1. Розрахунок виробничих потужностей

2. Структурні рішення виробництва

3. Зовнішні інтеграційні рішення

Список використаної літератури

1. Розрахунок виробничих потужностей

Етапом у створенні операційної системи є прийняття рішення про розмір виробничих потужностей, їх місцезнаходження та проектування підприємств

На цій стадії (етапі) побудови операційної системи виникає два взаємопов'язаних питання:

1) кількість (скільки об'єктів) і потужність (які потужності необхідно створити).

Іншими словами, — створювати велике підприємство чи декілька дрібних;

2) де розташувати кожний з об'єктів?

Рішення щодо першого питання про кількість та продуктивність підприємств визначається факторами ефективності та маркетингу (одні свідчать на користь великих, інші-дрібних підприємств).

На користь великих указують:

• велика капіталомісткість переробної системи (електростанції, госпіталі, де необхідне дороге спеціальне обладнання);

• необхідність зосередження великої кількості людей або різних виробів (авто підприємства, аеропорти, регіональні склади мережі універсальних магазинів тощо).

На боці малих підприємств такі доводи: розосередженість клієнтів та необхідність забезпечити для них зручний доступ до підприємства. У деяких операційних системах можна застосувати комбінований підхід (фотографування та оброблення плівки). Рішення щодо місця розташування підприємств приймається на підставі врахування макро- та мікроекономічних ситуацій.

Макрорівень — це рішення про континент, країну, провінцію чи місто.

Мікрорівень — вибір конкретного майданчика чи приміщення для підприємства. Основні фактори макрорівня:

1) демографічні та економічні фактори, що впливають на розмір і розвиток основних ринків збуту продукції операційної системи;

2) джерела сировини та транспортні витрати з доставки матеріалів, необхідних для операційної системи;

3) кількість і якість трудових ресурсів;

4) наявність достатньої кількості енергії і води;

5) політична стабільність;

6) податкова політика та заохочення економічного розвитку;

7) питання захисту навколишнього середовища;

8) вартість загальної ділянки й будівництва;

9) умови проживання (клімат, система освіти, медицина, культура, відпочинок, злочинність).

До найважливіших факторів на мікрорівні відносяться:

1) обмежувальні норми на розвиток промзони, сумісність із сусідніми об'єктами;

2) розмір, конфігурація та інші технічні аспекти майданчиків;

3) наявність доступних видів транспорту;

4) наявність та вартість енергозабезпечення;

5) відповідність майданчика характеру підприємства;

6) близькість житла для службовців;

7) наявність конкурентів.

Для багатьох видів підприємств вирішальним може бути якийсь один із факторів (підприємства з пошиття одягу розташовують поблизу порівняно дешевої робочої сили, тому більша частина з них емігрувала в країни, що розвиваються).

Після того як підприємство спроектовано, необхідно спроектувати роботу людей та нормувати її. Бурхливий розвиток енергетики, механізації й автоматизації змінив роль робітника — з постачальника енергії ("мускульної сили") він перетворився на розпорядника енергією чи обладнанням.

Проектування робіт охоплює точне визначення змісту кожного виду роботи в організації та побічно — порядок розподілу роботи в ній.

Важливими моментами тут є:

1. Створення точних специфікацій, що визначають порядок взаємодії працівників із машинами, споживачами чи іншими елементами виробничого середовища.

2. Врахування принципів економічної ефективності та поведінських принципів (робота має відповідати здібностям працівника й можливостям обладнання, вартість розробки не повинна бути надто високою, зміст роботи має відповідати психологічним очікуванням працівника).

3. Врахування переваг та недоліків спеціалізації праці. (Переваги спеціалізації: дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників; підвищує рівень професійного вміння на кожному робочому місці; дозволяє відокремити від виробничих завдань ті, які не потребують кваліфікованої праці, а можуть бути виконані некваліфікованими працівниками з меншою оплатою тощо. Недоліки спеціалізації: зменшення гнучкості при зміні виробничих завдань; зниження почуття задоволеності роботою; зростання втоми від монотонності; зростання прогулів тощо.)

4. Застосування принципів соціо-технічного підходу, а саме:

— робота має бути досить напружена і містити елементи різноманітності;

— необхідно, щоб на роботі можна було навчатися й продовжувати свою освіту;

— необхідність визнання при добре виконаній роботі;

— необхідність реалізації певної залежності між результатами праці і соціальним станом особи;

— необхідність поєднання характеру роботи з бажаним майбутнім тощо.

Забезпечення нормування праці, яке полягає у визначенні часу, необхідного для виконання тієї чи іншої роботи. Очікуваний час виконання роботи називається нормою часу або просто нормою. Норма часу вказується як час, витрачений на одиницю продукції (2,5 хв. на деталь), або як кількість виробів, виготовлених за даний період (40 од. за годину). Норми часу використовуються при плануванні та оцінці завантаження обладнання, розробленні календарних планів, оцінюванні роботи людей, зайнятих у виробництві. Тобто норми часу дозволяють планувати роботу персоналу, обладнання та оцінювати працю робітників.

2. Структурні рішення виробництва

Управління завжди здійснюється з метою досягнення стратегічних та короткострокових цілей. Реалізація цілей будь-якої організації забезпечується шляхом прийняття та виконання різних рішень, від якості яких залежить ефективність даної організації.

Рішення — це творчий процес відпрацювання однієї або декількох альтернатив з різних можливих варіантів (планів) дій, спрямованих на досягнення визначених цілей.

У сфері виробничого менеджменту рішення — це процес, що реалізується операційним менеджером і має забезпечити дії, спрямовані на виконання завдання у даній фактичній чи запроектованій ситуації. Таке рішення розглядається як акт реалізації влади з вибором способу дій у конкретній ситуації. Воно має визначити:

• хто і що має виконувати та в які строки;

• з якими витратами тих чи інших ресурсів;

• у якому порядку та при якому розподілі обов'язків, прав і відповідальності;

• за якої організації контролю та яких результатів варто очікувати.

Потреби у прийнятті рішень визначаються:

• змінами у зовнішньому й внутрішньому середовищі організації;

• відхиленням від заданих параметрів виробництва;

• виникненням "вузьких" місць та виявленням додаткових можливостей тощо.

Для кожного виду рішень розроблюють систему інформації, що орієнтує керівників у підготовці та виборі кращого варіанту відповідних дій.

За способом обґрунтування всі управлінські рішення можна звести до трьох типів:

• інтуїтивні які засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін;

• засновані на суб'єктивних судженнях, тобто думка чи висновок експерта сприймається на віру як аксіома. Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до експертів, спеціалістів;

• раціональні рішення, що передбачають здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій. Відпрацювання цього рішення виступає як процес, тому що мова йде про безкінечні послідовності взаємопов'язаних кроків.

3. Зовнішні інтеграційні рішення

На підставі аналізу управлінського досвіду можна побудувати модель процесу розроблення рішень, що відображає послідовність їх прийняття та реалізації.

1. Вибір цілі (цілей), оцінка ситуації й формулювання проблем. У кожному випадку слід насамперед виявити симптоми проблем, зібрати та проаналізувати не обхідну інформацію (внутрішню й зовнішню), відібрати ту, яка відноситься до даної ситуації, і на цій основі визначити цілі та сформулювати проблеми.

2. Вибір критеріїв та формулювання обмежень. Багато проблем організації не завжди можуть бути розв'язані, бо у керівника чи в організації недостатньо ресурсів для їх реалізації. Причиною можуть бути і фактори, що знаходяться поза організацією.

Керівники мають чітко визначити ці обмеження, щоб зробити правильний вибір альтернатив.

Залежно від ситуації існують різні обмеження. Най суттєвіші з них:

• невідповідність наявних засобів;

• недостатня кількість працівників із відповідною кваліфікацією та досвідом;

• неможливість закупити ресурси за відповідними цінами;

• потреби в технології, яка ще не розроблена або надто дорога;

• винятково гостра конкуренція;

• закони та етичні обмеження;

• наявність відповідних повноважень тощо.

Визначивши обмеження, керівник має визначити стандарти, за якими будуть оцінюватися альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називають критеріями прийняття рішень. Вони використовуються як рекомендації при прийнятті рішень (Купівля автомобіля. Критерії тут: вартість, економічність, місткість, привабливість, можливості для обслуговування тощо.)

3. Пошук варіантів дій (альтернатив). В ідеалі бажано ви явити всі дії, які допомогли б розв'язати проблему, але на практиці керівник рідко має досить знань чи часу, щоб сформулювати та оцінити кожну альтернативу. Тому вибирається декілька альтернатив найбільш бажаних, що допомагають зняти проблему.

4. Оцінка альтернатив. Починається цей етап після формування списку всіх ідей. При оцінюванні рішень керівник визначає позитивні сторони та недоліки кожного з них. При цьому використовується певний стандарт, відносно якого можна виміряти вірогідні результати кожної можливої альтернативи. (Приклад з автомобілем. Ви оцінили його з боку критеріїв. Але існують різні моделі автомобілів. Якщо певна модель не може задовольнити одному або декільком критеріям, її не можливо розглядати як реалістичну альтернативу).

5. Вибір альтернатив. Якщо цілі були визначені правильно, а альтернативні рішення реально оцінені, вибір зробити просто (тобто прийняти рішення просто). Приймається альтернатива з найсприятливішими загальними наслідками. Але на практиці врахувати всю інформацію практично неможливо. Тому керівник вибирає дії, які є, можливо, вдалими, але не обов'язково найкращими з можливих.

6. Реалізація. Процес прийняття рішення не закінчується вибором альтернативи. Для того щоб рішення було реалізовано, необхідно:

• визнання його тими, кого воно стосується;
• переконання їх у тому, що вибір керівника дає багато вигоди для них і для організації;
• залучення до прийняття рішення тих, хто буде виконувати;
• приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої та мотивуючої функцій.

7. Зворотний зв'язок та оцінювання результатів. Це ще одна фаза процесу прийняття рішення, що починається, коли це рішення вступає у дію. На цій фазі відбувається вимір і оцінювання результатів та порівняння їх з тими, що сподівалися отримати. Тобто це надходження даних про те, що відбувалось до і після реалізації рішення. Це дозволяє керівникові скоригувати його, поки організації ще не нанесені збитки.

Список використаної літератури

1. Белінський П. І. Менеджмент виробництва та операцій : Підручник/ П. І. Белінський; Чернівецький нац. ун-т ім. Юрія Федьковича. -К.: Центр навчальної літератури, 2005. -623 с

2. Гевко, Іван Богданович Операційний менеджмент : Навчальний посібник/ Іван Гевко,. -К.: Кондор, 2005. -226 с.

3. Операційний і стратегічний менеджмент : / Укл. Л. П. Скриль; М-во освіти і науки України, ДЛАУ. -Кіровоград, 2004. -36 с.

4. Ржевський С. Елементи теорії дослідження операцій : Навч. посібник для студ. вуз./ Сергій Ржевський,; Європейський ун-т фінансів, інформаційних систем, менеджменту і бізнесу . -К.: Б.в., 1999. -118 с.

5. Сумець О. Основи операційного менеджменту : Підручник/ Олександр Сумець,; Под ред. О. Л. Яременка; М-во науки і освіти України, Народна українська академія. -Київ: ВД "Професіонал, 2004. -413 с.