Вступ

Теоретичні дослідження розрізняють чотири типи загальнокорпоративних стратегій за ознакою мети: зростання, стабільності, реструктивну та комбіновану. Стратегія зростання та реструктивна мають, в свою чергу, певну кількість варіантів реалізації. Для обґрунтування вибору типу загальнокорпоративної стратегії існують декілька методів. До них, зокрема, відносять метод пакетного менеджменту, сутність якого полягає у розподілі продуктів організації відповідно до їх рейтингу за двома критеріями та визначенні конкретного типу стратегії для кожної групи (пакету). Матриця BCG використовує в якості таких критеріїв частку ринку та темпи зростання ринку, нова матриця BCG – розмір переваги та кількість шляхів її досягнення.

Ще одним поширеним методом обґрунтування вибору типу загальнокорпоративної стратегії є метод життєвого циклу продукту, який дозволяє розподілити усі продукти організації за стадіями їх життєвого циклу і для кожної з груп визначити власний тип стратегії.

1. Поняття загольнокорпоративної стратегії

Категорія «корпоративна стратегія» має дві інтерпретації: широку і вузьку.

В широкому розумінні корпоративна стратегія є складною системою, що відображує багатоплановий характер діяльності підприємства і являє собою певний «стратегічний набір». Формулюється корпоративна стратегія як певна комбінована, комплексна стратегія. Це означає, що для кожної корпоративної (як комплексної) стратегії має розроблятися відповідний «стратегічний набір», тобто для кожного підприємства має розроблятися корпоративна стратегія як відповідний «стратегічний набір». Обґрунтований «стратегічний набір» корпоративної стратегії необхідний для розв’язання загальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Виділяють три основні рівні стратегій:

1. Загальнокорпоративна стратегія;
2. Стратегія бізнесу;
3. Функціональна стратегія.

Загальнокорпоративна стратегія визначає:

• Місію організації,
• Види та ринки її діяльності,
• Бажане зростання та рентабельність.

Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів [4, c. 76].

На закладі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі. Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Усі три рівні стратегій щільно пов’язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій [4, c. 62].

Корпоративна або загально-корпоративна стратегія опрацьовується вищим керівництвом на рівні всієї організації, її завдання в широкому розумінні знайти відповідь на запитання: «Яким бізнесом передбачає займатися організація?» Загально-корпоративна стратегія визначає: — місію організації — види та ринки її діяльності — бажане зростання — рентабельність На базі загально-корпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу.

Виявивши і оцінивши основних конкурентів, компанія повинна розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності.

Конкурентна стратегія фірми дозволяє дати відповідь на питання, як фірма конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі?»

Конкурентна стратегія — це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній СОБ (стратегічної одиниці бізнесу) підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії [8, c. 91-92].

2. Сутність методу “пакетного менеджменту”

Метод “пакетного менеджменту” — метод поділу груп (пакетів) продукції організації відповідно до їх рейтингу за двома критеріями.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад:темпи зростання ринку,частка участі продукції фірми у ринку.На рис. 1 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.

Рис. 1. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(метод пакетного менеджменту)

Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.Якщо завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання [2, c. 59].

Отже, як логічні можна було би запропонувати наступні стратегії:

• реструктивна стратегія для А;
• стратегія зростання для С;
• стратегія стабільності для D;
• стратегія зростання (або реструктивна) для В.

Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту». Як показано на рис. 2, цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу.

Рис 2. Стадії життєвого циклу продукту

Така стратегія найбільш ефективна в галузях, що динамічно розвиваються із швидкозмінною технологією, коли продукція підприємства чи стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) знаходиться на стадіях виходу на ринок або розвитку у життєвому циклі товару.

Слід відмітити, що відповідність стратегічних альтернатив базовій стратегії не потрібно сприймати як незмінну: вони можуть „перехрещуватись». І все-таки кожна із базових корпоративних стратегій має безліч альтернативних варіантів реалізації. В свою чергу, стратегічні альтернативи реалізуються через набір заходів, при якому по кожному із заходів і в цілому по кожному напрямку доцільно визначати затрати (обсяги інвестування) і очікуваний економічний ефект [10, c. 175].

3. Ціль функціонування підрозділу

Наша побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Для досягнення головної мети нашого підрозділу потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

Стратегічні цілі

ІІ рівня

• збільшення доходів підприємства;
• збільшення прибутку;
• зниження витрат;
• зміна обсягів виробництва;
• підвищення фінансової стійкості підприємства.
• досягнення певного рівня реалізації продукції в абсолютному виражені або встановленій частці продажу на одному або декількох ринках;
• зміна структури ринку;
• встановлення відносин співпраці з іншими суб’єктами ринку;
• поглинання інших підприємств;
• усунення конкурентів;
• диверсифікація виробництва;
• зміцнення іміджу підприємства;
• вихід на світовий ринок.
• зміна структури управління;
• зміна виробничої структури;
• зміна системи планування, обліку, контролю, і стимулювання діяльності;
• зміцнення трудової дисципліни;
• зміна розміру і структури резервів на підприємстві;
• оптимізація часових характеристик для ухвалення рішень.

Висновки

Теоретичні дослідження розрізняють чотири типи загальнокорпоративних стратегій за ознакою мети: зростання, стабільності, реструктивну та комбіновану. Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація.

Склад загальнокорпоративної стратегії:

• місія організації,
• види та ринки діяльності,
• бажане зростання та рентабельність.

Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

Стратегія зростання (розвитку) обирається базовою корпоративною стратегією в тому разі, коли під­приємство чи його стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва.

Така стратегія найбільш ефективна в галузях, що динамічно розвиваються із швидкозмінною технологією, коли продукція підприємства чи СОБ знаходиться на стадіях виходу на ринок або розвитку у життєвому циклі товару.

Способи здійснення стратегії зростання:

— поглинання конкуруючих (і не тільки) фірм через придбання контрольного пакету акцій;

— злиття — об’єднання на приблизно рівних засадах в одне підприємство;

— створення спільного підприємства (СП) — об’єднання частини капіталів підприємств з метою реалізації спільного взаємовигідного проекту.

Список використаної літератури

1. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.
2. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.
3. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.
4. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002. — 671 с.
5. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.
6. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.
7. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.
8. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посібник. — К. : А.С.К., 2004. — 224с.
9. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2005. — 607 с.

• Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.
• Шокун В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини «Україна». — К. : Ун-т «Україна», 2005. — 340с.