1. Основні категорії управління та їх взаємозв'язок.

2. Поняття закону, принципу, мети, функції, технології, структури; їх використання в управлінні персоналом. Поняття: кадри, робоча сила, трудові ресурси, персонал, людські ресурси.

3. Натуралістичні і діяльніші методологічні підходи в управлінні персоналом.

4. Системний підхід в управлінні персоналом

5. Цілі, завдання і функції служби управління персоналом.

6. Людський фактор як основний компонент продуктивних сил.

7. Основні аспекти і рівні вивчення людського фактора.

8. Людина в моделі управління Тейлора. Неотейлорівські погляди на персонал.

9. Основні фактори посилення ролі персоналу в постіндустріальному суспільстві.

10. Результати досліджень українських вчених у галузі національної культури, їх використання в управлінні персоналом.

11. Результати послідовної трансформації організаційних культур.

12. Генерація парадигм кадрової роботи в менеджменті економічно розвинених країн.

13. Основні підходи (технології) управління персоналом, сформовані в процесі історичного розвитку.

14. Управління людськими ресурсами як технологія в діяльності персоналу управління.

15. Раціоналістичний і гуманістичний підходи до управління людськими ресурсами.

16. Кадровий менеджмент і виклики XXI ст. Вимоги часу до системи управління персоналом.

17. Стратегічні зміни в корпоративному управлінні та їх вплив на сучасний бізнес.

18. Об'єкт і предмет дослідження дисципліни "Управління персоналом".

19. Особливості управління персоналом у державній, матеріальній і духовній сферах.

20. Структура знань системи управління та її практична значущість.

21. Методи, техніки і технології, які використовуються в управлінні персоналом.

22. Поняття соціальної, фахової, методичної і тимчасової компетентності.

23. Охарактеризувати компетенцію як об'єкт стратегічного управління.

24. Посилення ролі кадрових служб в управлінні організаціями

25.Основні підходи до управління персоналом та їх вплив на теорію і практику людської організації.

26. Особливості становлення і розвитку теорії і практики управління персоналом в Україні.

27.Теорія людського капіталу та її рекомендації щодо необхідності інвестицій у розвиток людини.

28. Концепція "аналіз людських ресурсів" та її вплив на практику роботи з персоналом.

29. Характеристика вимірів індивідуальної вартості працівника.

30. Стохастична позиційна модель обчислення витрат внесків у людський капітал.

31. Сучасні вимоги до кадрової політики підприємства.

32. Типи кадрових політик, їх стисла характеристика

33. Етапи побудови кадрової політики.

34. Урахування зовнішніх і внутрішніх чинникв, що вплітають на організацію кадрової політики.

35. Моніторинг персоналу як механізм підтримки адекватної кадрової політики.

36. Цілі, норми і засоби здійснення кадрових заходів під час реалізації кадрової політики.

37. Цілі і функції системи управління персоналом, їх характеристика.

38. Кадрове і діловодне забезпечення в управлінні персоналом.

39. Інформаційне і механічне забезпечення в управлінні персоналом.

40. Нормативно-методичне забезпечення в управлінні персоналом.

41. Правове забезпечення в управлінні персоналом.

42. Принципи побудови системи управління персоналом.

43. Методи побудови системи управління персоналом.

44. Стадії й етапи організаційного проектування та їх характеристика.

45. Оцінювання економічної ефективності проектування системи управління персоналом.

46. Завдання, функції кадрових служб, їх характеристика.

47. Структура кадрової служби організації, характеристика її елементів.

48. Зміст і послідовність дій під час оцінювання персоналу.

49. Зміст і послідовність дій під час добору робочої сили.

50. Зміст і послідовність дій при прогнозуванні і плануванні потреби в кадрах.

51. Сутність, цілі і завдання кадрового планування.

52. Оперативний план роботи з персоналом, особливості його розробки.

53. Маркетинг персоналу, його роль і місце в управлінні персоналом

54. Зміст і послідовність дій при визначенні потреби в персоналі.

55. Планування і аналіз показників праці, витрат на персонал.

56. Нормування і облік чисельності персоналу організації.

57. Сутність понять "зайнятість", "управління зайнятістю".

58. Загальна характеристика роботи кадрових служб при реалізації політики зайнятості населення.

59. Основні і додаткові джерела кадрового забезпечення.

60. Наймання, добір і прийом персоналу, характеристика етапів.

61. Сутність контрактної системи найму. Порядок найму і звільнення працівників.

62. Зміст і послідовність дій під час оцінювання ділових якостей персоналу.

63. Досвід профорієнтації в Західній Європі і Японії та можливість його використання в Україні.

64. Зміст роботи персоналу управління у процесі організації системи навчання персоналу.

65. Сутність концепції неперервного навчання.

66. Поняття і етапи ділової кар'єри персоналу.

67. Зміст роботи кадрового органу в управлінні діловою кар'єрою.

68. Система службового і професійного просування персоналу.

69. Особливості управління персоналом в управлінні кадровим резервом.

70. Особливості управління персоналом в управлінні соціальним розвитком організації.

71. Суть теорії поведінки особистості, використання її рекомендацій на практиці.

72. Специфічні особливості поведінки людини в групі, врахування їх у процесі управління.

73. Особливості управління персоналом у процесі мотивації персоналу.

74. Суть управління нововведеннями в кадрових системах.

75. Сутність етики ділових відносин, використання її рекомендацій на практиці.

76. Управління мобільністю кадрів на виробництві

78. Особливості управління персоналом в управлінні конфліктами і стресами.

79. Зміст роботи персоналу управління в управлінні безпекою.

80. Зміст роботи персоналу управління щодо наукової організації праці.

81. Аналіз і оцінка стану плинності кадрів на підприємствах.

82. Сутність і можливості функціонально-вартісного аналізу діяльності управлінського персоналу.

83. Загальна характеристика особливостей національної ділової культури українців.

84. Професійна орієнтація. Розвиток кадрового потенціалу.

85. Значення національної культури, її цінностей, зразків поведінки людей у сфері управління персоналом.

86. Вкраплення інших культур у культуру українського народу, формування ділової культури.

87. Теорія "жорсткого менеджменту" і обґрунтування необхідності його впровадження в управління персоналом в Україні.

88. Загальна характеистика психологічних прийомів, технік, які використовуються при доборі і перевірці персоналу.

89. Психофізіологічні технології, їх можливості в управлінні персоналом.

90. Соціокультурні технології комунікацій, їх використання в управлінні персоналом

91. Оцінювання результатів діяльності персоналу управління.

92. Організація кадрового діловодства на підприємстві.

Список використаної літератури.

1. Основні категорії управління та їх взаємозв'язок

Термін "управління" у буквальному розумінні означає діяльність з керівництва чимось. У довідковій літературі є кілька визначень сутності управління. Найчастіше його розуміють як діяльність, що спрямовує і регулює суспільні відносини; сукупність приладів і механізмів, за допомогою яких приводять в рух машини; підрозділу в системі установи; вид синтаксичної залежності тощо.

2. Поняття закону, принципу, мети, функції, технології, структури; їх використання в управлінні персоналом. Поняття: кадри, робоча сила, трудові ресурси, персонал, людські ресурси.

Персонал — найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, має суб'єктивні інтереси і т.п.

На формування цілей економічних організацій безпосередній вплив мають: клієнти (споживачі), власники, наймані працівники, керівники. Досягнення оптимального балансу в інтересах всіх ключових груп у цілях організації є одним із основних завдань і умов успішного розвитку організації (підприємства).

Під структурою організації розуміють її архітектоніку, наявність окремих частин і співвідношення між ними, міру гнучкості організаційної конфігурації. В літературі і практиці управління виділяють три типи організаційних структур:

· функціональна;

· продуктова;

· матрична.

Персонал — всі працівники організації.

Персонал = кадри + тимчасові працівники + сезонні працівники + сумісники + ті хто займаються трудовою діяльністю.

Кадри — основний штатний склад працівників організації; всі постійні працівники. Кадри діляться на 2 групи:

— кадри керування (службовці);

— робітники.

Кадри — це кваліфіковані працівники, які пройшли попередню підготовку й мають трудові навички й досвід роботи в даній сфері.

Трудові ресурси — працездатна частина країни, що по своїм психофізичним і інтелектуальним якостям здатна провадити матеріальне благо й послуги.

3. Натуралістичні і діяльніші методологічні підходи в управлінні персоналом

Управління персоналом повинно базуватися на наступних принципах :

1. Людина – основа корпоративної культури. Успішні підприємства приділяють велику увагу персоналу ; коли людей становлять в основу змін, то вони являються рухомою силою цих змін.

2. Менеджмент для всіх. Управління повинно базуватися на трьох рівнях : вище керівництво, середнє керівництво ( “ команда “ ) і низова ланка “співробітники “ ).

3. Ефективність як критерій успіху організації, полягає в досягненні цілей з оптимальним використанням ресурсів і максимізації прибутку.

4. Взаємовідносини як критерій успіху організації.

5. Якість як критерій ефективності. Необхідно працювати з п’ятьма взаємопов’язаними підсистемами якості : особиста якість, якість команди, якість продукту, якість сервісу і якість організації.

6. Команди як критерій успіху організації. Всі хто працює в організації є її співробітниками. Всі вони є членами соціальної групи.

7. Навчання – ключ до розвитку і змін, а також невід’ємна частина процесу просування організації.

Зазначені принципи заслуговують на увагу так як спрямовані на формування корпоративної культури і всебічний розвиток особистості. З урахуванням сучасних технологій та консалтингу дані принципи дозволяють значно підвищити рівень управління персоналом.

Аналізуючи вище викладені концепції, можна узагальнити підходи до управління персоналом. У багатьох публікаціях відзначають два полюси ролі людини в суспільному виробництві:

— людина як ресурс виробничої системи – важливий елемент процесу виробництва й управління ;

— людина як особистість із потребами, мотивами, цінностями, відносинами – головний суб’єкт управління.

Інша частина дослідниківрозглядає персонал із позиції теорії підсистем, у якій працівники виступають у якості найважливішої підсистеми. Можна виділити дві групи підсистем :

— економічні, в яких головним є проблеми виробництва, обміну, розподілу, і споживання матеріальних благ, а персонал розглядається як трудовий ресурс або організація людей ( колектив ) ;

— соціальні, в яких основним є питання взаємостосунків між людьми, соціальні групи, духовні цінності й аспекти всебічного розвитку особистості, а персонал розглядається як головна система, що складається з неповторних особистостей.

4. Системний підхід в управлінні персоналом

Система керування персоналом, тобто систематизироване й свідоме об'єднання людей, що діють для досягнення певних цілей містить у собі суб'єкт і об'єкт керування. Керування персоналом переслідує мети: 1-1- допомога фірмі в досягненні загальних цілей; 2-2- ефективне використання майстерності й можливостей працівників; 3-3- забезпечення фірми висококваліфікованими й зацікавленими службовцями; 4-4- прагнення до найбільш повного задоволення працівників своєю роботою.

Система цілей для керування персоналом, з одного боку, повинна відповідати на запитання, які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони вправі жадати від адміністрації, а з іншого боку, які мети переслідує адміністрація і які умови вона прагнути для цього створити. Успіх керування можливий, якщо ці групи цілей несуперечливі.

Система керування персоналом включає наступні основні елементи: 1-1- групу фахівців апарата керування; 2-2- комплекс технічних засобів системи керування; 3-3- інформаційну базу для керування персоналом; 4-4- комплекс методів і методик організації праці й керування персоналом; 5-5- правову базу; 6-6- сукупність програм керування інформаційними процесами рішення завдань керування персоналом.

Традиційно прийнято виділяти 4 підсистеми, що відповідають основним функціям керування людськими ресурсами: підбор персоналу, навчання й розвиток персоналу, оцінка персоналу й винагорода персоналу.

Кожна організація в роботі з персоналом вирішує одні й тіж самі основні завдання, поза залежністю від специфіки діяльності.

По-перше, кожна організація залучає необхідні для досягнення її цілей людські ресурси.

По-друге, всі організації проводять навчання співробітників.

По-третє, організації здійснюють оцінку участі кожного співробітника в досягненні вартих перед організацією цілей.

По-четверте, кожна організація в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників.

5. Цілі, завдання і функції служби управління персоналом

Підрозділи, що виконують функцію управління персоналом, у широкому значенні слова можуть розглядатись як служба управління персоналом.

Конкретне місце і роль вказаної служби в загальній системі управління організацією визначається місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника.

Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень та відповідальності. Їх об’єм та ієрархічний ранг багато в чому визначаються позицією першого керівника організації відносно кадрової служби. Вони також формуються в ході організаційного розвитку управління, накопичення кадрового та інтелектуального потенціалу.

Авторитет кадрової служби залежить не тільки від її керівних повноважень, але й від рівня спеціальних знань співробітників та міри впливу на кадрові процеси. Тому в зарубіжній практиці спостерігається така закономірність: служби управління персоналом починають свою діяльність як штабні ланки з консультативними функціями, а потім, у міру розвитку кадрового потенціалу і все більш очевидного його впливу на результати роботи, служба управління персоналом наділяється управлінськими повноваженнями і починає брати безпосередню участь у керівництві організацією.

У будь-якому випадку, незалежно від особливостей організації, склад функцій системи управління персоналом залишається незмінним. Змінюється тільки трудомісткість їх виконання. Якщо персонал організації невеликий і відповідно незначною є трудомісткість функцій системи управління, то виконання окремих завдань може бути доручене конкретному спеціалісту, а не підрозділу. Окремі функції можуть передаватись у компетенцію підрозділу з організації управління. Так, наприклад, у податкових інспекціях кадрова робота здійснюється відділом по кадрах, спец роботі та захисту податкової інформації. Спеціалізованими підрозділами може виконуватись і функція інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

6. Людський фактор як основний компонент продуктивних сил

Людський фактор є головною продуктивною силою суспільства. Тому у відтворенні продуктивних сил насамперед слід виділяти відтворення особистого фактора — людини праці і підприємця. Людина сама є продуктивною силою. Продуктивна сила людини праці характеризується її робочою силою, тобто здатністю до праці.

У будь-якій суспільно-економічній формації робоча сила має дві характеристики:

1) кількісну (кількість носіїв здатності до праці);

2) якісну (стан фізичного розвитку і здоров'я людини, рівень освіти і кваліфікації, співвідношення цих показників для різних професійних груп населення).

7. Основні аспекти і рівні вивчення людського фактора

Установленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом XX століття виділялись періоди чітко виражених принципів, ідей, доктрин і підходів до управління персоналом. В період між першою і другою світовими війнами, опираючись на досвід країн Заходу, виділяли два основних підходи в роботі з персоналом:

· доктрина наукової організації праці;

· доктрина людських відносин.

Якщо перша доктрина акцентувала увагу на вдосконаленні технології, включаючи «Тейлорівський конвеєр» і зведення до мінімуму можливості вмішуватись людині в технології, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили, то друга — акцентувала увагу на значенні морально-психологічних факторів впливу на персонал.

Представником першого підходу був відомий американський інженер Ф. Тейлор. Представником другої — соціолог Е. Мейо, який у 30-ті роки провів наукові дослідження на підприємстві «Вестерн електрик ком пані», яке працювало неефективно, незважаючи на впровадження тейлорівських методів. Суть його досліджень у зміні та чергуванні умов праці — покращувалось чи погіршувалось освітлення, інтер'єр виробничих цехів, включалась музика під час роботи, і як наслідок — продуктивність праці не погіршувалась. Стимулом до праці було визнання цінності роботи працівників. Той факт, що повага до працівників, розвиток неформальних контактів більше вплинули на продуктивність праці, ніж удосконалення методів і умов, послужило основою для нового розуміння ролі поведінки людей в організації, яка мотивується не логікою або фактами, а почуттями, на основі чого сформувались моделі людських відносин. Ці теорії набули значного поширення в західних країнах Європи після закінчення другої світової війни. Впровадження цільового менеджменту персоналу, групового навчання, робочих нарад та інших форм залучення працівників до управління організацією бере початок із моделі або «школи людських відносин», автором якої, як уже зазначалось, був американський соціолог і психолог Е. Мейо.

Науковий менеджмент людських ресурсів формувався і під впливом теорії Д. Мак-Грегора, яка була висвітлена в його книзі «Людська сторона підприємства», де акцентувалась увага на формування менеджерів, які б могли передбачати і формувати людську поведінку, ефективно використовувати талант, здібності людей і створювати організаційний клімат, який сприяв би професійному зростанню людини. Д. Мак-Грегор вважав, то формування менеджера з персоналу вимагає знань багатьох наук, він повинен вміти прогнозувати розвиток організації та економіки і на цій основі визначати потребу певної кількості й якості працівників.

8. Людина в моделі управління Тейлора. Неотейлорівські погляди на персонал

Розробником теоретичних основ концепції управління працею робітників є Ф.У. Тейлор. При її створенні він виходив із припущення про те, що економічна ефективність господарської діяльності підприємства визначається насамперед рівнем продуктивності індивідуальної праці працівників, зайнятих безпосередньо у виробництві матеріальних цінностей (звідси і характеристика її як "поведінкової моделі організації").

А тому шлях до економічної досконалості підприємництва, на його думку, лежить у площині належним чином організованого управління цією працею, що має спиратися на стандартизацію "знарядь, умов і методів праці". За цієї умови "керівники виробництва спроможні самі вирішувати, який обсяг роботи може і має бути виконаний протягом будь-якого відрізку робочого часу", завдяки чому значно підвищується їхня роль "у доборі й організації підготовки робітників, а також у системі контролю за їхньою працею". Після здійснення комплексу організаційних заходів щодо повсюдної інвентаризації і стандартизації норм праці, а для "будь-якої професії має бути передбачений нормативний час виконання робочого завдання", менеджери одержують можливість застосовувати систему управління індивідуальною працею, що припускає:

• підбір робітників за певними критеріями і їхнє навчання та тренування раціональним методам ведення роботи, які забезпечують найвищу продуктивність праці;

• рівномірний розподіл праці між виконавцями шляхом встановлення індивідуальних трудових завдань;

• широке використання в праці робітників системи раціональних трудових процесів, спроектованих з урахуванням правил економії рухів і вимог технології;

• оплату праці в суворій відповідності з обсягами виконаної роботи. Найважливішою відмітною ознакою системи управління індивідуальною працею робітників, за Тейлором, є виражена її орієнтація на "робінзоналізацію" трудової поведінки виконавців.

Тобто навмисне прагнення розглядати індивідів, що працюють з завданнями, як суб'єктів, ізольованих від свого виробничого та соціального оточення, тому що останнє, на думку автора, робить у цілому негативний вплив на величину індивідуального виробітку. Він говорить, що в тих випадках, коли робітники об'єднані в артілі, кожен з них окремо стає набагато менш продуктивним, ніж тоді, коли стимулюється його особисте самолюбство.

На відміну від Ф.У. Тейлора, який вважав, що усе, що в остаточному підсумку має організація, створюється лише працею робітників, які виготовляють матеріальні цінності, інший його видатний сучасник, Анрі Файоль, вважав, що одержуваний фірмою економічний результат насамперед залежить від якості управління нею.

9. Основні фактори посилення ролі персоналу в постіндустріальному суспільстві

Перехід промислово розвинених країн в еру інформаційного суспільства свідчить про те, що на основі досягнень в галузі НТП і високої фондоозброєності працівників, головним фактором розвитку суспільства і організації як її складової стала інформація, доступна у будь-якому місці планети і саме ця інформація є основою для ухвалення більшості рішень в організації. Таким чином, в сучасному суспільстві загальний рівень розвитку і доступності досягнень техніки та технологій настільки великий, що за їх рахунок виграти конкурентну боротьбу вже неможливо. Внаслідок цього виникає необхідність залучення більш потужного і ефективного ресурсу, і цим ресурсом може бути лише персонал з його творчим і фізичним потенціалом та здатністю до відтворення робочої сили і саморозвитку.

10. Результати досліджень українських вчених у галузі національної культури, їх використання в управлінні персоналом

В Україні трудовий напрямок економічної думки нині розвивається кількома науковими центрами. Найвідоміші з них: Інститут економіки Національної академії наук (НАШ України (м. Київ); Науково-дослідний інститут соціально-трудових відносин Міністерства праці та соціальної політики України (м. Луганськ); Науково-дослідний інститут праці та зайнятості населення Міністерства праці та соціальної політики і НАН України (м. Київ); Інститут регіональних досліджень НАН України (м. Львів); Рада по вивченню продуктивних сил України НАН України (м. Київ); Економічний науково-дослідний інститут Міністерства економіки України (м. Київ), Український науково-дослідний інститут аграрних проблем (м. Київ). Чималий внесок у розвиток трудового напрямку економічної науки роблять і науковці вищої школи, зокрема в Київському національному університеті імені Тараса Шевченка, Львівському державному університеті імені Івана Франка, Харківському національному університеті імені Миколи Каразіна, Київському національному економічному університеті.

Значну координуючу роль в узагальненні і пропаганді теоретичних і практичних знань у галузі економіки праці та управління людськими ресурсами відіграють фундаментальні монографічні видання та спеціальні наукові збірники вчених згаданих вище наукових центрів та закладів освіти, періодичні журнальні видання, вісники, часописи, передусім "Економіка України", "Продуктивність", "Економіст", "Персонал", "Праця і зарплата" та ін. У 1995 р. засновано науковий економічний та суспільно-політичний журнал "Україна: аспекти праці", який регулярно висвітлює думки вчених та практиків з найактуальніших проблем ринку праці й зайнятості населення, оплати праці та динаміки доходів громадян, розвитку соціально-трудових відносин, професійної освіти, соціального захисту тощо.

Теоретичні, методичні та прикладні аспекти актуальних проблем економіки праці дістали значного розвитку в роботах українських вчених В.Ф. Андрієнка, О.І. Лмоші, СІ. Бандура, Л.К. Безчасного, Д.П. Богині, І.К. Бондар, О.А. Бугуцького, Л.І. Ворогіної, В.М. Данюка, Г.А. Дмитренка, М.І. Долішнього, С.М. Злупка, Є.П. Качана, М.М. Кім, A.M. Колота, Л.В. Кривенко, І.Д. Крижка, В.Д. Лагутіна, Е.М. Лібанової, 1.1. Лукінова, Н.Д. Лук'янченко, Ю.В. Ніколенка, В.М. Новікова, О.Ф. Новікової, В.В. Онікіенка, Н.О. Павловської, Ю.І. Палкіна, І.Л. Петрової, СІ. Пірожкова, М.Д. Прокопенка, В.А. Савчен-ка, М.А. Сіроштана, О.А. Турецького, О.М. Уманського, О.А. Устенка, Д.М. Черваньова, М.Г. Чумаченка, А.А. Чухна, Л.С. Шевченко та ін.

11. Результати послідовної трансформації організаційних культур

При радикальних трансформаціях (наприклад, зміні сегмента ринку) рекомендується завчасно почати модифікацію

• організаційної структури,

• стратегії;

• ідеології.

Проведення трансформації за принципом "крок за кроком " є перевіреним часом шляхом еволюційного розвитку При відсутності проблем цей шлях є одним із самих кращих, тому що дозволяє:

• зберегти і збільшити акумульований досвід,

• використовувати метод проб і помилок

Істотні, але не радикальні зміни містять у собі трансформації:

• місії,

• цінностей,

• структури.

Спеціалізація, функціональна диференціація і професіоналізм сприяють схильності персоналу до інновацій Складні технології й устаткування стимулюють творче відношення до праці Позитивне відношення керівництва заохочує висунуті персоналом ініціативи. Вільні резерви дозволяють втілити ініціативи в життя. Добре працюючі канали внутрішньої комунікації дозволяють персоналу ефективно спілкуватися і розуміти один одного, що необхідно для формування і впровадження інновацій Добре працююча зовнішня комунікація дозволяє розуміти вимоги ринку і замовників.

12. Генерація парадигм кадрової роботи в менеджменті економічно розвинених країн

Кадрова служба сучасної фірми в країнах з ринковою економікою спирається на дослідницьку базу, консультаційну допомогу, управлінську інфраструктуру. Як правило, стратегія кадрової роботи, формування системи управління персоналом здійснюються вищим керівництвом організації. Одна із самих централізованих кадрових служб — у американських фірмах, ступінь її централізації вступає тільки фінансовій і правовій службам.

13. Основні підходи (технології) управління персоналом, сформовані в процесі історичного розвитку

Окрім методів побудови системи управління в менеджменті виділяють і методи управління персоналом – це способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. За їх допомогою орган управління впливає на окремих працівників і підприємство в цілому.

За змістом методи управління персоналом ідентифікуються з функціями управління : плануванням, організацією, мотивацією і контролем. Відповідно до цього виділяють основні три групи методів управління персоналом : адміністративні, економічні і соціально-психологічні. Між ними існує тісний зв’язок і взаємозумовленість. Кожний метод має елементи заохочення і покарання.

Організаційно-розпорядчі методи управління персоналом забезпечують чіткий розподіл обов’язків в апараті управління, додержання правових норм і повноважень у вирішенні питань господарської діяльності, а також застосування заходів примусу і дисциплінарної відповідальності. Таким чином вони забезпечують підтримку організованості в роботі та високої дисципліни праці, координацію трудових зусиль працівників шляхом прямого (адміністративного ) спонукання їх до дій, а також контроль за роботою підприємств, організацій і окремих працівників. Адміністративні методи в свою чергу поділяються на методи організаційного, розпорядчого та дисциплінарного впливу.

Економічні методи управління персоналом ґрунтуються на дії економічних факторів ринкової економіки. Їм належить провідне місце в системі методів управління персоналом і господарською діяльністю підприємства в цілому. Ці методи управління сприяють виконанню такої функції як планування. Вони також пов’язані з функціями мотивації та контролю.

14. Управління людськими ресурсами як технологія в діяльності персоналу управління

У сучасних умовах корінним чином змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технологи, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготованого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв'язку з цим управління персоналом зазнало радикальних змін. Усталюється новий погляд на робочу силу, як на один із ключових ресурсів економіки, як на "людський капітал". Під ним розуміється форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально-орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва. Під впливом об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей новий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб. Люди в даний час розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси. їхня цінність як фактора успіху увесь час зростає. У результаті поступово стала формуватися система управління людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Вона покликана зіграти ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Дана система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і розвиток людських ресурсів. На відміну від концепції управління персоналом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком. Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. У зв'язку з цим затрати, пов'язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал — основне джерело прибутку. Таким чином, під управлінням персоналом розуміється система взаємозалежних організаційно-економічних та соціальних заходів для створення умов щодо нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов'язковою умовою при цьому повинне бути органічне поєднання управління персоналом з концепцією розвитку організації.

15. Раціоналістичний і гуманістичний підходи до управління людськими ресурсами

Сутність раціонального управління, в розумінні Ф. Тейлора, зводилася до можливості максимально впорядкувати і регламентувати організацію, все проконтролювати, відділити управлінську діяльність від виконавчої, досягти стабільної і стійкої діяльності господарських одиниць за допомогою непохитної віри менеджерів в аналітичні прийоми планування і розробки бюджетів, контрольні цифри й ефективність адміністративних команд в ієрархічних структурах.

Гуманістичний підхід (в його межах виділяють концепцію управління людиною). Особливостями даного підходу є:

• акцентування уваги на організаційній культурі;

• вплив культурного контексту на управління персоналом.

Різні стадії у розвитку управління персоналом підприємства пов'язують також із загальною еволюцією підприємства. Так, розвиток підприємства поділяють на п'ять основних стадій, яким відповідають характеристики управління персоналом.

По оцінках фахівців, сучасні західні компанії відповідають приблизно III, східноєвропейські — II стадії розвитку. Велика частина ефективних західних фірм знаходиться між III і V стадіями; підприємства України і Східної Європи — в основному між І і III стадіями.

Для сучасного етапу розвитку управління персоналом характерні такі тенденції:

1) зміна підходів до управління персоналом (стають актуальними: концепція управління людськими ресурсами та концепція управління людиною);

2) розвиток руху за компетентність;

3) увага до підвищення ефективності управління персоналом (як економічної, так і соціальної);

4) усвідомлення і підвищення значимості корпоративної культури.

16. Кадровий менеджмент і виклики XXI ст. Вимоги часу до системи управління персоналом

Протягом багатьох років людському чинникові в бізнесі надавалась другорядна роль, підпорядкована фінансовим і виробничим завданням підприємства. Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху підприємства. Перехід до ринкової економіки, зміна форм власності та стратегії діяльності підприємства викликали зрушення у сфері управління персоналом.

Донедавна у вітчизняній теорії та практиці не було єдиної думки щодо визначення змісту кадрового менеджменту, однак нині прослідковується тенденція до виділення ролі кадрового менеджменту в системі управління діяльністю підприємства. Найбільш близькими до проблеми, що досліджується, можна назвати публікації провідних економістів у галузі кадрового менеджменту, зокрема Г.В. Щокіна, Й.С. Завадського, Т.І. Балановської, В.В. Юрчишина.

У працях цих вчених започаткований аналіз кадрового управління та проблем, з якими зустрічаються керівники при організації системи кадрового менеджменту. У зв’язку з цими об’єктивними факторами зростає необхідність постановки та вирішення ряду важливих проблем, а саме:

· Розробка гнучкої і неперервної системи підготовки, перепідготовки і перерозподілу персоналу для задоволення потреб підприємства;

· Мобілізація інвестицій для підготовки і перепідготовки трудового потенціалу підприємства;

· Пошук і залучення до співробітництва висококваліфікованих спеціалістів з управління кадровим потенціалом;

· Забезпечення стабільності, зайнятості, безпечних умов праці, заходів щодо підвищення професійної кваліфікації, мотивації співробітників.

17. Стратегічні зміни в корпоративному управлінні та їх вплив на сучасний бізнес

Корпоративне управління можна визначити як управління корпорацією за допомогою системи виборчих та призначених органів згідно з чинним законодавством, яке спрямоване на забезпечення балансу інтересів членів-учасників корпорації з метою досягнення синергії, як їхньої спільної діяльності, так і їх взаємовідносин із зовнішнім середовищем

У кожній країні під впливом лише її властивих соціально-економічних та політичних факторів, а також з урахуванням завдань, які потребують вирішення, історично склалася притаманна лише їй модель корпоративного управління.

За загальними ознаками конкретного вияву таких елементів як основні учасники корпоративних відносин, їх права, обов’язки та механізм взаємодії, органи управління корпорацією, їх повноваження та можливості дії, структура володіння акціями, вимоги до розкриття інформації, законодавча база, що регулює відносини учасників то що, моделі корпоративного управління поділяють на англо-американську, німецьку та японську. Ці моделі насамперед стосуються економічно розвинених країн і регіонів з багаторічними традиціями корпоративних відносин.

Що стосується України, то вона не є користувачем конкретної моделі корпоративного управління. Основними напрямами формування корпоративного сектору економіки України є: 1) створення АТ різними засновниками (юридичними та фізичними особами); 2) акціонування державних підприємств. Дослідження показують, що серед двох вище зазначених напрямів, переважає другий, тобто акціонування державних підприємств у процесі приватизації. Саме специфіка здійснення приватизації зумовила особливості національної моделі корпоративного управління.

18. Об'єкт і предмет дослідження дисципліни "Управління персоналом"

Об’єктом називають ту об’єктивну реальність, на яку спрямована пізнавальна діяльність людини в межах конкретної галузі науки. Стосовно управління персоналом об’єктом дослідження є трудовий потенціал суспільства, який є узагальнюючим показником процесу становлення і розвитку людини в трудовій діяльності.

Предметом пізнавання можуть бути досліджувані характеристики, властивості, відносини об’єкта, його поведінка, процеси, які в ньому відбуваються, способи регулювання цих процесів тощо. Предметом управління персоналом як науки і навчальної дисципліни є складна система регулювання процесів відтворення, що включає формування, розподіл, перерозподіл, обмін, використання та захист трудового потенціалу на макроекономічному рівні.

19. Особливості управління персоналом у державній, матеріальній і духовній сферах

Управління персоналом — це сукупність цілеспрямованих дій начальницького складу організації і структурних підрозділів з керівництва підлеглими, спрямованих на досягнення поставлених загальних і специфічних цілей фірми. Ці дії включають:

· визначення потреби в персоналі відповідно до мети і можливостей організації;

· планування роботи з персоналом (залучення, добір, підбір і вивільнення);

· розміщення і розподіл персоналу, його використання;

· дослідження, оцінку й атестацію персоналу;

· ротацію персоналу;

· рух у системі управління;

· планування і реалізацію кар'єри;

· розвиток персоналу;

· підвищення кваліфікації і перекваліфікацію;

· нагромадження і передачу досвіду;

· мотивацію і стимулювання персоналу;

· створення сприятливих умов для ефективної діяльності і відпочинку.

Розгляд питань державної служби тісно пов’язаний з питаннями кадрової політики. Сутнісними рисами державної кадрової політики в Україні повинні стати:

· творчість і дієвість (замість декларативності й абстрактності);

· системність, комплексність і всебічність;

· загальність (об’єкт – усе працююче населення);

· новаторство (замість кон’юнктурності), прогнозованість;

· демократичність.

Сучасні системи управління ресурсами підприємств дозволяють менеджерам усіх рівнів управління підприємством приймати оптимальні рішення на основі повної достовірної інформації у режимі «реального часу» в матеріальній сфері, фінансовому менеджменті та управлінні людськими ресурсами.

Гнучке антикризове управління персоналом допускає не тільки формальну організацію роботи з персоналом (планування, добір, підбір, розміщення і т.п.), але й сукупність факторів соціально-психологічного, морального характеру — демократичний стиль управління, турботливе відношення до нестатків людини, врахування її індивідуальних особливостей.

Значні зміни, наявність кризової ситуації в соціальній, економічній, політичній, духовній сферах сучасності одночасно як розширюють можливості, так і створюють серйозні обмеження для кожної людини, стабільності її існування і росту. Гнучке управління персоналом у таких умовах покликане врахувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх і внутрішніх умов функціонування і розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до швидкомінливих завдань, що стоять і з'являються в організації. Сюди ж варто віднести проблеми взаємодії керівників організації профспілками і службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробку принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

20. Структура знань системи управління та її практична значущість

Концепція управління знаннями відноситься до числа тих розпливчастих понять, що можуть одночасно здаватися як усеосяжними, так і не означаючими нічого конкретного. За останні роки цю концепцію ототожнювали то з управлінням документами, то з інформаційними системами для бізнесу, то з засобами колективної роботи, то з корпоративними порталами і багатьма іншими модними новинками. Але система управління знаннями — це не просто окремо узятий продукт. Мова скоріше йде про всеохоплюючу стратегію підприємства, ціль якої — виявити і звернути на користь фірмі всю наявну в неї інформацію, досвід і кваліфікацію співробітників, для того щоб підвищити якість обслуговування клієнтів і скоротити час реакції на мінливі ринкові умови.

Сучасні умови діяльності підприємств пред'являють якісно нові вимоги до менеджерів з персоналу, обумовлюють необхідність більш високої інтенсивності їхньої праці, уміння цінувати час, володіти комплексом організаційних і психологічних якостей, забезпечувати творчий підхід до роботи. У цьому зв'язку особливої актуальності набуває удосконалення якісного змісту діяльності менеджерів з персоналу.

21. Методи, техніки і технології, які використовуються в управлінні персоналом

Методи управління персоналом – це конкретні способи та прийоми здійснення управлінської діяльності.

Залежно від міри примусовості методи управління персоналом можна поділити на:

І. Силові методи:

1) фізичний примус;

· правові методи:

· система законодавчих актів країни та регіону;

· система нормативно-директивних документів фірми та контролюючої організації;

· адміністративні – система планів, програм, завдань організації – стандарти, інструкції, регламенти, делегування повноважень і відповідальності.

ІІ. Економічні методи:

1) методи, врегульовані на макрорівні – податкова система та фінансово-кредитний механізм держави;

2) методи, що регулюються на макрорівні: система матеріального стимулювання, система відповідальності за якість та ефективність роботи.

ІІІ. Соціально-психологічні та виховні методи:

1) виявлення і врахування психологічних особливостей кожного члена трудового колективу (анкетування, спостереження, фотографія робочого дня);

2) мотивація трудової діяльності;

3) формування організаційної культури підприємства;

4) встановлення сприятливої психологічної атмосфери;

5) забезпечення можливостей для самореалізації.

Усі принципи та методи менеджменту персоналу реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.

22. Поняття соціальної, фахової, методичної і тимчасової компетентності

Основою компетентності фахівця є компетентність діяльності, спілкування і саморозвитку. Під фаховою компетентністю розуміють готовність до виконання фахово спрямованої діяльності та спроможність суб’єкта діяльності до виконання повсякденних фахових обов’язків. Фахову компетентність можна розглядати як основний критерій відповідності суб’єкта вимогам сукупної праці. Сукупними показниками фахової компетенції є певний рівень знань, умінь та навичок фахової свідомості, а також індивідуально-психологічні особливості суб’єкта діяльності.

Інформаційну компетентність ми розуміємо як здатність особистості орієнтуватися в потоці інформації, як уміння працювати з різними видами інформації, знаходити і відбирати необхідний матеріал, класифікувати його, узагальнювати, критично до нього ставитися, на основі здобутих знань вирішувати будь-яку інформаційну проблему, пов’язану з професійною діяльністю. Інформаційна компетентність є основним компонентом інформаційної культури, яка, у свою чергу, є частиною загальної культури особистості [2, 5].

Методична компетентність передбачає володіння і цілеспрямоване вдосконалення предметних і методичних компетентностей під час управління персоналом. Дана компетентність вимагає від сучасного менеджера вдосконалювати свою майстерність упродовж усього життя.

Проблема соціальної компетентності ще не отримала свого глибинного вивчення та вичерпного аналізу, тому в науковій літературі категорія «соціальна компетентність» широко трактується та співвідноситься з іншими науковими категоріями.

У науковій думці пострадянського періоду поняття «соціальна компетентність» та «соціально-психологічна компетентність» часто співвідносяться та утотожнюються; на думку автора, останнє навіть більш розширює сенс компетентності, об’єднуючи соціальні і особистісні чинники. Врешті-решт, соціальна компетентність сама по собі вже передбачає певний рівень особистісної компетентності. Соціально-психологічна компетентність тлумачиться як інформованість та здатність індивида ефективно взаємодіяти з оточуючим людським загалом в системі міжособистісних відносин. Таким чином бачимо, що істотної різниці в тлумаченні вищезгаданих термінів не виявлено. Різниця сприймається глибоко індивідуально, на інтуїтивному рівні.

23. Охарактеризувати компетенцію як об'єкт стратегічного управління

Компетенція — це відповідна функціям певного органу сукупність повноважень і обов'язків, невиконання яких тягне за. собою відповідальність у вигляді управлінського впливу щодо органу чи посадових осіб.

Обсяг та характер повноважень, а також відповідний їм ступінь відповідальності залежать від місця, яке займає орган в ієрархії управління, від масштабів і території його діяльності. В процесі встановлення компетенції відбувається поділ повноважень та відповідальності між різними рівнями управління, структурними підрозділами і посадовими особами на кожному з цих рівнів. У результаті визначають рівні, на яких розглядаються та приймаються ті чи інші рішення і тим самим фіксується певне співвідношення централізації та децентралізації.

24. Посилення ролі кадрових служб в управлінні організаціями

Робота з кадрами підприємства здійснюється спеціалізованим функціональним підрозділом підприємства — кадровою службою.

Слід зазначити, що в сучасній літературі, а також у практиці діяльності різних підприємств використовуються такі назви, як: відділ кадрів, служба кадрів, відділ по роботі з персоналом і т. д. Усі ці назви мають

однакове значення для діяльності підприємства і виконують функції організації роботи з персоналом конкретного підприємства.

Роль кадрової служби в апараті управління безупинно росте. Так, у період становлення ринкової економіки в Україні виникає необхідність в обґрунтованому підборі, організації навчання, підвищенні кваліфікації, правильній оцінці і вихованні кадрів підприємства. Особливо зростає роль кадрових служб щодо набору випускників технікумів, інститутів і університетів, які володіють сучасними знаннями з таких дисциплін, як: маркетинг, менеджмент, ринкова стратегія, ціноутворення і т. п. Крім цього, необхідно також систематично підвищувати кваліфікацію як працівників апарату управління, так і працівників, зайнятих оперативною діяльністю.

За статусом служба управління персоналом є самостійним структурним підрозділом підприємства. Керує діяльністю служби, як правило, директор з кадрів, у підпорядкуванні якого можуть знаходитися ряд відділів, секторів, або груп окремих працівників, утворених за функціональним принципом (відділ кадрів, сектор навчання і розвитку персоналу, група стимулювання і оплати праці, менеджер з комунікацій, інженер з техніки безпеки і т. д.).

25.Основні підходи до управління персоналом та їх вплив на теорію і практику людської організації

Класичний підхід до управління працівниками в організації, який мав місце впродовж другої половини XX століття, отримав назву управління трудовими ресурсами. Цей підхід характеризується:

1. Ставленням до працівників як до трудового ресурсу, що використовується в процесі виробництва.

2. Орієнтацію на автократичний стиль керівництва персоналом та вимогою безперечного виконання наказів.

3. Намагання мінімізувати витрати на залучення працівників та підвищення їх кваліфікації.

4. Використання переважно економічних стимулів,

5. Зосередження кадрових служб виключно на паперовій роботі, що не виходять за межі фіксації процесів найму, переміщення і звільнення працівників.

Все управління кадровим потенціалом організації за таких умов зосереджується у відділі кадрів і спрямоване на те, щоб забезпечити необхідну потребу в персоналі відповідної кваліфікації у визначений термін. В той же час керівництво працівниками є самостійною функцією, що здійснюється безпосередньо лінійними керівниками незалежно від кадрової служби.

26. Особливості становлення і розвитку теорії і практики управління персоналом в Україні

В Україні трудовий напрямок економічної думки нині розвивається кількома науковими центрами. Найвідоміші з них: Інститут економіки Національної академії наук (НАШ України (м. Київ); Науково-дослідний інститут соціально-трудових відносин Міністерства праці та соціальної політики України (м. Луганськ); Науково-дослідний інститут праці та зайнятості населення Міністерства праці та соціальної політики і НАН України (м. Київ); Інститут регіональних досліджень НАН України (м. Львів); Рада по вивченню продуктивних сил України НАН України (м. Київ); Економічний науково-дослідний інститут Міністерства економіки України (м. Київ), Український науково-дослідний інститут аграрних проблем (м. Київ). Чималий внесок у розвиток трудового напрямку економічної науки роблять і науковці вищої школи, зокрема в Київському національному університеті імені Тараса Шевченка, Львівському державному університеті імені Івана Франка, Харківському національному університеті імені Миколи Каразіна, Київському національному економічному університеті.

Значну координуючу роль в узагальненні і пропаганді теоретичних і практичних знань у галузі економіки праці та управління людськими ресурсами відіграють фундаментальні монографічні видання та спеціальні наукові збірники вчених згаданих вище наукових центрів та закладів освіти, періодичні журнальні видання, вісники, часописи, передусім "Економіка України", "Продуктивність", "Економіст", "Персонал", "Праця і зарплата" та ін. У 1995 р. засновано науковий економічний та суспільно-політичний журнал "Україна: аспекти праці", який регулярно висвітлює думки вчених та практиків з найактуальніших проблем ринку праці й зайнятості населення, оплати праці та динаміки доходів громадян, розвитку соціально-трудових відносин, професійної освіти, соціального захисту тощо.

Теоретичні, методичні та прикладні аспекти актуальних проблем економіки праці дістали значного розвитку в роботах українських вчених В.Ф. Андрієнка, О.І. Лмоші, СІ. Бандура, Л.К. Безчасного, Д.П. Богині, І.К. Бондар, О.А. Бугуцького, Л.І. Ворогіної, В.М. Данюка, Г.А. Дмитренка, М.І. Долішнього, С.М. Злупка, Є.П. Качана, М.М. Кім, A.M. Колота, Л.В. Кривенко, І.Д. Крижка, В.Д. Лагутіна, Е.М. Лібанової, 1.1. Лукінова, Н.Д. Лук'янченко, Ю.В. Ніколенка, В.М. Новікова, О.Ф. Новікової, В.В. Онікіенка, Н.О. Павловської, Ю.І. Палкіна, І.Л. Петрової, СІ. Пірожкова, М.Д. Прокопенка, В.А. Савчен-ка, М.А. Сіроштана, О.А. Турецького, О.М. Уманського, О.А. Устенка, Д.М. Черваньова, М.Г. Чумаченка, А.А. Чухна, Л.С. Шевченко та ін.

До найактуальніших проблем соціально-трудових відносин, дослідження яких є перспективним для наукової роботи (починаючи зі студентської лави), слід віднести питання прогнозування ринку праці й особливостей його формування в Україні; дослідження впливу приватизаційних процесів на зайнятість та рівень життя населення; дослідження ефективності інвестицій в людський капітал на особистісному, мікро- і макроекономічному рівнях; розробку ефективних систем оцінки трудового внеску та оплати праці; пошуки оптимальних шляхів відтворення кадрового потенціалу країни та соціального захисту населення і багато інших.

27.Теорія людського капіталу та її рекомендації щодо необхідності інвестицій у розвиток людини

Поняття людський капітал увійшло в науку на початку 60-х років XX століття в західній економічній літературі. Виникнення і розвиток теорії людського капіталу пов'язано з іменами відомих американських учених-економістів Т. Шульца, Г. Беккера, Л. Туроута інших.

Людський капітал являє собою найцінніший ресурс, набагато важливіший ніж природні ресурси або накопичене багатство. Саме людський капітал є наріжним каменем економічного зростання й ефективності.

Людський капітал — це економічна категорія, яка характеризує сукупність сформованих і розвинутих в результаті інвестицій продуктивних здібностей, особистих рис і мотивацій індивідів, що перебувають у їхній власності, використовуються в економічній діяльності, сприяють зростанню продуктивності праці і завдяки цьому впливають на зростання доходів (заробітків) свого власника та національного доходу.

Отже, людський капітал — це не просто сукупність зазначених характеристик, а саме сформований або розвинутий в результаті інвестицій, а також нагромаджений певний запас продуктивних здібностей (здоров'я, знань, навичок, мотивів), які належать людині і невід'ємні від неї, і вона доцільно їх використовує.

Отже, теорія людського капіталу зводиться до того, що в центрі концепції інвестиційної політики є людина, яка розглядається як найбільша цінність для підприємства. Тому система управління підприємством (організацією) повинна бути спрямована на розвиток різноманітних здібностей працівників з метою максимального їх використання в процесі роботи, а працівник сприяв би розвитку організації, де працює. Інвестиції в освіту вигідні як працівнику, так і роботодавцеві, причому другому більше, ніж першому. Рентабельність інвестиції в людські ресурси є завжди оптимальною. В результаті підвищення професійного рівня працівників вони одержують вищу заробітну плату, але ефективність віддачі від їхньої діяльності набагато більша.

Теорія людського капіталу ґрунтується на визнанні економічної доцільності капіталовкладень, зв'язаних з набором персоналу, підтримкою його в працездатному стані, безперервним навчанням, виявленням здібностей, потенційних можливостей, що закладені в особистості працівникам наступним розвитком тих здібностей, які є важливими в професійній діяльності.

28. Концепція "аналіз людських ресурсів" та її вплив на практику роботи з персоналом

На основі аналізу сутнісних аспектів концепцій і практики функціонування українських підприємств розроблено механізм формування стратегії розвитку персоналу, який засновано на органічній парадигмі, яка розглядає підвищення якості управління підприємством за рахунок уваги до диференційованих потреб людей, обліку природних можливостей людини в процесі інновацій, підвищеної уваги до “екології” всередині і міжорганізаційних взаємодій. Запропонований механізм включає: механізм діагностики, механізм планування і регулювання людських ресурсів; механізм стратегічного розвитку персоналу. Метою механізму діагностики є оцінка й аналіз людських ресурсів (ЛР) підприємства із системних позицій за трьома основними напрямками: макроекономічна діагностика – модель оцінки й аналізу регіонального і галузевого ринків праці; мезоекономічна діагностика – модель оцінки ринкової привабливості підприємства; мікроекономічна діагностика – модель оцінки й аналізу стану і наявності людських ресурсів на підприємстві. Механізм планування і регулювання ЛР підприємства являє собою ядро формування стратегії розвитку ЛР і включає: модель планування раціональної чисельності людських ресурсів підприємства; модель визначення й усунення диспропорцій у наявній структурі ЛР.

29. Характеристика вимірів індивідуальної вартості працівника

З метою оцінки ефективності використання одного з основних стратегічних ресурсів все частіше виникає питання про реальну вартість персоналу. В оцінці вартості персоналу або одного певного працівника є кілька підходів. Більшість із них ґрунтується на оцінці витрат на підвищення якісних характеристик персоналу, тобто витрат, що сприяють підвищенню вартості людського капіталу. Біля джерел формування теорії людського капіталу стояли американські економісти Т. Шульц і Г. Беккер. Вони оцінюють вартість працівника як суму інвестицій в його освіту, професійні навички, покращення здоров'я тощо, які витрачені державою, організацією або самим працівником. Результатом розвитку теорії людського капіталу стала концепція, яку називають «аналізом людських ресурсів», орієнтована на використання прихованих резервів розвитку персоналу.

Сутність іншого підходу базується на оцінці тих переваг, які отримує підприємець за умов використання стратегічного ресурсу (персоналу) та підвищення його якості. Персонал як ресурс характеризується, у першу чергу, економічною ефективністю використання і, відповідно, вимагає ставлення до такого ресурсу не як до витрат, які треба мінімізувати, а як до активу, використання якого слід оптимізувати. Наприклад, якщо фірма орієнтується на найм персоналу з вищою освітою та здійснює інвестиції на підвищення рівня професіоналізму й кваліфікації, безпосередньо збільшуються витрати фірми на управління цим активом (персоналом), однак фірма отримує з цього зиск у вигляді професійного досвіду і навичок персоналу, що, відповідно, збільшує так званий спеціальний людський капітал, який є цінним лише для конкретної фірми. Відповідно, вартість підвищується і за наявності в людини таких організаційно корисних якостей, як відповідальність, комунікабельність, уміння спілкуватися з колегами і працювати в команді.

30. Стохастична позиційна модель обчислення витрат внесків у людський капітал

Стохастична модель (ймовірнісна модель) — модель, у якій використовується одна або більше випадкових величин для врахування невизначеності процесу, або в якій вхідні дані будуть представлені відповідно до деякого статистичного розподілу.

Приклад стохастичної моделі – залежність продуктивності праці від електроозброєнності працівника. Ця модель не бере до уваги всіх факторів, що можуть впливати на продуктивність праці.

31. Сучасні вимоги до кадрової політики підприємства

Кадрова політика організації передбачає прийняття принципових рішень щодо цілей, заходів і правил внутрішнього розпорядку в кадровій сфері. Вона є складовою як кадрового господарства, так і економічної політики, що генерує основні напрямки, цілі й заходи щодо забезпечення виконання конкретних завдань. У межах кадрової політики визначаються можливості стосовно людської праці, ставлення начальника до підлеглого й відносин між співробітниками.

Кадрова політика організації — це система управлінських рішень, за допомогою яких формуються, розподіляються ролі засобів та способів системи управління персоналом, забезпечується реалізація інтересів, цілей і завдань організації в конкретних умовах функціонування механізму кадрового менеджменту. Управління персоналом передбачає реалізацію керівних рішень, що приймаються в межах кадрової політики. У цих рішеннях проявляються принципи кадрової політики щодо взаємодії між керівником і підлеглим, мотивації, повноважень, дисциплінарної влади. На практиці неможливо розмежувати кадрову політику і управління персоналом. Мало того, кадрова політика є системою управління людьми [2, с. 48].

32. Типи кадрових політик, їх стисла характеристика

Кадрова політика — це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулювання. Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу.

Зарубіжні спеціалісти виділяють кілька типів кадрової політики в умовах кризового стану економіки:

Пасивний. На підприємстві немає чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до ліквідації негативних наслідків. В організації немає прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення.

Реактивний. Керівництво підприємства контролює симптоми кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. Мета кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації, вимогами діючого законодавства та станом ринку праці.

Превентивний. Керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї. Кадрова служба

підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньотерміновий період. У плані фінансового оздоровлення є короткотерміновий і середньотерміновий прогнози потреби в персоналі.

Активний (раціональний). Керівництво підприємства має якісний діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди.

Авантюристичний. Керівництво підприємства не має обґрунтованого прогнозу розвитку кризової ситуації, але впливає на неї доступними методами.

Отже, кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

Тому традиційно виділяють два типи кадрової політики: відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація є прозорою для потенційних працівників будь-якого рівня, можна прийти і починати роботу як із низької посади, так і з найвищої. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію без врахування досвіду роботи. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і вихід на передові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на залучення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення проводиться лише за рахунок працівників організації. Кадрова політика такого типу властива компаніям, що орієнтуються на створення певної корпоративної атмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів.

33. Етапи побудови кадрової політики

Кадрова політика формує:

вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, рівня спеціальної підготовки тощо);

відношення до «капіталовкладень» в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу;

відношення до стабілізації колективу;

відношення до характеру підготовки нових працівників, перепідготовки і підвищення рівня їх кваліфікації.

Кадрова політика повинна базуватись на таких принципах, як справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігії, дотримання трудового законодавства.

Основна мета кадрової політики — це своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб організації, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

Механізмом реалізації кадрової політики є система планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних та соціальних заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.

Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату по відношенню до будь-якого питання або проблеми у кадровій сфері. Так, в ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, повинно відбуватися узгодження наступних аспектів:

· розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

· організаційно-штатна політика — планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

· інформаційна політика — створення та підтримка системи руху кадрової інформації;

· фінансова політика — формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

· політика розвитку персоналу — забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка та підвищення кваліфікації;

· оцінка результатів діяльності — аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки та інші методи оцінки ефективності діяльності).

34. Урахування зовнішніх і внутрішніх чинників, що вплітають на організацію кадрової політики

Кадрова політика є складовою частиною стратегічно орієнтованої політики підприємства. Вона визначає характер взаємовідносин керівництва з його персоналом, основні напрями, форми та методи роботи з ним. Кадрова політика спрямована на створення відповідального, згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно змінювані вимоги ринку з врахуванням стратегії розвитку організації. Вона включає такі елементи: тип влади в суспільстві, стиль керівництва, філософія підприємства, правила внутрішнього розпорядку, колективний договір, статут організації, і через них реалізується.

Кадрова політика організації визначається рядом факторів, які можна розділити на зовнішні і внутрішні.

До зовнішніх належать:

· національне трудове законодавство;

· взаємостосунки з профспілкою;

· стан економічної кон’юнктури країни;

· перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішнімифакторами виступають:

· цілі і структура організації;

· територіальне розташування;

· корпоративна культура;

· технології, що використовує підприємство.

35. Моніторинг персоналу як механізм підтримки адекватної кадрової політики

Моніторинг персоналу. Мета проекту — розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм вироблення конкретних заходів з розвитку та використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільними оцінка ефективності кадрових програм та розробка методики їх оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання ефективного робочого клімату, планування тощо) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, способів прийняття та реалізації рішень. У такому випадку ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструменту управління підприємством.

36. Цілі, норми і засоби здійснення кадрових заходів під час реалізації кадрової політики

Цілі кадрової політики поділяють на економічні та соціальні.

Економічні цілі є похідними від пріоритетних виробничих принципів збереження організації та одержання максимального прибутку. Важливим є також досягнення ефективного співвідношення між затратами та результатом. У сучасному кадровому господарстві принципу ефективності підпорядковане співвідношення цілей і затрат, які пов’язані з використанням людської праці у процесі виробництва. Кадрові рішення в існуючих економічних умовах найчастіше спрямовуються не на абсолютне зниження кадрових затрат, а на оптимізацію співвідношення між кадровими затратами, з одного боку, і продуктивністю фактора праці — з іншого.

Соціальні цілі кадрової політики передбачають поліпшення матеріального та нематеріального становища працівників. Зокрема, це стосується заробітної плати, соціальних витрат, скорочення робочого часу, а також обладнання робочих місць, вимог надання більшої свободи дій і права на участь у прийнятті рішень.

Для досягнення своїх цілей суб’єкти кадрової політики користуються певним інструментарієм — засобами кадрової політики.

У кадровій політиці застосовують різні засоби та заходи. Розглянемо їх.

1. Вибір стилю управління, від якого залежить вибір інших інструментів. У наукових розробках про кадрове господарство під стилем управління розуміють не тільки власний управлінський стиль того чи іншого керівника, а й принциповий управлінський стиль підприємства взагалі.

2. Соціальна політика та політика оплати праці — матеріальні стимули, які організація пропонує своїм працівникам:

· встановлення тарифної сітки — певному виду діяльності має відповідати певний розряд заробітної плати;

· вручення подарунків у зв’язку зі святами; виплати відпускних і квартальних премій, премій за підсумками року;

· виплати за результатами діяльності організації: участь працівників у прибутку через прямі грошові виплати; участь у капіталі (володіння акціями); надання позик;

· виплати працівникам премій або надбавок до заробітної плати за раціоналізаторську діяльність; додаткові виплати за економічний ефект від раціоналізаторської пропозиції;

· соціальні виплати та пільги, не передбачені законодавчими актами;

· пенсійне забезпечення в організації; виплати за вислугу років;

нагромадження власного капіталу; дотації на санаторне лікування; підйомні в разі зміни місця проживання; надання службової житлової площі, службових автомобілів; власне автобусне сполучення; їдальні; рекреаційні установи; спортивні майданчики; басейни; бази відпочинку тощо.

3. Політика у сфері освіти, підвищення кваліфікації та посадових призначень:

· навчання — підготовка нових кадрів для певних видів діяльності (на робочому місці чи на ознайомлювальних курсах), професійно-технічна підготовка молоді, семінарські заняття для майбутніх керівників;

· підвищення кваліфікації — внутрішньовиробниче та інші форми навчання, зокрема заочне;

· посадові призначення — формування критеріїв придатності для посад, внутрішньовиробничі конкурси, цілеспрямований розвиток персоналу.

4. Створення належних умов праці:

· робоче місце — організація дбає про створення належних умов праці на робочому місці, забезпечує ергономічність праці (свобода рухів, зручні стільці, правильна висота столів, достатність освітлення), вживає заходів щодо зниження рівня шуму та вмісту в засобах праці небезпечних для здоров’я речовин;

· робочий час — організація забезпечує можливість гнучкості робочого часу (гнучкий графік роботи, робочі місця з неповним робочим днем, надання додаткових днів до основної відпустки);

· зміст праці — організація вживає заходів щодо усунення чи зменшення монотонності певних видів діяльності завдяки розширенню спектра виконуваної роботи, ротації робочих місць, збагаченню змісту праці.

5. Забезпечення кадрами — підтримування контактів з бюро працевлаштування, консультантами з питань працевлаштування, об’єднаннями робітників і службовців, школами, університетами, академіями з метою створення привабливого іміджу організації для потенційних співробітників.

37. Цілі і функції системи управління персоналом, їх характеристика

Система управління персоналом є підсистемою системи управління підприємством, інтегрованою в неї та спрямованою на вирішення загальних цілей організації.

Функції системи роботи з персоналом:

· визначення потреби в персоналі;

· забезпечення персоналом;

· розвиток персоналу;

· використання персоналу;

· мотивація праці та управління поведінкою персоналу;

· правове та інформаційне забезпечення процесу управління.

38. Кадрове і діловодне забезпечення в управлінні персоналом

Планування людських ресурсів базується на застосуванні процедур комплектації штатів, оцінці наявних ресурсів, прогнозуванні потреб та розробці програми доукомплектування. При цьому значну роль відіграють маркетингові дослідження ринку робочої сили в регіоні на підставі інформації служб зайнятості.

Ціль планування трудових ресурсів полягає в тому, щоб найбільш ефективно використовувати знання, навички та здатності працівників відповідно до поточних і очікуваних виробничих умов. Воно враховує наявні кадри та вивчає майбутні потреби.

При формуванні кадрового забезпечення, зокрема, при відборі персоналу, пропонується провести послідовно ряд дій: визначити пріоритетні напрями розвитку підприємства (тип стратегії), оцінити професійні здатності кандидатів до конкретного профілю діяльності, виявити переважні методи мотивації на підприємстві, визначити їх відповідність потребам індивідуума, оцінити взаємоузгодженість інтересів претендента і колективу.

39. Інформаційне і механічне забезпечення в управлінні персоналом

Інформація, що використовується в управлінні персоналом, по своєму характеру підрозділяється на нормативну, довідкову, методичну, облікову, засновану на матеріалах первинного обліку, а також звітну, представлену в узагальненому вигляді[1, с.27].

Сучасне виробництво в умовах ринкових відносин і його основна організаційна структура — підприємство відносяться до категорії складних систем, що повинне враховуватися при аналізі особливостей функціонування і розвитку підприємства, оцінці його економічної ефективності, здатності ухвалювати оптимальні управлінські рішення, адаптуватися до ринкових ризиків, формувати систему безпеки і т.д.

Основне джерело первинної інформації — це документи відділів кадрів, накази, розпорядження тощо. Інше джерело інформації — самі працівники, матеріали соціологічних досліджень. Багато процесів, що визначають кадрову ситуацію, вельми динамічні: міняється чисельний склад персоналу(у зв'язку з текучістю), його структура по всій сукупності ознак: віку, стажу роботи і т.д., постійно йде процес внутрішнього руху кадрів між структурними підрозділами, міняються професії, рівень кваліфікації. Інформація в даному випадку виступає як засіб контролю за відповідністю фактичної структури робочої сили тій, що вимагається, за своєчасністю укомплектовування вакантних робочих місць. Тому основними вимогами, що пред'являються до кадрової інформації, є оперативність і надійність.

Основними шляхами підвищення якості інформаційного забезпечення управління персоналом підприємства, є подальша інтеграція кадрової, економічної інформації, підвищення оперативності внесення змін в інформаційні файли. Істотне розширення інформації, характеристики робочих місць, що стосується, зміст самої роботи, визначальних вимог до працівника, що дозволить взаємопов'язати наймання нового працівника з характеристиками вакантних робочих місць та забезпечення працівників при наймі інформацією про можливу оплату праці, професійно-кваліфікаційному просуванні і іншими відомостями, необхідними для своєчасної оцінки працівника також є шляхами підвищення якості інформаційного забезпечення управління персоналом підприємства.

40. Нормативно-методичне забезпечення в управлінні персоналом

Технологія управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів. Вона передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове і діловодне забезпечення системи управління персоналом. Керівники і робітники підрозділів системи управління персоналом організації також вирішують питання оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності удосконалювання управління персоналом.

Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, що відповідає цілям і задачам організації, методів і принципів управління персоналом.

Підсистема мотивації поведінки персоналу виконує такі функції: управляє мотивацією трудової поведінки; нормує та тарифікує трудовий процес; розроблює систему оплати праці та форми участі персоналу у прибутках і капіталі; здійснює моральне заохочення персоналу; організовує нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом.

41. Правове забезпечення в управлінні персоналом

Підсистема правового забезпечення вирішує правові питання трудових відносин; узгоджує розпорядчі, та інші документи з управління персоналом; вирішує правові питання господарської діяльності; організовує консультації з юридичних питань.

42. Принципи побудови системи управління персоналом

Принципи управління персоналом є складовою принципів соціального управління [2, с.65–66]. Проте багато підприємств розглядають їх окремо в директивах щодо здійснення кадрового управління, основних напрямках кадрового управління тощо.

Принципи управління є правилами, за якими формуються єдині управлінські позиції, способи розв’язання поставлених завдань, норми відносин співробітників. Спектр ідей з розглядуваної проблематики досить широкий — від загальних уявлень про етичні норми та характери людей до моделей поведінки у відносинах різних управлінських рівнів і правил розв’язання конфліктів.

Деякі дослідники описують структуру принципів управління так. На основі цілей організації, запропонованої концепції виробництва та певних суспільно-політичних поглядів з урахуванням сучасних практичних досягнень розробляється модель системи управління.

Найважливіші цілі організації такі:

· за допомогою адекватної організації та відповідного управління стимулювати мотивації співробітників до самостійних ініціативних дій;

· координувати роботу в організації з метою досягнення її цілей і створення умов для подальшої гуманізації сфери праці, самореалізації кожного на конкретному робочому місці.

На цій основі формують тези управління персоналом, найважливіші з яких — децентралізація, делегування повноважень, принцип одноособової відповідальності, координація, інформація та право голосу. Чим більша за масштабами організація, тим більше в ній відділів, філіалів, представництв і тим важливіше письмове закріплення загальних принципів здійснення єдиного управління. Таке узгодження необхідне, бо інакше (наприклад, в окремих сферах організації) домінуватиме один керівник, а це загрожує єдиному характеру спрямованості організації. Водночас принципи управління повинні мати загальний характер, щоб обмежувати свободу дій керівного складу. Ці принципи конкретизуються через засоби управління та керівництва до дії на різних рівнях ієрархії.

43. Методи побудови системи управління персоналом

Існують прямі засоби управління, які застосовують для безпосереднього управління персоналом, і непрямі (опосередковані), які використовують переважно з організаційних міркувань. Особливу групу утворюють квазізасоби — фактори, які не можна зарахувати до згаданих категорій, але які мають важливе значення для успішного здійснення управління персоналом.

До найважливіших прямих засобів управління, тобто тих, які застосовують для безпосереднього управління, належать:

· делегування повноважень і завдань;

· обговорення в колективі, бесіди з підлеглими;

· критика та заохочення;

· службовий нагляд і контроль за результатами праці;

· інформація та комунікація;

· директиви та вказівки.

Перелічені засоби управління слід розглядати й оцінювати в контексті аспектів, які було розглянуто раніше. Необхідно з’ясувати їх роль у виконанні економічних і соціальних завдань кадрової політики та якою мірою вони сприяють розвитку ідентифікації працівників з власною організацією. Фактори, розглянуті в контексті успішного здійснення управління персоналом, не ізольовані, тому можна провести паралель між засобами управління, з одного боку, і мотивами та структурою потреб працівників — з іншого.

Непрямі засоби управління є допоміжними, але вони істотно впливають на управління персоналом.

До непрямих засобів управління персоналом належать:

· характеристика посади;

· оцінка робочого місця;

· оцінка співробітника.

44. Стадії й етапи організаційного проектування та їх характеристика

Організаційне проектування — вид управлінської діяльності, спрямований на формування системи управління організацією, встановлення у ній системи зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.

У процесі організаційного проектування структури фірми визначаються: система мети, спільної для фірми і для кожного її підрозділу; склад, взаємозв'язок і підпорядкованість підрозділів і служб; схема лінійних і організаційних відносин та зв'язків між підрозділами; кількість і склад працівників апарату управління в підрозділах, їхній взаємозв'язок і підпорядкованість; розподіл повноважень і відповідальності між підрозділами; порядок прийняття рішень за різних завдань управління; порядок і послідовність формування, збору, збереження, обробки й видачі інформації; рівень керованості виробничими управлінськими підрозділами; ступінь централізації та децентралізації управління; регламентація управлінської діяльності.

Не зайве підкреслити, що організаційні проекти мають цілком охоплювати управлінську діяльність. У діючих фірмах розробці організаційного проекту передує детальне обстеження сформованої системи управління, виявлення проблем і визначення напрямів подальшого розвитку. Організаційні проекти для нових фірм створюються, базуючись на аналізі реальної ринкової та виробничо-економічної ситуації, аналогів подібних і вже існуючих структур.

45. Оцінювання економічної ефективності проектування системи управління персоналом

Мета організаційного проектування системи управління персоналом — надати цілеспрямованості процесу створення нових систем або розвитку існуючих, науково обґрунтувати ці системи. Організаційне проектування дає змогу формувати системи з наперед заданими характеристиками, які містяться у проектній документації. Об'єктом організаційного проектування можуть бути заходи у сфері організації виробництва, управління персоналом, організації в цілому. Комплексне організаційне проектування передбачає застосування системного підходу, у межах якого організаційні питання вирішуються одночасно для виробничої системи та системи управління організації, що проектується, для кожної їх складової, а також для організації в цілому як системи. Проектуються взаємозв'язки цих компонентів цілісної системи всередині організації та зовні.

46. Завдання, функції кадрових служб, їх характеристика

До функцій кадрової служби підприємства належать:

• визначення потреби в кадрах, планування кадрового забезпечення і руху кадрів;

організація підбору, розміщення і виховання персоналу;

• дослідження і аналіз ділових, професійних і особистих якостей працівників підприємства;

• організація діловодства з роботи з персоналом;

• оцінка і атестація персоналу підприємства; організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу;

• формування кадрового резерву, підготовка керівних кадрів і управління просуванням за службою;

• поліпшення умов роботи і рішення соціальних питань; розвиток мотивації, кар'єри працівників.

В даний час основними напрямками діяльності кадрових служб є:

— забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;

— широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних підприємству і галузі працівників.

Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.

47. Структура кадрової служби організації, характеристика її елементів

Структура служб управління персоналом визначається характером і розмірами організації, обсягом та асортиментом випуску продукції. В малих і середніх організаціях функції управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих — формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом.

Структура кадрової служби може бути різною у залежності від специфіки, масштабів діяльності підприємства, стратегії і тактики роботи з персоналом.

Для малого приватного підприємства найбільш характерним є здійснення функцій кадрової служби одним працівником або сполучення посади кадровика з якою-небудь іншою (наприклад, часто функції кадрового діловодства виконує секретар, бухгалтер, юрист). А функції менеджера з персоналу приймає на себе сам директор підприємства — сам підбирає працівників, сам призначає їм зарплату, сам вирішує, які курси підвищення кваліфікації їм необхідні і т. д.

Середнє за чисельністю підприємство вимагає створення групи фахівців з кадрів (2-4 фахівця) або відділу кадрів.

У великій виробничій або комерційній структурі виникає необхідність у створенні розгалуженої служби управління персоналом по різних напрямках діяльності в області людських ресурсів, що очолюється директором по персоналу або заступником генерального директора.

48. Зміст і послідовність дій під час оцінювання персоналу

Оцінювання персоналу визначає рівень кваліфікації працівників, рівень знань, навичок, здібностей, дає уявлення про ділові та моральні риси особистості. Кадрова служба має вибирати методи оцінювання з урахуванням особливостей своєї організації та позитивних і негативних сторін кожного методу.

Традиційним методом оцінювання персоналу є атестація. У цьому методі працівник оцінюється своїм безпосереднім керівником. Керівник краще інших знає підлеглого. Атестаційний процес включає: атестаційну співбесіду, поточний контроль протягом усього атестаційного періоду, обговорення підлеглим і керівником роботи протягом атестаційного періоду. Головною складовою атестаційного процесу є атестаційна співбесіда, до якої мають готуватися і керівник, і працівник.

Керівник здійснює об'єктивне оцінювання виконання працівником його обов'язків, готує план розвитку працівника на наступний період і складає план проведення співбесіди.

49. Зміст і послідовність дій під час добору робочої сили

При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д.

Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати.

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими.

Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

50. Зміст і послідовність дій при прогнозуванні і плануванні потреби в кадрах

Базою кадрового планування є аналіз потреб у персоналі і вивчення інформації про продуктивність працюючих і витратах на їх утримання.

Ефективне кадрове планування людських ресурсів в кінцевому підсумку позитивно впливає на результати діяльності організації завдяки:

1. Оптимізації використання персоналу, тобто детальне КП дозволяє виявити і продуктивно використовувати потенціал працівників шляхом розширення посадових обов'язків, переводу працівників на інші робочі місця, реорганізацію виробничих процесів.

2. Вдосконалення процесу прийому на роботу оскільки дає можливість забезпечити пошук і вибір кандидатів на плановій основі, знизити витрати та уникнути кризових ситуацій, пов'язаних з дефіцитом персоналу.

3. Організації професійного навчання. План потреби в персоналі є основою для планування і проведення професійного навчання працівників організації. Детальна розробка плану навчання дозволяє забезпечити необхідну кваліфікацію працівників і досягти реалізації бізнес-планів з найменшими витратами.

4. Скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної і активної політики на ринку праці.

51. Сутність, цілі і завдання кадрового планування

Концепцію довготермінової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики, що враховує всі аспекти сучасних підходів до управління кадровим потенціалом, можливо реалізувати за допомогою кадрового планування. Це дає змогу врівноважити і узгодити, як інтереси роботодавців, так і інтереси працівників.

Планування людських ресурсів – це аналіз і вивчення потреби в персоналі для забезпечення досягнення цілей організації. Таким чином, сутність кадрового планування полягає у створенні умов для забезпечення організації у визначений час необхідно кількістю працівників відповідної кваліфікації, і в той же час надати людям роботу, що відповідає їх здібностям і нахилам та задовольняє їх потреби.

Кадрове планування (КП) повинне дати відповіді на наступні питання:

1. Скільки працівників, якої кваліфікації, колії і де будуть необхідні?

2. Яким чином можливо залучити необхідний персонал, або скоротити надлишковий, без суттєвих соціальних збитків?

3. Як краще використовувати персонал у відповідності з його здібностями?

4. Яким чином забезпечити розвиток персоналу для виконання нових видів робіт, а також забезпечити підтримку знань персоналу у відповідності з потребами організації?

5. Яких витрат потребують заплановані кадрові заходи?

Кадрове планування поділяється на:

1. Стратегічне (глобальне, довготермінове, інноваційне).

2. Оперативне (адміністративне, короткотермінове).

В процесі кадрового планування необхідно враховувати наступні фактори:

І. Внутрішньо-організаційні:

1. Цілі організації.

2. Рух персоналу (тобто звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки, тимчасова непрацездатність).

3. Фінансовий стан організації.

4. Корпоративна культура.

ІІ. Зовнішні:

1. Стан економіки.

2. Розвиток техніки та технологій.

3. Державна політика в сфері зайнятості.

4. Конкуренція і ринкова динаміка.

52. Оперативний план роботи з персоналом, особливості його розробки

Оперативний план роботи з персоналом — це комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей підприємства та кожного працівника окремо, що охоплює планування усіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

• дані про структуру персоналу (кваліфікація, статевовікова структура, питома вага інвалідів, питома вага працівників, службовців, управлінців);

• плинність кадрів;

втрати часу через простої, хвороби;

дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

• заробітна плата працівників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів). Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування.

53. Маркетинг персоналу, його роль і місце в управлінні персоналом.

Маркетинг персоналу повинен забезпечити оптимальне використання людських ресурсів шляхом створення максимально сприятливих умов праці, котрі сприяють підвищенню ефективності праці, професійному розвитку та професійно-кваліфікаційному просуванню працівника. Виходячи з цього, завдяки маркетингу персоналу як би здійснюється продаж компанії її працівникам. Перший принцип маркетингу персоналу у його широкому тлумаченні спирається на ринкове мислення. Це відрізняє маркетинг персоналу від традиційних адміністративно-командних концепцій управління працівниками організації. Заслуговує на увагу підхід Є. Саруханова і С. Сотнікової, згідно з яким маркетинг персоналу в широкому плані — це активна форма соціального обмінного процесу між підприємством та ринком робочої сили

54. Зміст і послідовність дій при визначенні потреби в персоналі

При визначенні шляхів задоволення додаткової потреби в персоналі за рівнем участі організації в процесі придбання співробітників зазвичай виділяють дві різновидності – активні та пасивні шляхи.

Активні шляхи характеризуються наступними діями підприємств:

1. Організація набирає персонал в навчальних закладах шляхом підписання двосторонніх угод з навчальними закладами та учасниками навчання

2. Організація надає заявки за вакансіями в місцеві та міжрегіональні служби зайнятості (біржі праці)

3. Організація використовує послуги консультантів з персоналу, посередницькі послуги із підбору кандидатів, послуги посередницьких компаній із найму персоналу

4. Організація знаходить новий персонал через своїх співробітників за трьома напрямками: нові кандидати із сімейного кола співробітників, кандидати із інших організацій, в навчальних закладах

5. Організація заключає лізингові угоди із іншими роботодавцями на певних умовах надання кадрових ресурсів

Пасивні шляхи полягають у таких формах поведінки підприємства:

1. Організація повідомляє про свої вакантні робочі місця через рекламні оголошення в засобах масової інформації та спеціальних виданнях

2. Організація очікує претендентів після проведення рекламної кампанії місцевого характеру.

55. Планування і аналіз показників праці, витрат на персонал

Для планування продуктивності праці на підприємстві можуть використовуватися вартісні й натуральні показники виробництва. Проте вимірювання продуктивності в натуральних одиницях практично не застосовується через різноманітність і непорівнянність продукції. Вона часто обновлюється, змінюються її споживчі властивості. Цим пояснюється повсюдне використання вартісних показників. Під час планування продуктивності праці визначають рівень, темпи і фактори її зростання.

Під час планування зростання продуктивності праці за таким методом можна використовувати показники зниження технологічної трудомісткості і зміни частки основних робітників у загальній чисельності промислово-виробничого персоналу; зниження повної трудомісткості.

Основними техніко-економічними показниками, які використовуються під час планування підвищення продуктивності праці, можуть бути:

· нормована, фактична і планова трудомісткість усієї виробничої програми, а також розрахованої на одиницю продукції, що випускається;

· зниження трудомісткості від упровадження запланованих організаційно-технічних заходів;

· чисельність працівників за категоріями;

· баланс робочого часу працівників у базисному і плановому періодах.

56. Нормування і облік чисельності персоналу організації

Планування персоналу є складовою загального планування діяльності і розвитку підприємства, спрямованою на забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу. Воно передбачає визначення загальної і додаткової потреби в наступному періоді, а також розрахунок його кваліфікаційної структури.

Планування персоналу охоплює:

прогнозування перспективних потреб підприємства в персоналі (за окремими його категоріями);

вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили);

аналіз стану робочих місць підприємства;

розроблення програм та заходів щодо розвитку персоналу.

Кадрове планування сприяє підтримуванню конкурентоспроможності підприємства, необхідності його подальшого розвитку й оптимального використання трудових ресурсів.

Практичною основою планування персоналу на підприємстві є плани економічного і соціального розвитку колективів.

Всі працюючі на підприємстві поділяються на такі категорії: робітники, керівники, спеціалісти, службовці, охорона, учні.

Робітники, як вже зазначалося, поділяються на основних, безпосередньо зайнятих виконанням технологічних операцій з виготовлення продукції (наприклад, на машинобудівному підприємстві — ливарники, токарі, фрезувальники, зварники тощо), і допоміжних, які виконують різні допоміжні або підсобні операції з ремонту, транспортування, виготовлення інструменту, обслуговування енергогосподарства тощо. Робітники диференціюються також за професіями і кваліфікацією.

У сучасних умовах важливим є установлення мінімальної чисельності, необхідної для ведення виробництва, поліпшення структури кадрів на кожному підприємстві.

Для визначення потрібної чисельності робітників, їх професійного і кваліфікаційного складу вихідними даними є виробнича програма, норми виробітку і часу, заплановане підвищення продуктивності праці, структура робіт. При укрупнених розрахунках загальна потреба підприємства в кадрах (Ч) визначається відношенням обсягу виробництва (Ов) до запланованого виробітку на одного працюючого (В):

Ч = Ов/В.

Для визначення чисельності основних робітників за трудомісткістю розрахунок виконується за формулою:

Чпл = ТНор-, Фпл • Квн

де Чпл — планова чисельність основних робітників, осіб;

Тнор — плановий обсяг робіт, нормо-год.;

Квн — плановий відсоток виконання норм часу.

Фпл — реальний фонд робочого часу одного середньооблікового робітника, год.

Метою планування чисельності допоміжних робітників є установлення найраціональніших співвідношень між основними і допоміжними робітниками, розроблення заходів щодо зниження чисельності допоміжних робітників.

57. Сутність понять "зайнятість", "управління зайнятістю"

Стан зайнятості є одним з основних індикаторів національної економіки. В ньому відображається те, як в суспільстві використовуються ресурси праці, а відповідно і можливості економічного росту. Основними параметрами, що характеризують стан зайнятості, становище на ринку праці можна назвати:

— економічно активне населення (робоча сила);

— економічно неактивне населення (не входить в склад робочої сили).

Зайнятість — це економічна категорія, яку розглядають з двох боків:

— Зайнятість як економічна категорія — це сукупність економічних, правових, соціальних, національних відносин, пов'язаних із забезпеченням працездатного населення країни робочими місцями та його участю у суспільно корисній діяльності, що приносить дохід.

— Зайнятість як економічна проблема — це співвідношення між кількістю працездатного населення і кількістю зайнятих, яке характеризує рівень використання трудових ресурсів суспільства та ситуацію на ринку робочої сили.

Економічна сутність зайнятості полягає в діяльності людей по створенню валового внутрішнього продукту (національного доходу). Таким чином, чим більше людей зайнято при будь — яких інших умовах, тим більше в суспільстві виробляється матеріальних і духовних цінностей, тим вищий буде рівень життя населення. Це — перший головний висновок, на якому базується соціально-економічна політика та державне управління зайнятістю населення.

Соціальна сутність зайнятості відображає необхідність особи в самовираженні і самоствердженні через суспільно-корисну працю, а також ступінь задоволення в доходах своїх потреб при певному рівні соціально-економічного розвитку суспільства. Звідси другий основний практичний висновок, на якому базується соціально-економічна політика держави в галузі управління зайнятістю: якщо суспільство націлено на соціально-економічний розвиток, воно не може байдуже ставитись до тих громадян, які бажають працювати, але з якихось причин не мають роботи. Адже люди, які не мають роботи, а бажають працювати, маргіналізуються і скочуються на узбіччя суспільства. Громадяни, які живуть не на зароблені кошти, а на допомогу, не знаходять самовираження в праці, можуть вдатися до кримінальних дій і взагалі втрачають інтерес до праці. Розвитку такого явища допускати не можна.

58. Загальна характеристика роботи кадрових служб при реалізації політики зайнятості населення

У зовнішньому середовищі служба кадрів щодо роботи з персоналом взаємодіє з різними державними та недержавними органами (див. рис. 1).

Державна служба зайнятості населення:

1) аналізує та прогнозує попит та пропозицію на робочу силу, інформує про стан на ринку праці;

2) здійснює облік вільних робочих місць і громадян, які звертаються з питаннями працевлаштування;

3) консультує з приводу можливостей одержання роботи;

4) надає допомогу громадянам у виборі роботи;

5) організовує професійне навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації громадян;

6) надає послуги щодо працевлаштування, професійного орієнтування непрацюючим громадянам та звільненим працівникам;

7) забезпечує реєстрацію безробітних і надає їм допомогу, включаючи виплату грошової допомоги;

8) сприяє підприємствам, об'єднанням, установам у вирішенні проблем щодо забезпечення зайнятості населення.

59. Основні і додаткові джерела кадрового забезпечення

Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку. До джерел зовнішнього набору належать:

· державні центри зайнятості, регіональні біржі праці;

· комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню;

· система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

· публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення;

· ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів;

До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять:

· підготовку своїх працівників на підприємстві;

· просування по службі своїх працівників;

· пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих;

· регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають.

Крім цих двох основних напрямків комплектування підприємства кадрами є ше лізинг, суть якого полягає в залученні працівників на тимчасові роботи на договірній основі з іншими організаціями.

60. Наймання, добір і прийом персоналу, характеристика етапів.

Наймання, оцінка і добір персоналув організацію, основною задачею яких є задоволення попиту на робітників в якісному і кількісному відношенні, об'єднують таки загальні положення:

1. Наймання на роботу — це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом.

2. Добір персоналу. При впровадженні добіру персоналу у фінансових планах організації варто врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча організацію людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу. Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добіру нових співробітників можна використовувати і якісний показник.

61. Сутність контрактної системи найму. Порядок найму і звільнення працівників.

В узагальненому вигляді особливість контракту як виду трудового договору полягає в тому, що він є одночасно і юридичною формою найму працівників, і формою, що регламентує трудові обов'язки й права, та формою, яка визначає умови оплати праці.

Трудовий контракт являє собою узгодження між організацією і працівником, згідно з яким працівник зобов'язується виконувати роботу відповідно до своєї спеціальності, кваліфікації або посади з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку, а організація зобов'язується виплачувати заробітну плату, забезпечувати умови праці, передбачені законодавством України та діючими угодами.

62. Зміст і послідовність дій під час оцінювання ділових якостей персоналу.

Під оцінкою персоналу звичайно розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

У практиці господарювання застосовуються зовнішня оцінка та самооцінка. Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником (керівниками) фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продуктів праці. Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість ділу тощо).

63. Досвід профорієнтації в Західній Європі і Японії та можливість його використання в Україні

В основу організації британського професійної освіти був покладений "Закон про виробниче навчання (Industrial Training Act)", прийнятий 1964 року. Він став початковим етапом "прямої" участі держави у питаннях професійної підготовки, значно зміцнив позиції державних центрів професійної підготовки, необхідність існування яких на початку 60-х років ставилася під сумнів, сприяв розвитку коледжів подальшої освіти (Further education).

Прийнятий у травні 1988 року "Закон про зайнятість" надав офіційного статусу "Комісії з професійної підготовки", яка стала національним органом управління професійною освітою і підготовкою кадрів. Нині Комісія забезпечує економіку кваліфікованою робочою силою, здатною адаптуватися до умов, що постійно змінюються. Вона відіграє провідну роль у переорієнтації урядової політики щодо підготовки робочої сили, що відповідає кваліфікаційним вимогам сьогоднішнього і майбутнього виробництва. Основною задачею Комісії є розробка заходів (на національному і місцевому рівнях) щодо поліпшення британської системи професійної освіти, з метою підвищення відповідності підготовки кадрів умовам зайнятості на ринку праці.

Як свідчить статистика, середню школу закінчують 90% японців. І хоча більшість молоді з середньою освітою не отримує жодного свідоцтва про присвоєння професійної кваліфікації, для роботодавців це тільки плюс. Адже такі робітники охоче дотримуватимуться правил поведінки, прийнятих у компанії, та всотуватимуть, як губка, нюанси так званої корпоративної культури. Відданість рідному підприємству для японського спеціаліста — чи не найголовніше.

Ті, хто вступили до університетів, теж не залишаються без уваги кадровиків. "Мисливці за головами" підшукують майбутніх співробітників компанії, які б відповідали стратегічним планам фірми, вже серед студентів 2-3 курсів. Такі кандидати на заняття вакансій проходять спеціальне тестування, до якого включається навіть медичне обстеження. Якщо стан здоров'я та підготовка майбутнього фахівця задовольняє кадровиків, його приймають на роботу під час студентських канікул, запрошують на лекції керівників та фахівців компанії, присвячених історії компанії, новаціям у виробництві та прогнозам на майбутнє. Так студенти можуть не тільки познайомитися з корпоративною етикою, а й набути практичних навичок, ще й заробити при цьому гроші.

Прийняті на роботу молоді спеціалісти неодмінно проходять обов'язковий курс адаптації — початкової підготовки, яка зазвичай триває не довше двох місяців. Гордість за свою фірму виховується шляхом занурення новачка у справи фірми, її амбітні задачі та місії, залучаються до цього і "старожили" підприємства. Набути корпоративного духу робітникам допомагає і специфічна форма одягу, і різноманітні збори та конференції, що часом набувають мало не ритуального характеру.

64. Зміст роботи персоналу управління у процесі організації системи навчання персоналу

Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченості конкурентоспроможності організації на ринку призвело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо здійснення професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, планування трудової кар’єри робітників та фахівців, підготовки резерву керівників.

Впровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівці і робітники повинні періодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. На сучасних фірмах цей процес набув безперервного характеру. Тому управління професійним навчанням займає все більше місце у роботі лінійних менеджерів. Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим.

Інша ситуація спостерігається на середніх та особливо на малих підприємствах. Серед останніх служби управління персоналу відсутні як такові, їх функції виконує один фахівець (інколи бухгалтер) або безпосередньо власник малого підприємства. За цих обставин доповненням до фахівців з управління персоналом, а також у тому випадку, коли організація не має таких фахівців, можуть бути використані зовнішні працівники — консультанти з розвитку персоналу, викладачі навчальних закладів і т. п.

Професійне навчання працівників передбачає одержання реальних кінцевих результатів, оцінка яких необхідна для підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу та організації. При цьому професійне навчання не повинне оцінюватися лише з точки зору затрачених на нього коштів. Більш перспективним є відношення до професійного навчання як вкладання коштів у людські ресурси організації, що можуть оцінюватись аналогічно любого інвестиційного проекту.

65. Сутність концепції неперервного навчання

Важливість неперервного навчання доводять наступні основні фактори:

— Запровадження нової техніки, технології, в-во сучасних товарів, ріст комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв’язку з цим необхідна базова кваліфікація не може бути гарантованою освітою;

— Світ перетворюється у ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему неперервного навчання лідирують в умовах цієї конкуренції.

— Зміни в усіх сферах життя – головний елемент сучасності. Неперервні і швидкі зміни в технології потребують неперервного навчання персоналу;

— Для підприємства більш ефективним і економічним підвищенням віддачі від вже працюючих співробітників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників. З позиції роботодавця цілями неперервного навчання є:

— Організація і формування персоналу;

— Відтворення персоналу

— Інтеграція персоналу;

— Адаптація

— Запровадження нововведень.

З позиції найманого працівника:

— Підтримання на відповідному рівні і підвищення професійної кваліфікації;

— Отримання проф. знань зовні сфери проф. діяльності;

— Отримання проф.знань про постач-в і покупців прод., банках та інших підприємств, що впливають на роботу фірми

— Розвиток здібностей у сфері планування і організації виробництва. Мотивацією неперервного навчання в американських компаніях є зв’язок між результатами виробничої діяльності кожного робітника і надання йому можливості навчання: цінність співробітника визначається кіл-тю коштів, потрачених на підвищення його кваліфікації.

66. Поняття і етапи ділової кар'єри персоналу.

Термін «кар’єра» (від франц. carriere та італ. сarriera — біг) у загальному розумінні означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності. Термін «кар’єра» інколи подають в одному ряді з терміном «кар’єризм», котрий трактують як гонитву за успіхом, викликану прагненням до особистого благополуччя. Кар’єра працівника може бути стабільною, якщо тривалий час його діяльність проходить в рамках однієї посади (робочого місця одного соціального рангу), та динамічною, пов’язаною з частою зміною робочих місць або посад . У той же час динамічну трудову кар’єру залежно від спрямованості переходів працівника підрозділяють на горизонтальну — без переходів особистості між робочими місцями (посадами) різних соціальних рангів і вертикальну — перехід працівника на робочі місця (посади) більш високих соціальних рангів.

67. Зміст роботи кадрового органу в управлінні діловою кар'єрою.

Управління діловою кар'єрою — це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організацій, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання працівників, виходячи із його мети, потреб, можливостей і соціально-економічних умов організації. Управління діловою кар'єрою дозволяє досягти відданості працівника інтересам організації, підвищення продуктивності праці, скорочення плинності кадрів і більш повного розкриття здібностей людини.
Поступаючи на роботу, людина ставить перед собою певні цілі так, як і організація, приймаючи її на роботу, також переслідує певні цілі. Тому людина, яка наймається на роботу, повинна реально оцінювати свої ділові якості, співставити їх з тими вимогами, що ставить перед нею організація, її робота.

68. Система службового і професійного просування персоналу.

Професійно-кваліфікаційне просування працівників може бути:

у межах професії — підвищення кваліфікації, розряду за рахунок оволодіння суміжними операціями і функціями, збільшення зон обслуговування, оволодіння кількома суміжними професіями;

міжпрофесійним — зміна професії з метою освоєння нової, більш складної, перехід на іншу роботу за іншою спеціальністю, однакової складності з метою покрашення умов праці, формування працівників широкого профілю;

лінійно-функціональним — вибори і призначення на посаду (майстер, бригадир);

соціальним — перехід на інженерно-технічну роботу (після закінчення навчального закладу).

69. Особливості управління персоналом в управлінні кадровим резервом

На великих підприємствах підготовка резерву керівників може здійснюватися в школах резерву. Школи підготовки резерву охоплюють всі етапи підготовки керівників: базовий, посадовий та цільовий. Тому школи резерву керівників слід організовувати за такими трьома ступенями: школи резерву керівників низового рівня і школи резерву керівників середнього рівня управління, школа резерву номенклатури керівника компанії.

Керівником організації повинна стимулюватися робота з формування резерву майбутніх управлінців. Для цього слід матеріально заохочувати керівників стажування резервістів. Це підвищує їх відповідальність за підготовку майбутніх керівників. На самого стажера необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.

70. Особливості управління персоналом в управлінні соціальним розвитком організації

В сучасних умовах господарювання підвищується роль ефективного використання сукупного потенціалу ресурсів, які забезпечують основу для вдосконалення соціально-економічної системи господарюючих суб’єктів. Цим обумовлена пріоритетність управління соціальним розвитком промислових підприємств, яке спрямовано на вдосконалення внутрішнього соціального середовища. Управління соціальним розвитком промислових підприємств має забезпечити якісне поліпшення соціальних умов діяльності персоналу шляхом вдосконалення показників, які характеризують соціальне середовище, з метою підвищення зацікавленості працівників в здійсненні трудової діяльності та продуктивності праці. Соціальне середовище на підприємстві являє собою умови, в яких реалізується трудовий потенціал працівників.

Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію суспільного харчування, управління житло-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами і т.д.

71. Суть теорії поведінки особистості, використання її рекомендацій на практиці

Управління персоналом вимагає узгодженості управлінських дій з психологічними закономірностями поведінки людини. Нехтування цими закономірностями призводить до виникнення психологічних конфліктів, що сприяє плинності кадрів, порушенню трудової дисципліни та зниженню продуктивності праці.

З давніх давен філософи, соціологи, менеджери хотіли з'ясувати, чому з однією людиною легко спілкуватись, знайти взаєморозуміння, а з іншою— немає такої можливості, і чим саме визначається логіка поведінки окремої людини.

Поведінка — це форма взаємодії особистості з оточуючим середовищем, яке визначається рядом факторів: природними властивостями особи, її індивідуальністю.

Індивідуальність — це сукупність особливостей, які відрізняють одну людину від іншої. Вони залежать від умов життя і діяльності людини; системи потреб, інтересів та мотивів; системи управління особистості та її «я в уяві».

Особистість — це соціальне явище. Вона є продуктом спілкування людей. Щоб зрозуміти людину як особистість, а значить ефективно управляти нею, потрібно скласти картину її особливого погляду на світ. Така картина формується в еталонній групі: родині, серед друзів по навчанню і роботі і під їх впливом. Людина формує свою картину світу в спілкуванні з іншими людьми.

Природні властивості особистості — це те, що закладено в неї від народження і, як правило, характеризується тією чи іншою мірою вираженності таких динамічних рис, як активність та емоційність.

Активність — це чітко виражене бажання до різного роду діяльності, ствердження себе. Крайніми вираженнями активності є, з одного боку — сильна енергія, бажання чимось займатись, діловитість, мова, а з другого — в'ялість, пасивність психічної діяльності, жестикуляції.

Екстраверсія — це зосередження інтересів особистості на зовнішніх об'єктах, інколи навіть за рахунок власних інтересів, приниження особистого значення. Екстравертам властива імпульсна поведінка, активність у жестах, висока ініціативність (інколи лишня), соціальна адаптивність, контактність, відкритість.

Інтроверсія — зосередження особистості на своїх власних інтересах, своєму внутрішньому світі. Інтроверти своїм інтересам надають особливого значення, ставлять їх на перше місце. Вони не контактні, замкнуті, для них характерна соціальна пасивність, здатність до самоаналізу, досить складна соціальна адаптація.

Кожна людина обирає свої форми захисних механізмів особистості, інколи несвідомо. Ними можуть бути:

перенесення неприємних почуттів, негативного імпульсу на інший об'єкт, недоступний для відповідної дії, або на того, хто ближче до неї;

проекція — несвідоме приписування своїх негативних почуттів іншій людині;

ідеалізація — особистість вважає себе ідеалом, не сприймаючи своїх недоліків.

Створення такої «я-концепції» на практиці провокує міжособисті ускладнення, оскільки керуючись цією концепцією, людина ставить абсолютно неадекватні вимоги до оточуючих.

72. Специфічні особливості поведінки людини в групі, врахування їх у процесі управління

Особистість не може жити за межами суспільства, колективу, групи, вона в них стверджується, реалізується. Процес адаптації особистості до соціального середовища називається її соціалізацією.

Соціалізація — це процес становлення особистості за допомогою спілкування і засвоєння нею норм, цінностей, установок, властивих даній ФУ пі, колективу, суспільству.

Отже, особистість — це конкретна людина, носій свідомості та самосвідомості, володар певного статусу і ролі. Суть особистості людини прикривається «маскою», якою вона користується щоразу, коли вступає в соціальні контакти.

Соціальна роль — це шаблон поведінки, якої очікують від людини в конкретній ситуації. Соціалізація особистості є досить складним процесом, проходить у кілька етапів і продовжується протягом усього життя: при зміні соціальних груп, соціальних орієнтирів, і вона можлива тільки при взаємодії з іншими людьми, в колективі.

73. Особливості управління персоналом у процесі мотивації персоналу

Мотивація персоналу — це складне і багатопланове явище, яке потребує всебічного вивчення. З’ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо усвідомлювати, що йдеться передовсім про процес, який відбувається в самій людині і спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її поводитись у конкретній ситуації в певний спосіб. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх — на рівні держави, галузі, регіону, підприємства — і внутрішніх — складових структури самої особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини, пов’язані з його особистістю та соціокультурним середовищем, особливості трудової ментальності тощо).

Правомірним є твердження, що найактивніша роль у процесі мотивації належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім факторам-стимулам. З огляду на вищенаведене можна вже сформулювати більш деталізоване визначення мотивації.

Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

Мотивація персоналу включає цілу низку складових, а саме: мотивацію трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної трудової діяльності, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні потреби; мотивацію стабільної та продуктивної зайнятості; мотивацію розвитку конкурентоспроможності працівника; мотивацію володіння засобами виробництва; мотивацію вибору нового місця роботи тощо.

74. Суть управління нововведеннями в кадрових системах

Прискорення науково-технічного розвитку економіки може здійснюватися двома шляхами. Перший – це за рахунок освоєння зарубіжного досвіду шляхом придбання ліцензій на право виробництва продукції або використання технологій, розроблених передовими підприємствами. Реалізація другого шляху здійснюється за рахунок розвитку власних досліджень і розробок.

Для підприємств, що вибрали другий шлях, освоєння нововведень є єдиною можливістю в умовах сучасної економічної ситуації завоювати місце на ринку. Опора на вітчизняний науково-технічний потенціал є більш перспективною, однак при цьому необхідно подолати багато фінансових і організаційно-управлінських перешкод. Система управління такими підприємствами націлена на забезпечення економічної стабільності, складовими частинами якої є інноваційна та інвестиційна активність, конкурентоспроможність продукції, що випускається. Такий шлях розвитку припускає наявність певної якості людського капіталу, здатного до створення нових знань і перетворення їх у результати виробництва.

75. Сутність етики ділових відносин, використання її рекомендацій на практиці

Професійна робота будь-якого працівника організації пов'язана з дотриманням етичних норм, правил поведінки і взаємовідносин зі своїм зовнішнім оточенням (колегами, підлеглими, клієнтами і партнерами). Дотримання етики ділових відносин є одним із основних критеріїв оцінки професіоналізму як окремого працівника, так і організації в цілому.

Під етикою розуміють систему універсальних та специфічних моральних вимог і норм поведінки, які реалізуються в процесі громадського життя.

Етичні норми службових відносин ґрунтуються на загальнолюдських цінностях, нормах і правилах поведінки, але мають деякі особливості.

Ділова етика в широкому розумінні — це сукупність етичних принципів і норм, якими повинна керуватись діяльність організації, у сфері управління й підприємництва.

Вона включає елементи різного порядку: етичну оцінку як внутрішньої, так і зовнішньої політики організації в цілому; моральні принципи членів організації: професійну мораль; моральний клімату колективі; норми ділової етики — ритуальні зовнішні норми поведінки.

76. Управління мобільністю кадрів на виробництві.

Необхідність мобільності є практично в кожній організації, і завдання кадрових служб полягає в тому, щоб якомога гармонійніше поєднати прагнення працівників з інтересами організації. Так, багато працівників, які бажають змінити місце роботи, хотіли б це зробити, не покидаючи підприємства. Разом із тим невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації, незадоволеність професією, невизначеність перспектив зростання виступають одними з основних факторів плинності.
Управління мобільністю кадрів на підприємстві передбачає насамперед планування професійного просування від некваліфікованої, малопрестижної праці до праці творчої та цікавої. Це дає можливість реально вирішувати проблеми комплектування кадрами малопривабливих професій (вантажники, комплектувальники, робота на конвеєрі та ін.) за рахунок перетворення їх у початковий етап трудової діяльності працівника.Управління процесами внутрішнього переміщення працівників передбачає вивчення їхніх намірів, зосередження одержуваної інформації в кадровій службі, її аналіз і планову розробку заходів для внутрішнього руху кадрів у рамках соціального планування з інформуванням кожного працівника про перспективи, пов'язані з переходом на іншу роботу.

77. Організація управління трудовою дисципліною на підприємстві.

Дисципліна — це складне соціальне явище, і її вимоги є об'єктивними, оскільки диктуються розвитком виробництва, і суб'єктивними, бо виконуються людьми. Типовою помилкою керівників є те, що вони не усвідомлюють цього зв'язку і хочуть налагодити дисципліну адміністративними методами, а не удосконаленням організаційної та економічної сторін. Управління дисципліною в колективі не проходить автоматично, перш ніж буде дисциплінованим весь колектив, дисциплінованим має бути кожен працівник.

Основним виробничим фактором, який визначає рівень дисципліни, є організація праці і санітарно-побутові умови, а в цілому задоволення працею.
На стан трудової дисципліни впливає також ступінь реального залучення працівників в управління виробничим процесом, що вказує на необхідність комплексного і системного підходу до вирішення даних проблем на основі планів економічного й соціального розвитку колективів. Управління трудовою дисципліною і раціональним використанням робочого часу тісно пов'язано із системою роботи з формування стабільних трудових колективів, що зумовлено їх взаємозалежністю: давно встановлено, що чим вище рівень дисципліни, тим менша плинність і навпаки.

78. Особливості управління персоналом в управлінні конфліктами і стрессами

Управління конфліктами, як і управління персоналом у цілому, повинно здійснюватися з урахуванням складності та багатоаспектності трудових відносин у всіх напрямах — між роботодавцем (підприємцем) і найманими робітниками; між адміністрацією підприємства (фірми) та профспілковим комітетом, радою трудового колективу; між начальником і підлеглими; між окремими працівниками чи групами-суміжниками, що виконують взаємозалежні трудові операції. Останнє пояснюється тим, що трудові відносини формуються під впливом факторів соціального середовища та функціональної взаємодії, залежать від правових норм і трудових традицій, є основою конструктивного розв’язання конфліктів, що виникають у процесі трудової діяльності.

Не варто доводити, наскільки важливим, бажаним, реальним є прогнозування конфліктних ситуацій і розробки технологій урегулювання із застосуванням організаційно-розпорядницьких і соціально-психологічних методів впливу на конфліктну поведінку та оптимальних способів розв’язання конфліктів. Іншими словами, у сучасних умовах актуальними постають питання створення цілісної системи управління конфліктами в конкретній організації. Тим більше, що управління персоналом, включаючи процес розв’язання конфліктів, не зводиться до віддавання розпоряджень та командування людьми. Це більше турбота про раціональне використання людського ресурсу з точки зору врахування інтересів як організації (підприємства), так і кожного працівника. Причому, керівник повинен ураховувати інтереси засновників (власників) підприємства, найманих робітників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, а також постійно бачити можливі, у рамках ринкових відносин, розбіжності інтересів різних соціальних груп та їхніх представників — розбіжності, що часто стають джерелом складних для розв’язання проблем, причиною виникнення конфліктів.

79. Зміст роботи персоналу управління в управлінні безпекою

Сучасне виробництво характеризується все більш зростаючим масштабом зосередження енергії, токсичних, вибухонебезпечних, горючих та інших небезпечних для Життя та діяльності людини речовин і процесів. Усе це потребує зростаючих зусиль щодо підтримання стану захищеності життєво важливих, у тому числі корпоративних, інтересів особистості та суспільства від аварій та нещасних випадків на виробництві (промислова безпека).

Оскільки небезпечні явища мають деяку (з практичної точки зору) постійну (відмінну від нуля) ймовірність виникнення, то ефективність забезпечення безпеки виробництва потребує й адекватної системи управління в рамках корпоративного управління виробничою діяльністю в цілому. Під час реалізації такого управління треба враховувати, що наявні виробничі технології, техніку і технологічну культуру виробництва «доповнити» безпекою та охороною праці працівників практично неможливо. А тому управління безпекою та охороною праці повинно стати невід'ємною складовою загального управління виробництвом: технологіями, персоналом, якістю продукції, фінансовими потоками тощо.

80. Зміст роботи персоналу управління щодо наукової організації праці

Соціально-економічні основи наукової організації праці визначають цілі, характер, зміст праці в суспільстві, соціально-економічну спрямованість заходів організації праці.

Техніко-економічні основи наукової організації праці складають досягнення технічних наук, сукупність знань і досвіду в галузі застосування і вдосконалення знарядь і предметів праці, техніки і технології виробництва.

Психофізіологічні основи наукової організації праці становлять висновки й рекомендації наук, які вивчають фізіологію та психологію праці, зміни, які відбуваються в організмі людини з виконанням трудових дій у певних виробничих умовах.

Правові основи наукової організації праці складають закони, нормативи і правила, які регулюють трудову діяльність. Основним правовим документом у сфері праці є Конституція, яка гарантує право на працю, відпочинок, матеріальне забезпечення старості.

Нормативні основи наукової організації праці складають вимоги, які містяться в різних нормативних документах і матеріалах, які регламентують виробничі й трудові процеси, економіку та управління виробництвом.

НОП передбачає раціональне розташування працівників; впровадження колективних форм організації праці; атестацію робочих місць та їх обслуговування; поліпшення підготовки та підвищення кваліфікації кадрів; вивчення, впровадження та поширення передових прийомів та методів праці; вдосконалення матеріального та морального стимулювання праці. НОП застосовується як засіб підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва з метою підвищення рівня життя народу. Але крім економічних завдань НОП вирішує і соціальні завдання: скорочення питомої ваги ручної, важкої та шкідливої для здоров'я людини праці; підвищення привабливості та творчого характеру праці. Для оцінки рівня організації праці на підприємстві застосовується індексний метод, суть якого полягає в розрахунку системи оціночних коефіцієнтів щодо всіх напрямів організації праці. Абсолютні значення узагальнюючого показника порівнюються з нормативним (плановим). Максимальне значення коефіцієнта, що наближується до одиниці, вказує на відносно високий рівень організації праці на підприємстві, а мінімальне — на несприятливі чинники, що негативно впливають на рівень організації праці. Нормативне (планове) значення будь-якого коефіцієнта (як складового, так і кінцевого (узагальненого), якщо воно не обумовлене державними або галузевими нормативними актами, визначається як найкраще при співвідношенні з досягнутим на споріднених підприємствах галузі, коли є такі дані, або як середньоарифметичне подібних показників на даному підприємстві за кілька років.

81. Аналіз і оцінка стану плинності кадрів на підприємствах

Плинність кадрів – рух кадрів на виробництві, який обумовлений незадоволеністю працівників якими-небудь елементами виробничої ситуації або незадоволеністю власника (адміністрації) виробничою поведінкою працівника. Плинність кадрів характеризується коефіцієнтом плинності кадрів, який визначається як співвідношення чисельності чи кількості працівників, звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни і за власним бажанням до середньоспискової чисельності працівників.

Справді, плинність персоналу спричинює чимало економічних втрат, серед яких можна виділити прямі втрати, викликані неукомплек-тованістю робочих місць виконавцями. Крім того, як правило, продуктивність праці працівників, що мають намір покинути підприємство, знижується у зв'язку зі зміною їх ціннісних орієнтацій. Продуктивність праці в групі працівників, що недавно прийшли на підприємство, також нижча, ніж у середньому по підприємству, через тимчасову непристосованість до нової робочої ситуації й у зв'язку з проблемами соціальної адаптації.

Доведено, що в мобільному колективі менше передумов ефективної праці, ніж у стабільному, оскільки відсутні загальні норми поведінки, не сформована система взаємних обов'язків і вимог, розмита неформальна структура. Реакція такого колективу на управлінські впливи погано прогнозується, отже, управління ним ускладнюється.

Висока плинність кадрів знижує ефективність витрат на навчання працівників, тому що у разі їх звільнення ефект від навчання виникає або поза підприємством, що вклало в навчання кошти, або взагалі не виникає, якщо звільнення пов'язане зі зміною професії.

Водночас не можна розглядати проблеми, пов'язані зі зміною місця роботи, тільки в негативному плані. Так, зміна місця роботи може сприяти підвищенню ефективності праці, якщо нова робота більшою мірою відповідає інтересам і здібностям працівника. Крім того, зміна змісту праці знижує її монотонність, а зміни в складі трудового колективу можуть поліпшити соціально-психологічний клімат.

Неоднозначність оцінки результатів руху персоналу змушує говорити не про необхідність абсолютного обмеження цього руху, а про розумне його регулювання, тим більше що, як показує практика, прямі адміністративні спроби перешкоджати руху персоналу мають сумнівний успіх.

Будь-яке підприємство є відкритою системою, і його персонал перебуває у постійному русі. Має місце плинність кадрів — зміна працівників у результаті звільнень за їх власною ініціативою або в результаті розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації. Постійно відбувається демографічний рух кадрів — переміщення працівників, викликані віковими змінами.

82. Сутність і можливості функціонально-вартісного аналізу діяльності управлінського персоналу

Наука і практика розробила інструментарій побудови системи управління. Він включає такі методи побудови : системний аналіз, метод аналогій, експертно-аналітичний, параметричний, блочний, моделювання, функціонально-вартісний аналіз, структуризації цілей, творчих нарад, колективного блокноту, контрольних питань, морфологічний аналіз та ін. Розглянемо деякі методи з вище перерахованих.

Системний аналіз є методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому, а також її складових компонентів : цілей, функцій, організаційної структури, персоналу, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень ; на виявлення багатосторонніх типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем та зведення в єдину цілісну картину.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. При структуризації цілей повинен бути забезпечений взаємозв'язок, повнота, відповідність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих спеціалістів по управлінню персоналом. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків.

Все більше застосовується параметричний метод. Задача цього методу — встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів правової системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

В останній час для удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом, який потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функції управління персоналом, функції, які з тих чи інших причин не виконуються і т. д.

До теперішнього часу у вітчизняній і світовій практиці розроблене значне число систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати по різних підставах.

Рішення питання про зміст (або предметі) оцінки є одним з вихідних при формуванні будь-якої системи. Аналіз того, що є змістом оцінки, — а саме: які сторони управлінської діяльності піддаються виміру, аналізу й інтерпретації, дозволяє виділити кілька основних підходів. Як предмет оцінки керівника в різних методиках виступають:

· ділові й особистісні якості (властивості, риси) керівників;

· характеристики їхнього поводження в різних ситуаціях;

· якість виконання управлінських функцій;

· характеристики застосовуваних засобів керівництва.

83. Загальна характеристика особливостей національної ділової культури українців

Ситуацію, в якій економічна система (чи її структурний елемент) не виконує своїх функцій у зв’язку з невідповідністю інтернальних (менталітет, звичаї, моделі поведінки і т.п.) та екстернальних інституцій, можна назвати інституційною пасткою. На нашу думку, неефективність запропонованих країні західними науковцями рецептів реформування економіки багато в чому пояснюється не врахуванням особливостей національної ділової (корпоративної) культури. У той самий час повільні темпи зростання показників співпраці українських підприємств з підприємствами європейського і світового економічного співтовариства пов’язані з відсутністю досвіду і культури міжнародної співпраці.

84. Професійна орієнтація. Розвиток кадрового потенціалу

Професійна орієнтація включає такі елементи: професійна інформація, професійна консультація, професійний добір, професійний відбір та професійна адаптація.

Професійна інформація — система заходів щодо накопичення і розповсюдження відомостей про зміст і перспективи сучасних професій та вимоги, що висуваються до особи, яка бажає набути, форми й умови оволодіння різними спеціальностями, можливості професійно-кваліфікаційного зростання, стан та потреби ринку праці, формування професійних інтересів, намірів та мотивацій особи.

85. Значення національної культури, її цінностей, зразків поведінки людей у сфері управління персоналом

У теперішній час загальновизнано, що національний і регіональний менталітет — найважливіший фактор, що впливає на форми, функції й структуру керування. Однак констатації цього факту ще недостатньо. Між менеджментом і менталітетом існує більш глибокий сутнісний взаємозв'язок.

Існує ряд визначень менталітету: менталітет — "сукупність історично сформованих психологічних особливостей поводження нації", — " своєрідна пам'ять народу про минуле, психологічна детермінанта поводження мільйонів людей, вірних своєму історично сформованому " коду" у будь-яких обставинах…", — " … певне соціально-психологічний стан суб'єкта — націй, народності, народу, його громадян, — що запам’ятав у собі (не " у пам'яті народу" , а в його підсвідомості) результати тривалого й стійкого впливу етнічних, природно-географічних і соціально-економічних умов проживання суб'єкта менталітету".

У цих визначеннях мова йде не тільки про психологічний, але й про соціально-психологічну природу менталітету. Буртенко А.П. і Колесниченко Ю.В., ґрунтуючись на дослідженнях Л.С. Виготського, відзначають генетичні, історичні, природно-кліматичні джерела цього явища, виділяючи головним чином менталітет як " код" , що детермінує соціальне поводження окремої людини й нації.

На нашу думку, менталітет — підсвідома соціально-психологічна " програма" дій і поводження окремих людей, нації в цілому, що проявляється у свідомості й у практичній діяльності людей. Джерело її формування – сукупність психологічних, соціально-економічних, природно-кліматичних явищ, що діють протягом тривалої еволюції країни.

86. Вкраплення інших культур у культуру українського народу, формування ділової культури

У нас головною відмітною рисою менталітету — лінощі жителів. У таких умовах система керування буде неминуче відбивати цю якість. Менеджерові, що бажає домогтися певного результату, прийде використовувати для прийняття й реалізації управлінських рішень твердий контроль, уводити чіткий графік роботи, спеціальні методи стимулювання, що трансформують ледачого працівника.

Перевага працьовитості, ощадливості, пунктуальності й т.д. також будуть визначати форми й методи керування, з поводження, дії керівників. Останнім необхідно враховувати їх, граючи на людських слабостях і сильних сторонах характеру як на клавішах " фортепьяно" .

Таким чином, керування — форма прояву внутрішньої, глибинної соціально-психологічної програми, закладеної в людині. У цій якості менталітет — загальна основа поведінкового менеджменту, його елемент, його істотна сторона. У цьому проявляється відповідність менеджменту менталітету.

87. Теорія "жорсткого менеджменту" і обґрунтування необхідності його впровадження в управління персоналом в Україні

Багаторівневе жорстке ієрархічне управління, як правило, не забезпечує постійного контролю верхніми рівнями за неперервно динамічно змінюваною ситуацією на нижніх рівнях. Надто велика дистанція проходження команд і рапортів про їх виконання. Часто ситуація змінюється швидше, ніж проходження команд. Ієрархічному управлінню властиве створення бар’єрів між організаційними підрозділами, що може перешкоджати проходженню внутрішніх потоків інформації. Чисто вертикальний розподіл функцій управління, який в процесі прийняття рішення робить кожен підрозділ практично “незалежним” від інших функціональних підрозділів, перешкоджає прийняттю комплексного оптимального рішення.

Надзвичайно важливим для української економіки є західний досвід повнішого використання значно зрослого професійного потенціалу співробітників, який приводить до демократизації виробничих відносин. Поступово закріплюючись, цей процес стає однією з необхідних умов життєдіяльності бізнесу. На зміну жорсткому менеджменту, що потребує безумовного виконання наказів і розділяє виробничий колектив на командирів і підлеглих, поступово приходить демократичне, «м'яке» управління працею, що заохочує ініціативу й пошук. Отже, зростає розуміння більшістю працівників значення діяльності підприємства, взаємозв'язків окремих робочих місць та їхнього місця в єдиному технологічному ланцюжку, утверджуються нова трудова мораль й інша, не відома в епоху тейлоризму, професійна поведінка.

88. Загальна характеристика психологічних прийомів, технік, які використовуються при доборі і перевірці персоналу

Підбор і перевірка кадрів — справа досить тонкі, потребуючі й скрупульозного знання обстановки, і вміння винятково швидко скласти необхідну "мозаїку" із часом різнорідної інформації. У більшості випадків у ньому, на жаль, діє давній принцип сторонньої рекомендації з наступною перевіркою анкетних даних. По суті підбор кадрів, відданий на відкуп старої схеми просвічування контактів і зв'язків, прогнозування поводження співробітників.

89. Психофізіологічні технології, їх можливості в управлінні персоналом

Велінням часу стає необхідність цілеспрямованого освоєння всього арсеналу прийомів і методів дослідження й керування персоналом у ринкових умовах, оволодіння системним і ситуаційним підходом.

Керування кадровою політикою й людськими ресурсами на підприємстві повинне здійснюватися з єдиного центра – Департамент керування персоналом. Основні цілі департаменту:

· Сприяння професійному й особистісному росту персоналу;

· Вироблення адекватної ієрархії розподілу посадових місць;

· Сприяння розумної спеціалізації персоналу;

· Організація процесів по підвищенню професіоналізму посадових осіб — вони повинні бути не тільки адміністраторами, але й фахівцями — кожний у своїй області;

· Створення й підтримка системи розподілу винагород відповідно до займаного в ієрархії положенням і результатами діяльності (у т.ч. і вироблення критеріїв ефективності для всіх категорій працівників);

· Здійснення централізованого — по ієрархії зверху долілиць — контролю діяльності (постійний, періодичний, загальний).

Основний структурний підрозділ Департаменту персоналу — Відділ прийому/звільнення персоналу. Завдання:

· психодіагностичне тестування персоналу при надходженні на роботу, звільненні, у процесі роботи;

· складання психологічних портретів на весь найманий персонал;

· проведення соціометричних досліджень;

· вироблення рекомендацій з розміщення персоналу;

· первинна профорієнтація персоналу.

90. Соціокультурні технології комунікацій, їх використання в управлінні персоналом

Комунікація — це процес обміну ідеями й інформацією між двома й більше людьми, ведучий до взаємного розуміння.

Мети комунікацій:

· Забезпечення ефективного обміну інформацією між суб'єктами й об'єктами керування.

· Удосконалювання міжособистісних відносин у процесі обміну.

· Створення інформаційних каналів для обміну інформацією між окремими співробітниками й групами й координації їхніх завдань і дій.

· Регулювання й раціоналізація інформаційних потоків.

Комунікації в керуванні персоналом підрозділяються на наступні види:

міжособистісні або організаційні комунікації на основі усного спілкування; комунікації на основі письмового обміну інформацією.

Міжособистісні комунікації у свою чергу діляться на:

формальні або офіційні. Дані Комунікації визначаються політикою, правилами, посадовими інструкціями певної організації й здійснюються по формальних каналах;

неформальні комунікації, які не додержуються загальних правил певної організації; вони здійснюються відповідно до сталої системи особистих відносин між працівниками організації.

Формування комунікаційних процесів, а також вибір засобів і каналів комунікацій здійснюються на підприємстві після проектування його організаційної структури відповідно до обраної сфери діяльності, прийнятою виробничою програмою й структурою менеджменту. Комунікаційні рішення, що містять регламент комунікаційних процедур, повинні встановлюватися для кожного ієрархічного рівня менеджменту й доводити до конкретної посадової особи.

91. Оцінювання результатів діяльності персоналу управління.

Оцінювання персоналу на підприємствах відбувається шляхом залучення до оцінювання співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Популярною стає "360-градусна" атестація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. Багато підприємств починають проводити опитування клієнтів із метою оцінювання своїх представників.

У процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу й підприємства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїми завданнями. При цьому останнім часом відбувається перегляд традиційних термінів оцінювання (рік, півроку) на користь періодів, що змінюються, — завершення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т.д.

92. Організація кадрового діловодства на підприємстві

Кадрове діловодство визначається як діяльність, що охоплює питання документування та організації роботи з документами стосовно особового складу підприємства (чи системи) з питань приймання, переведення, звільнення, обліку працівників тощо. Правильна організація кадрового діловодства має велике значення. Саме у кадрових службах громадяни укладають трудовій договір, ознайомлюються з правилами внутрішнього розпорядку, умовами праці, побуту, відпочинку, перспективами професійного зростання. Кадрова служба є дзеркалом установи, і від того, як у ній організоване документаційне забезпечення управління, складається враження про установу в цілому.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.

12. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.