У світовій практиці невеликі компанії, які представляють малий та середній бізнес (за міжнародними стандартами), для досягнення стратегічної мети об’єднують свої зусилля, щоб досягти певних результатів на ринку. В окремих випадках для українських компаній такі об’єднання є чи не єдиною можливістю реалізації стратегії зовнішнього зростання.

В умовах глобалізації економіки, вітчизняним компаніям не вдасться уникнути тенденції до укрупнення капіталу, якщо вони хочуть бути конкурентоздатними як на національному, так і на міжнародному рівнях, тому проблема злиття і поглинання (далі — ЗіП) привернула останнім часом увагу багатьох вчених та дослідників цієї сфери. Цими питаннями займаються такі науковці, як Ю. Борисов, Д. Задихайло, І. Зайцева, П. Круш, О. Орлов, С. Рибаков, К. Черкашина, М. Чечетов та ін.

Метою статті є з’ясування смислових зв’язків між поняттями «злиття» і «поглинання», їх різновидів та впливу таких операцій на процеси консолідації компаній.

Варто підкреслити, що термін «злиття і поглинання» за останні декілька років успішно прижився і придбав популярність у вітчизняних підприємців. Проте існують певні відмінності між тим, що розуміють під ЗіП західні класичні праці, і тим, яке значення у цей процес вкладають практики українських корпоративних битв та мирних альянсів.

Термін «злиття і поглинання» є буквальним перекладом англосаксонської юридичної термінології (mergers & acquisitions). Використання терміна «поглинання» у виключно юридичному значенні не зовсім коректно, оскільки у законодавстві він відсутній. Проте термін «злиття і поглинання» у національній практиці прижився і тому використовується у повсякденному житті як у теорії, так і на практиці.

Значення терміна «злиття і поглинання» не зводиться до здійснення окремої операції (купівлі-продажу, угоди про приєднання тощо). Якщо йдеться про поглинання бізнесу, будь-то дружнє або недружнє, завжди мається на увазі якась бізнес-стратегія, що складається з багатьох структурних елементів і організована у часі як самостійний проект. Його кінцевою метою є придбання контролю над діяльністю компанії-мети. Стратегія є комплексом послідовних дій і зазвичай реалізується через ряд заходів публічно-правового та організаційно-економічного характеру [1, 274].

Поняття «злиття і поглинання», започатковане західною юридичною наукою, включає як дружні, так і недружні поглинання, які здійснюються у цивілізованих формах. Проте (що досить часто зустрічається на практиці) при адаптації до вітчизняних умов цей класичний термін придбав абсолютно інше смислове значення.

Під ЗіП в Україні більшість представників ділових кіл і юристів-правознавців розуміють ніщо інше, як корпоративне захоплення, перехоплення управління, використання адміністративного і судового ресурсу та інші подібні яскраві реалії української корпоративної дійсності. Не є таємницею той факт, що такі явища досить міцно увійшли до практики нашої країни, і складають істотну частину операцій по ЗіП компаній.

Недружнє злиття є звичайним явищем у західній практиці ведення бізнесу. Такі операції здійснюються в рамках корпоративного протиборства, але у більшості випадків це жодним чином не пов’язується з явними порушеннями чинного законодавства. За своєю формою під недружнім поглинанням розуміють скуповування акцій у акціонерів на відкритому ринку цінних паперів.

На відміну від західної корпоративної культури, що вибудовувалася сторіччями, у нашій державі має місце зовсім інша ситуація. При згадці недружніх поглинань у пам’яті миттєво спливають численні приклади українських корпоративних воєн, що широко висвітлюються у ЗМІ.

Арсенал можливих зловживань у вітчизняних корпоративних агресорів доволі значний. Про недружнє ЗіП написано і сказано останніми роками достатньо: видано книги, опубліковано сотні статей, регулярно проводяться конференції та круглі столи, в органах державної влади створюються спеціальні структурні підрозділи у боротьбі та протидії недружнім поглинанням. Тож, на нашу думку, варто приділити увагу й іншому питанню, що знаходиться нині в тіні, але не менш актуальному, — дружньому придбанню контролю над бізнесом в Україні [2, 16-17].

У вітчизняній практиці існують терміни, які часто використовуються при описанні подібних операцій: злиття, поглинання, приєднання, поділ, придбання контрольного пакету акцій тощо.

Зауважимо, що відмінність між ЗіП майже технічне та стосується порядку організації фінансової сторони операції і майбутньої юридичної форми існування об’єднаної корпорації. Компанія, яка виступає ініціатором поглинання іншої компанії, називається агресором, а компанія, що поглинається, — метою.

Як правило, у процесах ЗіП акціонери компанії, що поглинається, рідко отримують грошові кошти (як готівкові, так і безготівкові). У переважній більшості випадків йде обмін акціями, і коефіцієнт цього обміну є предметом торгу між агресором і метою. Різниця між ринковою ціною акцій і ціною, яку пропонує агресор, при її збільшенні — називається премією, при зменшенні — дисконтом. Іноді, якщо конкурують декілька агресорів, одна зі сторін пропонує до коефіцієнта обміну акцій трохи готівки.

При злитті (merger, consolidation) дві або більше компаній зі спільними інтересами об’єднуються з метою створення нової корпорації — нової юридичної особи, досить часто з новою назвою. Корпорація бере під свій контроль і управління всі активи та зобов’язання компаній — своїх складових частин угоди, після чого останні, як юридичні особи, можуть бути ліквідовані або інтегровані у холдингову структуру вже як дочірні компанії нової юридичної особи.

При поглинанні (acquisition) ком панія-агресор бере під свій контроль і управління компанію-мету з придбанням на неї абсолютного або часткового права власності. Найчастіше це здійснюється за допомогою скуповування на ринку цінних паперів акцій компанії, що поглинається. Поглинання може супроводжуватися реалізацією активів, коли компанія-агресор продає частину своєї нової власності у ком- панії-меті.

При поглинанні у вигляді приєднання компанія, що поглинається, вбудовується в юридичну особу агресора. У цьому випадку при об’єднанні двох або більш компаній виживає як юридична особа тільки одна корпорація, а інші втрачають свою юридичну самостійність і припиняють існування. Їх активи повністю приєднуються до компанії-агресора.

Часто при недружньому поглинанні менеджмент компанії-мети залучає контрагресора, який виступає «білим лицарем» для компанії, що поглинається, відсторонюючи агресора. «Білий лицар» навіть при отриманні контролю над компанією-метою залишає старий менеджмент на своїх місцях. Таким чином, введення «білого лицаря» перетворює неминучу загрозу недружнього поглинання на дружнє.

Що стосується методів недружнього поглинання, то умовно їх можна згрупувати в три основні види:

1) «біле поглинання» — чітко заплановане поглинання компанії, що відбувається хоча й проти волі основного власника, але у суворій відповідності до вимог чинного законодавства. Як правило, такий вид поглинання застосовується по відношенню до компаній з малоефективним корпоративним управлінням і фінансовими труднощами;

2) «чорне поглинання» — незаконне захоплення власності, що побудоване на застосуванні кримінальних методів: підробці документів, підкупі чиновників, шантажі, шахрайстві тощо. Такий вид поглинання може бути застосований до будь-якої компанії, але насамперед до непублічної компанії;

3) «сіре поглинання» — поглинання компанії, що здійснюється зовні законними способами, які аналогічні методам «білого поглинання», але сукупність цих способів у цілому становить схему шахрайства, аналогічну методам «чорного поглинання». Це вельми поширений вид поглинання, що застосовується до будь-якої компанії, діяльність якої є напівпрозорою та здійснюється ведення подвійної бухгалтерії [3].

Крім цього, також виділяють:

• купівлю компанії (purchase);
• викуп акцій компанії-мети на позичкові кошти;
• зворотне злиття — створення публічної корпорації;
• приватизацію — коли публічна компанія (публічне акціонерне товариство) після поглинання перетворюється у приватну компанію;
• виділення — продаж бізнес- одиниці (spin-off) з компанії-мети після поглинання;
• інші види угод, які мають на увазі передачу корпоративного контролю від одних акціонерів іншим.

З 70-х років ХХ ст. багато поглинань (особливо на американському ринку, а в нашому столітті й на міжнародному рівні) здійснювалися у формі викупу контрольного пакету акцій. У цьому випадку індивідуальний підприємець або група підприємців, не створюючи юридичної особи, придбавши компанію (або частину компанії) на позичкові кошти, найчастіше використовують прибуток або майно придбаної компанії для погашення свого боргу, або ж як гарантію його виплати. В останньому випадку борги виплачуються з доходів компанії або з коштів від продажу активів та акцій.

Наявність великої кількості вільних грошових коштів на ринку робить викуп контрольного пакету акцій домінуючою формою і призводить до того, що рейдерські атаки з ексцесів ринкової економіки перетворюються на підгалузь фінансової діяльності народного господарства, в якій знаходяться в обігу мільярди гривень.

Слід зазначити, що покупка контрольного пакету акцій не завжди призводить до бажаних результатів. Можливі негативні варіанти з державним регулюванням. Проте останнім часом до такої практики все частіше стали звертатися юридичні особи, які володіють потужним адміністративним ресурсом.

Водночас ЗіП є відносно радикальними способами об’єднання компаній. Часто компанії використовують «більш виважені» способи для досягнення певної мети. Так, дві або більше компаній можуть створити спільне підприємство (joint venture, далі — СП) для реалізації якогось проекту. Така компанія може бути легко та швидко розформована, якщо проект закінчився, а може продовжувати свою діяльність багато років. Все залежить від доброї волі її засновників. Співвідношення форм та методів контролю над СП, а також розподіл прибутку, залежать від домовленостей партнерів.

За такою ж схемою створюються і консорціуми. їх відмінність від СП у тому, що, як правило, у консорціумі завжди більше сторін, ніж у СП, а також у необхідності отримання державних гарантій фінансування проекту або принаймні гарантії банківської установи першої величини [4, 21-22].

У випадку якщо об’єднання компаній здійснювалося на паритетних умовах, то зазвичай союзники розглядають такий альянс як тимчасовий (на 3-7 років). Можуть зберегти його і надалі — якщо це вигідно, і переривають його без коливань та діють самостійно — коли альянс стає невигідним.

Якщо союзники мають приблизно однакові фінансові можливості та постійно їх розвивають у всіх сферах для посилення своїх позицій у конкурентному середовищі та досягають стабільної конкурентної переваги, тоді стратегічний альянс доцільний. Проте стратегічні альянси ефективніші у боротьбі зі стратегічними недоліками, чим у завоюванні стратегічних переваг. Це проміжний спосіб подолання невиграшних моментів у процесі конкуренції на ринку.

Якщо мета всіх союзників — стати галузевим лідером на вітчизняному ринку, то рано чи пізно між ними почнеться конкуренція. Якщо ж одні союзники мають бажання стати галузевим лідером на ринку, а інші ні, то рано чи пізно лідер поглине аутсайдера. У будь-якому випадку союзники прийдуть або до альтернативи ЗіП компаній, або розійдуться [5, 239].

Варто наголосити, що головною особливістю процесів ЗіП — є їх циклічність. Вона проявляється у тому, що ЗіП мають хвилеподібний характер, тобто спостерігаються тенденції підвищення інтересу до процесів консолідації або їх «затухання» при певних умовах ринкової кон’юнктури. На цей процес впливають:

• стан та відносини компанії з клієнтами, постачальниками, конкурентами, працівниками, акціонерами, кредиторами, аналітиками, державними органами тощо;
• можливості зростання компанії;
• стратегія компанії;
• державна антимонопольна політика;
• рівень конкурентів та можливості їх зростання;
• стратегія конкурентів;
• рівень корпоративних конфліктів;
• висвітлення ринкової ситуації у ЗМІ;
• інформація щодо ринку цінних паперів тощо.

Так, американський спеціаліст із процесів консолідації компаній, Д. Грейм визначив такі стадії цього процесу:

• початкова стадія — існує незначна ринкова концентрація, з’являються ініціатори консолідації;
• стадія зростання — роль відіграє розмір корпорації. З’являються крупні гравці, що очолюють процес консолідації. Рівень концентрації галузі досягає 45 %;
• стадія спеціалізації — реорганізація компанії. Агресивна політика компанії щодо конкурентів;
• стадія рівноваги та альянсів — рівень концентрації може сягати 90 %, на ринку представлена незначна кількість гравців, що здійснюють вплив на нього та суміжні ринки [6, 22-26].

Кожен етап має свої вади, що проявляються у корпоративних конфліктах, пов’язаних з:

• недостатньою кількістю навичок керівництва компанії щодо проведення процесу консолідації;
• проблемою вибору стратегії консолідації;
• аналізом переваг та недоліків консолідації;
• домовленостями з акціонерами та менеджментом компанії, яка поглинається;
• реорганізацією новоствореної корпорації;
• переходом на єдині принципи звітності та правила поведінки;
• реорганізацією компанії тощо.

Проте це не заважає компаніям вступати у процеси консолідації, що можуть надати їм ряд переваг.

Проаналізуємо ті переваги, що надає консолідація компаніям та ринкам:

• доступ до дешевших та більш якісних ресурсів;
• збільшення частки ринку через розширення товарних асортиментів або масштабів продукції компанії, що випускається;
• підвищення ринкової влади за рахунок укладання більш стійких контрактних відносин на довготривалій основі;
• акумуляція значних фінансових потоків;
• вихід на нові ринки;
• продовження життєвого циклу товарів за рахунок їх передачі на ринки, де вони не були представлені;
• вплив на економічну політику країни, що приймає;
• вплив на сегментацію та поділ влади на міжнародному ринку;
• можливості збільшити фінансування науково-технічного прогресу та швидше їх впровадження у життя тощо.

Такі переваги здатна отримати та новостворена компанія, чия консолідація була успішною. Дослідження показують, що лише 50 % ЗіП стають успішними. Внаслідок успіху консолідована компанія отримує змогу сформувати власний корпоративний ринок, на якому будуть представлені названі переваги, та зменшити ринкові трансакційні витрати.

Загалом же ЗіП компаній вважається успішним, якщо:

• правильно поставлені цілі, які необхідно досягнути у результаті цієї угоди;
• правильно вибрано об’єкт для об’єднання;
• кожний етап досконало спланований та розроблений висококваліфікованими фахівцями;
• завдання, які необхідно виконати, відповідають поставленим цілям та конкретній ситуації;
• здійснюється ефективний менеджмент протягом першого року після реалізації такої угоди [7, 146].

Слід зазначити, що в Україні процеси ЗіП компаній відбуваються не такими темпами, як у розвинених країнах світу. До основних причин, через які компанії не бажають об’єднувати свої стратегії, можна віднести:

• власники вважають, що краще мати власну недокапіталізовану компанію, ніж бути акціонером великої;
• якщо проведений не зовсім якісний аудит, то можна приєднати компанію, у якій є проблемні кредити, значна заборгованість з боку банківських установ тощо [8, 211].

Отже, можна дійти висновку, що стимулювати процеси ЗіП компаній має безпосередньо держава в особі Верховної Ради України, Кабінету Міністрів України та інших регулюючих органів шляхом вдосконалення чинного законодавства та імплементації міжнародних правових норм, які регулюють ці процеси.

Крім цього, відсутність активних процесів ЗіП компаній в Україні є одним із критеріїв, що використовують експерти Міжнародного валютного фонду при виділенні нашій країні кредитів. Змінити думку міжнародних фінансових експертів, а також підвищити авторитет України на міждержавному рівні може безпосередньо держава саме стимулюючи процеси ЗіП компаній.

ВИКОРИСТАНІ МАТЕРІАЛИ

1. Роуз Питер С. Банковский менеджмент / пер. с англ. со 2-го изд. — М., 2004. — 768 с.
2. Орлов А. А., Рибаков С. А. Покупка и продажа бизнеса. Российская практика. — М., 2006. — 272 с.
3. Рейдерство и защита
4. Борисов Ю. Д. Рейдерские захваты. Узаконенный разбой. — СПб., 2008. — 224 с.
5. Зайцева И. Ю. Слияния и поглощения : путь быстрого роста // Вісник економіки транспорту і промисловості. — 2005. — Вип. 12. — 288 с.
6. ГреймД. К победе через слияния. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. — М., 2004. — 252 с.
7. Круш П. В., Кавтиш О. П., Гречко А. В., Чихачьова Ю. С. Формування та розвиток моделі корпоративного управління в трансформаційній економіці : навч. посіб. / за заг. ред. канд. екон. наук, проф. П. В. Круша. — К., 2007. — 264 с.
8. Черкашина К. Ф. Злиття та поглинання : шлях до концентрації банківського капіталу // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України : зб. наук. пр. — Суми, 2005. — Т. 14. — 368 с.