Вступ.

1. Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу в умовах ринкової економіки.

2. Основні види нематеріального стимулювання праці персоналу.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

За оцінкою спеціалістів в області менеджменту персоналу, нині в країнах з розвинутою економікою не більше 45% найманих працівників в у структурі мотивів першість віддають досягненню матеріальної винагороди. При цьому за останні роки частка тих, хто віддає перевагу нематеріальним мотивам, різко зросла.

Постійні зміни в структурі, ієрархії мотивів слід розглядати як об‘єктивну закономірність, властиву сучасним економічним системам. До чинників трансформаційних процесів, що відбуваються в мотивації трудової діяльності, належать:

А) зміни в структурі та якості сукупної робочої сили;

Б) зміни у змісті праці;

В) зміни в матеріальному стані найманих працівників і в цілому вякості їхнього життя;

Г) вичерпання резервів підвищення ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини.

Реакцією на зміну в структурі мотивів та їх ієрархії стало виникнення чисельних сучасних концепцій, які об‘єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій “якості трудового життя", “забезпечення змісту праці", “гуманізації праці", “співучасті" трудящих, декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників.

Ці підходи зокрема передбачають розробку та впровадження в господарську практику:

· програм гуманізації праці;

· програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили;

· нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація заробітної плати, участь працівників у прибутках підприємства, плани групового стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових засадах тощо);

· програм широкого залучення трудящих до управління виробництвом.

1.Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу в умовах ринкової економіки

Збагачення змісту і гуманізація праці здійснюється також шляхом міжпрофесійного просування робочих з метою оволодіння новою, більш складною і творчою професією. Так, програма гуманізації праці може включати заходи з переходу робітника на робоче місце на підприємстві з іншої професії приблизно однакового за рівнем складності робіт з метою покращення умов праці, збереження здоров’я працівника, запобігання виникнення професійних захворювань тощо. Реалізація такого переходу передбачає проведення професійної перепідготовки робітника, здійснення подальшого розвитку персоналу.

Важливу роль повинні відігравати заходи зі збагачення змісту праці на підприємствах, де переважає поточно-масове виробництво. Цей тип виробництва обумовлює наявність значної чисельності робітників малокваліфікованої праці. За таких обставин збагачення змісту праці і подальший розвиток персоналу забезпечується на основі опанування робітниками професій кваліфікованої праці та просуваня їх на нові робочі місця.

Заходи щодо збагачення змісту та гуманізації праці не тільки покращують умови праці, роблять їх безпечними для здоров’я робітників, а й сприяють демократизації управління, залученню працівників до управління організацією. Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу, що пов’язані із залученням робітників і фахівців до управління організацією, дозволяють більш повно задовольнити потреби людини вищого розряду (потреби в належності та причетності, потреби у визнанні, самоствердженості та самовираженні) й таким чином забезпечити її подальший розвиток.

З точки зору розвитку персоналу участь працівників в управлінні підприємством вигідна як найманим працівникам, так і їх роботодавцям. Так, залучення персоналу до управління виробництвом сприяє задоволенню потреби працівника у визнанні та самоствердженні, збереженню, а в ряді випадків й підвищенню його соціального статусу у трудовому колективі. Участь працівника в управлінні організацією спонукає його до постійного підвищення рівня своєї професійної майстерності, оскільки прийняття обґрунтованих управлінських рішень вимагає високого рівня компетентності.

Крім того, беручи участь в управлінні виробництвом, працівник має більші можливості для розширення свого професійного кругозору шляхом опанування новими знаннями, вміннями і навичками. Залучення найманого працівника до управління організацією дає змогу йому спілкуватися з професіоналами з вирішення певних виробничих проблем, обмінюватися передовим досвідом роботи, взаємозбагачуватися й таким чином забезпечувати подальший свій розвиток.

Для роботодавців участь працівників в управлінні виробництвом дозволяє повніше використати трудовий та освітній потенціал персоналу і тим самим підвищити рівень ефективності виробництва. Більш ефективне використання освітнього потенціалу працівників дає можливість фірмі збільшити розмір прибутку та на цій основі швидше окупити витрати на розвиток персоналу, зокрема на професійне навчання працівників.

До перспективних методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу відноситься участь працівників в управлінні працею та якістю продукції (наданих послуг) на рівні структурного підрозділу організації. В цьому зв’язку заслуговує на увагу передовий досвід роботи гуртків якості в Японії та інших країнах з розвинутою ринковою економікою Розвитку персоналу сприяє робота членів гуртків якості з аналізу та розробки конкретних заходів щодо підвищення якості продукції (наданих послуг) та зниження витрат виробництва шляхом упровадження новітніх досягнень науково-технічного прогресу у вигляді наукових відкрить, раціоналізаторських пропозицій тощо.

Дослідження зарубіжних фахівців свідчать про позитивний вплив роботи гуртків якості на розвиток персоналу, більш продуктивна праця робітників та фахівців знаходить своє відображення у швидкій окупленості коштів, вкладених для забезпечення роботи гуртків якості, в результаті підвищення якості товарів (наданих послуг) та зниження витрат виробництва. Наприклад, на підприємствах корпорації «Локхід» тільки на початковому етапі запровадження гуртків якості економія становила 3 млн дол., а показники браку продукції впали на 2/3 [10].

До інших методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу належать створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників, фахівців та керівників; участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій, компаній і т. п. У період адміністративно-командної системи управління економікою участь працівників в управлінні організаціями носила здебільшого формальний характер, тому вона не справляла суттєвого впливу на розвиток персоналу. Запровадження інноваційної моделі розвитку має корінним чином змінити ситуацію на краще стосовно стимулювання розвитку персоналу.

Суттєву роль в нематеріальному стимулюванні розвитку персоналу відіграє регулювання робочого часу та заохочення працівників у підвищенні свого рівня професійної майстерності на базі надання їм вільного часу. При цьому особливий стимулюючий ефект мають додаткові та творчі відпустки, що надаються працівникам, в тому числі для самостійного навчання, підвищення рівня кваліфікації, підготовки дисертаційних робіт, пов’язаних з проблематикою виробництва, понад термінів, установлених чинним трудовим законодавством.

Підставою для їх надання можуть бути колективний договір, індивідуальний план розвитку або особисті цілі працівника. Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу шляхом регулювання робочого часу чи заохочення наданням вільного часу має поширюватися на тих, хто зарекомендував себе працелюбним, організованим, дисциплінованим працівником, який успішно реалізує індивідуальний план трудової кар’єри.

2. Основні види нематеріального стимулювання праці персоналу

1. Гуманізація праці, як провідна ланка нематеріальної мотивації

Глибокі зміни в структурі і якості робочої сили, у змісті праці, вичерпання резервів зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей потребують нетрадиційних підходів до посилення мотивації праці. При цьому завдання полягає в тому, щоб привести в дію ті можливості людини, які пов‘язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, установками, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації. Такі висновки не лише теоретично обґрунтовані, а й підтверджені широкою практикою.

Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо зв‘язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Гуманізація праці на практиці повинна забезпечити:

· високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

· краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

· створення сприятливих умов праці;

· широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.

Класична програма гуманізації праці включає складові:

· забезпечення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функцій контролю за якістю продукції;

· групування різнорідних операцій тощо);

· розвиток колективних форм організації праці;

· створення доцільних умов праці;

· демократизація управління, залучення працівників до управління виробництвом;

· раціоналізація режимів праці і відпочинку, впровадження гнучких графіків роботи.

2. Залучення працівників до управління виробництвом

На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє його участь в управлінні справами організації. Це вигідно з огляду на інтереси якнайманих працівників, так і роботодавців. Перші отримують можливість повнішого задоволення своїх нематеріальних потреб (причетності, самовираження тощо), а другі — можуть підвищити ефективність управлінських рішень і краще використати трудовий потенціал організації. Тому не випадково в більшості сучасних теорій мотивації підкреслюється необхідність щонайширшого залучення персоналу до управління виробництвом. При цьому автори теорії підкреслюють, що нині робітники здатні приймати рішення з різних питань оперативного управління, тоді як роль менеджера зводиться до вироблення стратегії, рекомендацій, переконання персоналу, створення здорового соціально-психологічного клімату.

Слід зазначити, що сучасні форми участі найманих працівників в управлінні виробництвом склалися внаслідок тривалого протиборства праці і капіталу, протилежних соціальних сил. Значні завоювання трудящих, проте, не є остаточними, триває боротьба робітничого класу за паритетне представництво в органах управління; за розширення кола питань у колективному договорі і прав профспілок щодо управління виробництвом; за розширення прав і сфери дії органів робітничого представництва. Вимоги трудящих стосуються також права на інформацію (вимоги “скляних кишень” або “відкритих бухгалтерських книг”), права на дії, що перешкоджають здійсненню тих рішень, з якими робітники не погоджуються.

3. Планування кар’єри, як чинник мотивації

Політика в області кар’єри персоналу має бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації у працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розроблення т реалізації цієї політики є планування кар‘єри.

Якщо ж планування кар‘єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби, у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи, будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростанням безперечно пріоритетні потреби й мотивуючі чинники трудової діяльності. Відтак плануванню кар‘єри слід приділяти першочергову увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і впровадження в дію трудових статусних мотивів персоналу.

Планування кар‘єри слід розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, які визначають перспективу його зростання за певних умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності та застосувати їх якнайкраще для цілей організації.

Моделі ділової кар‘єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні моделі — це набір кількох напрямків службового зростання фахівця відповідного навчання, стажування тощо для підготовки керівника (спеціаліста, службовця) необхідного рівня і профілю. Організаційні питання планування кар‘єри докладно висвітленні у спеціальній літературі. У зарубіжній практиці найбільш цінний досвід цілеспрямованого впливу на статусні мотиви через планування кар’єри демонструють японські фірми. Загальновизнано, що японська модель ринкової економіки є унікальною, багато в чому не схожою на інші моделі ринкового господарства. Секрети японського “дива" різними економістами пояснюються неоднаково. Часто їх пов‘язують з національними особливостями, особливою культурою народу.

Водночас чимало економістів, у тому числі японських, упевнені, що в японському досвіді переважають суто економічні, управлінські технології, безпосередньо не зв‘язані з культурними, психологічними особливостями нації.

4. Заохочення робітників наданням вільного часу

Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Враховуючи це, до пріоритетних напрямків посилення мотивації робочого часу можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склався цілий ряд моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізації їх застосування та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складова нетрадиційних методів посилення мотивації до праці. Виходячи з великого зарубіжного та вітчизняного досвіду, розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

А) надання додаткового вільного часу.

Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), надання можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скорочення робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві, тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприклад до роботи наддержавній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівників в процесі роботи. Стимулюючий ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання законодавством або колективним договором підприємства.

Б) перерозподіл вільного часу.

Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначити початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов‘язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов‘язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, зв’язаних між собою технологічним процесом, режим гнучкої робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу не основі домовленості між ними.

При використанні ковзних графіків роботи можливе і пряме стимулювання робочим часом на основі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад встановлену норму, у цьому випадку не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу.

Накопичений час в подальшому можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

Ясна річ, що працювати у вільному режимі доцільно надавати лише тим працівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організованість, дисциплінованість.

Висновки

Для керівництва підприємства персонал є найбільш цінним ресурсом — адже саме персонал підприємства може постійно удосконалюватися. Відповідно, уміло керуючи персоналом, можна постійно удосконалювати організацію виробництва і збільшувати прибуток. Тому керівництво підприємства має добре розбиратися в персоналі, знати достоїнства і недоліки працівників, мотиви, що спонукують їх до праці. Знання мотивації персоналу підприємства — заклад створення більш досконалої системи стимулювання найманих працівників.

З розвитком соціальних відносин у суспільстві змінюються й потреби персоналу підприємства. У сучасній економіці крім матеріального фактора велике значення мають моральні стимули і соціальні пільги, еволюціонують і матеріальні форми стимулювання найманих робітників, у матеріальній винагороді збільшується частка виплат за результатами господарської діяльності підприємства, більш великого значення набуває розвиток у працівників корпоративного мислення, та розвиток системи соціальних пільг.

Стимулювання праці — один із загальних способів соціального керування, впливу на поводження, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів. Важливо також підкреслити, що для працівника необхідна певна воля вибору тієї або іншої стратегії й тактики поводження в сфері праці. Ступінь такої волі розширюється при переході від командно-адміністративної системи керування народним господарством до ринкової.

Список використаної літератури

1. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова,. — К.: Кондор, 2004. — 429 с.

2. Богиня Д. Основи економіки праці: Навч. посібник/ Дем'ян Богиня, Олена Грішнова,. — 2-е вид., стереотип.. — К.: Знання-Прес, 2001. — 312 с.

3. Богоявленська Ю. Економіка та менеджмент праці: Навчальний посібник/ Юлія Богоявленська, Євген Ходаківський,. — К.: Кондор, 2005. – 328 с.

4. Бондар Н. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ Наталія Бондар, Валерій Воротін, Олег Гаєвський,; За заг. ред. А. В. Калини; Міжрегіональна академія управління персоналом . — К.: МАУП, 2006. — 350 с.

5. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. — К.: Знання, 2004. — 535 с.

6. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін; Мін-во освіти і науки України, Донбаська державна машинобудівна академія. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 255 с.

7. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська,; М-во освіти України. КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2003. — 298 с.

8. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина,; МАУП. — Київ, 2004. — 268 с.

9. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма,. — К.: Атіка, 2005. — 303 с.