Вступ.

1. Ринковий підхід до оцінки вартості підприємства.

2. Економіко-правовий аспект створення альянсів.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Процеси глобалізації на ринку зумовлюють потребу у виборі певного шляху, яким має крокувати компанія для того, аби залишитися в бізнесі. Для України та країн СНД цей шлях полягає в одному з двох варіантів – створенні потужної компанії власними силами чи приєднанні до вже існуючого бренда. Свої недоліки та переваги можна знайти в кожному з названих шляхів.

Основне завдання стратегічного партнерства – досягнення синергетичного ефекту, який проявляється при об'єднанні компетенцій і ресурсів учасників партнерського проекту. Завдяки зовнішнім партнерським відносинам компанія здобуває цінні ресурси і можливості, яких не могла б отримати в іншому разі, а найважливішою умовою об'єднання зусиль є усунення суперечностей і побудова глибоких, довгострокових відносин.

Зважаючи на вищевикладене, можна подумати, що альянс – це панацея від усіх проблем бізнесу. Але чи так це насправді? Альянсів є багато, і всі вони різняться за видами та метою створення. Деякі – як перший етап у процесі злиття. Інші – як «надбудова» для клієнтів на кшталт «яхт-клубу» для заможних.

Формування альянсів, це відповідь бізнесу на нові вимоги зовнішнього середовища, тиск технологічних чинників, підвищення ролі людського інтелекту в системі виробництва, а також глобалізацію економіки. Менеджери, ухвалюючи рішення, все частіше переносять акцент з питань внутрішньої організації фірми на питання управління зовнішніми зв’язками. А в різноманітті партнерств і мереж чітко є видимими стратегічні альянси – особливі, стійкі і довірчі, взаємовигідні стосунки з іншими фірмами, університетами, асоціаціями, державними організаціями. Такі стосунки виявляються життєво важливими для існування, зростання і успіху фірми в ринковій конкуренції.

1. Ринковий підхід до оцінки вартості підприємства

Об'єктом купівлі-продажу за умов ринкової економіки можуть бути не тільки окремі елементи майна, але й цілісний майновий комплекс підприємства. Підприємство стає об'єктом купівлі-продажу в перебігу процесів приватизації та акціонування, зміни складу власників, при проведенні операцій, пов'язаних із заставою майна, його страхуванням та ін. А відтак виникає необхідність оцінки вартості майнового комплексу підприємства. Одним з можливих випадків оцінювання вартості підприємства є підготовка та проведення антикризових заходів.

Потреба в оцінці вартості підприємства та його майна є багатоаспектною, виникає на різних етапах антикризового управління:

• при прогнозуванні наслідків виникнення ситуації банкрутства та поелементного розпродажу активів підприємства-боржника;

• експертизі угод з реалізації активів, укладання яких призвело до фіктивного та умисного банкрутства;

• при оцінці вартості залогу в процесі кредитування неспроможного підприємства;

• при проведенні взаємозаліку заборгованості (на основі обміну на активи);

• при оцінці можливостей та результативності реструктуризації активів підприємства;

• при визначенні розмірів вкладу в статутні фонди при створенні нових дохідних центрів (підприємств) на базі неспроможного підприємства;

• при підготовці проведення реорганізаційних процедур (злитті, поділі);

• при продажу підприємства як цілісного майнового комплексу;

• при визначенні часток інвесторів у процесі санації тощо.

Незважаючи на особливості оцінки вартості в кожному з наведених випадків, її проведення базується на загальновизнаних концептуальних положеннях теорії оцінки вартості підприємства, широко висвітлених у спеціальній нормативній та навчально-методичній літературі.

Оцінка вартості підприємства базується на усвідомленні того, що підприємство — є товаром зі всіма характерними для нього властивостями.

1. Як будь-який товар, підприємство має бути корисним для покупця, тобто мати споживчу вартість. Корисність підприємства полягає в можливості проведення господарської діяльності, виробництва продукції (робіт, послуг), отримання та привласнення доходів від використання майна, що є в його розпорядженні. Ступінь корисності, а отже й споживча вартість, визначаються кожним покупцем індивідуально, виходячи з його власних усвідомлень (міркувань) про можливу ефективність функціонування підприємства-товару.

2. Підприємство є інвестиційним товаром, тобто віддача на вкладення в його придбання очікується в майбутньому, що спричиняє ризик інвестування, оскільки умови та ефективність його функціонування мають імовірний характер. Для оцінки доцільності придбання підприємства-товару майбутні очікувані доходи необхідно дисконтувати (визначити їх теперішню вартість) з врахуванням часу отримання, інфляційних очікувань та ризику.

3. Вартість підприємства-товару визначається насамперед попитом на нього, який формується під впливом внутрішніх (Імідж та ділова репутація підприємства, досвід діяльності, налагоджені комерційні зв'язки, ефективність діяльності підприємства (рентабельність, ліквідність, ділова активність та ін.) та зовнішніх факторів (стадія життєвого циклу галузі, сфери діяльності, у якій працює підприємство та рівень її прибутковості, громадська думка, умови та інструменти державного регулювання підприємницької діяльності в цілому та в даній галузі (сфері діяльності), макроекономічна стабільність у суспільстві в цілому, платоспроможність потенційних покупців та ін.).

4. Альтернативою придбання підприємства є створення аналогічного підприємства. Це передбачає проведення реєстрації підприємства як юридичної особи, формування його статутного фонду та залучення інших джерел фінансування, придбання матеріальних цінностей (майна), аналогічних за обсягом та складом майну підприємства-товару, формування трудового колективу, отримання необхідних ліцензій та дозволів, набуття виробничого та комерційного досвіду та ін.

Таким чином, у разі придбання підприємства-товару його покупець стає власником не лише його майна (певної сукупності матеріальних цінностей), а й власником господарюючого суб'єкта ринку. Витрати на створення підприємства-аналога не обмежуються сумою коштів, які необхідні для придбання аналогічних елементів майна (за відповідною вартістю з врахуванням зносу та інших якісних характеристик). Створення підприємства-аналога потребує ще й додаткових витрат (фінансових, організаційних, часових, людських), розмір яких не обліковується і оцінюється експертно.

Визначені властивості товару-підприємства обумовлюють його вартість. Залежно від мети оцінки, кількості та переліку врахованих чинників, сфери застосування в спеціальній економічній літературі прийнято виділяти види вартості підприємства, наведені на рис. 1.

При адміністративно-командній економіці оцінка підприємств, як правило, вироблялася тільки при передачі підприємства з балансу на баланс. В умовах ринкової економіки об'єктивна оцінка вартості як діючих, так і ліквідованих підприємств необхідна для здійснення ряду цивільно-правових актів: купівлі-продажу, оренди, застави, страхування, інвестування у власність, переоцінки основних фондів, чи виділення переуступки часткою в статутному капіталі, чи злиття поглинання підприємств, установлення ціни розміщення емітуємих акцій, виконання судового вироку. Розмаїтість функцій оцінки говорить про те, що в ринкових умовах господарювання значимість оцінки вартості підприємства незмірно зростає. Більш того, без цієї оцінки не можуть розвиватися ринкові відносини господарювання. До складу оцінюваного майна підприємства входять:

· основні фонди (виробничі і невиробничі);

· оборотні кошти (у тому числі фінансові активи);

· право на володіння земельною ділянкою;

· товарний знак підприємства, ліцензії, патенти (патентовані продукти), авторські права та інші нематеріальні активи;

· фінансові пасиви.

Досвід показує, що для оцінки підприємства доцільно використовувати наступну вихідну інформацію: фінансову звітність підприємства за останні три-чотири років, бізнес-план, договори про постачання і реалізацію готової продукції, договори оренди, список працівників підприємства, організаційну і технологічну структуру підприємства, акти інвентаризації майна підприємства, заставні угоди, дані про ринок, на якому функціонує підприємство (у тому числі розмір сектора ринку даного підприємства), характеристику управлінського персоналу, дані про ліцензії, патенти, авторських правах, установчі документи, дані про виробничу потужність підприємства і про ефективність використання основних фондів і персоналу. При оцінці підприємства можна також використовувати методи опитування персоналу й осіб, що мають відношення до підприємства, що дозволяє одержати інформацію, що не зафіксована документально. Після проведення оцінки вартості підприємства готується звіт, що включає наступні розділи:

Підстава, по якому робиться оцінка.

Формулювання мети і виду вартості оцінки.

Визначення періоду оцінки.

Загальна характеристика підприємства.

Обґрунтування методів оцінки і їхній опис.

Джерела інформації.

Опис фінансово-економічного стану підприємства.

Опис обмежуючих факторів оцінки і корекція показників.

Розрахунок оцінки вартості підприємства.

Висновок.

Практика оцінки вартості підприємств повинна спиратися на визначені принципи: принцип заміщення, що полягає в тому, що вартість підприємства визначається вартістю іншого аналогічного підприємства, здатного замінити дане підприємство; принцип майбутніх переваг, коли передбачення майбутньої прибутковості підприємства визначає його сьогоднішню ціну; принцип більшої продуктивності (зв'язаний з попереднім принципом), що зводиться до того, що при оцінці вартості підприємства необхідно враховувати фактичні показники продуктивності праці, фондовіддачі і їх динаміку; принцип мінливості — припускає облік соціальних, економічних, політичних, екологічних, географічних і інших факторів, що впливають на рівень ціни підприємства. Використання зазначених принципів оцінки підприємства дозволяє більш обґрунтовано і вірогідно визначити його вартість.

Методи оцінки вартості підприємства групуються в рамках трьох основних підходів:

· підходу, заснованого на оцінці вартості майна підприємства (майнового підходу);

· підходу з погляду прибутковості підприємства (дохідного підходу);

· підходу, заснованого на аналізі ринкової вартості аналогічних підприємств (порівняльного чи ринкового підходу).

Вибір методу залежить від мети оцінки. Наприклад, методи, використовувані для оцінки підприємства з метою оподатковування, можуть значно відрізнятися від тих, які застосовуються при його ліквідації, тому що в першому випадку об'єкт оцінюється як діюче підприємство. Визначення вартості пайової участі в підприємстві і вартості інвестицій припускає прогнозування майбутніх грошових потоків і їх дисконтирование. За результатами оцінки, отриманим шляхом використання різних методів, визначаються переваги і недоліки кожного з них. Методи порівнюються за наступними критеріями:

· можливість відбити дійсні наміри продавця і покупця;

· якість інформації, на основі якої виробляється аналіз;

· здатність методів враховувати кон'юнктурні коливання і вартість грошей.

На думку українських оцінювачів, цим критеріям у дійсних умовах найбільше відповідають методи, засновані на оцінці прибутковості підприємства. Однак у сформованій в Україні практиці оцінки об'єктів нерухомості віддається перевага майновому підходу, друге місце по перевазі — у методів, заснованих на оцінці прибутковості підприємств, і третє — у методів порівняльного аналізу ринкових продажів. Таке ранжирування методів по ступені переваги деякою мірою базується на об'єктивній основі, а саме: — нерозвиненості ринку нерухомості; — адміністративному втручанні в ринкові процеси; — удаваній повноті і вірогідності майнового підходу.

2. Економіко-правовий аспект створення альянсів

Одним зі шляхів досягнення цілей стратегічного позиціонування сучасних транснаціональних компаній є укладання особливих міжфірмових угод, так званих, стратегічних альянсів. Стратегічні альянси – явище не нове і, тим більше, не рідкісне. Альянси були поширені ще в XVІІІ і XІХ ст. в судноплавстві і страхуванні перевезень вантажів [3, c.15].

Інтерес менеджменту до альянсів не зменшується і на сьогоднішній день. Так, аналізу створення стратегічних альянсів, їх перевагам та недолікам присвячено чимало досліджень учених і практиків, зокрема роботи С. Шаврука, М.Л. Лучко, Р. Зіменкова, Є. Романова, Г. Сталінської, А. Шипілова та інших.

В даний час стратегічні альянси стали відомими інструментами, що широко використовуються менеджерами, особливо в міжнародному діловому співробітництві. Однак, чимало стратегічних альянсів не досягають своєї кінцевої мети. Це змушує поставити запитання: як оцінювати можливі невдачі альянсів, які в даний час складають від 40% до 50%; що компанії повинні робити, щоб створити ефективні альянсові можливості? Виходячи з цього, метою статті є аналіз основних причин створення та розпаду стратегічних альянсів в сучасних умовах.

Створення альянсів наближає фірми до споживачів, полегшує доступ до ринків, допомагає уважно відстежувати всі ринкові та технологічні тенденції, творчо реагувати на ті можливості й загрози, які ці тенденції несуть у собі, постійно генерувати нові ідеї і продукти, швидко й ефективно використовувати їх з урахуванням глобального масштабу.

Є три основні причини створення альянсів.

По-перше, це стратегічне доповнення, яке виражається в об'єднанні ринків, чи набутих досвідом навичок.

По-друге, посилення позицій на ринку.

По-третє, зменшення витрат і поділ ризику.

Одна фірма не може охоплювати все. Напевно, тільки GE має досить ресурсів, щоб займатися позиками, робити бомби, двигуни для літаків і багато іншого одночасно. Для більшості це неможливо, та й недоцільно.

Коли одна компанія має досвід і можливості, яких не має інша, а інша, натомість, може доповнювати першу — це вже причина для об'єднання в альянс. Існує дві широкі сфери, в яких компанії можуть доповнювати одна одну — це ринки і досвід (навички, технології). Одній компанії важко обслуговувати всі географічні ринки. Найкращий приклад — альянси авіаліній. Найбільший з них — Star alliance. Жоден перевізник не міг покрити цілий світ своїми перевезеннями і однозначно втрачав клієнтів, які не були задоволені узгодженістю і ціною рейсів. Об'єднавшись в альянс, вони виграли і в клієнтах, і в грошах, і в масштабах.

Іншою причиною для об'єднання на засадах стратегічного доповнення — об'єднання технологій. Біотехнологічні компанії практикують альянси для об'єднання досвіду та технологій. У Північній Америці існує практика об'єднання великих біотехнологічних компаній з малими. Маленькі — дуже інноваційні, швидкі, вони проводять неймовірно багато дослідів, створюють ензими, наприклад, якими можуть вилікувати практично все — від облисіння до раку. Але щоб досягти успіху, таким фірмам необхідні дуже вузькоспеціалізовані фахівці. Наприклад, якийсь винахідник з університету створює засіб для лікування облисіння. І це все, що він робить у житті, — лікує облисіння. Але цей винахідник не зможе «проштовхнути» винахід через комісію, яка займається перевіркою продуктів харчування та ліками. Він може тільки розробляти ензими, які лікують випадіння волосся. Отже, він засновує компанію, яка співпрацює з такими великими біотехнологічними компаніями, як Bayer, Galaxy Welcome. Великі компанії не можуть бути такими інноваційними. Вони виробляють багато продуктів, фінансують великі проекти, дослідження та розробки, але їм бракує гнучкості. В галузі біотехнологій у Канаді існує дуже жорстка конкуренція, а рішення на видачу патентів приймаються через місяць. І якщо одна компанія запізнюється на місяць, патент отримує конкурент. І тисячі, мільйони інвестованих у розробку доларів виявляться витраченими намарно. Тому великі компанії співпрацюють з маленькими винахідливими фірмами: маленькі забезпечують новизну, а великі — надають свої ринки збуту та можливість лобіювання винаходу в Комісії з продуктів харчування та медичних засобів.

Стратегічні дослідження альянсів виявили чотири основні проблеми створення альянсів або чотири причини краху альянсів.

Перша — розмір альянсів,

друга — якість членів системи,

третя — внутрішня конкуренція,

четверта — проблеми управління системою альянсів.

Альянси – це довгострокові корпоративні відносини між двома (або більше) фірмами. Прикладами таких об'єднань можуть бути спільні підприємства, науково-дослідне співробітництво, довгострокові договори про поставки [2, c.32].

Стратегічні альянси поділяються на міжнародні та національні.

Національні стратегічні альянси (НСА

означають належність всіх організацій партнерів до однієї і тої ж країни " Міжнародні стратегічні альянси(МСА)

означають належність організацій-партнерів до 2-х чи більше країн .

Цілі створення міжнародних стратегічних альянсів:

1) Зниження ризику;

2) Економія на збільшенні масштабів виробництва та раціоналізація виробництва;

3) Обмін технологіями;

4) Зменшення конкуренції в інтересах партнерів ;

5) Подолання державних торгових та інвестиційних бар’єрів;

6) Використання переваг вертикальної інтеграції та об"єднання доповнюючих один одного вкладів партнерів;

Виникнення МСА обумовлено дією сил зовнішнього та внутрішнього середовища. До факторів зовнішнього середовища відносяться збільшення конкуренції та її глобалізація, процес техніки та технології. До факторів внутр. Середовища — ресурси, можливості та компетенції самих організацій.

Стратегічні альянси довели свою важливість не тільки для національного, але і для багатонаціонального бізнесу, а також і в цілому для економіки залучених до них держав. Розвиток альянсів і партнерських відносин набув в даний час і досягне в майбутньому набагато більшого розквіту, чим було в минулому. Багато фірм, що раніше рідко вступали в альянси, тепер створюють їх регулярно. Так, наприклад, американська Amerіcan Telephone and Telegraph (ATT) і англійська корпорація Brіtіsh Telecom об'єдналися і створили підприємство телефонного зв'язку. Територія, де діє нове об’єднання, охоплює Північну і значну частину Південної Америки, Європи, Азії й Океанії (близько 200 країн і територій). За оцінками, річний оборот об'єднання складає 10 млрд. дол., а щорічний прибуток перевищує 1 млрд. дол. Конкуруючі американські корпорації АТТ, ІBM, Apple Computer і німецька фірма Sіemens створили альянс, у рамках якого буде вироблятися продукція, "що говорить на одній мові", і розробляються комп'ютерні стандарти по сумісності техніки, що випускається різними конкуруючими фірмами [1, c.53].

Переваги для фірм, що вступають в альянс, полягають в економії на багатьох видах виробничих витрат; в оптимізації НИОКР; у доступі до матеріальних і нематеріальних активів партнерів по стратегічному альянсу. Усі ці переваги можуть проявитися не тільки в довгостроковому, але й у короткостроковому періоді [3, c.17].

Дослідження показують, що фірми, які належать до альянсів отримують більше переваг порівняно з тими, які виступають самі по собі. Однак, ризик зазнати краху ще до того, як альянс розкриє свій потенціал, також існує.

Отже, щоб зрозуміти, чому стратегічні альянси зазнають розпаду, слід з'ясувати, навіщо їх створюють. Є три основні причини створення альянсів. По-перше, це стратегічне доповнення, яке виражається в об'єднанні ринків, чи набутих досвідом навичок. По-друге, посилення позицій на ринку. По-третє, зменшення витрат і поділ ризику [4, c.27].

Стратегічні дослідження альянсів виявили чотири основні проблеми створення альянсів або чотири причини розпаду альянсів [4, c.28]: розмір альянсів; якість членів системи; внутрішня конкуренція; проблеми управління системою альянсів. Розглянемо кожну з них детальніше.

Розмір мережі альянсів. В окремих випадках розмір мережі альянсів має велике значення: чим більше партнерів у альянсі, тим краще. Але кожна компанія має обмежені ресурси, а отже повинна погодитися на обмежену кількість партнерів. Саме тому до вибору партнерів доводиться підходити вкрай прагматично. Сумний приклад завеликого альянсу показує «Cable and Wireless». Усередині 1990-х вони хотіли створити глобальну компанію, яка об'єднає усі великі телекомунікаційні компанії світу. Їх альянс налічував понад 50 компаній і «Cable and Wireless» не змогла впоратися з такою великою групою. У той самий час «British Telecom» приєднала тільки дві компанії — MCI та ATT. І друга система виявилася скоординованішою, успішнішою, ніж перша [4, c.29]. Питання не в тому, наскільки альянс великий, а в тому, чи відповідає він потребам.

Стратегічні альянси – це конкуренція у новій формі, коли суперники мають чітко виражені цілі вступу до союзу. Альянс ще не означає повної гармонії в стосунках. Навпаки, він містить в собі функціональний конфлікт між учасниками. Співпраця між фірмами в альянсі має межі, оскільки партнери продовжують вести переговори і уважно стежать за поведінкою один одного.

Форми суперництва стають складнішими і багатообразними. Традиційні підходи до “чистої конкуренції”, захищені антимонопольною політикою держави, доповнюються новими сценаріями міжфірмових взаємовідносин – “віртуальними корпораціями”, мережами, альянсами, насиченими неформальними зв’язками. Альянси стають не тільки національним, але і інтернаціональним феноменом, роль якого в світовій економіці різко зростає. І національним державним органам, контролюючим рівень монополізації галузей, все складніше відстежувати створення і функціонування таких союзів.

Таким чином, на основі проведеного аналізу формування стратегічних альянсів у сфері міжнародного бізнесу, можна зробити наступні висновки про те що:

1) Міжнародні стратегічні альянси як об’єкт дослідження мають значну актуальність з причини тенденції до збільшення їх чисельності в світі найближчими роками у порівнянні з внутрішньокраїнними.

2) Статистично доведена альянсомісткість галузі телекомунікацій є вагомим аргументом тому, щоб розглядати принципи оцінки перспектив вступу до альянсу підприємством саме цієї галузі як предмет дослідження.

3) Більшість міжнародних стратегічних альянсів у всіх сферах, окрім НДДКР було утворено між компаніями Північної Америки і Азії, що свідчить про ефективність використання цієї інтеграційної корпоративної форми для швидкого розвитку бізнесу.

Висновки

Структура управління диктує процес управління. Так, одна з управлінських систем використовується тоді, коли партнерів багато і ніхто не домінує. Її недоліком є неприпустима для сьогоднішнього ринку повільність. Свого часу ATT приєдналися до консорціуму телекомунікаційних операторів World Partners. Він складався з 10 партнерів, які постійно сперечалися. Рішення приймалися так повільно, що ATT змушені були вийти з цього альянсу. Ефективнішою є структура центру та периферії. Наприклад, рішення приймається трьома основними фірмами, решта їх виконує. Інша, не менш ефективна система управління, може ґрунтуватися на лідерстві однієї компанії. Наприклад, Boeing – одна фірма вирішує всі суперечки, бере на себе відповідальність і дисциплінує. При цьому лідером має бути велика і авторитетна компанія.

Треба зауважити, що альянс повинен виконувати чотири основних критерії для кожного партнера: він має додавати вартість; давати можливість для навчання; захищати і збільшувати основні компетентності і конкурентні переваги; давати можливість для операційної гнучкості, необхідної для того, щоб підприємство було успішним. Таким чином, потенційна корисність стратегічних альянсів, хоча і не для кожної фірми і не в кожній ситуації, безумовно, підтверджена практикою ведення багатонаціонального бізнесу. Стратегічні альянси можна розглядати як важливі для партнерів асоціації, що створюються для досягнення їх довгострокових загальних інтересів.

Список використаної літератури

1. Іванченко К. Управління розвитком спільних підприємств з іноземним капіталом: Дис… канд. екон. наук: 08.06.02 / Полтавський кооперативний ін-т. — Полтава, 2005. — 250 арк.

2. Кравчук Н.М. Організаційно-управлінські особливості входження українських підприємств до стратегічних альянсів // Актуальні проблеми економіки. — 2006. — № 8. — С. 179- 183.

3. Мохаммад А. Організація та ефективність діяльності спільних підприємств на зовнішньому ринку: Автореф. дис… канд. екон. наук: 08.06.01 / Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М.Туган-Барановського. — Донецьк, 2002. — 16с.

4. Нестерчук Ю. Формування і розвиток спільних підприємств у сільському господарстві: Дис… канд. екон. наук: 08.06.01 / Уманська сільськогосподарська академія. — Умань, 2007. — 166 арк.

5. Пестрецова О. Організація та функціонування спільних підприємств в Україні: Навч. посібник / Київський національний економічний ун-т. — К., 2006. — 100с.

6. Чернишова Л. Особливості аналізу стратегії розвитку спільних підприємств: Автореф. дис…канд. екон. наук: 08.06.04 / Одеський економічний ун-т. — О., 2005. — 24 с.