Вступ

Операційний менеджмент — це наука про концепції, методи, процедури, технологію створення та функціонування операційної системи, необхідної для реалізації операційної функції, а також цілеспрямована діяльність з управління операціями придбання необхідних ресурсів, їх трансформації в готовий продукт (товар, послугу) з подальшою поставкою його споживачу.

Діяльність зі створення товарів і послуг існує в усіх організаціях і називається операційною.

Операції — це процес, вид діяльності чи комплекс дій, як правило, практичного характеру. Операції є невід’ємним атрибутом людської діяльності, якій властиві організованість та продуктивність. Тому всі організаційні функції є операціями і будь-яка управлінська діяльність містить у собі операційний менеджмент.

Операційний менеджмент спрямований на досягнення ефективності й раціональності в управлінні будь-якими операціями. В операційному менеджменті під ефективністю слід розуміти визначений ступінь досягнення поставлених операційною системою цілей. Для організації ефективність — це задоволення потреб споживачів і отримання максимально можливого прибутку. Ефективність характеризується такими показниками: величиною очікуваного корисного ефекту (результату), імовірністю його досягнення і витратами ресурсів на досягнення цього ефекту із заданою імовірністю.

Раціональність — досягнення максимально можливої ефективності системи загалом і операції зокрема за мінімально можливих витрат.

1. Управління поточним функціонуванням операційної системи

Раціональна організація матеріально-технічного забезпечення (МТЗ) визначає рівень використання засобів виробництва, зростання продуктивності праці, зменшення собівартості продукції, підвищення прибутку та рентабельності.

Забезпечення операційної системи матеріальними ресурсами є початковою ланкою операційного процесу, а збут готової продукції — завершальною.

Матеріально-технічне забезпечення — це процес забезпечення підприємства всіма видами матеріально-технічних ресурсів у визначені строки та в обсягах, необхідних для нормальної виробничо-господарської діяльності. Процес МТЗ повинен здійснюватися з мінімальними транспортно-складськими витратами та найдоцільнішим використанням цих ресурсів.

Сучасними формами МТЗ є транзитна і складська.

При транзитній формі підприємство отримує матеріали, сировину, обладнання, напівфабрикати безпосередньо від підприємств виробників, постачальників. Використання цієї форми забезпечення економічно виправдане тоді, коли потрібна кількість матеріальних ресурсів дорівнює транзитній нормі або перевищує її.

При складській формі забезпечення необхідні матеріальні ресурси підприємство отримує із баз та складів організацій. Така форма постачання матеріальних ресурсів є доцільною для матеріалів і сировини, які використовуються у невеликих кількостях.

У наш час широко застосовуються й інші форми МТЗ підприємства через:

• товарно-сировинні біржі;
• аукціони-конкурси;
• оптові закупівлі;
• регулярні закупівлі дрібними партіями;
• закупівлі за необхідністю тощо.

Ту чи іншу форму забезпечення матеріально-технічними ресурсами підприємство обирає, виходячи із особливостей ресурсу, тривалості його отримання, кількості продукції, якості та ціни ресурсів й інших факторів.

Забезпечення матеріальними ресурсами підприємства здійснюється відділом МТЗ. Його функціями є:

1. Планування потреби підприємства у матеріально-технічних ресурсах.
2. Складання заявок на потрібні матеріально-технічні ресурси.
3. Здійснення всієї оперативної діяльності з реалізації планів забезпечення.
4. Прийом, розміщення, зберігання та відпуск ресурсів підрозділам підприємства.
5. Визначення спільно з планово-економічним, технічним та фінансовим відділами підприємства обґрунтованих норм запасів матеріально-технічних ресурсів і доведення цих норм до працівників складів; регулювання обсягу запасів та контроль за їх станом.
6. Участь у розробці організаційно-технічних заходів з економії ресурсів та заміни дефіцитної сировини на менш дефіцитну.
7. Організація контролю за використанням матеріальних ресурсів підрозділами підприємства.
8. Проведення оперативного обліку матеріально-технічних ресурсів на підприємстві.

Організаційна структура відділу МТЗ залежить від типу операційної системи та розміру підприємства. На невеликих підприємствах функції забезпечення матеріально-технічними ресурсами виконують окремі працівники або групи працівників.

На середніх і великих підприємствах ці функції здійснюють відділи матеріально-технічного забезпечення.

На більшості підприємств служба забезпечення матеріально-технічними ресурсами представлена відділом (департаментом) МТЗ. До його складу можуть входити: планово-економічна група; матеріальні групи за видами матеріалів; диспетчерська група; матеріальні склади.

Потреба у матеріально-технічних ресурсах на підприємстві визначається за допомогою сучасних методик і методів. Вибір необхідної методики чи методу залежить від профілю підприємства, виду продукції, що випускається, наявності і видів складів на підприємстві, системи контролю за станом запасів.

Оперативне управління є частиною загальної системи менеджменту і спрямоване на вирішення комплексу завдань, пов’язаних із контролем, обліком і регулюванням процесу проведення робіт відповідно до запланованих показників.

Оперативні плани складаються на основі річних і квартальних планів у розрізі місячних, тижнево- (декадно-), добових і навіть внут- рішньозмінних інтервалів часу.

На рівні підприємства оперативне управління здійснюється для вирішення принципових питань стосовно зняття, заміни запущеної у виробництво продукції, забезпечення зовнішніх постачань складників для виробів, використання внутрішніх матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Для оперативного управління характерна сувора регламентація виконання робіт у часі з кожної позиції виробничої програми і номенклатурно-календарного плану залежно від фактичної ситуації.

Оперативне управління здійснюється на основі безупинного контролю і регулювання перебігу операційного процесу. Це досягається завдяки виконанню таких умов:

• чіткий розподіл робіт на короткі періоди часу (декада, тиждень, доба, зміна);
• чітка регламентація технологічного процесу;
• чітка організація збору, обробки й аналізу інформації про перебіг операційного процесу;
• повсякденний аналіз і управління ситуацією в кожній ланці підприємства;
• своєчасне прийняття рішень і організація роботи з попередження порушень під час операційного процесу чи швидкого його відновлення в разі відхилень.

Мета оперативного управління полягає у постійному підтриманні стійкості функціонування операційної системи для ефективного досягнення запланованих результатів. Це потребує створення визначених технічних, організаційних і економічних умов та передумов, що сприяли б підтриманню працездатності і стійкості системи загалом.

У системі оперативного управління виділяють кілька фаз: планування, облік, контроль, аналіз і регулювання. Останні чотири фази можна об’єднати у функцію диспетчеризації.

Однією з основних функцій оперативного управління є планування.

Оперативне планування конкретизує і забезпечує виконання завдань, встановлених поточним планом. При цьому уточнюються обсяг і номенклатура продукції, яка виготовляється у заданий період. Для кожного підрозділу встановлюються місячні, декадні, тижневі графіки, виробничі програми.

Завдання оперативного контролю — зіставлення фактичних параметрів технології і продукції, даних про хід виробництва з нормативними показниками.

Оперативний контроль реалізується на основі інформації, яку отримуємо в результаті оперативного обліку, що забезпечує своєчасне, повне та вірогідне відображення процесу виконання операцій у кожному підрозділі підприємства. Основним завданням оперативного обліку є отримання інформації про результати роботи підрозділів упродовж визначеного періоду.

Реалізація цього завдання за умови своєчасності надходження, повноти і вірогідності інформації, що враховується, може бути здійснена шляхом створення комплексної автоматизованої системи оперативного обліку на підприємстві.

Ця система повинна відповідати таким вимогам:

• мати високу оперативність зі збору й обробки інформації;
• виключати дублювання в роботі кожної ланки системи;
• забезпечувати попередню обробку інформації у пунктах її збору;
• виключити передачу в інформаційно-обчислювальний центр підприємства надлишкової інформації;
• забезпечувати можливість синтезування отриманої інформації;
• виключити або звести до мінімуму ручну працю при заповненні облікової документації;
• фіксувати час роботи і простої устаткування;
• контролювати вихід устаткування в ремонт і з ремонту;
• визначити витрати електроенергії, палива, води, паливно-мастильних матеріалів.

Оперативний аналіз призначений для своєчасної оцінки змін операційного процесу. Об’єктами аналізу можуть бути робота обладнання і робітників, стан запасів матеріалів, незавершеного виробництва тощо. У результаті аналізу виявляються причини відхилення процесу виробництва від запланованого, пропонуються організаційно-технічні заходи з їх ліквідації.

Завершальним етапом оперативного управління є регулювання перебігу операційного процесу на основі результатів контролю і аналізу.

2. Організація операційних процесів

Операційний процес — це сукупність взаємопов’язаних дій людей, засобів праці та природи, що потрібні для отримання продукції підприємства.

Сукупність засобів праці становить техніко-технологічну базу виробничої сфери підприємства. Ця база виробництва має технічну і технологічну складові.

До технічної складової належать:

• енергетична база виробництва продукції;
• виробниче устаткування та обладнання;
• транспорт, переміщувальні пристрої;
• інформаційно-обчислювальна техніка і засоби зв’язку.

До технологічної складової належать:

• технології з переробки ресурсів і отримання готової продукції;
• технологічна документація загального і спеціального призначення.

Рис. 1. Основні принципи організації операційних процесів

Принцип спеціалізації передбачає обмеження різноманітності елементів операційного процесу. Підвищуючи однорідність виробництва, спеціалізація сприяє спрощенню його організації.

Принцип пропорційності вимагає наявності в системі взаємопов’язаних підрозділів підприємства узгодженої пропускної спроможності. Пропорційність досягається тоді, коли сукупна продуктивність технологічно взаємопов’язаних ланок операційної системи пропорційна обсягу виконуваних робіт.

Рис. 2. Класифікація операційних процесів

Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих операцій і процесів. Він особливо важливий при виробництві продукції, яка має велику кількість складників. Їх послідовне виробництво потребувало б значно більше часу.

Принцип прямоточності означає, що складові продукції повинні мати найкоротші маршрути на всіх стадіях і операціях виробничого процесу без зустрічних переміщень.

Принцип автоматичності передбачає економічно обґрунтоване вивільнення людини від прямої участі в роботі у важких або шкідливих умовах.

Принцип безперервності передбачає, щоб перерви між суміжними технологічними операціями були мінімальними або щоб їх зовсім не було.

Принцип гнучкості означає забезпечення оперативної адаптації організаційно-технічних умов операційного процесу, пов’язаних із переходом на виготовлення іншої продукції. Гнучкість досягається за допомогою універсальності устаткування засобів автоматизації, упровадження гнучких виробничих систем.

Принцип диференціації означає розподіл виробничого процесу на окремі технологічні процеси, операції, прийоми.

Принцип ритмічності передбачає забезпечення випуску упродовж рівних проміжків часу тієї самої або такої, що рівномірно зростає, кількості продукції на усіх стадіях і операціях. Ритмічність забезпечується високою технологічною дисципліною, раціональною організацією постачання робочих місць, надійною роботою обладнання, використанням прогресивних систем оперативного управління. Вона сприяє раціональному використанню усіх виробничих ресурсів підприємства, чіткому виконанню договірних зобов’язань перед споживачами, покращенню фінансового становища організації.

Правильне використання цих принципів з урахуванням методів управління операційним процесом забезпечує скорочення його тривалості та підвищення ефективності.

Операційні процеси поділяють на типи за певними ознаками.

Основні операційні процеси покликані здійснювати технологічну зміну фізико-хімічних властивостей виробів, стану споживачів послуг, випуск яких передбачено профілем підприємства.

допоміжні операційні процеси мають забезпечити безперебійне функціонування основних процесів (пов’язаних із технологічним оснащенням, ремонтом технологічного устаткування, забезпеченням різними видами енергії тощо).

Обслуговуючі операційні процеси — це процеси, основним завданням яких є обслуговування основних і допоміжних процесів. До обслуговуючих процесів належать: виконання транспортних і складських операцій, проведення робіт, пов’язаних із сервісним обслуговуванням продукції у споживача.

Ефективність операційного процесу залежить від часу здійснення і ступеня його неперервності. Вирішальний вплив на ефективність операційного процесу має форма його організації, яка визначається диференціацією і розміщенням процесів у просторі й часі.

Диференціація операційного процесу на підприємстві характеризується трьома основними факторами:

• обсягом і структурою (номенклатурою) виробничої програми;
• часом, який має підприємство у своєму розпорядженні для виконання сформованої виробничої програми, вираженим режимом його роботи та встановленими термінами виконання програми;
• простором, який втілюється у виробничій площі і розміщених на ній робочих місцях.

Основою формування і поєднання операційного процесу у просторі є структура підприємства, тобто сукупність підрозділів, які входять до його складу або до складу окремої ланки, а також форми їх взаємозв’язку.

Операційна структура підприємства залежить від низки факторів. Сукупність факторів, які впливають на операційну структуру, показано на рис. 3.

Рис. 3. Фактори, що впливають на операційну структуру підприємства

Важливу роль в організації операційного процесу мають часові інтервали, оскільки взаємозв’язок і поєднання основних елементів операційного процесу відбувається не тільки у просторі, а й у часі. Щоб операційний процес відбувся, необхідний певний період часу, упродовж якого переробна система перетворить усі види ресурсів на готовий продукт. Час виробництва продукції відображається в такій категорії, як виробничий цикл. Отже, основною метою організації операційного процесу у часі є забезпечення узгодженого й планомірного протікання операційного циклу виготовлення продукції.

Організація виробництва протікає у часі, який характеризує динаміку процесу, і відбувається у просторі, який відображає статику операційної системи, тобто її структуру і структуру операційного циклу. Динамічність процесу є фактором часу і втілюється в операційному циклі.

Операційний цикл — це календарний період часу, упродовж якого вхідні ресурси перетворюються на продукцію підприємства.

Скорочення операційного циклу дає змогу кожному підрозділу виконати встановлену програму з меншим обсягом незавершеного виробництва. Це означає, що підприємство отримує можливість прискорити оборотність коштів, виконати встановлений план із меншими витратами цих засобів, вивільнити частину оборотних коштів.

Операційний цикл складається з двох частин: робочого періоду, упродовж якого продукт перебуває у процесі виготовлення, та часу перерв у цьому процесі.

Робочий період складається з часу виконання технологічних і нетехнологічних операцій; до останніх належать усі контрольні і транспортні операції з моменту виконання першої операції і до моменту виготовлення продукції.

Структура операційного циклу в різних галузях і на різних підприємствах не однакова. Вона визначається характером виробленої продукції, технологічним процесом, рівнем техніки й організації операційного процесу. Однак, незважаючи на розбіжності в структурі, можливості скорочення тривалості операційного циклу закладені як у скороченні робочого часу, так і в скороченні часу перерв. Таке скорочення відбувається внаслідок проведення різних заходів — технічних (конструкторських, технологічних) і організаційних.

3. Вдосконалення організації надання консалтингових послуг

Консалтинг – один з початкових етапів на шляху підвищення ефективності діяльності компанії, що дозволяє визначити стратегію розвитку інформаційної інфраструктури компанії, вибрати найбільш пріоритетні напрямки та розробити оптимальний план впровадження нових інформаційних технологій.

Консалтинг вирішує питання управлінської, економічної, фінансової, інвестиційної діяльності господарюючих суб’єктів, поточного і стратегічного планування, оптимізації загального функціонування компанії, ведення бізнесу, дослідження і прогнозування ринків збуту, цінової політики.

Консалтингові послуги – це різного роду послуги консультаційного характеру, які можуть надаватися спеціальними консалтинговими фірмами, як окрема аудиторська процедура або ж аудиторами чи аудиторськими фірмами як консультація. Це  послуги що включають  детальний аналіз сформованих ситуацій та  розробку потрібних рекомендацій щодо подальших дій, для підвищення фінансової та управлінської ефективності роботи підприємства. Консалтингові послуги дозволяють в цілому подивитися на організацію, і в підсумку відкрити нові можливості розвитку даної компанії, основними складовими яких є[5]:

–       консультації з різних питань фінансово – господарської діяльності, зокрема, що стосується сфери фінансів, планування і аналізу, оподаткування, економічно – правове забезпечення фіскальної політики, підвищення ефективності господарської системи, удосконалення системи менеджменту, реструктуризації  бізнесу;

–       експертизи з різних питань господарювання (включаючи судово-бухгалтерську експертизу);

–       представництво інтересів клієнта перед третіми особами за його дорученням з метою вирішення різних економіко – правових питань спірного характеру;

–       ведення за клієнта, як правило, фізичної особи – підприємця, фінансового та податкового обліку включаючи складання та подання відповідної звітності;

–       оцінка майна (такий  спеціаліст зобов’язаний мати відповідний кваліфікаційний сертифікат);

–       розроблення, впровадження та супроводження різних програмних продуктів для використання на персональних комп’ютерах;

–       проведення навчальних семінарів, курсів, круглих столів з широкого кола питань фінансово – господарської діяльності (такий спеціаліст зобов’язаний мати спеціальний дозвіл Аудиторської палати України, наявність сертифікату необов’язкова;

–       виробництво та розповсюдження на комерційній основі різної методичної (довідкової) літератури з питань теорії та практики фінансів, обліку, аудиту, оподаткування чи нормативно – правового забезпечення (необхідний дозвіл Аудиторської палати України).

Сьогодні можна чітко виділити основних постачальників консалтингового продукту в Україні, серед яких[3]:

–       філіали великих іноземних багатофункціональних фірм, що мають консультаційні проекти з українськими державними структурами з питань оподаткування, бюджетного регулювання, удосконалення нормативно-правової бази, а також обслуговуючі спільні та іноземні компанії в Україні банківські структури;

–       представництва іноземних консультаційних фірм, які здійснюють стратегію завоювання нових ринків та досліджують привабливість українського ринку;

–       іноземні консультаційні фірми, що працюють за програмами донорських організацій та надають технічну допомогу з питань управлінського консультування в пріоритетних галузях народного господарства (енергетика, транспорт, зв’язок, сільське господарство тощо);

–       вітчизняні консультаційні фірми, які спеціалізуються на наданні послуг з питань приватизації підприємств, включаючи оцінку майна, підготовку документального супроводження процесу приватизації тощо;

–       спеціалізовані консалтингові фірми, котрі надають консультаційні послуги по окремих напрямках управлінського консультування (бізнес-планування, фінансова оцінка, маркетинг, податкове планування, митне регулювання та інше).

В Україні консалтингові послуги пропонують такі всесвітньовідомі консультаційно – аудиторські мережі як Deloitte&Touch Tohmatsu int., PriceWaterhouseCoopers, Ernst&Young, KPMG.

Провідна аналітична й консалтингова компанія Kennedy Consulting  Research&Advisory оприлюднила звіт «Світовий ринок консультаційних послуг, 2008-11рр.» (Global Consulting Marketplace 2008-2011), у якому визнала міжнародну мережу фірм PricewaterhouseСoopers світовим лідером на ринку консультаційних послуг в області бізнес-консультування, присудивши їй перше місце в цій категорії [4].

За даними аналітиків в Україні працює понад 300 вітчизняних консалтингових фірм, з яких 42% займаються виключно наданням послуг з питань управлінського консультування, відкриті представництва провідних консалтингових фірм, що є лідерами консультаційного бізнесу. Серед українських організацій, котрі вважаються консалтинговими, 42% займаються тільки консультуванням, 30% – присвячують консультуванню лише 80% загального обсягу продажу. Окрім того, третина учбових організацій має власні консультаційні підрозділи.

Однак, незважаючи на те, що досить значна кількість суб’єктів господарювання потребує консультаційної допомоги з питань управління, попит на консалтингові послуги в Україні залишається невисоким. Основними причинами такої ситуації є[1]:

–       складна макроекономічна ситуація разом із зниженням рівня  ділової активності;

–       низька платоспроможність клієнтів;

–       труднощі з постановкою завдання клієнтами, що дезорієнтує консультантів;

–       неспроможність оцінити корисність консалтингових послуг;

–       відсутність професійної культури роботи з незалежними експертами;

–       побоювання клієнтів щодо порушення конфіденційності, розкриття комерційних таємниць;

–       складність в отриманні об’єктивної неупередженої інформації про консультаційні фірми та їх можливості;

–       відсутність гарантування позитивного ефекту від консультування і отримання конкретного результату.

Українських ринок консалтингових послуг потребує перейняття досвіду закордонних консалтингових компаній, а саме:

–       провадження високоефективної маркетингової політики;

–       інтеграція в світові консалтингові ринки;

–       розширення асортименту послуг з консалтингу;

–       розширення мережі консалтингових компаній, відкриття нових офісів і філій;

–       залучення до роботи з клієнтами висококваліфікованих фахівців з консалтингу;

–       пропонування клієнтам інноваційних рішень;

–       формування пакета  консалтингових послу що дозволяє розробити оптимальний план впровадження нових інформаційних технологій;

–       надання послуг з консалтингового управління як бізнес-структурам так і державному сектору.

Отже, для того щоб вдосконалити якість  консалтингових послуг в Україні необхідно  перш за все покращити якість самих послуг, удосконалити методи надання консалтингових послуг, підвищити професійну компетентність фахівців з консалтингу, їх професійні навички, застосувати зарубіжний досвід у сфері консалтингового управління. Вітчизняним консалтинговим фірмам слід надавати не лише традиційні консалтингові послуги, а пропонувати своїм клієнтам комплексні інноваційні рішення, які зможуть в більш повному обсязі задовольнити їх потреби.

Перспективи розвитку консалтингових послуг в Україні залежать від готовності до нововведень, адаптованості консалтингових послуг до потреб клієнтів, застосування прогресивних методів їх надання.

Висновок

1. Раціональна організація виробництва продукції на підприємстві ґрунтується на основних принципах: спеціалізації, пропорційності, прямоточності, гнучкості, диференціації та ритмічності.
2. Операційні процеси поділяють на типи за такими ознаками: перебігом у часі; призначенням; ступенем автоматизації.
3. Вирішальний вплив на ефективність операційного процесу має форма його організації, яка визначається диференціацією і розміщенням процесів у просторі і часі.
4. Операційний цикл — це календарний період часу, упродовж якого вхідні ресурси перетворюються на продукцію підприємства. Скорочення операційного циклу дає змогу прискорити оборотність коштів, виконати план із меншими витратами.
5. Матеріально-технічне забезпечення (МТЗ) — це процес забезпечення підприємства всіма видами матеріально-технічних ресурсів у визначені строки та в обсягах, необхідних для нормальної виробничо-господарської діяльності. Сучасними формами МТЗ є транзитна і складська. Організаційна структура відділу МТЗ залежить від типу операційної системи та розміру підприємства.
6. Оперативне управління здійснюється для вирішення питань стосовно зняття, заміни продукції, забезпечення постачання, використання матеріальних, трудових та фінансових ресурсів. Оперативне управління здійснюється на основі контролю і регулюванні перебігу операційного процесу.
7. Диспетчеризація — особлива форма управління, що передбачає виокремлення в централізовану службу функцій оперативного управління і відповідну цій формі сукупність методів і технічних засобів управління. Склад і кількість диспетчерського персоналу визначаються штатним розкладом згідно з установленою чисельністю управлінського персоналу.

Список використаних джерел

1. Лопатенко Л.А. Операційний менеджмент / Конспект лекций для студ. направления подготов. «Менеджмент». — К.: МАУП, 2007. — 128 с.
2. Бєлінський П. І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. — К.: Центр навч. літ-ри, 2005. — 624 с.
3. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навч. посіб. / За ред. Василенка В. О. — К.: ЦУЛ, 2003. — 532 с.
4. Сумець О. М. Основи операційного менеджменту: Підручник для студ. економ. спец. / За ред. проф. О. Л. Яременка. — К.: ВД “Професіонал”, 2004. — 416 с.
5. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 447 с.
6. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент / Пер. с англ. — М.: ИД “Вильямс”, 2001. — 704 с.
7. Верба В.А., Решетняк Т.І. Організація консалтингової діяльності \ Навч. Посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 244 с.
8. Кропивко М.Ф. Управлінський консалтинг: Навчальний посібник: / М.Ф.Кропивко, Т.П.Кальна-Дубінюк, М.Ф.Безкровний та ін. – М.: Агроконсалт, 2004. – 344 с.