1. Основне завдання та суть внутрішнього аналізу.

2. Цілі розробки та структура організаційного плану.

Список використаної літератури.

1. Основне завдання та суть внутрішнього аналізу

Сучасні економічні умови, які характеризуються динамічністю та складністю кон’юнктури ринку, посиленням конкурентної боротьби, швидкими та непередбачуваними змінами законодавства, зумовили розвиток стратегічного підходу до процесу управління.

Внутрішній аналіз — проводиться службами підприємства і його результати використовуються для планування, контролю і прогнозування фінансового стану. Його ціль — установити планомірне надходження коштів і розмістити власні і позикові кошти таким чином, щоб забезпечити нормальне функціонування підприємства, одержання максимуму прибутку і виключення банкрутства.

При розробці стратегії фірми необхідно врахувати і управляти її внутрішніми факторами. При цьому внутрішній аналіз повинен, зокрема, дати можливість виявити сильні і слабкі сторони даного підприємства з метою вироблення майбутніх дій (обґрунтування стратегічних рішень), спрямованих на досягнення підприємством вигідної, з точки зору конкурентоспроможності, позиції на ринку. Аналіз внутрішньої структури дозволяє визначити ті внутрішні можливості чи його стратегічний потенціал, на які (який) фірма може розраховувати в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своєї стратегічної мети.

Внутрішній аналіз застосовують для оцінки стратегічного потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства (як по окремим його структурним підрозділам і груповим функціональним компонентам, так і в цілому, і щодо окремих напрямків його бізнесу (щодо окремих СЗГ)) і, на сам кінець, його конкурентного статусу в окремих (обраних) СЗГ[3, c. 47].

Внутрішнє середовище — це сукупність внутрішніх факторів підприємства, що визначають процеси його діяльності та розвитку. Внутрішнє середовище фірми доцільно досліджувати за такими, притаманними усім організаціям, груповими функціональними позиціями (компонентами, підсистемами) як виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, дослідження й розвиток, організація тощо і оцінювати їх в процедурному контексті за такими складовим, як сильні і слабкі сторони, діючі стратегії, потенціал, можливі стратегічні проблеми.

Об'єктами внутрішнього аналізу виступають: функціональна діяльність і потенціал підприємства.

Предметом внутрішнього аналізу є характеристики наступних позицій історії, стану і перспектив бізнесу фірми з точки зору формування ними потенційних внутрішніх сильних сторін (внутрішніх можливостей, потенціалу) і слабких сторін фірми: загальна характеристика підприємства; місія, цілі та стратегія фірми; маркетинг; фінанси фірми; НДЦКР; виробництво; система управління; конкурентоспроможність витрат; результативність діяльності.

Головне ж завдання внутрішнього аналізу полягає у тому, щоб встановити потребу підприємства в ресурсах, його сильні та слабкі сторони і, відтак, його потенційні можливості та конкурентний статус щодо окремих його бізнес-планів чи СЗГ.

Зміст внутрішнього аналізу, в ході якого слід оцінити стратегічний потенціал підприємства.

Для проведення внутрішнього аналізу стану активів необхідно згрупувати оборотні активи за категоріями ризику[1, c. 59-60].

Ми знаємо, що дебіторську заборгованість в окремих випадках легше реалізувати, ніж незавершене виробництво чи витрати майбутніх періодів. Разом з тим при проведенні внутрішнього аналізу ми самі краще знаємо, що на нашому підприємстві є більш ліквідним.

Однак існує така залежність: активи, які можуть бути використані тільки з певною метою, мають високий рівень фінансового ризику (спеціальне обладнання). Чим більше коштів вкладено в активи, що належать до категорії високого ризику, тим нижча фінансова стійкість підприємства.

Пригадаємо класифікацію поточних активів за рівнями ризику. Тепер ми можемо проаналізувати стан і динаміку активів за категоріями ризику.

Провівши такий аналіз, фінансовий відділ чи бухгалтерська служба підприємства можуть побачити, що при збільшенні питомої ваги активів з високим рівнем ризику фінансовий стан підприємства погіршується.

При аналізі стану активів доцільно оцінити тенденцію співвідношення активів, що важко реалізуються, до загальної величини активів, а також важкореалізованих до легкореалізованих активів.

Проте не слід забувати, що класифікація активів повніша бути гнучкою. В певні періоди запаси стають легкореалізованими активами. Саме вміння реагувати на зміни в ліквідності активів дає можливість мобілізувати фінансові ресурси підприємства.

На основі проведеного аналізу виявляється зміна структури активів у сторону збільшення частки оборотних засобів, що може впливати на:

· формування більш мобільної структури активів, що сприяє прискоренню оборотності коштів підприємства;

· відволікання частини поточних активів на кредитування споживачів товарів, робіт, послуг підприємства, дочірніх підприємств та інших дебіторів, що свідчить про фактичну іммобілізацію цієї частини оборотних засобів із виробничого циклу;

· згортання виробничої бази;

· викривлення результатів оцінки основних фондів внаслідок існуючого порядку їх обліку та інше.

— структуру продуктів та виробів, що випускаються фірмою;

— структуру продажу;

— фінансово-економічний стан (аналіз) фірми;

— зайнятість на фірмі;

— організаційну структуру підприємства;

— позицію, завойовану фірмою на ринку;

— розроблені патенти і наявні авторські права;

— рівень знань і міру ефективності виробництва;

— обладнання для випуску продуктів та виробів;

— запаси для виробництва;

— конкурентоспроможність витрат тощо[2, c. 39-40].

Дані внутрішнього аналізу (аналізу та оцінки внутрішніх факторів, факторів внутрішнього середовища підприємства) використовують як у комплексі (за показниками: стратегічного потенціалу окремих компонент внутрішнього середовища підприємства; стратегічного потенціалу підприємства в цілому; стратегічного потенціалу окремих підрозділів підприємства, тобто стратегічного потенціалу підприємства щодо окремих його бізнес-планів чи СЗГ; конкурентного статусу чи сили підприємства), так і зокрема (по окремим чинникам як функціональних, так і процедурних групових компонент внутрішнього середовища підприємства, що визначені (оцінені), як слабкі чи сильні сторони підприємства з різним рівнем важливості (різним рівнем ваги та інтенсивності впливу на підприємство)), для проведення позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі (за допомогою методів SWOT тощо) і визначення (вибору) ефективної стратегії розвитку бізнесу підприємства.

Опис внутрішнього середовища підприємства повинен дати уявлення про сильні і слабкі сторони його діяльності внутрішні можливості, потенціал і, на сам кінець, про його конкурентний статус (силу) в бізнесі.

Визначення сильних і слабких сторін підприємства відбувається за наступним алгоритмом (схемою): по кожній функціональній компоненті внутрішнього середовища. яка формує його потенціал, виділяються окремі чинники, які оцінюються з позицій формування ними для підприємства його сильних і слабких сторін. їх (чинників формування сильних і слабких сторін підприємства) важливість, для відбору суттєвих чинників, можна оцінити за методикою складання профілю середовища або за простою бальною оцінкою інтенсивності (сили) впливу зважених факторів внутрішнього середовища на підприємство. Вага кожного фактора визначає його відносний ранг, значимість для підприємства[7, c. 81-82].

2. Цілі розробки та структура організаційного плану

Привабливість фірми, віра в успіх її бізнесу багато в чому залежать від ділових навичок і професіоналізму персоналу фірми та команди менеджерів. Досвідчені керівники і кваліфіковані виконавці можуть вивести підприємство з кризи, а безпорадні, навпаки, здатні зіпсувати найліпше діло. Тому організаційний план, в якому розглядаються кадрові питання, займає особливе місце серед інших розділів бізнес-плану.

Розробляючи організаційний план, підприємець має на меті:

· по-перше, переконати потенційних інвесторів і кредиторів у тому, що ним вибрано доцільну організаційно-правову форму бізнесу;

· по-друге, показати, з ким він збирається організовувати своє діло, тобто охарактеризувати менеджерів, які відіграватимуть провідні ролі в процесах становлення та управління фірмою;

· по-третє, довести, що він, його команда менеджерів та інший персонал фірми здатні практично реалізувати бізнес-план.

Розробку цього розділу бізнес-плану рекомендується починати з обґрунтування вибору організаційної форми бізнесу, оскільки вона позначається на всій подальшій підприємницькій діяльності і багато в чому визначає інші організаційно-правові аспекти бізнесу.

Далі в організаційному плані слід охарактеризувати потреби фірми в трудових ресурсах, тобто визначити, які саме працівники (основні, допоміжні, спеціалісти) необхідні для ведення діла.

Принципово важливо подати в організаційному плані відомості про власників та провідний управлінський персонал фірми. Організаційний план має містити короткі характеристики практично всіх тих працівників, від яких у кінцевому підсумку залежить успіх або невдача бізнесу фірми. Загальну характеристику команди менеджерів варто доповнити інформацією про використання зовнішньої допомоги в управлінні бізнесом. Ураховуючи, що багато фірм, особливо малих, залучають для виконання окремих функцій управління спеціалістів зі сторони, організаційний план треба доповнити описом консалтингових потреб фірми.

Після того, як в організаційному плані будуть репрезентовані власники, основні менеджери та зовнішні консультанти фірми, доцільно навести її організаційну схему, яка показує зв’язки між підрозділами і розподіл повноважень з управління. Часто організаційну схему фірми доповнює короткий пояснювальний текст.

Кінцевий розділ організаційного плану містить пояснення щодо кадрової політики та стратегії фірми. З нього має стати зрозумілим, як буде здійснюватися добір, підготовка та оплата праці працівників фірми. Можна подати й відомості про передбачувані для працівників фірми пільги стимулюючого характеру[5, c. 53-55].

Отже, організаційний план, як правило, складається з таких підрозділів:

· організаційна форма бізнесу;

· потреба фірми в персоналі;

· власники фірми, команда менеджерів і зовнішні консультанти;

· організаційна схема управління;

· кадрова політика і стратегія.

Процес розроблення організаційного плану найчастіше розпочинається з обгрунтування вибору юридичної форми організації бізнесу. Закони України передбачають кілька варіантів такої організації. Кожна з форм організації бізнесу має свої переваги та недоліки. На вибір форми організації бізнесу впливає багато різноманітних факторів, починаючи від особливостей сфери майбутнього бізнесу й кінчаючи діловими якостями самого підприємця, проте найважливішими вважають такі:

· відповідальність (як підприємець ставиться до ризику втрати особистого майна і захисту інших учасників бізнесу в разі невдачі бізнесового проекту);

· податки (наскільки різняться суми податків, які сплачуються за організації бізнесу в тій чи тій організаційній формі);

· фінансові потреби (як співвідносяться обсяги необхідного для започаткування бізнесу стартового капіталу з власними коштами підприємця);

· можливості зростання бізнесу (чи передбачається розширення бізнесу в майбутньому);

· управлінські здібності підприємця (чи вистачає знань і досвіду підприємця для управління всіма функціональними сферами бізнесу);

· оперативність управління (чи потребує передбачуваний бізнес нормального, швидкого або негайного реагування на зміни в зовнішньому середовищі фірми);

· складність ліквідації фірми (наскільки складно буде припинити ділову активність, зазнавши краху).

В організаційному плані необхідно:

· указати на основні причини вибору відповідної юридичної форми організації бізнесу;

· наголосити на потенційних вигодах такого рішення;

· охарактеризувати можливі зміни юридичного статусу фірми в перспективі[9, c. 74-76].

Коли фірма створюється як господарське товариство, обов’язково треба пояснити умови, на яких воно створюється. Коли йдеться про акціонерне товариство, то необхідно навести інформацію про кількість і тип акцій, які випускаються, указати прізвища й адреси членів ради директорів. Копії відповідних юридичних документів подаються в додатках до тексту бізнес-плану.

Далі в організаційному плані, як зазначалося, треба охарактеризувати потребу бізнесу в персоналі. Для вирішення цієї проблеми всю роботу, яка має бути виконана на фірмі, слід розділити на складові: функції, види діяльності й конкретні завдання.

На практиці це роблять, будуючи «дерево цілей» фірми: спочатку визначають загальні цілі, а потім усе більше їх конкретизують. Склавши повний перелік видів діяльності і завдань, можна визначити, скільки робітників, якого фаху і якої кваліфікації потрібно, щоб їх виконати. На підставі цієї інформації складають кваліфікаційні характеристики, посадові інструкції і штатний розпис.

Особливу увагу в організаційному плані слід звернути на характеристику власників бізнесу і керівників фірми. Опрацьовуючи підрозділ «Власники бізнесу, команда менеджерів і зовнішні консультанти» передовсім треба чітко визначити, кого саме слід охарактеризувати і як це зробити. До таких осіб, як правило, належать:

· підприємці — засновники бізнесу;

· активні інвестори (ті, хто вкладає свої кошти у фірму, що створюється);

· провідні менеджери фірми (керівники служби маркетингу, фінансів, технічний директор та ін.);

зовнішні консультанти, експерти (спеціалісти, які залучаються для допомоги у вирішенні особливо складних проблем). При цьому виникає запитання, кого і чому бажано залучити до роботи. Щоб знайти відповідь на це запитання, складають так звану матрицю управлінських здібностей, за допомогою якої можна визначити функції управління, для виконання котрих необхідно залучати зовнішніх консультантів[10, c. 29-30].

Далі в процесі розробки організаційного плану потрібно з’ясувати, які саме відомості про кожного з керівних працівників фірми бажано подати у бізнес-плані. Тут можливі різні варіанти:

іноді до організаційного плану досить включити лише загальні відомості про рівень кваліфікації та професійні досягнення кожного з основних керівників;

в інших випадках (це буває частіше) на кожного з ключових керівників необхідно підготувати коротку біографічну довідку і зазначити посадові обов’язки, що на них буде покладено. У біографічній довідці слід особливо підкреслити кваліфікацію, досвід і виробничі досягнення кандидата під час його попередньої діяльності, що підтверджуватиме здатність кандидата успішно виконувати доручену справу. Ґрунтовніші характеристики основних керівників і перелік посадових обов’язків, як правило, подаються в додатках. Те саме стосується й позитивних характеристик з попередніх місць роботи, переліку конкретних досягнень і нагород працівників. Проте, коли ці нагороди й досягнення дуже значні й можуть справити велике враження на потенційних інвесторів, такі відомості треба включити безпосередньо в бізнес-план.

На кінцевому четвертому, етапі варто накреслити схему організаційної структури управління фірмою, на якій показати всі організаційні одиниці фірми, їх ієрархію і зв’язки. До креслення, як правило, додають короткий текст, який пояснює особливості організаційної побудови фірми і розкриває окремі її деталі.

У процесі опрацювання підрозділу «Організаційна схема управління» слід звернути увагу на таке:

· організаційна схема має бути узгоджена з рішеннями, які вже були прийняті в попередніх розділах бізнес-плану. Зокрема, в організаційній схемі мають знайти відображення рішення щодо структури служби збуту (маркетинг-план), технології виробництва й виробничих підрозділів (виробничий план);

· організаційна схема має відбивати поділ повноважень і обов’язків між власниками фірми і членами команди менеджерів. Вона повинна повністю відповідати принципам системи управління фірмою, що зафіксовані в установчих документах.

Підрозділ організаційного плану «Кадрова політика і стратегія» має дати читачеві бізнес-плану уявлення про філософію фірми щодо вирішення кадрових питань. У цьому розділі необхідно роз’яснити, як будуть вирішуватися проблеми добору, підготовки та оплати праці співробітників фірми. Зокрема, тут мають бути висвітлені питання:

· конкретних строків комплектування штатів фірми;

· стандартів і процедур добору персоналу;

· структури заробітної плати, пакета пільг, премій, участі в прибутках фірми тощо.

Докладніше треба охарактеризувати механізми мотивації і винагородження керівників фірми, але без зайвих подробиць: підрозділ не повинен перетворюватись на посібник з управління персоналом[4, c. 43-45].

Список використаної літератури

1. Іванова В. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник/ Валентина Іванова,; Мін-во освіти і науки України, Полтавський ун-т споживчої кооперації України. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 471 с.

2. Агафонова Л. Підготовка бізнес-плану: Практикум/ Людмила Агафонова, Оксана Рога. — К.: Знання, 1999. — 158 с.

3. Бізнес-план : технологія розробки та обгрунтування: Навчальний посібник/ С.Ф. Покропивний, С.М. Соболь, Г.О. Швиданенко та ін. — 2-е вид., доп.. — К.: КНЕУ, 2002. — 379 с.

4. Барроу К. Бізнес-план: Практичний посібник/ Колін Барроу, Пол Барроу, Роберт Браун. — 3-є вид.. — К.: Знання, 2001. — 285 с.

5. Варналій З. Основи підприємництва: Навчальний посібник/ Захарій Варналій,. — 3-тє вид., виправл. і доп.. — К.: Знання-Прес, 2006. — 350 с.

6. Кривонос А. Бізнес-планування на підприємстві: Навчальний посібник/ Анатолій Кривонос,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2005. — 159 с.

7. Любунь О. Бізнес-планування у банку: Навчальний посібник/ Олександр Любунь, Микола Денисенко,. — К.: Атіка, 2006. — 287 с.

8. Організація і планування на підприємстві: Навчальний посібник/ Г. А. Семенов, В. К. Станчевський, М. О. Панкова та ін; — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 527 с.

9. Рейзвіх Е. Бізнес-план інвестиційного проекту: Навчально-методичний посібник/ Едуард Рейзвіх, Володимир Шумейко,; Мін-во освіти України, Кіровоградський держ. техн. ун-т. — Кіровоград: Б. в., 1999. — 144 с.

10. Як підготувати успішний бізнес-план/ Корпорація по сприянню фермерскому рухові (VOCA); Корпорація по сприянню фермерскому рухові (VOCA). — К., 1994. — 106 с.