Вступ

В умовах посилення конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію управління, що дозволяла б їм поспівати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, зв'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такого управління, що забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін у навколишнім середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин привели до різкого зростання значення системи стратегічного управління.

Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поводження конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що виробляються цією фірмою, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох факторів. У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи вироблення стратегії поводження і здійснення стратегічного управління. Цьому питанню і присвячена дана робота.

Метою дослідженняє вивчення теоретичних і методичних положень формування системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування.

Постановка цілей роботи визначила необхідність рішення наступних задач:

• оцінити роль і значення підприємств громадського харчування для економіки України;
• досліджувати тенденції розвитку ресторанного господарства і провести аналіз основних аспектів формування споживчої привабливості ресторанних послуг, визначити місце і роль якості в даному процесі;
• провести систематизацію понятійного апарата управління якістю ресторанних послуг;
• вивчити основні підходи до системи стратегічного управління на підприємствах громадського харчування;
• визначити елементний склад системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування, характер і особливості взаємодії елементних груп, їхньої функції і повноваження;

Для проведення дійсного дослідження були використані такі загальнонаукові методи дослідження, як аналіз і синтез, методи аналітичного і прогностичного моделювання, системний і програмно-цільовий підходи, методи порівняльного статистичного й економічного аналізу.

1. Особливості формування системи стратегічного управління на підприємствах громадського харчування

Підприємства громадського харчування класифікуються по виконуваним функціям, типам, місцезнаходженню підприємства, характеру контингенту, що обслуговується, асортиментові продукції, що випускається, націночної категорії і т.д. У структурі підприємств громадського харчування видне місце займають ресторани. Вони відіграють помітну роль в організації відпочинку населення. Сюди приходять, щоб відзначити ювілей, важливу подію в житті того або іншого колективу, провести весільне торжество, ділову або офіційну зустріч, просто відпочити в колі близьких людей. Радо зустріти, швидко і смачно погодувати людей, створити їм всі умови для повноцінного відпочинку — така задача працівників ресторанів.

Серйозна роль приділяється ресторанам, розташованим у готелях, аеропортах, залізничних вокзалах, на теплоходах, в організації харчування туристів, у тому числі іноземних. Широке поширення одержує автотуризм — подорож на автобусах або машинах із зупинками в кемпінгах, під час яких туристи харчуються в ресторанах, кафе, барах. Від правильної і чіткої організації роботи обслуговуючого персоналу цих підприємств громадського харчування залежить настрій і самопочуття усіх, хто користується їхніми послугами.

Ресторан ‑ загальнодоступне підприємство громадського харчування, що надає споживачам різноманітний асортимент чтрав складного готування, в основному по індивідуальних замовленнях. У ресторані високий рівень обслуговування сполучиться з організацією відпочинку відвідувачів. Ресторани організують обслуговування з'їздів, конференцій, офіційних вечорів, прийомів, сімейних торжеств, банкетів, проведення тематичних вечорів.

У залежності від рівня обслуговування і ступеня оснащеності, а також по розмірах націнок підприємства цього типу підрозділяються на ресторани вищої і першої категорії.

1. До підприємств громадського харчування вищої категорії відносять ресторани, кафе, бари обслуговування, що відрізняються високим рівнем, споживачів, складністю асортименту і реалізованої продукції, а також високим класом архітектурно-художнього оформлення приміщень і зробленим технічним оснащенням. Ресторани при готелях, аеропортах, залізничних станціях, що відповідають цим вимогам, так само можуть бути віднесені до вищої категорії. Приміщення повинні бути красиво оформлені, витримані у визначеному стилі, що відповідає назві ресторану. Менеджери по обслуговуванню й офіціанти зобов'язані в досконалості володіти технікою обслуговування споживачів, а також знанням іноземних мов в обсязі, необхідному для виконання своїх обов'язків. Меню в ресторанах вищої категорії повинні бути видрукувані на декількох іноземних мовах. На обкладинці для меню, рекламних афіш, буклетів, запрошень поміщають крім назви ресторану його емблему, а також малюнок, що відбиває тематичну спрямованість підприємства. У ресторані споживачам надають в основному обіди і вечері, а при обслуговуванні ділових зустрічей, конференції і т.д., повний раціон харчування.
2. До першої категорії відносяться підприємства громадського харчування з меншим обсягом послуг, але обслуговування в які також здійснюється офіціантами. У ресторанах першої категорії організуються виступи музичних груп.

Управління організацією громадського харчування ґрунтується на загальних принципах системи управління виробництвом. Функції управління відносно відособлені напрямки управлінської діяльності, що дозволяють здійснювати управлінський вплив. У функціях управління розкривається зміст управління як процесу, відбиває вид управлінської діяльності, посадові обов'язки, закріплені за визначеним структурним підрозділом або працівником, призначення конкретного органа управління.

Аналіз процесу управління по його функціях є основою для встановлення обсягу роботи з кожної функції, визначення чисельності управлінських працівників, проектування структури апарата управління.

Розрізняють основні (загальні), конкретні і спеціальні функції управління.

Основні функції управління є загальними для усіх виробничо-економічних систем, відносяться до будь-якого об'єкта управління. Вони необхідні для рішення загальних задач управління і типовідля всього управлінського процесу. Виходячи зі змісту виконуваних робіт, загальні функції управління класифікуються в такий спосіб:

• прогнозування і планування
• організація роботи
• координація і регулювання
• активізація і стимулювання
• контроль, облік і аналіз.

Реалізація кожної з функцій управління підприємством, організацією громадського харчування містить у собі вищевказані типові елементи управлінського циклу.

Функція плануваннявключає розробку планів роботи організації, підприємства громадського харчування і кожного його структурного підрозділу і доведення цих планів до всіх членів колективу. Плани розробляються на основі прогнозування, моделювання і програмування. Функція планування є основною в управлінні, оскільки реалізація всіх інших функцій підлегла задачам досягнення результатів, обумовлених планом.

Функція організації роботизабезпечує взаємозв'язок і ефективність усіх функцій управління. Зміст її наступний: організація робіт з перспективного і поточного економічного і соціального планування; організація підбора, розміщення кадрів по функціональній ознаці.

Координація припускає встановлення черговості виконання окремих завдань, що забезпечує безперервність процесів виконання плану, узгодження термінів виготовлення і постачань продукції; виключення дублювання проведених робіт. Поділ і спеціалізація управлінської праці вимагає координації діяльності фахівців, керівників. Координують не тільки діяльність людей, процеси виробництва, реалізації й організації споживання продукції громадського харчування, але й інформаційні процеси: збір, обробка і передача даних, необхідних для управління. Джерелами інформації для виконання функції координації є робочі плани, графіки роботи керівників структурних підрозділів, затверджені структури, схеми управління й інші нормативні документи. Ціль координації – забезпечення злагодженої роботи усього виробничого колективу.

Прикладом організації в рамках організації громадського харчування є діяльність директора, що крім виконання інших функцій управління координує і направляє діяльність своїх заступників, начальників відділу, керівників підприємств громадського харчування.

Функція регулювання забезпечує стійкість, стабільність системи громадського харчування. За допомогою виконання функції регулювання досягається рівномірність, погодженість, у виробництві, обслуговуванні, постачанні, зберігається заданий ритм виробничо-торговельного процесу, раціональні потоки надходження сировини, напівфабрикатів, засобів матеріально-технічного оснащення, організаційно-технічний рівень підприємств, задані технологічні норми. Регулювання забезпечує стійкі взаємини між членами виробничого колективу.

В організаціях громадського харчування регулювання охоплює в основному поточні заходи щодо усунення різних відхилень від планових завдань, графіків. У практиці управління ця функція одержала назву диспетчирувания, центральною ланкою якого є диспетчерська служба.

Активізація і стимулювання – функції управління, що регулюють відносини розподілу матеріальних і духовних цінностей у залежності від кількості і якості затрачуваної праці. За допомогою використання матеріальних і моральних стимулів направляється поводження людей, активізуються і заохочуються їхні дії, розвивається соціалістичне змагання.

Стимулювання припускає використання не тільки позитивних, але і негативних стимулів: позбавлення премій, винесення адміністративного стягнення, застосування заходів громадського впливу.

Важливими функціями управління є контроль, облік і аналіз. Діючий оперативний контроль виконання і достовірний облік у роботі всіх ланок виробництва і управління – необхідна умова успішної роботи виробничого колективу, правильного виховання кадрів у дусі високої відповідальності за доручену справу і найсуворіше дотримання державної дисципліни.

Контроль покликаний постійно подавати інформацію про фактичне виконання рішень. Він заснований на принципі організації зворотних зв'язків, що виникають при будь-якій взаємодії суб'єкта й об'єкта в системі управління. У господарській організації, підприємстві громадського харчування у функції контролю входить контроль за своєчасністю надходження і якістю сировини і товарів, виконанням основних показників торгово-фінансового плану, використанням матеріально-технічної бази, цінами, якістю продукції й організацією обслуговування споживачів, схоронністю товарно-матеріальних цінностей і коштів, дотриманням трудової дисципліни й ін.

Найважливішою формою контролю є облік, що забезпечує збір, нагромадження і переробку інформації про діяльність організації, підприємства і їхніх підрозділів. Аналіз господарської діяльності припускає усебічне вивчення показників роботи організації, підприємства в їхньому взаємозв'язку. Він спрямований на зміцнення господарського розрахунку, виявлення невикористаних резервів, боротьбу з непродуктивними витратами, прискорення оборотності оборотних коштів.

Основною задачею контролю за діяльністю підприємств громадського харчування є не тільки виявлення порушень правил торгівлі, але і їх попередження. Контроль за роботою підприємств здійснюється вищестоящими організаціями, державною інспекцією по якості товару і торгівлі.

Вищестоящі організації контролюють повсякденну діяльність підприємств громадського харчування: виконання встановлених планових завдань по товарообігу і випускові власної продукції, якість продукції, що випускається, витрата засобів і забезпечення заходів щодо підвищення ефективності роботи підприємства, упровадження наукової організації праці, дотримання санітарних правил і правил техніки безпеки, ведення бухгалтерської звітності й ін. Контролюючи, фахівці роблять допомогу в поліпшенні роботи підприємства. За результатами перевірок у випадку серйозних порушень керівник вищестоящої організації вправі накласти на винних осіб дисципліновані стягнення.

Велику увагу до діяльності підприємства громадського харчування приділяють державна санітарна інспекція і санітарно – епідеміологічна служба. Вони здійснюють нагляд і контроль над виконанням норми правил загальної і виробничої санітарної гігієни, а також контролюють проведення санітарно – епідеміологічних заходів. Вони перевіряють виконання санітарно-гігієнічних норм при проектуванні, будівництві і реконструкції підприємств, організують контроль над санітарним станом діючих підприємств. Вони мають право призупинити роботу при порушенні санітарних норм і правил, відсторонити від роботи осіб, що є бацилоносіями або не минулий медичний огляд, накладати штраф особам, винним у порушенні санітарних правил.

Конкретна функція управліннявизначається задачами управління діяльності підприємства (об'єднання), організації громадського харчування в цілому, або конкретними стадіями виробничо-торговельного процесу, або окремими напрямками господарської діяльності, або задачами інформаційного забезпечення управління й ін.

Конкретні функції управління класифікуються по наступних ознаках. Так, задачі управління діяльністю підприємства (об'єднання), організації громадського харчування в цілому включають: перспективне і поточне техніко-економічне і соціальне планування, організацію роботи зі стандартизації, облік і звітність, економічний аналіз. Задачі управління конкретними стадіями виробничо-торговельного процесу передбачають: управління технічною підготовкою виробництва, організацію виробництва, управління технологічними процесами, оперативне управління виробництвом, організацію метрологічного забезпечення, технологічний контроль, реалізацію продукції й організацію обслуговування споживачів. До складу конкретних функцій господарської діяльності входять: організація роботи з кадрами, управління організацією праці і заробленої плати, організація творчої діяльності трудового колективу, продовольче і матеріально-технічне постачання, капітальне будівництво, організація фінансової діяльності.

Зміст конкретних функцій управління залежить від місця підприємства, господарської організації в структурі системи управління суспільним харчуванням, його ступеня централізації функції управління і т.д.

Повний або частковий збіг змісту функцій управління на різних ступінях свідчить про їхнє дублювання, що знижує ефективність системи управління, викликає нераціональні витрати праці .

У залежності від ступеня централізації управління, обсяги й особливостей виробничо-господарської діяльності підприємства, організації громадського харчування в практиці управління одну функцію можуть виконувати кілька структурних підрозділів або один структурний підрозділ здійснювати кілька функцій управління.

Зміст конкретних і спеціальних функцій управління не є незмінними. Ці функції розвиваються і формуються під впливом науково-технічного прогресу, поглиблення поділу праці, підвищення рівня концентрації виробництва й удосконалювання управління.

Найважливішим напрямком науково-технічного прогресу в громадському харчуванні є впровадження новітніх видів устаткування і прогресивних індустріальних технологій, засобів обчислювальної техніки, промислових телевізійних установок, систем обліку реалізації комплексних обідів. Застосування електронно-обчислювальної техніки обумовлює зміна змісту визначених управлінських функцій. Так, спрощуються функції управління виробництвом, контролю, обліку, аналізу.

При створенні автоматизованих систем збору, передачі і переробки інформації весь її потік від керованої системи направляється в інформаційно-обчислювальний центр, відкіля в апарат управління надходить перероблена інформація. При цьому в структурних підрозділах системи управління скорочується обсяг робіт зі збору інформації й одночасно зростає обсяг по аналізі виробничо-господарської ситуації, прийняттю рішень і організації їхнього виконання.

Спеціальна функція стимулювання підвищення якості продукції в останні роки стало тісно зв'язане з застосуванням системи управління якістю праці на підприємствах і організаціях громадського харчування. Ця система забезпечує удосконалювання матеріального і морального стимулювання працівників і на цій основі підвищення продуктивності їхньої праці, поліпшення якості обслуговування населення.

Невід'ємною частиною процесу управління в сучасних умовах є наукові дослідження. Цим порозумівається виникнення в деяких обласних, міських управліннях, господарських організаціях, великих підприємствах громадського харчування нових спеціальних функцій – планування науково-технічного розвитку підприємств; нормування вимог до якості продукції (стандартизація вимог);стандартизація показників норм витрати енергетичних ресурсів, контроль і регулювання використання ресурсів у технологічних процесах: організація роботи з винахідництва і раціоналізації й ін. Результатом виконання цих функцій є впровадження в практику науково-дослідних розробок.

В організаціях (на підприємствах) громадського харчування широке поширення одержало планування соціального розвитку колективів, що обумовило формування нових спеціальних функцій:

• організація робіт з удосконалювання соціальної структури трудового колективу
• створення сприятливих умов праці
• організація охорони праці
• організація робіт з виконання заходів, спрямованих на підвищення соціальної активності особистості.

Функції управління є основою для побудови структури системи управління підприємствами (об'єднаннями) громадського харчування, що безпосередньо залежить від змісту, характеру і складності їхнього виконання.

Структура системи стратегічного управління підприємствами громадського харчування. Для виконання функцій управління підприємствами, організаціями громадського харчування створюється відповідна структура системи управління, що представляє собою сукупність спеціалізованих підрозділів, взаємозалежних процесом прийняття і реалізації управлінських рішень. Стосовно до окремого підприємства (об'єднанню) громадського харчування вона може бути цехова, характерна для великих, безцеховая – для невеликих підприємств.

Важливою проблемою формування структури управління є створення не тільки структури в цілому, але і її органів управління. Структурні підрозділи органів управління можна об'єднати в наступні групи:

• Керівництво– це ті працівники, що керують усіма структурними підрозділами органа управління(керівник, його заступники, колегія й ін.);
• Галузеві структурні підрозділи – керують окремими частинами об'єкта управління;
• Функціональні структури підрозділу реалізують яку-небудь одну функцію управління (наприклад, управління Міністерства торгівлі: фінансові, кадрів, соціального розвитку, бухгалтерського обліку, контролю і ревізій);
• Допоміжні структури підрозділу, щозабезпечують роботу органа управління (управління справами).

Найбільш ефективне рішення проблемних задач забезпечує застосування програмно-цільової структури управління, що ґрунтується на комплексному управлінні усією виробничою системою, орієнтованої на визначену мету. Основу програмно-цільової структури складають спеціально створені органи управління, що здійснюють організаційне і спеціалізоване керівництво виконанням цільової програми. Використання програмно-цільового управління забезпечує своєчасне впровадження ефективних науково-технічних розробок у виробництво і управління, звільняє вищестоящих керівників від функцій оперативного керівництва за допомогою наближення органів управління програмами до виконавців і створення прямих горизонтальних зв'язків між ними, дозволяють використовувати більш ефективну систему контролю за виконанням робіт із програми.

До видів програмно-цільового управління, застосовуваним в організаціях, підприємствах громадського харчування, відносять управління по проекті.

Розміщення кадрів у системі управління рестораном.Розміщення кадрів управління включає: призначення на посаду, призначення на більш високу і більш відповідальну посаду, зняття з посади, у тому числі перевід на нижче оплачувану посада, переміщення на іншу посаду по горизонталі, переміщення в іншу сферу діяльності.

З метою поліпшення підбора, розміщення і виховання кадрів, підвищення їхньої ділової кваліфікації, якості й ефективності роботи, забезпечення більш тісного зв'язку заробленої плати з результатами праці підприємства (організації громадського харчування) проводять атестацію керівників і фахівців.

Атестації проводяться у встановлений термін відповідно до графіків, затвердженими керівниками підприємства. Атестації не підлягають керівники, яких призначають і звільняють від посад вищі органи. Не включаються в чергову атестацію особи, що проробили в даній посаді менш одного року, молоді фахівці в період роботи з призначення після закінчення навчальних закладів, вагітні жінки і жінки, що мають дітей у віці до одного року. Молоді фахівці, що закінчили вищий навчальний заклад, після трьох років роботи з місця розподілу проходять спеціальну атестацію. По її результатах їм вручається кваліфікаційний атестат. Підлягають також атестації випускники, яким надана можливість самостійного працевлаштування за фахом.

Класифікація управлінських кадрів у громадському харчуванні проводиться по різних ознаках. У залежності від професійної ролі в процесі управління, зокрема, у прийнятті і реалізації рішень, усі працівники управління підрозділяються на категорії керівників, фахівців і технічних виконавців.

Керівників по складу, функціям у системі управління прийнято підрозділяти на: лінійними і функціональних, а за рівнем і ланками управління – на керівників основного (первинного), середньої і вищої ланок. Структура управління підприємством громадського харчування.

Генеральний менеджерорганізує всю роботу підприємства і несе відповідальність за його стан і діяльність. Він забезпечує виконання затверджених для підприємства планів і завдань. Він уживає заходів по своєчасному постачанню підприємств продовольчими товарами і засобами матеріально-технічного постачання. А також установлює для кожного матеріально відповідальної особи ліміт товарних залишків; керує впровадженням прогресивних форм обслуговування; забезпечує дотримання працівниками правил торгівлі; техніки безпеки; санітарних вимог; щодня до початку роботи оформляє контрольну стрічку і по закінченні торгівлі знімає показання лічильників контрольно-касових апаратів, звіряючи них із сумою, зданої касиром виторгу. В обов'язку генерального менеджера входить і розгляд скарг і пропозицій, уживання заходів по усуненню відзначених недоліків; забезпечити підвищення кваліфікації працівників підприємства громадського харчування.

Інші керівники (менеджер по виробництву, менеджер по обслуговуванню) керуються у своїй діяльності затвердженим генеральним менеджером посадовим інструкціям, складеним на основі кваліфікаційних характеристик посад цих працівників.

Менеджер по виробництвує основною особою, що несе відповідальність за виробничу діяльність підприємства і якість продукції. На дрібних підприємствах він є одночасно і помічником генерального менеджера. Менеджер по виробництву організує роботу, забезпечуючи готування їжі високої якості, різноманітного асортименту, розподіляє обов'язку кухарів, складає графіка виходу на роботу виробничого персоналу, постійно контролює дотримання технології готування їжі, норм закладки сировини, санітарних правил, наявність у кухарів на робочих місцях технологічних карт, розробляє меню, у складі комісії проводить бракераж готової їжі.

Фахівці– категорія працівників, що займаються безпосередньо аналізом інформації, що надходить, розробкою технічних, економічних і організаційних рішень. До них відносяться інженери і техніки всіх спеціальностей, технологи, економісти, бухгалтери, товарознавці, юрисконсульти, і інші фахівці, що здійснюють розробку і упровадження форм організації виробництва й обслуговування, методів планування й обліку виробничо-господарської діяльності, постачання, контроль над роботою підприємства. Це працівники торговельних, виробничих, планово-економічних, фінансових, юридичних і інших служб підприємств або організацій громадського харчування.

До технічних виконавціввідносяться секретарі, оператори рахункових машин і інших працівників, на яких покладаються одержання, обробка, передача і збереження різної інформації, своєчасне доведення її до керівників і фахівців.

Крім функціональної класифікації кадрів управління існують і інші. Наприклад, професійна: економісти, товарознавці, бухгалтери, інженери-технологи громадського харчування, юрисконсульти і т.д.; кадрова – це характеристика по статі і вікові, рівневі утворення, професії, спеціальності; посадова – головні, ведучі, старші фахівці I і II категорії начальники і їхні заступники, завідувачі базами, складами.

Менеджер по кадраморганізує і проводить роботу, оформленню прийому, розміщенню й облікові кадрів; вивчає працівників по їх практичній діяльності і вносить пропозиції керівництву про їхнє переміщення, висування, звільненні, створює резерв кадрів для висування на керівні і матеріально відповідальні посади; організує і проводить усі види підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, веде облік і звітність по кадрам.

Однієї з важливих функцій менеджера по управлінню кадрами є планування управлінських кадрів, визначення потреби в кадрах з урахуванням посад і спеціальностей для конкретної організації громадського харчування; визначення форм підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів і чисельності, що навчаються за кожною формою; визначення витрат на підготовку і підвищення кваліфікації кадрів, перспективне і поточне планування розміщення, висування і переміщення керівних кадрів.

Найважливішою вимогою до менеджера будь-якого рівня є уміння керувати людьми. Щоб бути гарним менеджером будь-якого рівня необхідно бути психологом, що означає розуміти людей і відповідати їм взаємністю. Багато в чому допоможе мова жестів. Вивчаючи цю мову, менеджер зможе краще зрозуміти людей, їхньої дії, чим вони обґрунтовані, зможе домогтися взаємної згоди, довіри людей, а це саме головне в умову нормальної роботи будь-якого підприємства. Потрібно відзначити, що ці знання сприяють також висновкові вигідних угод і багатьох інших видів діяльності менеджера.

Психологічний клімат торговельного колективу впливають особливості трудового процесу. Згуртованості колективу сприяє такий характер трудового процесу, якому властиве тісне спілкування, що вимагає постійної погодженості дій. Першорядне значення при цьому має налагодженість трудового процесу, чіткість задач, забезпеченість інформацією, необхідною сировиною і напівфабрикатами, ритмічність діяльності. Психологічний клімат колективу залежить від характеру керівництва, стилю взаємин між керівниками і підлеглими, психологічної сумісності працівників, тобто здатності членів групи до спільної діяльності, заснованої на оптимальному сполученні їх психологічних властивостей. Кращою психологічною сумісністю володіють люди, що мають однаково високу потребу в спілкуванні. Правильний підбор і розміщення кадрів з обліком їх психологічної сумісності виключають у колективі протиріччя психологічного характеру. Поліпшенню психологічного клімату сприяє уміння керівника застосовувати ефективні способи подолання міжособистісних конфліктів. Одним з найважливіших шляхів подолання конфліктів є гарна організація управління, ефективне моральне і матеріальне стимулювання.

Виниклі конфлікти повинні бути швидко й ефективно розвязяні. Цей процес включає два моменти: ліквідацію причини протиріччя, зняття або зменшення негативних емоцій, породжуваних конфліктом. Існує два способи подолання конфліктів: педагогічний і адміністративний. При дозволі конфлікту необхідно враховувати психологічні особливості персоналу. На один краще діє переконання, на іншого — вимога змінити поводження з попередженням про можливі адміністративні наслідки. Метод переконання є основним педагогічним прийомом, використовуваним для оцінки і подолання конфліктних ситуацій. Педагогічний прийом ефективний, якщо він виходить від авторитетних осіб.

Адміністративні методи впливу використовують стосовно ініціаторів конфліктів без видимих виправдувальних причин.

Участь керівника в розборі конфліктної ситуації сприяє зняттю негативних емоцій, виробленню оптимального рішення цієї ситуації, підвищенню авторитету керівника. В об'єктивному дозволі конфлікту, організації відносин велика також роль усього колективу.

Однією з найважливіших умов створення нормальних відносин є уміння керівника торкнутися почуття підлеглих, переконати, що запропонований підприємством захід вигідний не тільки організації, але, що саме головне, вигідно для його працівників.

Другий немаловажний принцип – уміння залучити підлеглих до розробки проблеми і її виконанню, роз'яснити і переконати підлеглих у тім, що здійснення наміченого залежить від навички, практичного досвіду, що їхньої ідеї і пропозиції мають цінність для підприємства. У цих випадках підлеглі будуть виявляти ініціативу, вкладати в роботу усі свої знання і досвід. При розмові з підлеглим не слід застосовувати гучних і в той же час нескладних висловлень, займатися іншими справами (говорити по телефоні, підписувати папера, давати розпорядження іншим особам), тому що це заважає взаєморозумінню. Висловлення керівника по можливості повинні бути короткими, відвертими, чіткими, ясними, щоб підлеглий зміг не тільки засвоїти ідею, але і зрозуміти необхідність її виконання. Постійна турбота про підлеглих є гарним методом, що забезпечує одержання найкращих виробничих результатів.

Якщо до керівника відносяться з недовірою, підозрою, а в деяких випадках з ненавистю або страхом, то його не зрозуміють або зрозуміють перекручено. В усіх випадках керівникові необхідно знайти з підлеглими загальна мова, погодити всі питання, привести них до своєї точки зору, тоді вони швидше зрозуміють, що і як потрібно робити.

Не треба забувати, що людей більше приваблює те, що буде завтра або через місяць, а не через два або три роки. От чому мінімальне підвищення зарплати і невелика премія, очікувані найближчим часом, сприймаються краще, ніж обіцянка просування по службі через кілька років. Взаєморозуміння з'являється швидше, якщо починається з конкретних справ, а не з особистих висновків, тому що справи людини сприймають швидше, ніж судження. Таким чином, психологія контакту в колективі – це визначена сума психологічних навичок, етичних норм, використовуваних у управлінні.

Важливою умовою створення в колективі здорового психологічного клімату і зацікавленості кожної людини в праці є формування в людей почуття перспективності в роботі. При цьому керівник повинний використовувати різні матеріальні і моральні стимули – підвищення кваліфікації і зарплати, поліпшення житлових умов, присвоєння почесного звання і т.д.

Велику роль в реалізації стратегічного управління відіграють психологічні методи управління. Особливістю праці працівників громадського харчування є їхнє постійне спілкування з людьми. Контакти з гістьми в процесі обслуговування, управління трудовим колективом, групами людей, жадають від менеджера глибоких знань психології людських відносин.

Велику роль у створенні гарного психологічного клімату в колективі грає високий авторитет керівника, що повинний бути зразком для підлеглих як по діловим, так і по особистих якостях: психологічним, естетичним, етичним. Одним з найважливіших вимог, пропонованих до сучасного менеджера, є високі психологічні якості, уміння працювати з людьми. Менеджер повинний мати адміністративні навички, рисами соціального й інтелектуального лідера. Для виконання функцій адміністратора він повинний насамперед мати сильну волю, що виражається в здатності переборювати перешкоди в здійсненні цілеспрямованих дій. До цієї якості близькі такі властивості характеру, як рішучість і сміливість, що часто приходиться застосовувати при прийнятті відповідальних рішень.

На підставі численних досліджень виділено 18 типових якостей організатора, сім з яких є специфічними, тобто визначають здатність або нездатність людини до організаторської діяльності:

1. Психологічна вибірковість – здатність найбільше повно розуміти психологію інших людей. Тут особливе місце займає співпереживання тому, що переживають і почувають люди.
2. Психологічний розум – якість, що дозволяє знаходити найкраще практичне застосування кожній людині в залежності від його індивідуально-психологічних особливостей.
3. Психологічний такт – здатність знаходити підхід до людей при встановленні з ними взаємин і взаємодії.
4. Суспільна енергійність – здатність “заряджати” своєю енергією людей, активізувати них.
5. Вимогливість до людей.
6. Критичність – здатність аналізувати відхилення від деякої норми в діяльності і поводженні інших людей.
7. Схильність до організаторської діяльності.

Для успішного оволодіння основами організаторської діяльності і для її здійснення необхідна єдність усіх якостей.

Важливою умовою успіху управління є конкретність мислення керівника. Ця здатність важлива при прийнятті рішень, коли потрібно врахувати безліч фактор, визначити важливість кожного з них у даній конкретній ситуації.

При усіх видах лідерства керівникові повинні бути властиві емоційна зрілість: зрілість, відсутність відсталості як у сприйнятті нового, так і в прийнятих рішеннях; самостійність, комунікабельність. При цьому варто враховувати, що зайва емоційність негативно позначається і на інтелектуальній діяльності, і на взаєминах з підлеглими. З іншого боку, почуття сприяють підйомові духовних і фізичних сил, формуванню захопленості справою, без чого не можливий справжній успіх управлінської діяльності.

Самостійність суджень керівника в прийнятті рішень ґрунтується на умінні точно сприймати ситуацію і приймати обґрунтовані рішення відповідно до її особливостей, незалежно від переважних думок.

Менеджер повинний бути лідером, гідним наслідування. Головне призначення менеджера – робити справа за допомогою інших людей, домагатися колективної роботи, це значить співробітництво, а не залякування. Гарний менеджер ніколи не відставляє плани і проблеми фірми на другий план. Він прагне до балансу інтересів групи, інтересів боса, необхідності виконання роботи з необхідністю знайти час для навчання, виробничих процесів з потребами підлеглих.

Немає ніякої строгої формули, щоб стати лідером. Це мистецтво, майстерність, уміння, талант. Деякі люди мають якості лідера, інші їм навчаються, а треті ніколи не осягають них. Зрештою кожний знаходить свій стиль: один динамічний, чарівний, здатний надихати інших, інший – спокійний, стриманий у мові і поводженні, однак, обоє вони можуть діяти з однаковою ефективністю – уселяти до себе довіра і домагатися того, щоб робота виконувалася швидко і якісно, але є визначені якості, властивим лідерам різних стилів.

Лідер відданий своїй фірмі, він не принижує свою фірму (підприємство) в очах співробітників і не принижує своїх співробітників в очах керівництва компанії. Лідер повинний бути оптимістом. Оптиміст завжди охоче вислухує інших і їхньої ідеї, тому що він завжди чекає гарних новин. Песиміст слухає як модно менше, тому що очікує завжди поганих новин. Оптиміст думає, що люди по перевазі готові прийти на допомогу, мають творчий початок, прагнуть до творення. Песиміст вважає, що вони ледачі, перекірливі і від них мало пуття. Цікавий той факт, що обидва підходи звичайно виявляються правильними.

Якщо робота менеджера складається в управлінні людьми, як він може виконувати її добре, якщо намагається уникати людей. Кращі лідери піклуються про своїх співробітників, них цікавить, що роблять інші.

Лідер повинний бути сміливим, він завжди намагається знайти новий спосіб виконати задачу тільки тому, що цей спосіб краще, але він ніколи не робить необґрунтованими. Якщо він комусь дозволить провести експеримент і то закінчиться невдачею, то він не складе провину на нього і не зневіриться в ньому.

Лідер має широту поглядів. Він ніколи не скаже: “цю не мою справу”. Якщо Ви очікуєте, що Ваша група співробітників енергійно включиться в роботу, коли виникнуть які-небудь незвичайні ситуації, потрібно продемонструвати їм, що Ви самі готові узятися за нове діло, коли Вас про це попросять. Лідер виявляє великий інтерес до всіх аспектів діяльності організації. Керівник повинний бути рішучим, завжди повинний бути готів прийняти раціональне рішення. Коли є вся необхідна інформація, правильне рішення лежить на поверхні, сутужніше, коли відомі не всі дані, а рішення все рівно необхідно прийняти. Потрібна дійсна сміливість, щоб прийняти рішення й усвідомлювати при цьому, що воно може бути помилковим.

Лідер тактовний і уважний. Основний його принцип – критикувати роботу, а не людини, неї виконуючого. Один мудрець сказав: “Кожне критичне зауваження потрібно упакувати як бутерброд – між двох скиб хвали”.

Не можна не згадати такої важливої риси лідера як справедливість. Наприклад, якщо співробітник одержав надбавку, а але нічого не зробив, щоб неї одержати, у Вас, імовірніше всього, з'явиться щонайменше десяток незадоволених. Коли підлеглий робить помилку, йому необхідно вказати на неї, він повинний її визнати, після чого Вам треба забути про це.

Лідер завжди чесний. Бути чесним стосовно керівництва – це значить говорити вищестоящим менеджерам те, що їм, можливо, не завжди приємно чути. Бути чесним стосовно підлеглих, значить говорити їм, коли вони праві, а коли немає. Бути чесним – це визнавати свої помилки, не завжди легко сказати правду, не ущемивши почуття інших і не показавши безтактним, але чесність в ім'я загального блага – організації і її співробітників – завжди повинна бути вище усього.

Лідер завжди честолюбний. Він радується не тільки за себе, але і за досягнення співробітників і розділяє їхній успіх. Він надихає в такий спосіб інших своїм ентузіазмом і енергією, і усі процвітають по службі. Лідер послідовний і скромний, він не має потреби в лестощах навколишніх, до того ж йому не треба ховати свої помилки.

Лідер повинний бути наставником. Він допомагає своїм підлеглим розвивати в собі впевненість, любов до людей, честолюбство, ентузіазм, чесність, урівноваженість і рішучість.

Лідер упевнений у собі. Впевненість у собі без зарозумілості, віра у свої сили без зарозумілості – от відмітні риси сильного лідера.

2. Організаційна характеристика підприємства ПП „Сальмія”

ПП “Сальмія” є одним з найсучасниніших підприємств громадського харчування не тільки в місті Вінниця, але й Вінницькій області в цілому.

У 1992 р. ПП“Сальмія” був перетворений в акціонерне товариство закритого типу.

Основним видом діяльності ПП“Сальмія” є виробництво продукції громадського харчування та надання послуг.ПП“Сальмія” вправі здійснювати будь-як інші види діяльності, не заборонені чинним законодавством.

Підприємство для досягнення цілей своєї діяльності може від свого імені здобувати і здійснювати будь-які майнові й особисті немайнові права, надані законодавством України для закритих акціонерних товариств, нести обов'язку, від свого імені робити будь-які припустимі законом угоди, бути позивачем і відповідачем у суді.

Підприємство має у власності відособлене майно, що враховується на його самостійному балансі.Здійснює володіння, користування і розпорядження своїм майном відповідно до цілями своєї діяльності і призначенням майна.

Розміщення додаткових акцій проводиться за рішенням Загальних зборів акціонерів. Розміщення додаткових акцій повинне проводитися у формі закритої підписки, якщо Загальними зборами акціонерів Товариства не будуть встановлений інший порядок розміщення. Кількість голосів, який володіє акціонер, дорівнює кількості цілком оплачених їм звичайних акцій.

Майно ПП“Сальмія” складається зі статутного капіталу, а також фондів, утворених з передбачених законом надходжень.

Майно утвориться за рахунок:

• доходів від реалізації продукції, робіт, послуг;
• кредитів банків;
• безоплатних чи благодійних внесків, пожертвувань російських і іноземних організацій, підприємств, громадян;
• інших, не заборонених законом, надходжень.

Вищим органом управління Товариством є Загальні збори акціонерів.Один раз у рік проводяться річні загальні збори акціонерів.Проведені крім річного Загальних зборів акціонерів є позачерговими.

Загальні збори акціонерів вправі в будь-який момент розірвати договір з Генеральним директором.

Генеральний директор ПП“Сальмія”:

• здійснює оперативне керівництво діяльністю ПП “Сальмія”;
• має право першого підпису на фінансових документах ПП “Сальмія”;
• забезпечує виконання рішень Загальних зборів акціонерів і Ради директорів;
• розпоряджається майном ПП“Сальмія”, вартість якого складає до 25% балансової вартості активів ПП“Сальмія”;

— призначає своїх заступників, розподіляє обов'язку між ними, визначає їхнього повноваження;

• затверджує правила, процедури й інші внутрішні документи ПП“Сальмія”, визначає організаційну структуру ПП“Сальмія”;
• затверджує штатний розклад ПП“Сальмія”, філій і представництв; приймає на роботу і звільняє з роботи, у тому числі призначає і звільняє своїх заступників, головного бухгалтера, керівників підрозділів, філій і представництв, заохочує працівників ПП “Сальмія”, а також накладає на них стягнення;
• відкриває в банках розрахунковий, валютний і інший рахунки ПП “Сальмія”, укладає договори і робить інші угоди;
• затверджує договірні ціни на продукції і тарифи на послуги;
• організується бухгалтерський облік і звітність;

— забезпечує підготовку і проведення Загальних збори акціонерів; вирішує інші питання поточної діяльності ПП“Сальмія”.

Для здійснення контролю над фінансово-господарською діяльністю Загальні збори акціонерів обирає Ревізійну комісію в кількості 3 чоловік терміном на 1 рік.

Компетенція і порядок діяльності Ревізійної комісії визначаються дійсним статутом і Положенням про Ревізійну комісію, затверджуваним Загальними зборами акціонерів.

Члени ревізійної комісії не можуть одночасно займати які-небудь посади в органах управління ПП “Сальмія”.Обов'язки членів Ревізійної комісії можуть виконувати акціонери, а також обличчя, що не є акціонерами ПП “Сальмія”.

Перевірки фінансово-господарської діяльності здійснюються Ревізійною комісією з підсумкам діяльності ПП “Сальмія” за рік, а також повсякчас за власною ініціативою, рішенню Загальних зборів акціонерів чи ПП “Сальмія” за вимогою акціонерів, що володіють у сукупності не менш чим 10% (десятьма відсотками) голосуючих акцій.

Для перевірки фінансово-господарської діяльності Товариства Загальні збори акціонерів може призначити Аудитора.Аудитором ПП “Сальмія” може бути чи громадянин аудиторська організація, що володіють відповідною ліцензією.

За підсумками перевірки фінансово-господарської діяльності ревізійна комісія й Аудитор Товариства складають висновок.

В даний час підприємство динамічно розвивається, фінансово стійким і перспективним.

У підприємства маються всі можливості динамічно розвиватися і діставати гідний прибуток.

В ресторані ПП “Сальмія” по штатному розкладу працює 3 чоловіка: директор, бухгалтер, менеджер. Інший персонал підприємства працює на контрактній основі згідно чинного законодавства України. Структура підприємства представлена на рис 2.1.

Функціональні обов’язки працівників ресторану ПП „Сальмія”:

Директор — Здійснює загальне керівництво посадовими особами, займається організацією договірних відносин і взагалі всією організаційною діяльністю обліку.

Бухгалтер — Займається бухгалтерським обліком, складає квартальні, піврічні та річні звіти.

Менеджер — Займається методичною роботою, розробкою екскурсійних та транспортних маршрутів, розробкою прайс-листів, реклами.

3. Економічна характеристика діяльності підприємства ПП „Сальмія”

Для проведення комплексного аналізу діяльності підприємства скористаємося даними бухгалтерської звітності за 3 останні роки (2002-2004). Складемо порівняльний аналітичний баланс.

Таблиця 3.1

Порівняльний аналітичний баланс за 2002 рік

Найменування статей	Абсолютні величини			Відносні величини, %
	на початок періода	на кінец періода	зміни (+, -)	на початок періода	на кінец періода		зміни (+, -)	в % к вели- чині на початок періода	в % к зміні ітогу балансу
1. Поза обігові активи
1.1. Нематеріальні активи	0	0	—	0	0		—	—	—
1.2. Основні засоби	4473	4547	+74	54	29		-25	+2	+1
1.3. Інші поза обігові активи	0	0	—	0	0		—	—	—
Всього по розділу 1	4473	4547	+74	54	29		-25	+2	+1
2. Обігові активи
2.1. Запаси	2062	8893	+6831	25	56		+31	+331	+89
2.2. Дебіторска заборгованість (платежі після 12 місяців)	0	0	—	0	0		—	—	—
Повільнореалізуємі активи	2062	8893	+6831	25	56		+31	+331	+89
2.3. Дебіторська заборгованість (платежі до 12 місяців)	1156	1817	+661	14	11		-3	+57	+9
2.4. Короткострокові фінансові вкладення	0	0	—	0	0		—	—	—
2.5. Грошові кошти	555	654	+99	7	4		-3	+18	+1
Найбільш ліквідні активи	555	654	+99	7	4		-3	+18	+1
Всього за розділом 2	3773	11364	+7591	46	71		+25	+201	+99
Вартість майна	8246	15911	+7665	100	100		—	+93	+100
3. Капітал і резерви
3.1. Уставний капітал	0	0	—	0	0		—	—	—
3.2. Добав очний і резервний капітал	4439	4439	—	54	28		-26	—	—
3.3. Фонд соціальної сфери і цільове фінансування	0	0	—	0	0		—	—	—
3.4. Нерозподілений прибуток	1443	2197	+754	17	14		-3	+52	+10
Всього за розділом 3	5882	6636	+754	71	42		-29	+13	+10
4. Довгострокові зобов’язання
Всього	0	0	—	0	0		—	—	—
5. Короткострокові зобов’язання
5.1. Судні кошти		1670	7844	+6174	20	49	+29	+370	+81
5.2. Кредиторська заборгованість		662	1379	+717	8	9	+1	+108	+9
5.3. Інші зобов’язання		32	53	+21	0	0	—	+66	+0
Короткострокові пасиви		1670	7844	+6174	20	49	+29	+370	+81
Всього за розділом 5		2364	9276	+6912	29	58	+29	+292	+90
Всього найомних коштів		2364	9276	+6912	29	58	+29	+292	+90
Ітог балансу		8246	15912	+7666	100	100	—	+93	+100
Величина власних коштів в балансі		1409	2089	+680	17	13	-4	+48	+9

У 2001 році валюта балансу значно зросла. Ріст у частині активів відбувся по статтях «Основні засоби», «Запаси», «Дебіторська заборгованість» і «Кошти».

У пасивах – насамперед за рахунок росту позикових засобів і кредиторської заборгованості.

Для більш повної оцінки сформованої ситуації проведемо горизонтальний аналіз балансу.

Таблиця 3.2.

Горизонтальний аналіз балансу за 2002 рік

Найменування статей	На початок звітного періоду		На кінець звітного періоду
	валюта	%	валюта		%
1. Поза обігові активи
1.1. Нематеріальні активи	—	100	—		—
1.2. Основні засоби	4473	100	4547		102
1.3. Інші поза обігові активи	—	100	—		—
Всього по розділу 1	4473	100	4547		102
2. Обігові активи
2.1. Запаси	2062	100	8893		431
2.2. Дебіторска заборгованість (платежі після 12 місяців)	—	100	—		—
Повільнореалізуємі активи	2062	100	8893		431
2.3. Дебіторська заборгованість (платежі до 12 місяців)	1156	100	1817		157
2.4. Короткострокові фінансові вкладення	—	100	—		—
2.5. Грошові кошти	555	100	654		118
Найбільш ліквідні активи	555	100	654		118
Всього за розділом 2	3773	100	11364		301
Вартість майна	8246	100	15911		193
3. Капітал і резерви
3.1. Уставний капітал	—	100	—		—
3.2. Добав очний і резервний капітал	4439	100	4439		100
3.3. Фонд соціальної сфери і цільове фінансування	—	100	—	—
3.4. Нерозподілений прибуток	1443	100	2197	152
Всього за розділом 3	5882	100	6636	113
4. Довгострокові зобов’язання
Всього	—	100	—	—
5. Короткострокові зобов’язання
5.1. Судні кошти	1670	100	7844	470
5.2. Кредиторська заборгованість	662	100	1379	208
5.3. Інші зобов’язання	32	100	53	166
Короткострокові пасиви	1670	100	7844	470
Всього за розрілом 5	2364	100	9276	392
Всього найомних коштів	2364	100	9276	392
Ітог балансу	8246	100	15912	193
Величина власних коштів в балансі	1409	100	2089	148

За даними таблиці 3.2. можна зробити наступні висновки.

Відсутність у балансі ПП «Сальмія» простроченої дебіторської заборгованості безумовно вважаємо позитивною тенденцією, оскільки це означає, що підприємство ефективне будує свої розрахунки з партнерами.

Ріст запасів у 4,3 рази свідчить з однієї сторони про розширення діяльності підприємства, а з іншого боку – про недостатньо ефективну систему управління запасами на підприємстві.

Ріст коштів на 18 % — позитивна тенденція, тому що кошти – самі ліквідні активи.

У пасиві балансу помітне зростання прибутку підприємства, це говорить про те, що діяльність досліджуваного ПП «Сальмія» ефективна. Ріст позикових засобів у 4,7 рази протягом 2002 року свідчить про те, що підприємство мало потребу в грошах для розширення виробництва і залучило короткострокові кредити банків. З однієї сторони це говорить про недостатньо ефективну політику залучення засобів (краще довгострокові кредити), а з іншого боку – підвищення фінансової залежності підприємства. Ця тенденція тривожна.

Проведемо аналіз ліквідності балансу

Таблиця 3.3.

Аналіз ліквідності балансу за 2002 рік

АКТИВ	На початок періоду	На кінець періоду	ПАСИВ	На початок періоду	На кінець періоду	Платіжний чи надлишок недолік (+, -)
1	2	3	4	5	6	7=2-5	8=3-6
А1	555	654	П1	662	1379	-107	-725
А2	1156	1817	П2	1670	7844	-514	-6027
А3	2062	8893	П3	32	53	+2030	+8840
А4	4473	4547	П4	5882	—	-1409	+4547
БАЛАНС	8246	15911	БАЛАНС	8246	9276	—	—
Розшифровка показників
	Формула (S – сума; стор. – рядок балансу)			Значення
А1	S стор. (250, 260)			Найбільш ліквідні активи
А2	стр. 240			Швидкореалызуэмі активи
А3	S стор. (210, 220, 230, 270)			Повільно реалізовані активи
А4	стр. 190			Важкореалізуємі активи
П1	стр. 620			Найбільш термінові зобов'язання
П2	S стор. (610, 630, 660)			Короткострокові пасиви
П3	S стор. (590, 640, 650)			Довгострокові пасиви
П4	стр. 490			Постійні, чи стійкі пасиви
Додаткові показники:
Поточна ліквідність				ТЛ
Перспективна ліквідність				ПЛ

Баланс досліджуваного підприємства не можна визнати ліквідним, оскільки по трьох порівнюваних групах активами не можна погасити зобов'язання. Підприємство стабільне, але неліквідне на дійсний момент.

Таблиця 3.4.

Порівняльний аналітичний баланс за 2003 рік

Найменування статей	Абсолютні величини			Відносні величини, %
	на початок періода	на кінец періода	зміни (+, -)	на початок періода	на кінец періода	зміни (+, -)	в % к вели- чині на початок періода	в % к зміні ітогу балансу
1. Поза обігові активи
1.1. Нематеріальні активи	0	0	—	0	0	—	—	—
1.2. Основні засоби	4547	5341	+794	29	24	-5	+17	+12
1.3. Інші поза обігові активи	0	0	—	0	0	—	—	—
Всього по розділу 1	4547	5341	+794	29	24	-5	+17	+12
2. Обігові активи
2.1. Запаси	8691	10701	+2010	55	47	-8	+23	+30
2.2. Дебіторская заборгованість (платежі після 12 місяців)	0	0	—	0	0	—	—	—
Повільнореалізуємі активи	8691	10701	+2010	55	47	-8	+23	+30
2.3. Дебіторська заборгованість (платежі до 12 місяців)	1817	2373	+556	11	10	-1	+31	+8
2.4. Короткострокові фінансові вкладення	0	0	—	0	0	—	—	—
2.5. Грошові кошти	654	3914	+3260	4	17	+13	+498	+49
Найбільш ліквідні активи	654	3914	+3260	4	17	+13	+498	+49
Всього за розділом 2	11162	16988	+5826	70	75	+5	+52	+87
Вартість майна	15709	22329	+6620	99	99	—	+42	+99
3. Капітал і резерви
3.1. Уставний капітал	0	0	—	0	0	—	—	—
3.2. Добав очний і резервний капітал	4439	4439	—	28	20	-8	—	—
3.3. Фонд соціальної сфери і цільове фінансування	0	0	—	0	0	—	—	—
3.4. Нерозподілений прибуток	2197	1978	-219	14	9	-5	-10	-3
Всього за розділом 3	6636	6417	-219	42	28	-14	-3	-3
4. Довгострокові зобов’язання
Всього	0	0	—	0	0	—	—	—
5. Короткострокові зобов’язання
5.1. Судні кошти	7844	13000	+5156	49	57	+8	+66	+77
5.2. Кредиторськая заборгованість	1379	3093	+1714	9	14	+5	+124	+26
5.3. Інші зобов’язання	53	105	+52	0	0	—	+98	+1
Короткострокові пасиви	7844	13000	+5156	49	57	+8	+66	+77
Всього за розрілом 5	9276	16198	+6922	58	72	+14	+75	+103
Всього найомних коштів	9276	16198	+6922	58	72	+14	+75	+103
Ітог балансу	15912	22615	+6703	100	100	—	+42	+100
Величина власних коштів в балансі	2089	1076	-1013	13	5	-8	-48	-15

У структурі балансу спостерігався подальший ріст основних засобів, дебіторської заборгованості непростроченої, запасів, коштів, позикових засобів і кредиторської заборгованості.

Таблиця 3.5.

Горизонтальний аналіз балансу за 2004 рік

Наименование статей	На начало отчетного периода		На конец отчетного пери ода
	валюта	%	валюта	%
1. Поза обігові активи
1.1. Нематеріальні активи	—	100	—	—
1.2. Основні засоби	4547	100	5341	117
1.3. Інші поза обігові активи	—	100	—	—
Всього по розділу 1	4547	100	5341	117
2. Обігові активи
2.1. Запаси	8691	100	10701	123
2.2. Дебіторская заборгованість (платежі після 12 місяців)	—	100	—	—
Повільнореалізуємі активи	8691	100	10701	123
2.3. Дебіторська заборгованість (платежі до 12 місяців)	1817	100	2373	131
2.4. Короткострокові фінансові вкладення	—	100	—	—
2.5. Грошові кошти	654	100	3914	598
Найбільш ліквідні активи	654	100	3914	598
Всього за розділом 2	11162	100	16988	152
Вартість майна	15709	100	22329	142
3. Капітал і резерви
3.1. Уставний капітал	—	100	—	—
3.2. Добав очний і резервний капітал	4439	100	4439	100
3.3. Фонд соціальної сфери і цільове фінансування	—	100	—	—
3.4. Нерозподілений прибуток	2197	100	1978	90
Всього за розділом 3	6636	100	6417	97
4. Довгострокові зобов’язання
Всього	—	100	—	—
5. Короткострокові зобов’язання
5.1. Судні кошти	7844	100	13000	166
5.2. Кредиторськая заборгованість	1379	100	3093	224
5.3. Інші зобов’язання	53	100	105	198
Короткострокові пасиви	7844	100	13000	166
Всього за розрілом 5	9276	100	16198	175
Всього найомних коштів	9276	100	16198	175
Ітог балансу	15912	100	22615	142
Величина власних коштів в балансі	2089	100	1076	52

Ріст основних засобів на 17 % свідчить про прагнення підприємства розвиватися динамічно і поступально, здобувається нове обладнання, що дозволить підприємству бути більш ефективним і конкурентноздатної на ринку.

Збільшення запасів у 2003 році знову свідчить з однієї сторони про розширення виробництва, а з іншого боку – про неефективну систему управління запасами на підприємстві.

Наявність дебіторської заборгованості доводить, що на продукцию підприємства існує стійкий попит. У 2003 році на ПП “Сальмія” у 6 раз збільшилися кошти. Така тенденція підтверджує, що наявний попит на продукцію підприємства ще і платоспроможний.

Як негативну тенденцію можна розцінити наявність на підприємстві значної кредиторської заборгованості і, особливо, короткострокових позик, що є самим дорогим джерелом фінансування потреб.

У той же час, наявність прибутку переконливо доводить, що підприємство знову, як і роком раніше, спрацювало ефективно.

Таблиця 3.6.

Аналіз ліквідності балансу в 2003 році

АКТИВ	На початок періоду	На кінець періоду	ПАСИВ	На початок періоду	На кінець періоду	Платіжний чи надлишок недолік (+, -)
1	2	3	4	5	6	7=2-5	8=3-6
А1	654	3914	П1	1379	3093	-725	+821
А2	1817	2373	П2	7844	13000	-6027	-10627
А3	8691	10701	П3	53	105	+8638	+10596
А4	4547	5341	П4	6636	—	-2089	+5341
БАЛАНС	15709	22329	БАЛАНС	15912	16198	—	—

Баланс у 2003 році знову не можна визнати ліквідним, оскільки збереглася ситуація року 2002.(по 3 групам пасиви більше активів).

Незначне збільшення валюти балансу за підсумками 2004 року зв'язано насамперед з ростом вартості основних засобів. Оскільки переоцінка фондів у 2004 році не проводилася, можна зробити висновок, що підприємство нарощує матеріальну базу.

Разом з тим, сталі скорочуватися запаси, оскільки керівництво ПП звернуло увагу на цю проблему і почало визначені заходи для її дозволу.

Продовжує рости дебіторська заборгованість, у той же час більш ніж у 2 рази виростають кошти підприємства. Це доводить, що підприємство продовжує працювати ефективно і займати стійке положення на ринку.

Незначне зниження суми короткострокових кредитів і позик можна також вважати позитивною тенденцією, оскільки воно відбулося на тлі позитивних змін у структурі майна.

За підсумками 2004 року підприємство знову дістає прибуток, причому ще більш значну, чим у 2002-2003 роках.

Можна зробити висновок, що ПП “Сальмія” є перспективним підприємством, що постійно нарощує свої позитивні тенденції і прагнучим стати одним з лідерів у своїй галузі.

Разом з тим, на підприємстві усе ще присутні окремі негативні тенденції, з якими треба боротися.

Аналіз коефіцієнтів проводиться по декількох напрямках. На першому етапі аналізу як правило проводять оцінку ліквідності підприємства за досліджуваний період.

Таблиця 3.7.

Аналіз ліквідності ПП в 2002 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. На кон.періоду	Відхилення
Величина СОС (функціонуючий капітал)	1409	2089	680
Маневреність власних оборотних коштів	0,39	0,31	-0,08
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,60	1,23	-0,37
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,72	0,27	-0,46
Коэфф. абсолютної ліквідності (платоспроможності)	0,23	0,07	-0,16
Частка оборотних коштів в активах	45,76%	71,43%	25,67%
Частка власних засобів у загальній їхній сумі	37,34%	18,39%	-18,96%
Частка запасів в оборотних активах	54,65%	78,24%	23,59%
Частка СОС у покритті запасів	68,33%	23,50%	-44,83%
Коефіцієнт покриття запасів	-0,11	-0,64	-0,51

Таблиця 3.8.

Аналіз ліквідності ПП в 2003 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Величина СОС (функціонуючий капітал)	2089	1075	-1014
Маневреність власних оборотних коштів	0,31	3,63	3,32
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,23	1,07	-0,16
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,27	0,39	0,12
Коэфф. абсолютної ліквідності (платоспроможності)	0,07	0,24	0,17
Частка оборотних коштів в активах	71,43%	76,39%	4,96%
Частка власних засобів у загальній їхній сумі	18,39%	6,23%	-12,15%
Частка запасів в оборотних активах	78,24%	63,62%	-14,63%
Частка СОС у покритті запасів	23,50%	9,80%	-13,70%
Коефіцієнт покриття запасів	-0,64	-1,06	-0,42

Таблиця 3.9.

Аналіз ліквідності ПП в 2004 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Величина СОС (функціонуючий капітал)	1075	625	-450
Маневреність власних оборотних коштів	3,64	13,16	9,52
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,07	1,04	-0,02
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,39	0,34	-0,04
Коэфф. абсолютної ліквідності (платоспроможності)	0,24	0,56	0,32
Частка оборотних коштів в активах	76,39%	67,49%	-8,89%
Частка власних засобів у загальній їхній сумі	6,23%	4,06%	-2,17%
Частка запасів в оборотних активах	63,62%	66,94%	3,32%
Частка СОС у покритті запасів	9,79%	6,06%	-3,73%
Коефіцієнт покриття запасів	-1,06	-1,15	-0,07

За даними таблиць 7-9 можна зробити висновок про те, що підприємство достатньо ліквідне. Протягом усього досліджуваного відрізка часу в підприємстві були в наявності власні оборотні кошти, що характерно тільки для самих розвитих сучасних підприємств.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності в 2003-2004 роках був на необхідному рівні, що характеризується наявністю в підприємстві значних сум коштів.

Коефіцієнти швидкої і поточної ліквідності трохи не вкладаються в норматив, але потрібно відзначити, що дані коефіцієнти досить умовні і не цілком адаптовані до української дійсності.

У самому загальному випадку можна помітити, що по отриманих коефіцієнтах ліквідності можна сказати про нехарактерну для більшості вітчизняних підприємств ситуації, коли є в наявності високоліквідні активи.

Проведемо аналіз фінансової стійкості підприємства.

Таблиця 3.10

Оцінка фінансової стійкості ПП в 2002 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,71	0,42	-0,30
Коефіцієнт фінансової залежності	1,40	2,40	1,00
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,24	0,31	0,08
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	0,29	0,58	0,30
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	0,00	0,00	0,00
Коэфф. довгострокового залучення позикових засобів	0,00	0,00	0,00
Коефіцієнт структури позикового капіталу	0,00	0,00	0,00
Коэфф. співвідношення позикових і власних засобів	0,40	1,40	1,00

Таблиця 3.11.

Оцінка фінансової стійкості ПП в 2003 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,42	0,28	-0,13
Коефіцієнт фінансової залежності	2,40	3,53	1,13
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,31	0,17	-0,15
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	0,58	0,72	0,13
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	0,00	0,00	0,00
Коэфф. довгострокового залучення позикових засобів	0,00	0,00	0,00
Коефіцієнт структури позикового капіталу	0,00	0,00	0,00
Коэфф. співвідношення позикових і власних засобів	1,40	2,52	1,13

Дані розрахунків, показаних у таблицях 10-12, дозволяють зробити висновок, що підприємство фінансово залежне, однак ця залежність зменшується. На початок 2004 року на 1 грн. власних засобів на підприємстві приходилося лише 1,84 грн.. позикових засобів.

Таблиця 3.12

Оцінка фінансової стійкості ПП в 2004 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,28	0,35	0,07
Коефіцієнт фінансової залежності	3,53	2,84	-0,69
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,17	0,08	-0,09
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	0,72	0,65	-0,07
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	0,00	0,00	0,00
Коэфф. довгострокового залучення позикових засобів	0,00	0,00	0,00
Коефіцієнт структури позикового капіталу	0,00	0,00	0,00
Коэфф. співвідношення позикових і власних засобів	2,52	1,84	-0,69

Мінусом можна вважати відсутність на підприємстві довгострокових вкладень і притягнутих на довгостроковій основі позикових засобів, однак така ситуація не є критичної.

Усі розглянуті коефіцієнти мають позитивну динаміку, і підприємство має гарні перспективи росту.

Для більш повного аналізу діяльності підприємства розрахуємо коефіцієнти рентабельності.

Таблиця 3.13

Показники рентабельності ПП “Сальмія” за 2002-2004 роки

Назва показника	2002	2003	2004
Чистий прибуток	754	1909	1625
Рентабельність продукції	4,61%	5,36%	4,86%
Рентабельність основної діяльності	4,83%	5,67%	4,86%
Рентабельність сукупного капіталу (авансованого)	4,74%	8,44%	7,12%
Рентабельність власного капіталу	11,36%	29,75%	20,21%
Період окупності власного капіталу	8,80	3,36	4,95

Чистий прибуток виріс у 2003 році в порівнянні з 2002, а в 2004 небагато зменшилася, це вплинуло на рентабельність. Разом з тим, уже те, що вся рентабельність у підприємства позитивна, доводить ефективність його діяльності.

Для аналізу ефективності діяльності підприємства застосуємо аналіз коефіцієнтів ділової активності.

Таблиця 3.14

Аналіз ділової активності ПП в 2002 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Виторг від реалізації	27691	50923	23232
Чистий прибуток	945	754	-191
Продуктивність праці	659,3095238	1212,452381	553,1428571
Фондовіддача	6,19	11,20	5,01
Оборотність засобів у розрахунках (оборотах)	23,95	28,03	4,07
Оборотність засобів у розрахунках (днях)	15,03	12,85	-2,18
Оборотність запасів (в оборотах)	11,29	4,87	-6,42
Оборотність запасів (у днях)	31,87	73,89	42,02
Оборотність кредиторської заборгованості (у днях)	0,07	0,19	0,11
Тривалість операційного циклу	46,90	86,73	39,83
Тривалість фінансового циклу	46,83	86,55	39,72
Коэфф. погашаемости дебіторської заборгованості	0,04	0,04	-0,01
Оборотність власного капіталу	4,71	7,67	2,97
Оборотність сукупного капіталу	3,36	3,20	-0,16

Таблиця 3.15

Аналіз ділової активності ПП в 2003 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Виторг від реалізації	50923	70161	19238
Чистий прибуток	754	1909	1155
Продуктивність праці	1212,452381	1670,5	458,047619
Фондовіддача	11,20	13,14	1,94
Оборотність засобів у розрахунках (оборотах)	28,03	29,58	1,55
Оборотність засобів у розрахунках (днях)	12,85	12,17	-0,67
Оборотність запасів (в оборотах)	4,87	5,44	0,56
Оборотність запасів (у днях)	73,89	66,23	-7,66
Оборотність кредиторської заборгованості (у днях)	0,18	0,22	0,04
Тривалість операційного циклу	86,73	78,40	-8,33
Тривалість фінансового циклу	86,55	78,18	-8,37
Коэфф. погашаемости дебіторської заборгованості	0,04	0,03	0,00
Оборотність власного капіталу	7,67	10,94	3,26
Оборотність сукупного капіталу	3,20	3,10	-0,10

Таблиця 3.16

Аналіз ділової активності ПП в 2004 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Виторг від реалізації	70161	80543	10382
Чистий прибуток	1825	1625	-200
Продуктивність праці	1670,5	1917,690476	247,1904762
Фондовіддача	13,14	10,86	-2,28
Оборотність засобів у розрахунках (оборотах)	29,58	18,87	-10,71
Оборотність засобів у розрахунках (днях)	12,17	19,08	6,91
Оборотність запасів (в оборотах)	5,44	6,72	1,29
Оборотність запасів (у днях)	66,23	53,56	-12,68
Оборотність кредиторської заборгованості (у днях)	0,00	0,00	0,00
Тривалість операційного циклу	78,40	72,63	-5,77
Тривалість фінансового циклу	78,40	72,63	-5,77
Коэфф. погашаемости дебіторської заборгованості	0,03	0,05	0,02
Оборотність власного капіталу	10,94	10,02	-0,92
Оборотність сукупного капіталу	3,10	3,53	0,43

Практично всі коефіцієнти незначно змінювалися. Зниження оборотності засобів у розрахунках у 2004 році – несприятлива тенденція, оскільки тепер потрібно більше грошей.

Швидкість погашення дебіторської заборгованості незначно зменшилася в 2003 році і збільшилася в 2004 році.

Тривалість фінансового циклу поступово знижувалася – це позитивна тенденція.

Таблиця 3.17Коефіцієнтний аналіз фінансової звітності підприємства

Фінансовий показник (к – коефіцієнт)	Методика розрахунку за фінансовими звітами	Нормативне значення	Фактичне значеннястаном на 31/12/2004
Платоспроможність К зл (загальної ліквідності)	по Формі №1 ряд. 260 ряд. 620-510	> 2	1,06
Фінансова стійкість К фс (фінансової незалежності)	Форма№1 Ряд..480+620 Ряд.380	< 1	2,157
Ділова активність Тривалість обертання запасів, в днях Період погашення деб-ї заб-ті, в днях Період погашення кред-ї заб-ті (без векселів та кредитів банку), в днях	Ряд.100+…+140 ф.№1 Ряд.040 ф.№2/ n n –кіл-ть днів звітного періоду ряд.160 +170+…210 ф.№1 ряд .035 ф.№2/ n n –кіл-ть днів звітного періоду ряд.530+….600 ф.№1 Ряд.040 ф.№2/ n n –кіл-ть днів звітного періоду	х х х	1,129 0,169 0,3
Коефіцієнт ділової активності	ряд.010 ф.№2 ряд.280 ф.№1	х	0,61
Рентабельність ROA (рентабельність активів) ROE (рентабельність власного капіталу) R пр (рентабельність продаж)	ряд.220 ф.№2 ряд.80+ ряд.260 ф.№1 ряд.220 ф.№2 ряд.380 ф.№1 ряд.220 ф.№2 ряд 035 ф.№2	>0,03 х > 0.03	0,06 0,197 0,113

У цілому досліджуване підприємство є фінансово стійким, перспективним, що динамічно розвивається. ПП “Сальмія” знаходиться на перспективному шляху і йому не грозить банкрутство.

Однак погано те керівництво, що не прагне зробити підприємство ще краще. Тому підприємству необхідно розробляти методи для зміцнення фінансової бази і перетворювати їх у життя.

Висновки

Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї цілі в довгостроковій перспективі.

Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в конкурентній боротьбі, що ускладнюється, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і призводить найчастіше до поразки в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління виявляється насамперед у наступних двох формах.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (або випливають) один з іншого. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і, відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління.

Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку успішного, здійснення приводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі. Однак часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином управляти наявним у фірми потенціалом для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання.

Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні.Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок тим часом, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

При позитивних результатах оцінки розробленої стратегії управління, що відповідають обраним критеріям, вона приймається підприємством до реалізації.

У міжнародній практиці накопичений великий досвід по розробці і використанню методів оцінки привабливості проектів стратегій. В основу їх покладене порівняння вигод (доходу, прибутку) з капітальними витратами. За допомогою критеріальних показників (прибутковості, безпеки, періоду окупності й ін.) можна відібрати проекти для подальшого розгляду акціонерам, засновникам, інвестором, експертом, аналітиком і т.д.

Проаналізувавши Стан системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування ПП „Сальмія”, ми визначили, що у своїй діяльності підприємство використовує Модель ділової досконалості, розроблену ЄФУЯ та використання логіки RADAR.

Модель досконалості ЄФУЯ — це практичний інструмент, який може бути використаний ПП „Сальмія” в ряді напрямів:

• як інструмент для самооцінки шляхом визначення свого місця на шляху до досконалості, вона допомагає організаціям зрозуміти свої слабкі сторони та стимулює їх розв’язання;
• як основа для загальної термінології і образу мислення, які проходять через всю діяльність організації;
• як структура для позиціювання існуючих ініціатив, для усунення дублювання і визначення недоліків;
• як структура для системи управління організацією.

Логіка RADAR (має багато спільного з циклом Демінга, який був розроблений 60-ті роки минулого сторіччя) стверджує, що організація повинна:

• Визначити Результати, яких потрібно досягти, в рамках процесу розробки своєї політики та стратегії. Ці результати включають показники організації, як фінансові, так і не фінансові, а також її сприйняття зацікавленими сторонами.
• Запланувати та розробити інтегрований набір обґрунтованих Підходів для досягнення необхідних результатів як зараз, так і у майбутньому.
• Систематично Застосовувати підходи для забезпечення їх повного впровадження.

Оцінювати та Переглядати підходи на основі моніторингу та аналізу досягнутих результатів та вивчення досвіду. Там, де це необхідно, ідентифікувати області для вдосконалення, встановлювати їх пріоритети, планувати та реалізовувати їх.

Використання цих двох інструментів для ПП «Сальмія» дасть можливість знайти оптимальні варіанти для усіх аспектів своєї діяльності.