1. Економічні методи стимулювання. Проблеми запровадження нематеріальних методів стимулювання на підприємствах України

Економічні методи управління являють собою способи досягнення цілей управління на основі реалізації вимог економічних законів; це сукупність способів впливу шляхом створення економічних умов, спонукаючих працівників організації діяти в потрібному напрямі та добиватися вирішення поставлених перед ними завдань. Іншими словами, під економічними методами управління в сучасному значенні розуміється економічний розрахунок, заснований на свідомому використанні всієї системи економічних законів та категорій ринкової економіки, таких, зокрема, як планування, фінансування, ціноутворення, господарський розрахунок, економічне стимулювання.

Економічні методи управління взагалі не передбачають «адміністративності», проте як такі, що використовуються державним органом, набувають обов’язкового характеру. Наслідки невиконання виявляються у матеріальних збитках, упущеній вигоді, грошових компенсаціях та ін.

Основною ознакою цих методів є опосередкований вплив через майнові інтереси і потреби, стимулювання у різних економічних формах (податки, субсидії, бюджетне регулювання, преміювання, самоокупність, цінове і тарифне регулювання, плата за фонди, монетарна та інвестиційна політика, розробка системи балансів, комерційне кредитування, тарифікація заробітної плати, державний контракт і замовлення, всілякі економічні санкції – штрафи, неустойки і т.д.).

Серед різноманітних економічних методів управління можна виділити, наприклад, методи економічного стимулювання.

Економічне стимулювання – це метод соціального управління, який спирається на економічні інтереси працівників. Звичайно, що найбільш повно цей метод може реалізуватися в сфері матеріального виробництва, незалежно від форм власності. Його основу складає формування доходів підприємств та організацій, а також кожного працівника залежно від особистого внеску. Система економічного стимулювання є сукупність заходів, що розробляються та здійснюються і спрямовані на посилення зацікавленості персоналу та кожного працівника в здобутті можливо найбільшого прибутку. Економічне стимулювання базується на таких основних принципах:

• взаємозв’язок та погодженість цілей економічного стимулювання із цілями розвитку системи (організації);
• диференціація економічного стимулювання, спрямована на реалізацію необхідних змін у структурі виробництва;
• сполучення економічного стимулювання з іншими методами мотивації;
• сполучення економічного стимулювання з економічними санкціями, що передбачають матеріальну відповідальність організацій та окремих працівників.

У цілому техніка комплексної мотивації людей включає три основні групи методів:

1) прийоми, зорієнтовані на працівників. До них відносяться: а – постановка перед працівниками чітких та досяжних цілей (наприклад, робітникам, що перевищили обумовлену норму виробництва, виплачуються премії); б – модифікація поведінки (застосування покарань та нагород з метою поліпшення поведінки людини); в – перепідготовка (проходження курсу навчання перспективних спеціальностей за рахунок організації);

2) прийоми, зорієнтовані на працю. Це: а – вдосконалення робочих^ місць та розширення сфери діяльності працівників (тобто такий розподіл обов’язків в організації, за котрим на працівників покладається більше відповідальності за її діяльність в цілому); б – гнучкий графік праці (тобто такий режим праці, при котрому, працівники можуть самостійно планувати час початку та закінчення роботи); в – телекомунікація та домашні офіси (тобто праця на дому з підключеними до офісу телефоном, комп’ютером та факсом); г – скорочення робочого часу та розділення функціонального навантаження як способи мінімізувати число звільнень;

3) прийоми, зорієнтовані на організацію. До них належать: а – поширення повноважень (тобто надання працівникам більших можливостей для участі в повсякденних справах організації); б – участь в досягненні цілей (тобто одержання регулярних грошових винагород за успішні результати колективної праці) та ін.

Управлінська практика не може обійтися ні без адміністративних, ні без економічних методів управління. А найбільший ефект дає оптимальне сполучення цих методів.

До інших методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу належать створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників, фахівців та керівників; участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій, компаній і т. п. У період адміністративно-командної системи управління економікою участь працівників в управлінні організаціями носила здебільшого формальний характер, тому вона не справляла суттєвого впливу на розвиток персоналу. Запровадження інноваційної моделі розвитку має корінним чином змінити ситуацію на краще стосовно стимулювання розвитку персоналу.

Суттєву роль в нематеріальному стимулюванні розвитку персоналу відіграє регулювання робочого часу та заохочення працівників у підвищенні свого рівня професійної майстерності на базі надання їм вільного часу. При цьому особливий стимулюючий ефект мають додаткові та творчі відпустки, що надаються працівникам, в тому числі для самостійного навчання, підвищення рівня кваліфікації, підготовки дисертаційних робіт, пов’язаних з проблематикою виробництва, понад термінів, установлених чинним трудовим законодавством.

Підставою для їх надання можуть бути колективний договір, індивідуальний план розвитку або особисті цілі працівника. Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу шляхом регулювання робочого часу чи заохочення наданням вільного часу має поширюватися на тих, хто зарекомендував себе працелюбним, організованим, дисциплінованим працівником, який успішно реалізує індивідуальний план трудової кар’єри.

2. Розкрийте сутність та охарактеризуйте роль Інтернет-підприємства в бізнес-системі

Cучасний потужний технологічний розвиток програмного забезпечення у Всесвітній мережі насамперед сильно вплинув на розвиток та принципові зміни у технологіях провадження бізнесу. Тому у цій статті цьому напрямку діяльності приділяється увага і подаються конкретні приклади. Розглядаються різні аспекти, можливості та впливи, які має або буде мати наступне покоління Web, і здійснено це на основі функціональності і соціалізації, які можна розглядати як певний фундаментальний “навігаційний простір” для Web.

Раніше єдиною можливістю заробляти гроші, окрім продажу певних товарів за допомогою

Інтернету, була реклама. Сьогодні такі можливості значно зросли, а також виникли принципово нові підходи.

Класифікація бізнес-моделей, яку подав професор Майкл Репп, Університет Північної Кароліни (США) така:

• засноване на комісії маклерство та продавці;
• реклама;
• інформаційні посередники;
• модель співтовариства;
• підписки.

Скорочено подамо опис кожної з п’яти категорій.

Один з найвідоміших Мережевих прикладів – Amazon.com, який починав свою діяльність як електронна книжкова крамниця і сьогодні продає продукцію більш ніж тридцяти різних категорій та дає змогу іншим продавцям використовувати свою платформу. Amazon.com розвиває свій сервіс, пропонуючи різноманітне програмне забезпечення й апаратні послуги. Іншим яскравим прикладом є Інтернет-аукціон eBay.

Варіантом моделей, заснованих на комісіях, є так звана приєднана модель, яка також стала популярною завдяки Amazon.com. Модель пропонує стимули у формі відсотка прибутку для партнерів, з якими встановлені зв’язки. Встановлюються зв’язки звичайним «кліком» мишкою на сайти партнерів, що безпосередньо провадять до продавця. Комісія заснована на моделі «оплата за роботу» (тобто тільки тоді, коли продажі виконані, проводиться оплата).

Маклерство може мати різні форми. Amazon.com є фактично комбінацією віртуальної крамниці, де клієнти можуть переглянути каталог і заповнити кошик закупівель, і віртуального ринку або місця для зустрічей, яке можуть «відвідувати» сторонні торговці в режимі  онлайн, провести транзакції, отримати список продажів, здійснити комерційні операції, які виконуються від їх імені. Прикладами цієї категорії є, зокрема, Alibaba і mySimon; останній може бути класифікований як пошуковий агент, оскільки забезпечує персоналізовану купівлю або інформаційні послуги через інтелектуального агента.

Інша форма маклерства – купівля/продаж, виконання замовлення, яка полягає у прийманні замовлень клієнтів щодо купівлі чи продажу продукту або послуги; прикладом може бути CarsDirect. Такі сервіси, як Travelocity і Orbitz спеціалізуються на подорожах і спеціалізуються не лише на звичайному виконанні замовлень, а пропонують оцінку і переговори.

Треба згадати й комерційну модель, де, згідно з Майклом Реппом, гуртові продавці і роздрібні продавці товарів і послуг контактують між собою (на відміну від бізнес-структур і потенційних «кінцевих» клієнтів). Продажі можуть бути виконані за цінами прейскуранту або через аукціони вищезазначених типів. Продавці можуть бути повністю віртуальні або здійснювати бізнес-замовлення поштою із використанням Інтернет-каталогів.

Реклама сьогодні найбільш розвинута та прибуткова бізнес-модель в Інтернеті; витрати, пов’язані з пошуком оголошення, значно зросли протягом останніх п’яти років. Мережева реклама стала головною бізнес-моделлю з моменту появи Google AdSense і Google AdWords. Власне реклама – давній засіб залучення споживачів або потенційних клієнтів, зацікавлених у продукції або послугах, зокрема у класичних ЗМІ (газети, радіо, телебачення, кіно, спортивні арени) і в інших засобах інформації. Традиційна реклама завжди характеризувалася двома особливостями:

1. Рекламодавець ніколи не міг бути впевненим, що залучив потенційних клієнтів або відповідну аудиторію. Наприклад, читач газети, можливо, на даний момент не цікавиться ринком нових автомобілів і просто нехтуватиме відповідними оголошеннями щодо нових автомобілів, за які виробник автомобілів заплатив велику суму грошей.
2. Рекламодавцеві доведеться оплатити рекламу незалежно від того, чи існує хоча б найменша можливість отримання прибутку від його реклами. Інакше кажучи, реклама, можливо, не досягне своєї мети, тобто призведе до марної витрати грошей. У Мережі цей вид реклами був і все ще присутній у формі банерних оголошень, які є зазвичай зображеннями, що розміщуються в межах веб-сторінки і які пов’язані з певним постачальником товарів або послуг. Банери часто є випадковими оголошеннями в межах веб-сторінки і цим не значно відрізняються від традиційних оголошень.

Наступна категорія бізнес-моделей – інформаційний посередник (англ. infomediary). Властиво, інформаційний посередник є еволюцією моделі інформаційного брокера. Інформаційний брокер збирає дані ринку, дані щодо розвитку ринку, інформацію щодо ринкових змін як усередині, так і за межами країни, типові дані про те, скільки витрачається на рекламу і чим є загальні канали розподілу, проводить реальну оцінку тенденцій споживчого попиту. Оскільки все більше людей використовує Інтернет і оскільки електронна комерція стала великим бізнесом, відомості про споживачів, їх звички, їх «потоки кліків» стали важливою інформацією для бізнес-структур. Раніше неопрацьовані дані отримувалися з файла реєстрацій Web-сервера, і це була не дуже цікава інформація, але вона стає дуже доречною, коли вона належним чином аналізується на основі сучасних комп’ютерних технологій аналізу і може надалі використовуватися для рекомендацій, оптимізації сторінки, цільового маркетингу тощо.

Cуспільна модель є наслідком виникнення такого явища, як розроблення програмного забезпечення з відкритим кодом, де програмісти спільними зусиллями розробляють і розвивають програмний код, зокрема без грошових зборів за ліцензії, і відкритого погодженого сумісного використання у мережах як, наприклад, Wikipedia. Відкрите програмне забезпечення є безкоштовним, хоча деякий прибуток може бути отриманий за рахунок підтримки або супроводу продукту, або інших послуг, які мають відношення до програмного забезпечення. Інші форми суспільних моделей існують в Інтернет-радіо та у Інтернет-телебаченні, оскільки вони мають переважно статус некомерційних сайтів і підтримка яких відбувається за рахунок доброчинних внесків (наприклад, SHOUTcast та інші).

Тому суспільна модель складається із співтовариства розробників,  користувачів або їх сукупності і забезпечує учасників певним безкоштовним продуктом або послугою та ґрунтується на лояльності користувачів, оскільки вони зазвичай інвестують доволі небагато свого часу та досвіду. Прибуток може отримуватися від об’єднання суспільної моделі з іншими моделями, такими як, наприклад, реклама або підписка на додаткове обслуговування. Саме така комбінація перетворює суспільство на справжню бізнес-модель у сенсі, визначеному вище. Отже, за такого підходу до соціалізації випливає, що Інтернет став місцем для суспільних бізнес-моделей, оскільки суспільні об’єднання зазвичай формуються навколо специфічної теми або мети, тобто можуть бути чудовими потенційними клієнтами. Тому не треба дивуватися, що суспільна модель є дуже цінною і важливою, вона постійно розвивається і розширюється. Можна констатувати, що ця модель буде головною моделлю для майбутнього Глобальної Мережі, яка на віддалену перспективу може стати навіть кращою за рекламу.

Остання модель, яку зараз розглянемо, є підписна модель. У цій моделі  користувачі залучаються до підписки на певну послугу (наприклад, виняткове право використання доменного імені; орендування простору пам’яті у постачальника Інтернет-послуг для Web-вузла підприємства; орендування DSL-доступу до Інтернету, який забезпечується місцевою телекомунікаційною компанією; плата за телепередачі, що забезпечуються каналом, який використовує Інтернет).

Власники інформації. Інформація і потоки інформації сьогодні є однією з головних особливостей Всесвітньої Мережі. Дійсно, інформація не тільки надходить до Мережі від користувачів чи то у вигляді «живих журналів» (блоги), чи різноманітних статей, оглядів або рекомендацій. Інформація (дані) автоматично створюється у багатьох програмних додатках (наприклад, заснованій на транзакціях електронній комерції, де використовується певна з моделей, описаних вище; в цифровій телефонії; у файлах реєстрації Web-сервера тощо); інформацію збирають пошукові сервери або супутники, іноді навіть урядові організації. Внаслідок сучасних технологій та можливості  виробництва дешевого дискового устаткування величезні набори даних сьогодні є реальністю, і великі центри збирання даних встановлюються інтернет-провайдерами постійно.

3. Охарактеризуйте переваги і недоліки різних структур управління організацією та відповідно до принципів побудови організаційної структури розробіть оптимальну організаційну структуру підприємства, на якому Ви працюєте. Поясніть свій вибір

Організаційна структура управління на підприємствах відіграє надзвичайно важливу роль. Усі великі підприємства пройшли певні етапи розвитку організаційних структур. Побудувавши спочатку свої структури управління за проектним принципом, використовуючи неформальні організаційні структури, надалі в міру зростання підприємства змушені переходити до використання ієрархічних принципів, які можна охарактеризувати як більш низький рівень розвитку організаційних структур. Не існує однозначно гарних чи поганих структур управління, можуть бути різні умови їхнього застосування. Тому вважаємо за необхідне розглянути різні види організаційних структур. Не варто «відмітати» все те, що існувало у вітчизняній теорії та практиці ще в радянські часи. Багато було і раціонального в побудові організаційних структур.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще іноді називають: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

До переваг лінійної організаційної структури управління можна віднести:

• єдність розпорядництва, простоту та чіткість підпорядкування;
• повну відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів;
• оперативність у прийнятті рішень;
• погодженість дій виконавців;
• одержання нижчими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань.

Як недоліки цього найпростішого виду структур управління можна назвати:

• велике інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів з підлеглими, вищими і суміжними ланками;
• високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє великими різнобічними знаннями і досвідом з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники;
• структура може бути пристосована тільки до вирішення оперативних і поточних завдань;
• структура не гнучка і не дає змоги вирішувати завдання, обумовлені умовами функціонування, які постійно змінюються.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, лише в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов´язкове для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до такого:

• висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;
• спеціалізація підрозділів на виконанні визначеного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Як недоліки цього виду організаційної структури управління можна назвати:

• порушення принципом повноправного розпорядництва принципу єдиноначальності;
• тривала процедура прийняття рішень;
• труднощі підтримки постійних взаємозв´язків між різними функціональними службами;
• зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників;
• неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»;
• кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх з необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, виробництво, фінанси й економіка, персонал тощо), а також «шахтний» принцип побудови. Цей принцип означає, що в кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Перевагами лінійно-функціональних структур, як правило, вважають:

• стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;
• високу виробничу реакцію підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;
• зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;
• поліпшення координації діяльності в функціональних областях.

Незважаючи на велике поширення лінійно-функціональних структур управління, приведемо цілий перелік їх недоліків:

• розмивання розробленої стратегії розвитку підприємства:підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище за цілі всього підприємства;
• відсутність тісних взаємозв´язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;
• різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;
• надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;
• втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;
• слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства з такою організаційною структурою управління;
• неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;
• утруднення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що утрудняє комунікацію.

З огляду на всі перераховані вище недоліки, важливо підкреслити, за яких же умов вони згладжуються:

• лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, ті, які часто повторюються і рідко міняються завдання і функції, тобто на підприємствах, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;
• позитивні якості цих структур виявляються в керуванні підприємствами з масовим чи великомасштабним типом виробництва, у підприємствах, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;
• вони найбільш ефективні за господарського механізму витратного типу, коли виробництво мало схильне до прогресу в галузі науки і техніки;
• лінійно-функціональні структури успішно застосовуються на підприємствах, що діють у стабільних зовнішніх умовах.

Оптимальна організаційна структура підприємства представляє собою основу ефективного функціонування підприємства. Оптимізація організаційної структури підприємства націлена на створення такої моделі, що є адекватною умовам внутрішнім та зовнішнім умовам функціонування підприємства, що постійно змінюються. Вдосконалення організаційної структури як напрям управління організаційним розвитком підприємства направлено на рішення організаційних проблем шляхом формування нової організаційної структури, розподіл та перерозподіл функцій та відповідальності. При цьому результати розробок в управлінні організаційним розвитком відображаються у внутрішніх документах підприємства, а саме проектах організаційної структури, положеннях про організаційну структуру, підрозділи і служби, штатних розкладах, які в цілому відображають організаційну модель підприємства.

Список використаної літератури

1. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.
2. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.
3. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.
4. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002. — 671 с.
5. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.
6. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.
7. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.
8. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посібник. — К. : А.С.К., 2004. — 224с.
9. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2005. — 607 с.
10. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.
11. Шокун В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини «Україна». — К. : Ун-т «Україна», 2005. — 340с.