Вступ.

1. Типи, види, форми та мета професійного навчання робітників.

2. Професійне навчання та підвищення кваліфікації.

3. Основні напрями підвищення кваліфікації.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старіють, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток.

На провідних підприємствах навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного навчання підтверджують такі чинники:

— впровадження нової техніки, технологій, виробництво сучасних товарів, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

— світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами та між підприємствами. Країни і підприємства, що мають сучасні технології і програми безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції — вони мають можливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;

— для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників.

Навчання персоналу передусім потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи, а також коли відбуваються серйозні зміни в економіці підприємства, у зовнішньому середовищі.

1. Типи, види, форми та мета професійного навчання робітників

Сучасний стан розвитку економіки ставить нові підвищені вимоги до якості робочої сили на виробництві, її конкурентоспроможності. Професійне навчання персоналу — один з найважливіших заходів активної політики зайнятості населення, що сприяє досягненню стабільного економічного зростання, активно впливає на профілактику масового безробіття з-поміж зайнятих працівників, забезпечує збереження і розвиток трудового потенціалу суспільства.

У цьому зв’язку забезпечення подальшого розвитку професійного навчання робітників на виробництві набуває особливої актуальності. Підготовка кадрів на виробництві спрямована на підвищення якості професійного складу робітників підприємства, формування у них творчого мислення, вміння працювати в ринкових умовах та забезпечення на цій основі високої продуктивності праці й ефективної зайнятості.

На виробництві професійне навчання робітників може здійснюватися за такими типами навчання: безпосередньо в організації, за межами організації, самостійна підготовка (рис. 1).

Професійне навчання робітників може проводитися на виробництві на власній навчально-виробничій базі своїми педагогічними кадрами. Водночас підготовка робітників за межами організації вимагає від фахівців служби управління персоналом визначення вимог не тільки до кількості робітників, які будуть навчені за межами організації, а й установлення професійної спрямованості та якості підготовки.

Коли організація укладає з навчальним закладом професійно-технічної освіти договір на професійне навчання робітників, вона повинна з’ясувати, чи має цей навчальний заклад ліцензію на надання освітніх послуг, мусить бути впевненою у високій якості навчальних планів і програм, належному стані навчально-матеріальної бази, високому рівні кваліфікації викладачів, навчально-методичного забезпечення учнів та слухачів тощо.

Самостійне навчання робітника здійснюється за індивідуальним планом, що затверджується його безпосереднім керівником. При цьому організація через запровадження різних видів матеріального і нематеріального стимулювання розвитку персоналу впливає на самостійне професійне навчання робітників, підвищення рівня їхньої майстерності. Контроль за самостійною підготовкою робітника проводять безпосередній керівник робітника, інструктор виробничого навчання, фахівець служби управління персоналом[5, c. 163-165].

Виділяють такі види професійного навчання кадрів з робітничих професій на підприємстві:

• первинна професійна підготовка робітників;

• перепідготовка робітників;

• підвищення кваліфікації робітників.

За характером професійного навчання розрізняють підготовку робітників з відривом від виробництва та без відриву від виробництва. У разі професійного навчання робітників з відривом від виробництва за ними зберігаються такі мінімальні державні гарантії:

• збереження середньої заробітної плати за основним місцем роботи за час навчання;

• оплата вартості проїзду працівника до місця навчання і назад;

• виплата добових за кожний день перебування в дорозі у розмірі, встановленому законодавством для службових відряджень.

На час навчання працівники забезпечуються гуртожитком готельного типу. У разі відсутності гуртожитку відшкодування витрат, пов’язаних з найманням житлового приміщення, провадиться в порядку, встановленому законодавством для службових відряджень. Оплата проїзду працівників, які направляються на навчання з відривом від виробництва, до місця навчання і назад, виплата добових за час перебування у дорозі та за час навчання, стипендії, відшкодування витрат, пов’язаних з найманням житлового приміщення, проводяться за місцем основної роботи[7, c. 112-114].

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі:

індивідуалізація програм навчання;

застосування активних методів і скорочення термінів навчання;

створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;

підготовка методичних програм;

підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У світовій практиці розвитку персоналу застосовують такі методи навчання:

навчання на робочому місці і поза робочим місцем (та виконання посадових обов'язків);

методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім виконанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватись у різних формах. Визначальною ознакою є те, що навчання організовано і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників.

Навчання поза робочим місцем включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації.

Основними формами теоретичної підготовки персоналу є:

проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів;

перегляд спеціальних кінофільмів та телефільмів;

аналіз реальних ситуацій;

самостійна підготовка.

Система професійного розвитку працівників виробничо-технічного призначення передбачає:

підготовку нових працівників безпосередньо на робочих місцях. Ця форма мас оперативний характер, є конкурентною і орієнтована на виконання конкретного трудового процесу;

перепідготовку і підготовку за суміжними професіями;

підвищення кваліфікації.

Підготовка нових працівників — це професійне навчання прийнятих працівників, які не мають жодної професії. За існуючими нормами України це навчання не перевищує 6 місяців. Учні користуються всіма правами працівників, і всі нормативні акти теж поширюються на них.

Основними формами навчання нових працівників на виробництві є індивідуальна, групова і курсова підготовка. При індивідуальному навчанні учня прикріпляють до кваліфікованого працівника, або включають до бригади, де з ним займається бригадир. Теоретичний курс працівник вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами.

Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації.

Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників із складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівників

під керівництвом майстра виробничого навчання навчається в навчальному комбінаті, а потім — на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання.

Теоретичне навчання як при груповій, так і при курсовій формах здійснюється в навчальних комбінатах і на спеціальних курсах.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) — це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Формою навчання на робочому місці є також інструктаж — роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків. Навчання, наставництво та інструктаж широко застосовуються там, де вирішальним є досвід, практична направленість і зв'язок з виробничим процесом. Вони оптимальні для розвитку практичних навиків, але не розвивають абстрактного мислення.

Для підготовки працівників з багатопрофільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, в т.ч. і в інших підрозділах.

Досить ефективним є самоосвіта шляхом вивчення літератури, спостереження й аналізу своїх дій і роботи своїх колег, постійного ускладнення завдань. Для керівників формою навчання є стажування, яке можна проходити на робочому місці у випадку переходу на нову посаду, в аналогічних підприємствах і за кордоном. Тривалість стажування керівників встановлюється організацією, яка направляє їх на навчання, виходячи із цілей стажування, та узгодженням з навчальними закладами чи організаціями, де буде проводитись стажування, яке закінчується написанням звіту.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма — це навчання суміжним та іншим професіям. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.

Управління процесом перепідготовки персоналу передбачає:

визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;

вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;

підбір раціонального поєднання старої та нової професії. Кількість працівників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:

кількості вивільнених працівників та їх контингенту;

можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших ділянках виробництва);

частки працівників, які погоджуються на перепідготовку.

Щоб забезпечити перепідготовку кадрів у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, вміти їх прогнозувати наблизити до практичного вирішення проблеми.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейсстадіз, моделювання.

Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет —загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії.

Однією з форм ділової гри є роль, коли кожному виділяється певна роль в ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. В ролевій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.

Ще однією формою ділової гри є «вправи в кошику для паперу». Суть його в тому, що слухачі знаходяться в ролі керівників гіпотетичних компаній і протягом 2—3 годин повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати усні і письмові розпорядження, спілкуватись з підлеглими, проводити наради. Для Цього їм роздаються певні матеріали (ділова переписка, описи) з важливими, терміновими і поточними питаннями. Вправи містять значну кількість елементів, що характерні для реальних ситуацій, вправи повинні мати практичне застосування і демонструвати рівень засвоєння матеріалу.

Кейс-стадіз — це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Однією із різновидностей «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу.

Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає втому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з реальними. Останнім часом також практикують:

метод групової динаміки. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора.

метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами.

моделювання поведінки менеджера — суть в тому, що записується або показується відео, обговорюються ситуації і міжособисті проблеми, які повинен вирішувати керівник (скарги, інтриги). Після цього кілька слухачів розігрують подібну ситуацію, а решта слідкує за подіями і відповідно реагує на них і може пропонувати свої ситуації.

Останнім часом у навчальний процес вводяться такі форми, як кадрова співбесіда та імітація, при яких менеджерів оцінюють за вміння виступати, переконувати і делегувати — передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень.

Метою професійного навчання робітників є:

— забезпечення належного рівня підготовки робітників відповідно до вимог робочого місця;

— створення умов для професійної мобільності робітника, як передумови до підвищення ефективності використання персоналу, професійно-кваліфікаційного просування працівників;

— підвищення рівня продуктивності праці, якості продукції та систематичне оновлення номенклатури випуску продукції і забезпечення на цій основі конкурентоспроможності організації на ринку.

Одне із завдань управління професійним навчанням робітників в організації — своєчасно та адекватно реагувати на зміни потреб виробництва в персоналі. Служба управління персоналом мусить надавати можливість учням і робітникам проходити підготовку, перепідготовку чи підвищення кваліфікації згідно зі своїми інтересами, нахилами й здібностями. Тому система професійного навчання робітників має бути гнучкою, здатною швидко змінювати методи, організаційні форми відповідно до потреб виробництва, надання послуг та кон’юнктури ринку.

В Україні професійне навчання персоналу ще не перетворилося на один з найважливіших чинників підвищення продуктивності праці, забезпечення випуску конкурентоспроможної на світовому ринку продукції і послуг, інтеграції держави у світове економічне співтовариство. За період економічної кризи 1990—1999 рр. більшість підприємств істотно скоротили витрати на професійне навчання робітників, ліквідували тарифно-кваліфікаційні комісії або передали їхні функції іншим структурним підрозділам.

Це зумовило зниження професійно-кваліфікаційного рівня робітників, який зараз не відповідає сучасним стандартам. На цьому тлі в державі є окремі приклади того, як можна навіть в умовах тривалої економічної кризи досягти відчутних успіхів у професійному навчанні персоналу.

Для досягнення стійкого економічного зростання зазначені обсяги професійного навчання персоналу необхідно досягти в найближчі роки принаймні у пріоритетних галузях та підприємствах країни. При цьому нові форми організації праці, що застосовуються на виробництві, повинні бути тісно пов’язані з професійним навчанням робітників і цілями підготовки. Навчання, що не має визначеної мети, перетворюється в марнування часу учнів, робітників та коштів організації[11, c. 267-269].

2. Професійне навчання та підвищення кваліфікації

Професійний розвиток – це процес підготування співробітників до виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посади, вирішенню нових питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації є:

· Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки роботи.

· Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника.

· Навчання для підвищення кваліфікації.

· Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

· Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових операцій.

Підготовка нових працівників – первинне професійне навчання та економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть працювати.

Навчання робітників іншими (суміжним) професіям із початковим рівнем кваліфікацій більш високим із метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в нових умовах

Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навилків.

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

· Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).

· Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).

· Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.

· Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.

· Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.

Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, застосувати підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.

Навчання персоналу повинне орієнтуватися на економічні і соціальні вигоди об'єднання. Навчанню передує аналіз потреби і необхідності навчання, вироблення цілей навчання, відбір учасників, організація процесу навчання і підбір викладачів. Для оцінки необхідності навчання потрібно досліджувати фактори, що визначають становище працівника; проаналізувати вимоги до роботи; зробити прогноз майбутніх вимог до умов праці; оцінити знання й установки працівника; виявити ділові і особисті недоліки. Організовують навчання працівника при зміні посади, складу робіт чи виробничого процесу, зниженні кваліфікації, погіршенні психологічного клімату в колективі[3, c. 205-207].

3 метою розширення сфери знань і набуття різних навичок роботи організовується ротація — цілеспрямований рух персоналу по підрозділах. Виходячи з цілей ротації, можна виділити п'ять її варіантів:

1) горизонтальна ротація для молодих фахівців протягом першого року;

2) горизонтальна і вертикальна ротація працівників, включених у резерв на керівні посади;

3) горизонтальна ротація для керівників;

4) ротація відповідальності;

5) ротація завдань.

Підвищення кваліфікації — це навчання після одержання працівниками основної освіти, спрямоване на послідовну підтримку й удосконалювання їх професійних та економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність з вимогами вищої посади), навичок. Для цього організовуються виробничо-економічні курси, школи господарювання, курси цільового призначення, школи передових прийомів і методів праці тощо.

Потреба фірми в підвищенні кваліфікації її працівників обумовлена: змінами в зовнішньому і внутрішньому середовищі; ускладненням процесу управління; освоєнням нових видів і сфер діяльності (для виробничих фірм, наприклад, мова йде про продукти, ринки збуту).

Підвищення кваліфікації кадрів комплексне за охопленням, диференційоване по окремих категоріях працівників, неперервне, орієнтоване на перспективні професії. Виділяють такі форми підвищення кваліфікації:

1. Внутрішня (у рамках організації) і зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає невеликих затрат, легше контролюється, але при малому числі працівників вимагає великих затрат.

2. Організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому випадку може створюватися так звана група саморозвитку, коли люди об'єднуються для спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.

3. Професійна чи проблемно орієнтована (за потребою); спрямована на відпрацьовування необхідної організації поведінки.

4. Заснована на стандартних чи спеціальних (загальних і конкретних) програмах.

5. Призначена для цільових груп (керівників і фахівців) чи для всього персоналу[8, c. 137-138].

3. Основні напрями підвищення кваліфікації

Конкретні напрямки підвищення кваліфікації такі:

— забезпечення ефективного виконання нових завдань;

— підвищення гнучкості управління і здатності до інновацій;

— підготовка до просування на посаді чи горизонтальному переміщенню;

— освоєння нових професій, у тому числі в умовах бригадної форми організації праці;

— одержання вищого розряду чи адаптація до нової техніки;

— вивчення нових форм організації і стимулювання праці.

Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчити працівників самостійно мислити (у тому числі й економічно), вирішувати комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і викликають бажання навчатися далі. Однак перспектива підвищення кваліфікації активізує тільки тих працівників, які ще не досягли своєї верхньої межі.

Як уже відзначалося, підвищення кваліфікації є важливим об'єктом внутрішньо-організаційного планування. У його рамках, по-перше, визначається довгострокова (до п'яти років) потреба в підвищенні кваліфікації і розробляються необхідні плани і програми; по-друге, здійснюється оперативне (до року) планування конкретних заходів з урахуванням напрямків діяльності фірми й особистих потреб людей.

Планування підвищення кваліфікації ґрунтується на даних аналізу потреби в навчанні, етапами якого є:

1. Визначення основних вимог до виконавців (на даний момент і на майбутнє), їхнє обговорення як з ними самими, так і з колегами і побудова профілю необхідної кваліфікації.

2. Аналіз існуючих навичок, знань і установок.

3. Побудова профілю наявної кваліфікації.

4. Порівняння профілів, визначення розбіжностей і потреб у навчанні та пріоритетів їхнього задоволення.

Гранично конкретизована внутрішньо-організаційна система підвищення кваліфікації повинна бути частиною загальної концепції розвитку персоналу, входити у сферу управління ним і курируватися на найвищих рівнях.

По закінченні професійного навчання на виробництві працівнику присвоюється кваліфікація (розряд, клас, категорія) за професією відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника на основі кваліфікаційних іспитів[1, c. 179-181].

Висновки

Навчання і розвиток персоналу включає:

— навчання, що у формі отримання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

— підвищення кваліфікації, завдання якого — поліпшення фахових знань і навичок;

— навчання в школі управління і керівництва, що дає потрібні знання і підготовку при вступі на керівну посаду і формує рівень керівника;

— перекваліфікація, що, по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації — дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.

Для розвитку персоналу потрібно:

— підтримувати здібних до навчання працівників;

— поширювати знання і передовий досвід;

— навчати молодих кваліфікованих співробітників;

— усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку співробітників;

— знижувати плинність персоналу.

Фахове і посадове зростання — найважливіший мотив у діяльності більшості працівників. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності підприємства. Фахове зростання тісно пов'язане із проблемою кадрового резерву і плануванням кар'єри.

Принципово важливим є виділення як самостійних і незалежних шляхів фахового зростання — кар'єри керівника і кар'єри спеціаліста. Варто зазначити, що посадове зростання не має суперечити кар'єрі спеціаліста. У результаті багато спеціалістів, які прагнуть бути керівниками, повинні істотно підвищувати свій кваліфікаційний рівень.

Для більшості професій необхідно підвищувати кваліфікацію, що включає:

— одержання нових спеціальних знань і навичок;

— застосування отриманих знань і навичок, що не використовувалися раніше;

— підвищення і розширення кваліфікації;

— поліпшення якісних і кількісних показників виконаної роботи;

— адаптацію до мінливих умов виробничого процесу.

У результаті система управління людськими ресурсами, що передбачає управління різноманітними аспектами реалізації кадрової політики, потребує створення відповідної системи підготовки менеджерів людських ресурсів, що об'єднує конкретний фах і спеціалізацію, а також різноманітні кваліфікаційні рівні. Таке навчання спеціалістів є багаторівневою системою безперервної освіти, що включає фахову підготовку, перепідготовку і постійне підвищення кваліфікації кадрів у даному виді управлінської діяльності.

Складність процесу управління людьми у сфері зовнішньоекономічної діяльності полягає в тому, що менеджеру потрібно не тільки раціонально використовувати фаховий потенціал своїх працівників, але і сприяти його зростанню. Особливої уваги заслуговують працівники, від яких залежить розробка і реалізація політики підприємства у всіх сферах діяльності, стратегічне мислення і, нарешті, результативність управління підприємством у цілому.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.