Етапи впровадження бюджетування й послідовність його виконання

Вступ.

1. Економічна сутність бюджетування.

2. Види бюджетів підприємств і послідовність їх складання.

3. Етапи впровадження бюджетування.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

За умов ринкової економіки, якій притаманні самостійність суб`єктів господарювання, власна відповідальність за результати фінансово-господарської діяльності, виникає об`єктивна потреба постійного контролю, аналізу, коригування й прогнозування змін фінансового стану та оцінки фінансових можливостей підприємства на майбутнє, що реалізується з допомогою інструментів фінансового менеджменту й, зокрема, бюджетування. Система управління підприємством повинна вдосконалюватись з врахуванням накопиченого світового досвіду, новітніх теоретичних й практичних досягнень у сфері менеджменту. В якості одного з ефективних напрямків удосконалення системи управління на мікрорівні, для вітчизняних підприємств, пропонується використання бюджетування, яке позитивно зарекомендувало себе в країнах з розвинутою ринковою економікою.

В працях Хруцького В.Е., Сизової Т.В., Гамаюнова В.В., Щіборща К.В., більш повно висвітлюються деякі теоретичні та практичні аспекти бюджетування як ефективного напрямку системи управління. В свою чергу, значна кількість питань залишається відкритою для дослідження, зокрема: визначення сутності концепції бюджетування; виокремлення та систематизація принципів, функцій, методів а також факторів, які обмежують впровадження та використання бюджетування в сучасних умовах; розкриття особливостей організаційної процедури впровадження бюджетування; адаптація західних методик складання бюджетів і контролю їх виконання до сучасних умов діяльності вітчизняних підприємств та їх консолідація з вітчизняними здобутками тощо. Комплексне, висвітлення системи бюджетування для використання вітчизняними підприємствами, включаючи теорію, методику і практику його використання при вдосконаленні системи управління у вітчизняній економічній літературі відсутнє.

1. Економічна сутність бюджетування

Для організації ефективного фінансового менеджменту на підприємстві рекомендується створення сучасної системи бюджетування, яка б була заснована на розробці і контролі виконання цілої низки взаємозв’язаних бюджетів.

Згідно із сучасними трактуваннями бюджет – кількісний вираз плану, інструмент контролю та координації його виконання. Бюджет стає частиною системи управлінського контролю, оскільки фактичні результати порівнюють із плановими для вживання необхідних заходів.

Процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням отримав назву – бюджетування. До основних характеристик бюджетування можна віднести:

— короткостроковість (до одного року);

— внутрішню спрямованість;

— високий рівень конкретизації;

— тісний взаємозв’язок з контролем та аналізом відхилень.

Система бюджетування на підприємстві базується на концепції центрів і обліку відповідальності.

Центр відповідальності — це сфера діяльності, у межах якої встановлена персональна відповідальність менеджера за показники діяльності, які він зобов'язаний контролювати.

Облік відповідальності — система обліку, яка забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центра відповідальності. Створення й функціонування системи обліку по центрах відповідальності передбачає:

визначення центрів відповідальності;
складання бюджету для кожного центру відповідальності;
регулярне складання звітності про виконання;
аналіз причин відхилень і оцінка діяльності центру.

Базовою ланкою бюджетування на підприємстві є операційні бюджети, які трансформують та формалізують кількісні показники у вартісні й характеризують перспективні надходження і використання фінансових ресурсів підприємства. Основна частина операційних бюджетів прямо чи опосередковано впливає на кінцеві показники, й перш за все показники доходів, витрат та ефективності діяльності на кожному етапі фінансово-господарських процесів і структурних підрозділів підприємства.

На підставі операційних бюджетів розробляються основні та фінансові бюджети, в яких відображується і формалізується вплив прийнятих рішень у виробничій, комерційній, інвестиційній діяльності підприємства на його активи, фінансові ресурси й фінансову стійкість протягом бюджетного періоду.

В інвестиційному бюджеті формалізуються питання оновлення та вибуття основних засобів, будь-яких інших довгострокових вкладень ресурсів підприємства, що й становить основу інвестиційного циклу.

З метою вдосконалення системи фінансового управління з використанням бюджетування є доцільним доповнення в частині операційних бюджетів підприємств аналітичними бюджетами, тобто такими, в яких на операційному рівні подається кластер інформації про ефективність виробничої та комерційної діяльності. Аналітичні бюджети пропонується розробляти у вигляді бюджетів постійних, змінних витрат та маржинального доходу.

2. Види бюджетів підприємств і послідовність їх складання

Бюджети можуть бути складені:

1) для підприємства загалом;

2) для структурних підрозділів, ЦФВ;

3) для проектів, бізнес-напрямків;

Загальний бюджет являє собою скоординований по всіх підрозділах або функціям план роботи для організації в цілому. Він складається з двох основних бюджетів – операційного і фінансового бюджетів та допоміжних.

Операційний бюджет – це сукупність бюджетів затрат i доходів, які забезпечують складання бюджету прибутку.

До операційних бюджетів належать:

1) бюджет продажів;

2) бюджет виробництва;

3) бюджет прямих матеріальних затрат;

4) бюджет прямих витрат на оплату праці;

5) бюджет виробничих накладних затрат;

6) бюджет комерційних витрат;

7) бюджет управлінських витрат;

Фінансовий бюджет – сукупність бюджетів, які відображають заплановані кошти і фінансовий стан підприємства.

Фінансовий бюджет складається з:

1) бюджету доходів та витрат;

2) бюджету руху грошових коштів;

3) бюджетного балансу.

Допоміжні бюджети:

— інвестиційний бюджет;

— бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості.

Послідовність формування основного бюджету зручно представити у виді блок-схеми (Рис. 1). Дана блок-схема не відображає всі можливі взаємозв'язки між бюджетами, але описує логічну послідовність процесу бюджетування.

Бюджетування здійснюється, як правило у такій послідовності:

1. ознайомлення відповідальних за бюджет осіб з основними напрямами політики підприємства;

2. визначення основних обмежувальних факторів;

3. обґрунтування та підготовка бюджету прошарків;

4. складання бюджетів;

5. обговорення бюджетів із вищим керівництвом;

6. координація та аналіз обговорених бюджетів;

7. затвердження бюджетів.

Управління бюджетним процесом здійснює бюджетний комітет – орган, що постійно діє і займається детальною перевіркою стратегічних виробничих та фінансових планів, дає рекомендації, розв'язує протиріччя і оперативно вносить корективи в діяльність компанії. У нього, як звичайно, входять керівники верхньої ланки, які утворюють консультативну групу, до діяльності якої також можуть бути залучені і зовнішні консультанти., які можуть бути залучені до такої діяльності.

Бюджетний комітет як головний орган виконує такі функції:

1) вибір бюджетної політики;

2) вивчення бюджетних показників, підготовлених керівниками підрозділів;

3) перегляд бюджетних показників (якщо необхідно) та їх затвердження;

4) аналіз запропонованих бюджетів і підготування рекомендацій.

Управління бюджетом починається як правило з призначення директора з питань бюджету. Він відповідає за підготовчий процес, стандартизацію проектних форм, збирання і зіставлення даних, перевірку інформації, подання звітів. Директором з питань бюджету, як звичайно, призначають фінансового директора. Він є штатним експертом і координує дії підрозділів.

Наприкінці звітного періоду неодмінно складають звіти про виконання бюджетів (у структурних підрозділах і на підприємстві загалом), які є основою для здійснення бюджетного контролю. У звітах порівнюють фактичні показники із запланованими, розраховують відхилення від бюджету і дають пояснення до них.

3. Етапи впровадження бюджетування

Необхідно виділити чотири основних етапи розробки та впровадження бюджетування, з метою підвищення ефективності результатів фінансово-господарської діяльності підприємств: перший етап пов`язаний з розробкою загальних стратегічних цілей менеджменту якості (яка передбачає удосконалення процесів, пов’язаних з роботою із споживачами, проектуванням та розробками новітніх підходів до реалізації, удосконаленням закупівлі та ін.).

Бюджетування можна охарактеризувати як процес організації управління фінансово-господарською діяльністю суб`єктів господарювання, що базується на розробці бюджетів у розрізі центрів відповідальності, чи напрямків діяльності, організації контролю за їх виконанням, аналізу відхилень від бюджетних показників та регулюванні на цій основі господарської діяльності з метою узгодження і досягнення намічених результатів на всіх рівнях управління.

Етап 1. Формалізація та оптимізація бізнес-процесів.

Коротко про те, які задачі будуть автоматизовані і як. У ході етапу складається 5-15 схем руху інформації (по однієї на функціональну область — планування продажів, закупівля, збереження і т.д). На цьому етапі в роботі беруть участь менеджери, провідні спеціалісти, начальники підрозділів і IT-менеджер. Результатом цього етапу будуть сформульовані мовою конкретних функцій і задач усіх підрозділів фірми. Таким чином, це, фактично, етап постановки задачі. Також на цьому етапі необхідно:

• обрати бюджетний комітет,

• визначити регламент роботи бюджетного комітету,

• визначити перелік структурних підрозділів які беруть участь у бюджетному плануванні,

• визначення структури підприємства і визначення найбільш значимих статей для більш глибокої деталізації при плануванні,

• описати систему погодження витратної части бюджету

Етап 2. Технічне завдання.

Спираючи на затверджену постановку, можна розробляти ТЗ. Іншими словами, постановка задачі відповідає на запитання: «Що треба автоматизувати?», а ТЗ — «Як конкретно треба автоматизувати?». ТЗ складається з IT-менеджерами і начальниками відділів — «власниками бізнес-процесів». У ньому детально описуються всі об'єкти інформаційної системи, у тому числі:

— уніфікація БД філій, відокремлених підрозділів тощо.

— описати спільні довідники, які повинні бути уніфіковані

— описати алгоритм ведення спільних довідників

— описати довідники ЦФВ доходів і витрат

— описати зв’язки довідників ЦФВ з іншими БД підприємства

— описати алгоритм взаємозв’язків між довідниками і т.д.

Етап 3. Програмування.

Після затвердження ТЗ можна приступати до програмування. На цьому етапі визначається програмне забезпечення для досягнення поставленої задачі та його узгодження з існуючими на підприємстві базами даних, програмування самої системи.

Етап 4. Навчання користувачів та розробка документації.

Основна задача цього етапу — підготовка етапу досвідченої експлуатації. На цьому етапі необхідно навчити користувачів роботі із системою (а іноді і з ПК), видати їм посадові інструкції.

Етап 5. Експериментальна експлуатація.

Починається експериментальна експлуатація. Етап, на якому можна об'єктивно оцінити все зроблене раніше. Система починає працювати не на папері.

Висновки

У ході проведеного дослідження визначено взаємозв`язок та відмінності бюджетування і фінансового планування, в результаті чого зроблено висновок про те що, бюджетування, основою якого хоча і є планування, зокрема фінансове, за обсягом та вагомістю ролі у процесі підготовки управлінських рішень, набуває ознак більш широкої дії, ніж планування, внаслідок того що, охоплює й функції контролю та аналізу.

Зарубіжний і вітчизняний досвід системи фінансового управління свідчить, що незважаючи на ефективність використання бюджетування за кордоном, на українських підприємствах цей сучасний метод управління майже не застосовується, що є одним з суттєвих недоліків вітчизняної системи фінансового управління, й гальмує економічне зростання. В зв’язку з цим, у дисертації зроблено висновок щодо необхідності впровадження бюджетування в систему фінансового управління суб`єктів господарювання.

В роботі доведено, що при побудові системи бюджетування необхідно враховувати принцип ефективності, сутність якого полягає у тому, що витрати, пов`язані з організацією й функціонуванням бюджетування, не повинні перевищувати ефект, який буде отримано від його впровадження. Необхідність вдосконалення системи бюджетування повинна бути обумовлена покращенням фінансових результатів діяльності підприємства.

Список використаної літератури

Онищенко С.В. Фінансове планування – основний елемент управління фінансами підприємства // Фінанси України. — 2000. — № 9, с. 58-6.
Онищенко С.В. Принципи та основні критерії побудови ефективної системи бюджетування на підприємстві // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск 156. — Дніпропетровськ: ДНУ, 2002. — с. 120-126
Онищенко С.В. Актуальні аспекти контролю в бюджетуванні // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск 159. — Дніпропетровськ: ДНУ, 2002. — с. 75-83
Онищенко С.В. Актуальні напрямки фінансового планування та зокрема бюджетування на вітчизняних підприємствах // Збірник наукових праць. Вип. 35 / Відп. ред. — доктор економічних наук В.Є. Новицький. — Київ: Інститут світової економіки і міжнародних відносин НАН України, 2002. — с. 135-140
Онищенко С.В. Упровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах // Фінанси України. — 2003. — № 4, с. 45-50
Онищенко С.В. Фінансове планування та бюджетування в контексті трансформації фінансового управління підприємством // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск 176. — Дніпропетровськ: ДНУ, 2003. — с.82 — 92
Онищенко С.В. Удосконалення фінансового планування на підприємствах // Ринок цінних паперів України. — 2003. — № 3-4, с. 55-57

referat-ok.com.ua