1.Економічні аспекти роботи механізму практичного маркетингу

Комплексне дослідження ринку є основою визначення передумов здійснення діяльності підприємства, тому що саме в ринковому середовищі виникають чинники, які мають безпосередній вплив на формування умов функціонування підприємства.

Саме тому пропонуємо до уваги зміст основних взаємозалежних етапів комплексного дослідження ринку з метою визначення передумов для стратегічного планування діяльності м’ясопереробних підприємств, які встановлено на підставі аналітичної оцінки їх діяльності та ідентифікації сучасного стану планування на підприємствах.

1. Визначення кон’юнктури.

1.1. Визначення ринкового попиту на продукцію, який може бути: реальний, задовільний, незадовільний.

1.2. Визначення змін розмірів товарної частини сільськогосподарської продукції, яка є сировинною базою для підприємств:

— за рахунок її частки, яка використовується на виробничі потреби;

— за рахунок обсягів втрат;

— за рахунок ступеня використання сировини на підприємстві.

1.3. Визначення ринкової пропозиції, що передбачає встановлення такого:

— обсягів ринкової пропозиції всіх регіональних підприємств;

— структури пропозиції (асортиментні групи продукції);

— ступеня оновлення асортименту;

— рівня цін;

— обсягів пропозиції підприємств з інших регіонів на регіональному ринку;

— перспектив подальшого розвитку пропозиції з урахуванням імпорту продовольчих товарів.

2. Дослідження товарного (галузевого) ринку.

2.1. Аналіз сучасного стану виробництва та переробки продукції, що включає такі положення:

— обсяги виробництва;

— темпи розвитку матеріально-технічної бази;

— забезпеченість підприємства робочою силою;

— напрями розвитку науково-технічного прогресу;

— ефективність використання матеріальних ресурсів;

— визначення втрат сировини на всіх стадіях виробничого процесу;

— визначення економічних та технологічних факторів, які впливають на існуючий стан діяльності підприємства;

— визначення ступеня задоволення потреб країни у визначеному виді продукції.

2.2. Аналіз реалізації продукції:

— аналіз постачальників продукції на внутрішній та зовнішній ринки, визначення недоліків;

— вивчення структури цін на кінцеву продукцію в межах однієї асортиментної групи різних товаровиробників;

— імпорт продукції;

— експорт продукції.

2.3. Сегментація ринку. Цей етап дослідження ринку передбачає:

— визначення кореляційного зв’язку між демографічними ознаками та попитом на продукцію;

— сегментацію регіонального продовольчого ринку на підставі соціологічного дослідження.

Після соціологічного дослідження сегментації ринку необхідно вибрати найбільш привабливі для підприємства сегменти та встановити найдоцільнішу стратегію охоплення ринку.

Найбільш вигідний для кожного окремого підприємства регіону сегмент ринку повинен мати високий рівень поточного збуту, достатню норму прибутку, нескладні вимоги до каналу розподілу.

3. Належну увагу при стратегічному плануванні діяльності підприємства необхідно приділяти безпосередньо вивченню становища продовольчих товарів на ринку, тобто визначенню їх конкурентоспроможності. Цей процес повинен бути безперервним. На його основі необхідно порівнювати сукупні характеристики товару з характеристиками товарів конкурентів:

а) за ступенем задовольняння конкретних потреб споживачів;

б) за ціною споживання.

4. Наступним елементом визначення передумов щодо застосування стратегічного планування на підприємстві є товарна політика, що передбачає аналіз:

1) інноваційної діяльності підприємства в напрямі розробки нових видів продукції відповідно до ринкового попиту;

2) виведення з виробництва тих видів продукції, які не забезпечені необхідним рівнем попиту споживачів;

3) забезпечення достатньо широкого асортименту продукції;

4) створення іміджу підприємства на ринку (використання товарних знаків, певної упаковки, проведення маркірування товарів).

Прогноз обсягів продажу повинен бути підставою для складання фінансового плану підприємства. Загальний прогноз обсягів продажу складається з прогнозу щодо конкретних видів продукції та відходів виробництва по районах та каналах збуту. Пошук оптимальних покупців відходів виробництва – одне з найважливіших завдань підприємства.

1. Андрєєва Л.А.. Економічні аспекти роботи механізму практичного маркетингу // http://www.nbuv.gov.ua/portal/Chem_Biol/Vkhnau_ekon/2009_11/pdf/11_12.pdf
2. Мороз О.М., Невмержицький В.І. Основи підприємництва: навч. посібник. – К.: КНТЕУ, 2005 – 198 с.

2. Управління витратами

Управління витратами на підприємстві можна визначити як взаємопов’язаний комплекс робіт, які формують коригуючі впливи на процес здійснення витрат під час господарської діяльності підприємства, спрямовані на досягнення оптимального рівня (в межах допустимих відхилень) витрат в усіх підсистемах підприємства за виконання в них будь-яких робіт. Зрозуміло, що критерієм оптимізації у такому разі є мінімальні витрати.

Усі витрати підприємства можуть бути ідентифіковані за їх видом, місцем виникнення і носієм. Ці три параметри відображають об’єктивні властивості процесу витрачання господарських ресурсів, є вузловими елементами його структури.

Очевидно, що управління витратами передбачає виконання всіх дій, які реалізуються під час управління будь-яким об’єктом, тобто розроблення і реалізацію рішень, а також контроль за їх виконанням. Такі дії реалізуються через елементи управлінського циклу: прогнозування, планування, організацію, мотивацію, облік та аналіз.

Система управління витратами (СУВ), як і будь-яка система управління, складається з двох підсистем: тієї, яка управляє, і тієї, якою управляють (об’єкта управління).

Управління витратами на підприємстві здійснюється свідомо суб’єктами управління, якими є керівники, фахівці підприємства та його структурних підрозділів (цехів, відділів, дільниць тощо). Об’єктом управління в СУВ є процеси, операції, явища, які виникають на підприємстві під час його господарської діяльності, що розглядаються з точки зору здійснення витрат, тобто витрачання ресурсів.

Коротко охарактеризуємо окремі підсистеми ФАСУВ.

Планування витрат здійснюється за розроблення плану діяльності підприємства. Обчислення планових витрат потрібне для обґрунтування і прийняття господарських рішень, фіксації рівня витрат, який досягатиметься у разі реалізації прийнятих до виконання рішень. Розрізняють перспективне (довгострокове) і поточне планування. Довгострокове планування витрат пов’язане із розробленням довгострокових господарських заходів. Воно має невеликий ступінь точності та ймовірний характер. Поточні плани підприємства конкретизують реалізацію його довгострокових цілей. Вони також мають імовірний характер, хоча і в значно меншій мірі, ніж довгострокові плани. Ця обставина зумовлює потребу оперативного коригування планових витрат у разі зміни факторів їх формування.

Визначення витрат під час планування діяльності підприємства — складне завдання. У розв’язанні його важливим фактором є формування на підприємстві системи норм витрачання всіх ресурсів: основних, допоміжних, матеріалів, енергії, праці тощо. Норми мають бути обґрунтованими. Необхідність забезпечення мінімальних витрат на виробництво продукції потребує оптимізації режимів використання ресурсів з урахуванням конкретних умов виконання виробничих завдань (строки, обсяг), особливостей техніко-технологічної бази підприємства. Досягнення передового рівня використання ресурсів неможливе без постійних змін у техніко-технологічній базі підприємства відповідно до новітніх результатів науково-технічного прогресу.

Функція регулювання в управлінні витратами полягає в здійсненні оперативних заходів з усунення небажаних відхилень у виконанні планових завдань.

Контроль витрат формує механізм оберненого зв’язку. Його складовими є підсистеми обліку та аналізу. Функція обліку витрат полягає у спостереженні, ідентифікації, вимірюванні та реєстрації фактів витрачання ресурсів у процесі господарської діяльності підприємства. За даними обліку проводиться аналіз виконання планових завдань. Проміжний аналіз спрямований на поточне регулювання процесу виконання плану витрат. Досягнуті результати порівнюються з планом, фіксуються відхилення, на які слід звернути увагу, робляться певні висновки з прийняттям за ними відповідних заходів. Підсумковий аналіз пов’язаний з оцінюванням реалізації планових завдань у цілому. За результатами цього аналізу розробляються глобальні заходи з удосконалення СУВ.

У формуванні витрат підприємства вирізняють управлінський і фінансовий аспекти. Управлінський аспект пов’язаний із внутрішніми потребами підприємства щодо планування, обліку та регулювання витрат у процесі господарської діяльності. Його зміст має конфіденційний характер.

Фінансовий аспект стосується потреби переважно зовнішніх щодо підприємства агентів (державних установ, банків, акціонерів), хоча його інформація може використовуватися й працівниками управлінського персоналу даного підприємства. Отже, зміст фінансового аспекту формування витрат є відкритим, публічним.

1. Цал-Цалко Ю.С. Витрати підприємства: Навч. посібник. — К.: Либідь. — 2005. — 656 с.
2. Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства. — К.: Скарби, 2002. — 336 с.

3. Визначення центрів витрат і прибутку

Центр доходу — це структурний підрозділ, менеджер якого несе відповідальність за дохід та витрати тільки від власної діяльності. На ФП центрами доходу є відділ збуту, який є відповідальним за обсяги реалізації ЛЗ і витрати на їх збут. Центр прибутку — це підрозділ, менеджер якого несе відповідальність за витратну і доходну частини основного бюджету, тобто за прибуток підприємства у цілому. Центром прибутку є саме ФП, яке контролює чистий прибуток, що є підсумком результатів діяльності всіх підрозділів підприємства.

Залежно від типу відповідальності для кожного центру повинні встановлюватися власні цільові показники, які закладаються у бюджети діяльності структурних підрозділів. Виконання цих показників є умовою преміювання працівників відповідних центрів.

За своєю природою кожне робоче місце — це центр затрат. Проте в обліку до такої деталізації, як правило, не вдаються.

Центри затрат — це первинні виробничі і обслуговуючі одиниці, що характеризуються одноманітністю функцій і виробничих операцій, приблизним рівнем технічної оснащеності та організації, направленістю (спрямуванням) затрат. їх виділяють в якості об’єкта планування і обліку затрат з метою деталізації затрат, посилення контролю і підвищення точності калькулювання.

Центр затрат може спадатися з організаційною одиницею (цехом, відділенням, дільницею) або бути підрозділом, що входить до складу цієї одиниці. Основою виділення центрів затрат є спільність устаткування, що використовується, виконуваних операцій чи функцій.

Групування витрат за центрами затрат пов’язане з додатковими обліково-вирахувальними роботами. Тому доцільність їх введення необхідно оцінити з точки зору корисності додаткової інформації щодо затрат виробництва.

Центри затрат, як і місця виникнення затрат, класифікують за відношенням до процесу виробництва на виробничі, обслуговуючі і умовні.

До виробничих належать виробництва (виробничі комплекси), цехи, дільниці, бригади.

До обслуговуючих належать відділи (служби) управління та обслуговування виробництва.

До умовних належать статті собівартості, субстатті по комплексних витратах, економічні елементи.

Ступінь деталізації центрів затрат залежить від трудомісткості обліку і можливої ефективності використання отриманої інформації. Номенклатура центрів затрат повинна передбачати єдину систему їх кодування, що дає можливість сортування і групування даних про затрати по будь-яких закодованих ознаках у різних комбінаціях.

Групування затрат за центрами, по суті, являє складову частину системи калькулювання і його краще здійснювати у єдності з калькуляційним обліком.

Центри затрат відрізняються від місць виникнення затрат тим, що являють собою групування затрат в аналітичному обліку за окремими роботами, операціями, функціями всередині виробничих підрозділів. Це виділення визначається бажанням мати додаткові точки контролю затрат у підрозділі, а головне — забезпечити більш точний розподіл непрямих витрат за об’єктами калькулювання. Особливо посилюється необхідність виділення центрів затрат в умовах росту автоматизації виробництва, коли при калькулюванні виникає необхідність підвищення точності віднесення витрат з утримання і експлуатації виробничого устаткування і загальновиробничих витрат на калькуляційні об’єкти. Зростає потреба у групуванні їх за групами устаткування, окремими комплексами, тобто центрами затрат.

У широкому розумінні слова центри витрат являють собою сфери відповідальності за окремі стадії кругообігу засобів на підприємстві. Центри витрат виділяються з метою планування та обліку витрат на виробництво, аналізу відхилень фактичної собівартості продукції від планової, виявлення резервів виробництва.

1. Грещак М.Г., Гребешкова О.М., Коцюба О.С. Внутрішній економічний механізм підприємства. — К., 2001;
2. Пушкарь М.С. Контролінг: Монографія. — Тернопіль, 1997.

4. Особливості сучасного корпоративного економічного механізму маркетингу

Корпоративні цінності — це ті поняття, які використовуються для позначення об’єктів, явищ та їх властивостей, а також абстрактних ідей, що втілюють у собі узагальнені ідеали і виступають завдяки цьому як еталон. Явища та предмети дійсності постають як цінності лише тоді, коли мають практичну необхідність, коли їх корисність та значущість є безсумнівними як для окремої людини, так і для суспільства загалом.

Отже, саме цінності становлять ядро корпоративної культури організації, культури спілкування та взаємодії в ній.

Джерелами їх формування є:

• особистісні цінності працівників та способи їх реалізації;
• особистісні цінності керівників організації та способи, форми і структура їх вияву в організації;
• внутрішньо-групові цінності, які складаються (скоріше стихійно), коли люди в будь-якій організації формально чи неформально об’єднуються в групи (команди);
• корпоративні цінності, які формуються в цілому в організації.

В умовах глобалізації корпоративне управління розглядається як стимулюючий чинник національного розвитку та необхідна вимога існування в умовах міжнародного конкурентного середовища, а його якість виходить на перший план. Сьогодні багато країн розглядають корпоративне управління як невід’ємну складову ринкової економіки, умови для розвитку приватного підприємництва, засіб підвищення конкурентоспроможності на міжнародних ринках та поліпшення показників економічної діяльності у цілому.

Якість корпоративного управління в дослідженні визначається як інвестиційний критерій, як ступінь, до якого сукупність власних характеристик складної системи відносин між учасниками корпоративного управління задовольняє вимоги. Забезпечення рівноваги впливу та балансу інтересів учасників корпоративних відносин (акціонерів, у тому числі крупних і міноритарних, власників привілейованих і простих акцій, працівників, споживачів, державних органів, органів управління, кредиторів, громадськості тощо) відносно управління діяльністю товариства підвищує його конкурентоспроможність і економічну ефективність. Це пов’язано з тим, що товариство не може існувати незалежно від суспільства, в якому воно функціонує, і кінцевий успіх його діяльності залежить від внеску всіх заінтересованих осіб. Для оцінки якості корпоративного управління пропонується використовувати рейтинг якості корпоративного управління, під яким розуміємо інтегрований показник, який поєднує різнобічні властивості складної системи корпоративного управління і застосовує для діагностики якості корпоративного управління, прогнозуючі інвестиційні ризики.

1. Луцький М. Теоретичні аспекти управління корпораціями. Монографія. — К.: Каравела, 2008. — 225 с.
2. Мостенська Т.Л., Новак В.О., Луцький М.Г., Симоненко Ю.Г. Корпоративне управління / Навчальний посібник. — К.: Каравела, 2008. — 384 c.

5. Забезпечення роботи економічного механізму маркетингу

Маркетингова стратегія – це узагальнена модель довгострокового курсу дій щодо маркетингової діяльності у вигляді системної сукупності визначених перспективних цілей (пріоритетів) і способів (рішень) їх досягнення, в якій співставлені намічені цілі та можливості їх реалізації через використання ресурсів.

Процес стратегічного управління фірмою охоплює три основні рівня:

1) корпоративний рівень,

2) бізнес-рівень (рівень стратегічних господарських підрозділів),

3) рівень товару.

Маркетингове стратегічне планування пронизує усі ці рівні:

• на корпоративному рівні стратегічний маркетинг бере участь у розробленні місії фірми, встановленні її довгострокових цілей;
• на бізнес-рівні за допомогою маркетингу здійснюється аналіз портфеля бізнесу, досліджуються ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів фірми та визначаються стратегічні напрями їх розвитку;
• на рівні товару маркетингове стратегічне планування встановлює маркетингові цілі та визначає стратегічні шляхи їх досягнення щодо певних різновидів товарів, які виробляє фірма.

На практиці під час проведення конкретного маркетингового дослідження часто використовується не один, а всі типи досліджень, причому в будь-якій послідовності.

Контрольоване тестування ринку проводиться спеціалізованими дослідницькими фірмами, що здійснюють реалізацію товарів через визначених дистриб’юторів, які заохочуються за участь у проведенні експерименту. Недоліком даного методу є те, що збутові канали дистриб’ютора можуть не відповідати каналам, що використовуються організацією у практичній роботі.

Електронне тестування ринку полягає в тому, що учасники споживчої лінії одержують спеціальні ідентифікаційні картки, які вони представляють під час купівлі товару. При купівлі автоматично фіксуються демографічні характеристики покупки. Електронне тестування ринку забезпечує швидкість і низьку вартість проведення експериментів, конфіденційність отриманих результатів. Однак ринок який тестується може не відповідати реальному ринку.

Імітаційне тестування ринку передбачає вивчення реакції споживачів на новий продукт, в умовах, що імітують реальні. Обрані споживачами гроші можуть видаватися з метою покупки на них деяких товарів, серед яких знаходиться новий досліджуваний товар. Можуть тестуватися зразки реклами й інші методи просування продукту, спрямовані на різні товари, включаючи випробовувані. Аналіз отриманих результатів дає можливість оцінити новий товар і вибрати ефективні методи його просування, що вводяться в модель, яка містить визначені припущення на плановану маркетингову діяльність. Виходом моделі є найбільш імовірний обсяг продажів досліджуваного продукту.

1. Гірченко Т. Маркетинг: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Тетяна Гірченко, Олена Дубовик,; Мін-во освіти і науки України, Національний банк України, Львівський банківський ін-т. — К.: ІНКОС: Центр навчальної літератури, 2007. — 254 с.
2. Гончаров С. Маркетинг: кредитно-модульна сист. орг. навч. процесу / Національний ун-т водного господарства та природокористування — Рівне : НУВГП, 2007. — 364с.

6. Прийняття рішень у довгостроковому стратегічному управлінні економічним механізмом маркетингу

Стратегічне управління — процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керування організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найістотніші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються і змінюються.

Орієнтація стратегічного управління на визначення, обґрунтовування та реалізацію довгострокових цілей організації розробкою відповідних стратегій дозволяє стверджувати, що стратегічне управління є однією з форм реалізації цільового підходу. Це виявляється у принципах стратегічного управління.

Стратегічне управління не відокремлене від системи управління підприємством у цілому. Цикл стратегічного управління передбачає довгостроковий період і включає в себе кілька циклів середньострокового управління, а останнє — кілька циклів короткострокового (поточного) управління. Це забезпечує безперервність реалізації стратегії. Задачі управління в процесі реалізації стратегії конкретизуються і передаються з контуру стратегічного управління в контури середньострокового і поточного управління, а також у виробництво.

Довгострокові цілі — результати, які мають бути досягнуті або протягом наступних трьох — п´яти років, або досягатися щорічно.

Стратегічні управлінські рішення характеризуються такими ознаками:

1)       орієнтація на майбутнє;

2)       високий рівень невизначеності;

3)       глобальний характер і важливість наслідків стратегічних рішень для підприємства.

1. Нємцов В. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник для студ. вузів/ Віктор Нємцов, Людмила Довгань. — К.: Б.в., 2001. — 559 с.
2. Осовська Г. Стратегічний менеджмент: теорія та практика: Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олександр Фіщук, Ірина Жалінська,. — К.: Кондор, 2003. — 190 с.

7. Ситуаційний аналіз ринку

Комплексна діагностика діяльності підприємства у процесі його реструктуризації охоплює такі основні напрямки аналізу:

• ситуаційний аналіз;
• організаційно-управлінський аналіз;
• фінансово-економічний аналіз;
• виробничо-господарський аналіз;
• аналіз кадрового потенціалу;
• оцінювання ринкової вартості бізнесу підприємства.

Ситуаційний аналіз призначений для оцінювання ситуації, в  якій перебуває підприємство, тобто місця, яке воно займає в існуючому бізнес-просторі, основних факторів, що впливають на його функціонування, а також укрупнених характеристик його діяльності.

Дані, здобуті в результаті ситуаційного аналізу, визначають весь перебіг подальшої діагностики — мету, напрямки, порядок і глибину необхідних досліджень, а також терміни, вартість робіт і склад виконавців. Результати ситуаційного аналізу є основними вихідними даними для розробки стратегії розвитку підприємства, а також для формування цілей і завдань проекту реструктуризації в цілому або окремих його заходів.

Під SWOT-аналізом розуміють дослідження, спрямовані на визначення й оцінювання сильних і слабких сторін підприємства (ендогенне середовище), можливостей і потенційних загроз, які існують у зовнішньому (екзогенному) середовищі. Можливості визначаються як фактори, що дають підприємству шанс вдатися до нових дій, наприклад випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, упровадити нову технологію, перебудувати бізнес-процеси тощо. Загрози — це чинники, які можуть завдати шкоди підприємству, позбавити його наявних переваг (насамперед, поява нових конкурентів, товарів-замінників тощо).

Цей вид аналізу може стосуватися всього підприємства, його структурних підрозділів, а також окремих видів продукції. За результатами аналізу ендогенного середовища підприємства розробляються рекомендації щодо:

• усунення наявних слабких сторін;
• ефективного використання потенціалу (сильних сторін).

У результаті SWOT-аналізу екзогенного середовища визначається позитивний і негативний вплив на підприємство ззовні. На основі цього розробляються пропозиції:

• щодо нейтралізації можливих ризиків;
• використання додаткових шансів.

У процесі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства варто оцінити з урахуванням основних тенденцій змін у зовнішньому середовищі підприємства.

Під аналізом стратегічної позиції (стратегічним аналізом, аналізом стратегічного портфеля, аналізом стратегічного набору) підприємства розуміється виявлення його стратегічних зон господарювання, їхнього взаємозв’язку, оточення та інших важливих характеристик.

За сучасних умов навіть невелике підприємство здійснює виробничо-господарську діяльність у різних сегментах економічного простору, які називаються стратегічними зонами господарювання (СЗГ).

1. Осініна Л. Ситуаційний менеджмент: конспект лекцій / Лідія Осініна,; Відп. ред. О. Л. Дінькова ; Європейський університет. — К. : Вид-во Європейського ун-ту, 2006. — 109 с.

 

8. Прийняття рішень в економічному механізмі маркетингу на оперативний та середньостроковий період

За періодом часу, на який складається прогноз, розрізняють оперативні (поточні) короткострокові, середньострокові, довгострокові і далекострокові прогнози.

Оперативні прогнози (до одного місяця) пов’язані з оперативним управлінням і складаються на рівні вищої та середньої ланки управління.

Оперативні прогнози використовуються для прийняття оптимальних рішень в умовах, що склалися, без спроби, як правило, змінити ці умови. Невизначеність в наслідок короткострокового періоду часу незначна.

Середньострокові прогнози (до 3-х років) найчастіше складаються щорічно і уточнюються в кожному півріччі. На етапі середньострокового прогнозування розробляються   прогнози   оптимального   розміщення   ресурсів   на   основі попереднього прогнозування попиту, пропозиції і умов конкуренції. Середньостроковий прогноз враховує не тільки кількісні, а й якісні зміни.

Прогнози складаються з використанням декількох методів з подальшим вибором на основі прийнятих оцінок найбільш припустимого.

На практиці при вивченні операцій часто доводиться мати справу з системами, призначеними для багаторазового використання при розв’язанні однотипних задач. Процеси, які виникають при цьому отримали назву процесів обслуговування, а системи – систем масового обслуговування. Прикладами таких систем є ремонтні майстерні, телефонні системи, обчислювальні комплекси, магазини тощо.

Теорія черг — розділ теорії масового обслуговування. Вивчає системи, у яких вимоги, що застають систему зайнятою, не губляться, а очікують її звільнення й потім обслуговуються в тому або іншому порядку (часто з наданням пріоритету певним категоріям вимог).

У системах масового обслуговування, в яких заявки на елементарні операції надходять у випадкові моменти часу або обслуговуються протягом випадкових проміжків часу, поява черг – неминуче зло. За великої кількості каналів обслуговування (ремонтних бригад, продавців, телефоністок і т. п.) система зазнає збитків через можливі тривалі простої каналів. За малої кількості каналів обслуговування, збитки системи спричиняють черги, які накопичуються.

Завдання теорії масового обслуговування – вивчити статистичні закономірності вхідного потоку заявок на елементарні операції та тривалість обслуговування заявок, а також дати оцінку якості систем обслуговування (з’ясувати пропускну здатність) за різних правил формування черг. Черги можуть бути організовані по різному – з обмеженою та необмеженою довжиною черги, з обмеженим часом очікування та ін.

Предметом теорії масового обслуговування є побудова математичних моделей, які пов’язують задані умови роботи систем масового обслуговування (число каналів, їх продуктивність, характер потоку, заявок тощо) з показниками ефективності цих систем, що описують їх здатність справлятися з потоком заявок.

Купалова Г.І. Теорія економічного аналізу. Навч. посіб. – К.: Знання, 2008. — 639 с.

9. Моделювання роботи економічного механізму маркетингу

Організаційна структура управління маркетингом і рівень її функціонування поряд з обраною корпоративною стратегією має першорядне значення для забезпечення досягнення цілей підприємства.

Організаційна структура маркетингової діяльності в підприємстві може бути визначена як сукупність служб, відділів, підрозділів, до складу яких входять фахівці, що займаються тією або іншою маркетинговою діяльністю.

Служба маркетингу в умовах ринкової економіки — це та ланка в управлінні підприємством, яка спільно з виробничою, фінансовою, збутовою, технологічною, кадровою та іншими видами діяльності створює єдиний інтегрований процес, спрямований на задоволення запитів ринку і отримання на цій основі прибутку.

Організаційна структура служби маркетингу визначається: специфікою діяльності підприємства, кількістю ринків, на яких воно функціонує, специфікою товарного портфеля, масштабами збуту, ресурсами, структурою управління підприємством.

До основних принципів використання підсистем забезпечення маркетингу слід віднести: виявлення внутрішніх потреб підприємства та створення алгоритму їх вирішення; вчасне виявлення проблемних вузлів організаційних елементів; забезпечення доповнюваності та комплексності функціонування; підтримання збалансованості з іншими підсистемами маркетингу та функціональними системами молокопереробних підприємств. Основними завданням підсистем забезпечення маркетингу визначено цілеспрямовану підтримку функцій маркетингу, забезпечення її відповідності критеріям повноти реалізації потенціалу підприємства: інноваційності, точності, повноти, прогностичності та програмованості. Погоджувальна роль підсистем забезпечення маркетингу може бути реалізована на таких рівнях: стратегічний; функціональний та операційний.

В якості ефективного організаційно-економічного механізму формування підсистем забезпечення маркетингу підприємств слід прийняти систему організаційних й управлінсько-комунікаційних рішень, які на основі створення економічних стимулів та адекватної алокації ресурсів, здійснюють вплив на суб’єктів прийняття рішень та їх виконання за умови їх активної та узгодженої взаємодії, здійснюваної із використанням чітко визначених засобів, у встановленому порядку та відповідно до цільових імперативів.

Існує необхідність та порядок включення до складу організаційно-економічного механізму: підсистеми визначення конфліктних зон; програм формування чіткої послідовності виробничо-логістичних процесів; блоків стимулювання; системи комунікаційних каналів і протоколів зв’язку; пунктів і точок міжфункціонального дотику; організаційної структури формування підсистем забезпечення маркетингу та їх інтеграції між собою й з іншими функціональними системами; методи та засоби, які мають використовуватися в процесі реалізації завдань формування ефективного маркетингу.

1. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: підручник / А. В. Войчак. — К.: КНЕУ, 1998.
2. Гаркавенко С. С. Маркетинг: підручник / С. С. Гаркавенко. — 7-ме вид. — К.: Лібра, 2010. — 720 с.

 

10. Прийняття рішень в економічному механізмі маркетингу в кризових ситуаціях

Кризи виникають у результаті дій або людей, або природних катастроф — пожежі, повені, землетруси тощо.

Якщо криза викликана людьми, це значить, що вони могли нанести фірмі шкоди ззовні навмисно або, знов-таки, ззовні вчинити дії, що опосередковано створили для неї велику проблему.

Усередині організації кризи можуть бути викликані навмисно людьми, які намагаються нав´язати свою точку зору, або випадково, в результаті будь-якої групи помилок при прийнятті рішень чи тривалого нагромадження помилок.

З іншого боку, криза може бути не чим іншим, як раптовою, непередбаченою подією, якій, певно, можна було уникнути.

В ідеальному розумінні кризи не повинні б відбуватися. Людина повинна була б знати, куди вона хоче прийти і що вона хоче знайти, і тільки невеликі відхилення можуть трапитися на його шляху. Проблеми мають бути передбачувані, методи вирішення — теж. На жаль, такого ідеального порядку не має в реальному житті. Закон Мерфі напоготові в будь-який момент, — якщо що-небудь погане може відбутися, воно відбудеться.

Людські фактори, що враховуються при прийнятті управлінських рішень в умовах ризику і невизначеності:

1) знання і попередній досвід;

2) стать;

3) вік;

4) мотивація;

5) ступінь сприйняття ризику.

Схильних до ризику людей називають ризик-тейкерами. Багато дослідників підкреслюють, що ставлення людини до ризику залежить від психологічного його сприйняття. З огляду на це виділяють противників ризику, тих, хто ставиться до нього нейтрально, та аматорів ризику.

Ситуаційні методи управління спираються на адаптивні плани, що враховують можливість появи проблемних ситуацій, передбачення їх, заходи для їх запобігання і управління виробництвом з появою кризових і надзвичайних обставин.

На думку В.О. Василенка, антикризові плани розробляються безпосередньо з виникненням кризових чи надзвичайних обставин. Інакше кажучи, останнє здійснюється в період початку, розгортання та настання проблемних ситуацій і пов´язане з їх ліквідацією чи переходом до нового стану. Однак, при цьому адаптивні плани формуються в обов´язковому порядку, можливі ситуації негативного характеру обов´язково прогнозуються, а наслідки — аналізуються.

Складання адаптивних планів стає доцільною і необхідною справою, що знаходиться в компетенції керівника. Адаптивні плани (їх ще називають альтернативними) повинні відбивати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативу дій з досягнення поставлених цілей.

Отже, лише комплексне розв’язання завдань на основі продуманих адаптивних планів та грамотної технології ситуаційного менеджменту дозволить підприємствам ефективно функціонувати в умовах стратегічних та тактичних несподіванок.

1. Бондар О. В. Ситуаційний менеджмент / Навчальний посібник. — К.: Центр учбової літератури, 2012. — 388 c.