Вступ

Актуальність теми. Необхідність дослідження ролі стратегії вертикальної інтеграції в розбудові міжнародного виробництва нафтогазових ТНК обґрунтована його значним впливом на систему міжнародного виробництва та формування ринкової структури нафтогазової галузі, здійснення прямих іноземних інвестицій, процес злиттів і поглинань та інші важливі процеси. Для консолідації факторів зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування підприємств найбільш ефективним є використання ними механізму інтеграції. Він сприяє побудові закінчених технологічних ланцюгів, забезпеченню координації обсягу продаж, зниженню затрат на одиницю продукції, зростанню продуктивності праці тощо. Інтеграція, водночас, впливає на підвищення життєстійкості підприємств, отримання ними фінансової стабільності, зниження рівня невизначеності у постачанні та збуті продукції, зміцнення позицій об’єднання підприємств на ринку даного виду товарів і послуг, диверсифікацію виробництва для зниження ризиків.

Різноманітність економічних умов діяльності підприємств зумовлює існування різних типів інтеграції — вертикальної, горизонтальної, діагональної або змішаної.

Горизонтальна інтеграція виникає у разі злиття фірм, які виробляють подібні або однорідні товари, з метою їх подальшої реалізації через спільну систему розподілу і отримання при цьому додаткового прибутку і супроводжується виробництвом за кордоном товарів, аналогічних тим, що виробляються в країні базування.

Вертикальна інтеграція передбачає об’єднання фірм, котрі функціонують у різних виробничих циклах. Вона розширює масштаб і силу впливу підприємств у галузі, що створює для них певні конкурентні переваги завдяки зміцненню конкурентної позиції та/або збереженню конкурентних переваг.

1. Поняття та види вертикальної інтеграції

Розрізняють три форми вертикальної інтеграції:

— інтеграція «донизу» — розширення фірмою свого бізнесу за рахунок, наприклад, стадії виробництва сировини (приєднання заводу — виробника сировини або напівфабрикатів до компанії, яка веде основне виробництво);

— виробнича інтеграція «догори». У цьому разі фірма намагається розширити свій бізнес за рахунок подальших стадій виробництва і збуту. Російські приклади такого роду інтеграції пов’язані, насамперед, з намаганням нафтових компаній створити власну мережу бензоколонок, тобто довести свій бізнес до кінцевого споживача;

— невиробнича інтеграція «догори», яка включає сферу розподілу [6, с. 87].

Вертикальну інтеграцію поділяють на такі види:

— «конічна» інтеграція, що передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі потужності, виробничі підрозділи, підрозділи з реалізації для виготовлення (реалізації) власними силами певної продукції. У випадку інтеграції «назад» іде мова, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «вперед» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може здійснюватися шляхом купівлі або об’єднання підприємств;

— «квазіінтеграція» означає придбання у підприємства-постачальника або реалізацію великої частини продукції фірми, в якій підприємство володіє певною частиною капіталу, наприклад, акціями. Інколи цей вид інтеграції пов’язують із створенням спільних підприємств;

— контрактна інтеграція здійснюється шляхом укладення довгострокових договорів, які дають можливість формувати стабільні зв’язки між фірмами [6, с. 89].

Ці види інтеграції дозволяють нівелювати негативні сторони інтеграції та концентрації через входження, насамперед, в концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи.

Проте стратегія вертикального інтегрування перешкоджає своєчасно позбавлятися неконкурентоспроможних виробництв, встановлює велику взаємозалежність між функціональними підрозділами. Вона пов’язана з великими внутрішніми затратами на підтримання виробничих потужностей по всьому вертикальному ланцюгу, на управління взаємодією між підприємствами, що інтегрують, передачу інформації догори і донизу за ієрархією, на дублювання функцій в окремих виробничих структурах, а також на контроль і координацію діяльності. Крім того, вертикальна інтеграція стає на заваді спеціалізації виробництва і вільній конкуренції, тому вона меншою мірою орієнтована на ринок і запити кінцевого споживача.

Отже, серед недоліків вертикальної інтеграції можна виділити внутрішні і зовнішні аспекти. Серед можливих негативних впливів внутрішнього характеру:

— збільшення витрат на утримання органів, які відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;

— виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил;

— потрапляння «не в свою» діяльність з низькими показниками конкурентоспроможності;

— спокуса інвестування в «слабкі сторони» вертикально інтегрованого ланцюга, що дискредитує реальну картину ефективності виробництва;

— через гарантований збут помилкове відчуття безпеки [6, с. 90].

Можливі зовнішні небезпеки:

— велика взаємозалежність між частинами «вертикального ланцюга», що при негативних явищах в одних елементах призводить до «ланцюгового» банкрутства;

— хибне уявлення про міцне становище підприємства, що не відповідає його реальній конкурентоспроможності;

— тривале збереження застарілих виробничо-управлінських процесів через відсутність зовнішньої конкуренції;

— обмеженість ринку, втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (в першу чергу з іншими постачальниками та дистриб’юторами);

— використання необґрунтованих варіантів інтеграції зі створенням надмірно великих формувань, якими неможливо ефективно управляти [6, с. 91].

Не зважаючи на вище перелічені та інші недоліки, вертикальна інтеграція має певні переваги, їй властива централізація управління та концентрація виробничо-збутової діяльності, що суттєво впливає на прискорення всього циклу руху товарів, обороту капіталу, окупності затрат та інформаційного обміну між підприємствами.

У цілому переваги вертикальної інтеграції можна також підрозділити на внутрішні та зовнішні вигоди:

1. Внутрішні вигоди:

— гарантоване постачання створює умови для впливу на постачальника щодо рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;

— зменшення витрат на пошук ресурсів, які відповідають вимогам виробництва;

— можливості розширення масштабів виробництва, підвищення його ефективності, завантаження потужностей;

— гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;

— стабільність «входу/виходу» надає можливість акцентувати діяльність на удосконаленні виробничого потенціалу та розвиток соціальної сфери підприємства.

Зовнішні вигоди:

— можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постачальників;

— тісна координація та взаємовплив по всьому технологічному ланцюгу «постачальник — виробник — споживач»;

— визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уникнення «рушійних ринкових сил»;

— полегшення доступу до know-how, які є у партнерів по інтеграції, спільне створення нової продукції;

— швидка реакція на попит інтегрованих споживачів;

— створення цінових переваг у системі розподілу [6, с. 94-95].

Як свідчить, світовий досвід єдиним шляхом до успіху в становленні конкурентоспроможних промислових структур є концентрація капіталу та виробничих потужностей, їх інтеграція за вертикальним технологічним принципом. Така інтеграція підвищує ефективність виробництва за рахунок зниження трансакційних витрат і зменшення непрямого оподаткування проміжних продуктів виробництва.

Висока ліквідність продукції, значні основні фонди і конкурентоспроможність виробництва є гарантією того, що іноземні інвестори розглядають вертикально інтегровану структуру (ВІС) як надійного партнера, проекти якого можна впевнено фінансувати. У свою чергу, ВІС здатні забезпечити цим інвестиціям належну віддачу [7, с. 46].

Прикладом вертикальної інтеграції може бути купівля найбільшими нафтовими компаніями різних країн нафтопереробних заводів, та будівництва таких, будівництво і купівля супертанкерів, упровадження бензоколонок у всьому світі.

2. Основні передумови вертикальної інтеграції

До найважливіших передумов вертикальної інтеграції компаній належать такі:

— забезпечення контролю над сировиною;

— прагнення компаній до контролю над ринками збуту кінцевої продукції;

— можливість економії на масштабах виробництва, завдяки концентрації капіталу і виробництва, єдиній інфраструктурі та можливості маневрування капіталом, потужностями, потоками сировини і продукції;

— необхідність створення ефективно керованої організації щодо виробництва і збуту готової продукції, обумовленої природними, технологічними та економічними факторами;

— сприяння інтеграції вертикально структурованих компаній у світовий ринок і забезпечення конкурентоспроможності таких структур на ньому [7, с. 47].

Західний досвід показує, що вертикальна і горизонтальна інтеграції дають найбільший ефект на ранніх і пізніх стадіях розвитку галузі, менший — на проміжних стадіях тієї чи іншої сфери людської діяльності.

Окремо виділяють змішані форми інтеграції (які фактично включають у себе і горизонтальну, і вертикальну інтеграції одночасно), форми укрупнення масштабів фірм — комбінування та диверсифікацію. Таким чином фірма може максимально розширити свою діяльність у межах основної і безпосередньо пов’язаної з нею сфери діяльності (комбінування) або розширити перелік найосновніших сфер своєї діяльності (диверсифікація) [6, с. 98].

Умовний приклад комбінування — охоплення нафтовою компанією всіх стадій виробництва і збуту з одночасним розширенням основного бізнесу (виду діяльності).

Умовний приклад диверсифікації — охоплення нафтовою компанією інших видів діяльності, пов’язаних з виробництвом, реалізацією інших енергетичних ресурсів (газ, вугілля, гідроенергетика, уран) або перетворення її на диверсифікований енергетичний концерн за рахунок, наприклад, виробництва енергетичного обладнання.

Змішана (діагональна) стратегія передбачає співіснування проектної та функціональної спеціалізації одночасно і являє собою встановлення коопераційних зв’язків з такими підприємствами, які включені до технологічного ланцюжка і є як суміжними, так і однорідними для головного підприємства [6, с. 99].

Сучасні інтегровані процеси управління дозволяють організовувати та оптимізувати бізнес більшості транснаціональних виробництв, зокрема нафтохімічних. Очікується, що світова нафтохімічна промисловість надалі стане ще більше консолідованою: інтенсивна конкуренція змушує невеликі та середні компанії об’єднуватися. Хімічні компанії також підвищують активність у сфері інтеграційних процесів, прагнучи за посередництва мега об’єднань підвищити продуктивність і прибуток.

Серед керівників підприємств необхідність укрупнення господарських комплексів одними з перших усвідомили директори приватизованих російських нафтових компаній: створювані вертикально інтегровані нафтові компанії (ВІНК) стали провісниками змін тенденцій від розподілу до об’єднання. ВІНК дуже швидко пройшли всі етапи розвитку: від виробничо-технологічної інтеграції до фінансово-організаційної, від вирішення проблем матеріально-технічного постачання і збуту до раціоналізації системи управління компанією, розроблення концепцій стратегічного розвитку. Інтеграція допомогла вирішити не тільки виробничі завдання, але й створила передумови для забезпечення конкурентоспроможності російських ВІНК на світовому ринку [7, с. 50].

Слід звернути увагу на те, що процес інтеграції не вичерпується створенням єдиного технологічного ланцюжка «від свердловини до бензоколонки», фінальна його стадія — повна інтеграція компаній в єдину фінансово-економічну структуру.

Нафтові компанії потерпають від значних втрат, запобігти яким можна лише здійснюючи структурні перетворення. Тому процеси злиття і поглинання у нафтовій галузі економічно виправдані.

Прикладом вертикально інтегрованого нафтового холдингу може бути «Тюменська нафтова компанія», яка має власні потужності з добування, переробки нафти та збуту нафтопродуктів. Можна виділити наступні стратегічні завдання даної корпорації:

— зосередження зусиль на підвищенні вартості активів і використанні переваг вертикальної інтеграції;

— консолідація акціонерного капіталу;

— продовження міжнародного розвитку через спільні підприємства, злиття, поглинання та інші форми стратегічного партнерства;

— створення системи управління, яка відповідає міжнародним стандартам корпоративного управління та організаційно-фінансової прозорості;

— управління компанією на підставі заохочення ініціатив «знизу догори» із вдосконаленням системи контролю «зверху донизу»;

— удосконалення управлінських, інформаційних технологій та технологій забезпечення безпеки діяльності [7, с. 51].

3. Ефективність використання стратегії вертикальної інтеграції у процесі розбудови міжнародного виробництва

Вертикальна інтеграція виникає насамперед там, де існує технологічний взаємозв’язок між послідовними виробничими процесами. Вертикальна інтеграція репрезентує кооперацію між декількома філіями (дивізіонами), що належать ТНК, забезпечуючи тим самим гнучкість при вирішенні технологічних та управлінських завдань. При цьому варто розрізняти вертикальну інтеграцію, що об’єднує самостійні компанії, і послідовний виробничий процес у рамках однієї компанії.

Вибір схеми реалізації вертикальної інтеграції — у вигляді дочірніх компаній або філій — залежить, перш за все, від чинного у країні законодавства.

Вертикальна інтеграція відіграє важливу роль у нафтогазовому бізнесі ТНК. Вона об’єднує виробничі процеси в рамках однієї компанії або групи компаній, які можуть здійснюватися в декількох географічних районах: від пошуку родовищ до видобутку вуглеводнів, їх подальшої переробки і маркетингу.

Види вертикальної інтеграції [9]:

• повна інтеграція — компанія здійснює увесь цикл виробничо-технологічного процесу, формує єдиний ланцюг створення вартості;
• неповна (часткова) інтеграція — частина продукції виробляється компанією, а інша — купується на ринку;
• квазіінтеграція — виникає в результаті взаємодії компанії з іншими компаніями (шляхом створення стратегічних альянсів, асоціацій та ін.) без витрат і переходу прав власності.

Залежно від характеру спрямування інтеграції та місця компанії в ланцюзі створення вартості розрізняють вертикальну пряму (Forward integration) й обернену інтеграцію (Backward integration) [10; с. 12].

Компанії можуть здійснювати обернену інтеграцію, тобто в напрямку до постачальників сировини і напівфабрикатів. Така інтеграція, яку називають висхідною (Upstream integration), забезпечує виробничий процес гарантованими поставками, що є пріоритетним завданням для нафтогазових ТНК. Метою цього виду інтеграції є також отримання доступу до нової технології, критично важливої для базового бізнесу.

Пряма інтеграція компаній передбачає об’єднання зусиль компанії з виробниками напівфабрикатів, кінцевої продукції, роздрібними мережами залежно від місця розташування компанії, яка інтегрується в ланцюзі створення вартості.

Ефективність вертикальної інтеграції є особливо значущою при створенні повного виробничого циклу та унеможливлює появу посередників.

Однією із головних причин вертикальної інтеграції є зниження видатків завдяки переходу від ринкового обміну до внутрішньої організації. Такий ефект досягається скороченням трансакційних витрат на ринках напівфабрикатів у результаті організації продажів готової продукції за допомогою інтернаціоналізації [4, c. 11-12]. У цьому випадку окремі бізнес-одиниці іноді вводять до складу корпорації; відтак виникає можливість використання трансфертних цін.

Вертикальна інтеграція дає змогу ТНК знизити ризики:

• висхідна інтеграція гарантує забезпечення сировиною під час дефіциту на ринку і захист від цінової волатильності, що в сучасних умовах турбулентності світового ринку вуглеводнів є надважливим завданням;
• спадна інтеграція дозволяє впливати на ринки, забезпечуючи продажі виробленої продукції й уникаючи посередників.

Завдяки вертикальній інтеграції можна краще зрозуміти, що відбувається в кожній із ланок ланцюга створення вартості, а це, своєю чергою, дає змогу підвищити ефективність виробництва шляхом узгодження та координації дій у рамках ТНК. Наявність власного внутрішнього виробництва і споживання дозволяє створити кращі умови для взаємодії з незалежними постачальниками або споживачами, підвищуючи прибутки та зберігаючи гнучкість.

Доцільно підкреслити, що інтенсивність вертикальної інтеграції залежить від галузі й наявних можливостей компанії. Вертикально інтегрований нафтогазовий концерн є групою компаній, що належать холдингу. Він оперує в усіх ланках ланцюга створення вартості нафтогазової галузі: пошук та видобуток; транспортування і зберігання; переробка й маркетинг; нафтохімія; суміжні види діяльності.

Вертикальна інтеграція дозволяє компанії знизити капітальні та експлуатаційні витрати, вчасно уникати ризиків, скоротити витрати часу на підготовку контрактів, забезпечити стабільність цін і поставок.

На нашу думку, варто також брати до уваги бізнес-ризики, що можуть виникати у процесі вертикальної інтеграції й повинні бути враховані в подальшій діяльності вертикально інтегрованої компанії. До таких ризиків належать:

• інвестиційні — виникають унаслідок коливання цін на ринку (у процесі як злиттів та поглинань, так і розвитку інновацій);
• посилення позицій конкурентів — у силу прорахунків при плануванні вертикальної інтеграції або в ході реалізації цієї стратегії;
• вірогідність втрати гнучкості — через надмірні видатки в дочірніх компаніях.

Необхідно констатувати, що існує прямий зв’язок між вертикальною інтеграцією і конкурентними перевагами нафтогазових ТНК. Для створення та підтримання конкурентних переваг вертикально інтегрована нафтогазова компанія має направляти кошти на підтримку кожного із видів бізнесу. Ресурси, витрачені вертикально інтегрованою нафтогазовою корпорацією на створення єдиної системи планування, управління, координації і контролю, дають змогу істотно скоротити (а в деяких випадках узагалі уникнути) таких витрат у кожній із дочірніх компаній.

Співпраця компанії-постачальника та компанії-споживача в одній системі завдяки вертикальній інтеграції дозволяє оптимізувати логістичну систему, зводячи до мінімуму резерви та запаси і необхідність підлаштування під можливі зміни як ціни сировини, так і графіку постачань, підвищуючи тим самим стійкість компанії. Окрім того, відпадає необхідність створювати спеціальний механізм гарантування поставок і оплат.

Наявність гарантованих продажів виробленої продукції на попередніх виробничих етапах дає змогу компанії направляти кошти на рекламу та просування тільки кінцевої продукції, використовуючи один або декілька брендів (нецінова конкуренція).

Таким чином, зростання обсягів продажу компанії, що репрезентує останню ланку технологічного ланцюга групи, забезпечує зростання продажів усім іншим компаніям. Цей механізм дозволяє нафтогазовій ТНК зберігати стійкість дочірніх підприємств, що виробляють кінцеву продукцію, здійснюючи компенсаційні виплати з прибутків, отриманих компаніями в інших ланках ланцюга створення вартості, у період низьких цін на продукти переробки.

Використовуючи механізм тимчасових дотацій, ТНК може зберегти, а інколи й збільшити свою ринкову частку після нормалізації ринкової ситуації внаслідок виходу з бізнесу більш слабких конкурентів.

Тож вертикальну інтеграцію подекуди застосовують як стратегію «придушення конкуренції» [5, c. 33].

До недоліків вертикальної інтеграції слід віднести:

• високий рівень видатків на проведення вертикальної інтеграції, пов’язаний із придбанням компаній або інноваціями;
• необхідність розробки і використання в інтегрованій компанії нової системи управління в результаті об’єднання декількох видів бізнесу, що потребують різних управлінських підходів;
• потреба в наданні компанії більшої гнучкості — здатності швидко реагувати на зміни бізнес-оточення (досягається шляхом вкладення інвестицій в обладнання та технології, створення резервних фондів для вирішення специфічних кризових завдань);
• необхідність проведення НДДКР для кожної ланки ланцюга створення вартості.

Основна проблема, з якою стикаються цілковито вертикально інтегровані компанії, полягає в неможливості досягти лідерства одночасно в декількох видах бізнесу.

Однак попри певні недоліки вертикальна інтеграція дозволяє створити додаткові переваги й посилити конкурентні позиції компанії.

Стратегічні вигоди від використання вертикальної інтеграції досягаються в результаті:

• скорочення витрат від об’єднання декількох видів бізнесу для створення завершеного виробничого циклу;
• зміни ступеня впливу на розмір та структуру галузі;
• забезпечення стабільних поставок і продажів;
• покращення інформаційного забезпечення кожного з інтегрованих видів бізнесу;
• технологічного взаємозв’язку, що дозволяє досягти більшої узгодженості характеристик продукції та умов поставок між інтегрованими компаніями;
• можливості проведення НДДКР для вирішення комплексних завдань.

На нашу думку, вкрай важливим є аналітична доведеність того факту, що випуск продукції, дохідність, а відповідно і прибутковість компаній вище в тому випадку, якщо вони є вертикально інтегрованими [10, c. 530-531].

До основних причин широкого використання вертикальної інтеграції в нафтогазовому бізнесі належать:

• створення замкнутого ланцюга створення вартості;
• скорочення трансакційних витрат, пов’язаних із переходом продукції з однієї ланки на переробку в іншу технологічну ланку;
• зниження бізнес-ризиків у ході реалізації бізнес-проектів;
• зацікавленість у розв’язанні технічних, технологічних і наукових завдань;
• можливість узгодження стратегічних цілей та пошук комплексних рішень.

До основних умов, що впливають на прийняття рішення про вертикальну інтеграцію, відносяться:

• географічне положення, близькість до джерел сировини, транспортна інфраструктура;
• особливості менеджменту деяких нафтогазових ТНК (наприклад, схильність до ризику та розподілу ризиків);
• технологічна специфіка;
• екологічні аспекти діяльності компаній;
• близькість ринків збуту, торговельні обмеження і рівень розвитку збутової інфраструктури;
• інформаційне забезпечення бізнесу;
• науково-технічні та інші фактори.

Висновки

Отже, вертикальна інтеграція передбачає об’єднання фірм, котрі функціонують у різних виробничих циклах. Вона розширює масштаб і силу впливу підприємств у галузі, що створює для них певні конкурентні переваги завдяки зміцненню конкурентної позиції та/або збереженню конкурентних переваг.

Вертикальна інтеграція дозволяє об’єднати декілька однотипних процесів, виокремити (шляхом продажу або перепрофілювання) низькоефективні та дублюючі виробництва, об’єднавши їх спільні замовлення і розподіливши їх між більш ефективними виробництвами.

Висновки. Підбиваючи підсумки дослідження стратегії вертикальної інтеграції як основи розбудови міжнародного виробництва нафтогазових ТНК, необхідно зазначити, що міжнародне виробництво нафтогазових корпорацій функціонує найефективніше за умови використання саме цієї стратегії.

Вертикальна інтеграція об’єднує виробничі процеси в рамках однієї компанії або групи компаній, які можуть здійснюватися в декількох географічних районах: від пошуку родовищ до видобутку вуглеводнів, їх подальшої переробки і маркетингу.

Ефективність вертикальної інтеграції є особливо значущою при створенні повного виробничого циклу й унеможливлює появу посередників. Вертикальна інтеграція дозволяє компанії знизити капітальні і експлуатаційні витрати, уникнути ризиків, скоротити тривалість підготовки контрактів, забезпечити стабільність цін та поставок.

Необхідно констатувати, що існує прямий зв’язок між вертикальною інтеграцією і конкурентними перевагами нафтогазових ТНК, а тому ця стратегія може бути використана як стратегія «придушення конкуренції».

Основна проблема, з якою стикаються повністю вертикально інтегровані компанії, полягає в неможливості досягти лідерства одночасно в декількох видах бізнесу, при цьому випуск продукції, дохідність, а відповідно і прибутковість компаній вище в тому випадку, якщо вони є вертикально інтегрованими.

На нашу думку, в довгостроковій перспективі вертикально інтегровані нафтогазові компанії збережуть, а подеколи навіть збільшать свою частку ринку, тим самим максимізуючи довгостроковий прибуток. Таким чином, вертикальна інтеграція залишається однією з найважливіших рис міжнародного виробництва нафтогазових ТНК на сучасному етапі розвитку галузі.

Список використаної літератури

1. Рогач О. І. Транснаціональні корпорації : підручник / О. І. Рогач. — К. : Київський університет, 2008. — 400 с.
2. Портер М. Международная конкуренция / М. Портер ; пер. с англ. — М. : Международные отношения, 1993. — 896 с.
3. Шагиев Р. Р. Интегрированные нефтегазовые компании / Р. Р. Шагиев. — М. : Наука, 1996. — 303 с.
4. Коуз Р. Г. Природа фирмы / Р. Г. Коуз ; пер. с англ. // В сб. : Теория фирмы ; под ред. В. М. Гальперина. — СПб. : Экономическая школа, 1995. — 534 с.
5. Уильямсон О. И. Вертикальная интеграция производства: соображения по поводу неудач рынка / О. И. Уильямсон ; пер. с англ. // В сб. : Теория фирмы ; под ред. В. М. Гальперина. — СПб. : Экономическая школа, 1995. — 534 с.
6. Вакульчик О.М. Корпоративне управління: економіко-аналітичний аспект. – Дніпропетровськ: Пороги, 2003. – 257 с.
7. Вінник О. Господарські товариства і виробничі кооперативи. Правове становище. — К.: Т-во «Знання», КОО, 1998. — 309 с.
8. Демб Ада, Нойбауер Ф.Фрідріх. Корпоративне управління. — К.: Основи, 1997. — 302 с.
9. Євтушевський В.А. Основи корпоративного управління. К.”Знання”. — 2002. — 318 с.

• Задихайло Д.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.В. Корпоративне управління: Навчальний посібник. – Х.: Еспада, 2003. — 362 с.
• Корпоративное управление и инвестиционный процесс / Кондратьев В.Б., — М.: Наука, 2003. – с. 45-58
• Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Ученик для вузов. – М.: Изд-во РДЛ, 2003. – 464с.