходом виконання проекту здійснюється за допомогою методу графічного аналізу відхилень.

В основному цей метод виміру ступеня завершеності зосереджений на двох ключових оцінках:

1. Порівнянні приведеної вартості з очікуваної за графіком вартістю.

2. Порівнянні приведеної вартості з фактичними витратами.

Оцінка поточного статусу проекту з використанням приведеної вартості системи вартість/графік вимагає трьох елементів даних — BCWS, BCWP і ACWP. На основі цих даних розраховують SV і CV, як показано у словнику. Позитивне відхилення вказує на бажаний стан, негативне — говорить про проблеми.

Основна мета відстеження ходу робіт полягає в тому, щоб якомога раніше помітити негативне відхилення від плану і почати коригувальні дії.

Відхилення графіка дає загальну оцінку всіх наборів робіт проекту на визначену дату. Важливо відзначити, що в SV немає інформації про критичний шлях. Графік відхилення від запланованих термінів робіт показує зміни в русі фінансових потоків, а не в часі.

Єдиний точний метод, що дозволяє визначити дійсний час ходу робіт над проектом — це порівняння запланованого сітьового графіка проекту з фактичним сітьовим графіком, щоб виміряти, наскільки проект відповідає термінам (рис. 3).

Рис. 3 — це варіант побудови графіка кошторисної вартості робіт на звітний період. Зверніть увагу, графік фокусує увагу на тому, чого потрібно досягти, і на будь-яких сприятливих і несприятливих тенденціях. Оцінка “сьогодні” позначає дату звіту (оцінка 25) про те, на якій стадії знаходиться проект. У зв’язку з тим, що ця система ієрархічна, подібні графіки можна скласти для різних рівнів управління. Верхня лінія позначає фактичні витрати (ACWP) на роботу над проектом на даний момент. Середня лінія позначає опорний план (BCWS) і закінчується на запланованій за графіком тривалості проекту (45). Нижня лінія позначає кошторисну вартість фактично виконаної роботи на конкретну дату, на сьогодні (BCWP) чи приведену вартість. Пунктирна лінія, що продовжує лінію фактичних витрат від звітної дати до нової прогнозованої дати завершення, являє собою переглянуті цифри очікуваних фактичних витрат; тобто додаткова інформація припускає, що витрати при завершенні проекту будуть відрізнятися від запланованих. Зверніть увагу, тривалість проекту була збільшена і відхилення при завершенні (VAC) негативні (ВАС — ЕАС).

В іншій інтерпретації даного графіка використовуються відсотки. Наприкінці періоду 25 за планом повинне було бути виконане 75% роботи. Наприкінці періоду 25 фактично виконано 50%. Фактична вартість виконаної роботи на даний момент складає $340, чи 85% від загального кошторису проекту. З графіка видно, що можна прогнозувати, що проект перевищить вартість на 12% і на 5 одиниць відстане від намічених термінів. Поточний статус проекту показує, що відхилення вартості (CV) перевищить кошторис на $140 (BCWP — ACWP = 200 — 340 = -140). Відхилення графіка термінів (SV) є від’ємною величиною $100 (BCWP — BCWS = 200 — 300 = — 100), що говорить про відставання проекту від термінів.

3. Показники виконання робіт

Існує чотири показники ефективності виконання робіт. Перший показник вимірює ефективність вартості роботи, виконаної на визначений момент:

1) Показник вартості виконання (CPI) = BCWP/ACWP

Наприклад, CPI рівний $1,47 показує, що на звітну дату було виконано запланованої роботи $1,47 на кожен $1, витрачений фактично — дійсно сприятлива ситуація. CPI — найбільше часто застосовуваний показник. Його точність, надійність і стабільність перевірені часом. Другий показник — оцінка виконання плану на конкретну дату:

2) Показник виконання плану (SPI) = BCWP/BCWS

Наприклад, показник виконання плану = $1,27 , він показує, що на звітну дату було виконано запланованої роботи $1,27 на кожен $ 1 за графіком/термінам.

Наступні показники порівнюють результати ходу робіт на даний момент із загальним обсягом робіт. При цьому мається на увазі, що умови не перетерплять змін, жодні заходи для поліпшення не будуть початі, інформація в базі даних -вірна:

3) Показник кошторисної завершеності проекту = BCWP/BAC

Наприклад, цей показник дорівнює 0,34. Це говорить про те, що виконана робота являє собою 34% від усієї кошторисної суми (ВАС) у грошових одиницях на звітну дату. Зверніть увагу, що у цей розрахунок не включені фактичні витрати. Тому що кількість фактично витрачених засобів не гарантує успішного ходу робіт, цей показник використовується керуючими проектами тільки тоді, коли є високий рівень довіри до первісних цифр кошторису.

Четвертий показник розглядає виконаний відсоток щодо фактично витрачених на виконання робіт сум грошових коштів і фактично очікуваної суми для завершення всього обсягу робіт (ЕАС):

4) Показник фактичної завершеності проекту = ACWP/EAC

Деякі менеджери віддають перевагу цьому показнику, тому що він містить фактичні і переглянуті цифри, що включають нову, більш повну інформацію.

Ці дві точки зору на виконаний відсоток свідчать про різні думки відносно “реального” виконаного відсотка. Менеджмент повинен використовувати всі джерела інформації, щоб цілком контролювати хід проектних робіт.

Висновок

Отже, ризик існує лише щодо подій, які не відбулися, тобто прогнозуються, очікуються в майбутньому. Невизначеність щодо тієї чи іншої ситуації, яка може скластися в майбутньому, і формує поняття ризику. Рішення про використання свого капіталу інвестор приймає, орієнтуючись на прогноз майбутніх подій за проектом згідно з бізнес-планом. Насамперед інвестор зацікавлений у прибутковості. Велике значення для нього мають також гарантованість виконання бізнес-плану, впевненість у тому, що проект реалізується успішно.

Інвестиційний план завжди орієнтується на майбутнє і тому пов'язаний з великою невизначеністю щодо економічної ситуації та поведінки людей. Досить ймовіpно, що з об'єктивних чи суб'єктивних пpичин інвестиційні плани не реалізуються.

Під інвестиційним pизиком pозуміють імовірність нездійснення запланованих цілей інвестування (у вигляді пpибутку або соціального ефекту). Ризику важко позбутися, але ним можна керувати, заздалегідь оцінюючи, розраховуючи, описуючи, плануючи дії, що мають знизити вірогідність небажаних подій під час реалізації інвестиційного проекту. Цей комплекс дій становить зміст управління ризиком і дає змогу підготуватися до небажаних подій і зменшити втрати від них. Проте повністю гарантувати щось у майбутньому не вдається нікому, у тому числі й інвесторові.

Засоби запобігання або зниження ризиків і їхніх наслідків дуже різноманітні. Загальна назва цих методів — страхування ризиків. До найбільш загальних із них варто віднести такі: диверсифікація ризиків; страхування подій та їхніх результатів; встановлення лімітів; постійне дослідження ринкової кон'юнктури, накопичення інформації про стан ринку; об'єктивна оцінка власних можливостей; оптимізація планованої корисності.

Диверсифікація ризиків припускає рівнобіжне здійснення різноманітних варіантів підприємницької діяльності з різним рівнем ризиків (одночасний розвиток різноманітних виробництв для підтримки необхідного рівня прибутковості, розподіл портфеля інвестицій у різноманітні цінні папери, розмаїтість торгового обігу тощо).

Страхування може здійснюватися за допомогою спеціалізованих посередників (страхові компанії, різноманітні фонди) на основі власних засобів (створення резервних і страхових фондів) і проведення зустрічних страхових угод (наприклад, хеджування в біржовій справі).

Встановлення лімітів — це передусім встановлення страхових обмежень — лімітів на ризикові операції.

Постійне накопичення інформації про ринок сприяє розширенню обрію знань про власний бізнес, уточнює прогноз ситуації і знижує ступінь ризику.

Часто на практиці відбувається переоцінка власних можливостей, що сприяє проведенню неадекватних ризикованих операцій. Перед тим як використовувати той чи інший засіб реалізації поставленої мети, варто прорахувати внутрішні можливості й необхідність залучення резервів та зовнішньої допомоги.

При оптимізації різноманітних ризиків розраховуються варіанти з максимальною планованою корисністю і різноманітним рівнем ризику. З такого набору вибираються альтернативні варіанти для прийняття рішень.
У "Project Expert 5, 6" можна проводити аналіз чутливості показників ефективності проекту від цілого ряду його параметрів. "Project Expert 7" дає можливість моделювання оцінки ризиків проекту за методом Монте-Карло.

Список використаної літератури

1. Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ: Учебник. — М.:ЮНИТИ, 1998.
2. Грачева М. В. Анализ проектных рисков: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЗАО "Финстатинформ", 1999.
3. Керівництво з питань проектного менеджменту: Пер. з англ. / За ред С.Д. Бушуєва. — 2-ге вид., перероб. — К.: Вид. дім "Деловая Украина", 2000. — 198 с.
4. Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов. — М.:Финансы и статистика, 1999.
5. Кучеренко В.Р., Карпов В.А., Маркітан О.С. Бізнес-планування фірми: Навч. посіб. — К.: Знання, 2006.
6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Олъдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. для вузов. — М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2001. — 574 с.
7. Савчук В. П., Прилипко С. И., Величко Е. Г. Анализ и разработкаинвестиционных проектов: Учеб. пособие. — К.: Абсолют-В, Эль-
   га, 1999.
8. Щукін Б.М. Аналіз інвестиційних проектів: Конспект лекцій. — К.: МАУП, 2002. — 128 с.