У процесі розвитку підприємство рано чи пізно зштовхнеться з проблемою зниження контролю за тою чи іншою ділянкою роботи, зниженням активності працівників і, відповідно, усієї фірми в цілому, що безпосередньо впливає на внутрішній дух організації, відбивається на іміджі фірми і на економічних результатах діяльності.

Існують відпрацьовані механізми керування персоналом, але у вітчизняних керівників не вистачає досвіду, часу, а іноді просто бажання для того, щоб проводити кадрову політику, що враховує інтереси всього персоналу фірми, що веде до виникнення проблем і розбіжностям між керівником і підлеглими. Особлива увага приділялася торговому персоналу як важливому складовому успіху фірми на ринку. Нами проведене дослідження, що дозволило відстежити стан роботи з кадрами на фармацевтичних фірмах. Було проведене анкетування керівного персоналу харківських фармацевтичних фірм із питань керування кадровим потенціалом. Опитано керівників різного рангу 20 фірм (10 оптових фірм, 7 оптово-роздрібних, 3 представництва), чисельність персоналу яких коливається від 15 до 90 чоловік. У першу чергу ними були виділені наступні питання кадрової політики, що потребують у постійному відстеженні:

• плинність кадрів—29%;

• низька організація праці — 37%;

• найм і добір торгового персоналу-61%;

• навчання і підвищення кваліфікації торгових представників — 63%;

• контроль діяльності торгових представників — 31%;

• низька чи недостатня мотивація — 68%;

• низька активність персоналу — 54%;

• відсутність кадрів, що генерують ідеї —23%;

• оцінка результативності роботи торгового персоналу — 30%.

Відповіді керівників дозволили охарактеризувати взаємини керівників і персоналу, одержати представлення про те, як відбираються і навчаються кадри на вітчизняних підприємствах, як контролюється їхня діяльність і оцінюються результати їхньої праці. Деякі дані представлені в динаміку й у порівнянні з закордонними показниками. Так, найм і добір є вихідним моментом, що визначає подальшу ефективність роботи підприємства, тому що саме на початковому етапі важливо з'ясувати, чи підходить кандидат по професійних і психологічних якостях на пропоновану посаду. Як і раніш, тип капіталу є одним з ведучих факторів, що визначають особливості підходу до рішення питання керування персоналом. Чим більше в компанії іноземного капіталу, тим частіше функції керування персоналом переходять від керівників компанії до менеджера по персоналі.

При пошуку фахівців вітчизняними фірмами звичайно використовуються наступні шляхи добору персоналу:

• через знайомих співробітників

• через особистих знайомих

• оголошення в СМІ

• перегляд резюме в СМІ

• платні кадрові агентства

• власні бази даних

• безкоштовні кадрові агентства

• контакти з вузами

• ярмарки вакансій

• внутрішній кадровий резерв

З опитаних керівників фармацевтичних фірм по способах добору персоналу були отримані дані.

Однак у загальних тенденціях пошуку персоналу помітно зменшується в порівнянні з минулими роками використання такого джерела пошуку, як знайомі (особисті чи співробітників). Разом з тим росте відсоток фірм, що звертаються за допомогою до кадрових агентств.

При найманні на роботу фахівцям пред'являються визначені вимоги, що включають як кваліфікаційні якості, так і особисті. Наприклад, приведемо кваліфікаційні вимоги, пропоновані до торгового представника фармацевтичної компанії з функціями медичного представника, що не тільки забезпечує продажу, але і представляє лікарські препарати лікарям:

• вище медичне чи фармацевтичне утворення;

• знання персонального комп'ютера на рівні користувача (Word, Ехеl, електронна пошта і т.п.);

• досвід роботи у фармацевтичній компанії не менш 2-х років;

• наявність відпрацьованих каналів збуту (база клієнтів);

• знання кон'юнктури й особливостей регіонального ринку;

• коммунікабельність.

Що стосується набору співробітників у комерційний відділ фармацевтичної фірми, те 76% опитаних респондентів відповіли, що хотіли б, щоб фахівець комерційного відділу був з вищим фармацевтичним утворенням; 24% хотіли б, щоб фахівець комерційного відділу був з вищим економічним утворенням; 13% висловилися за професійно підготовленого менеджера. Відповідно до цим 43% опитаних керівників збираються збільшити витрати на підготовку, перепідготовку кадрів і підвищення кваліфікації вже працюючих співробітників. При цьому напрямку підвищення кваліфікації найрізноманітніші: курси підвищення кваліфікації для управлінського персоналу, курси менеджерів по збуті, менеджерів по персоналі, менеджерів зовнішньоекономічної діяльності, користувачів ПК, бухгалтерів і т.д.

Приприйомі на роботу звичайно використовується заповнення анкет, складання резюме, співбесіда, тестування.

Співбесіду проводять з метою уточнення зведень про кваліфікацію претендента. При цьому основна увага концентрується на проблемах, що відносяться до роботи, оскільки це дозволяє прийняти правильне рішення про відповідність людини даної посади. Питання повинні охоплювати біографію, досвід роботи кандидата, його професійні устремління, знання, навички, інтереси, хоббі. У США і країнах ЄС, наприклад, намагаються уникати питань, не зв'язаних із професією (вік, національність, родиний стан, матеріальний статок, судимості, релігійна приналежність), тому що вони можуть служити підставою для дискримінації, що суперечить юридичним нормам, прийнятим у цих країнах.

Використовується також при прийомі на роботу тестування, але воно застосовується не всіма компаніями і є одним із самих спірних компонентів процесу наймання. Тести використовуються для виявлення здібностей, інтелекту, кмітливості, інтересів, особистих якостей претендентів. Крім того, тестування проводять для рішення питання про тім, чи підходить претендент даної посади і чи виправдає він витрати на навчання (тобто чи здатний він засвоїти матеріали компанії і використовувати їх у своїй роботі). У США найбільше часто використовують кваліфікаційні і психологічні тести, а також тести на вживання наркотиків. Кваліфікаційні тести дозволяють оцінити компетентність працівників і їхні особливі здібності. Психологічні тести дозволяють оцінити загальний інтелектуальний рівень, відношення до роботи, інтереси, здатність до управлінської діяльності, особисті якості. Існують і прихильники, і супротивники психологічного тестування. Прихильники затверджують, що психологічні тести дають відносно точну і повну інформацію, що дозволяє пророчити, наскільки добре претендент справляється з роботою. Супротивники затверджують, що психологічні тести малоефективні і носять потенційно дискримінаційний характер. На вітчизняних фірмах більш широко використовується такий метод знайомства з претендентом, як співбесіда (про це свідчать відповіді 86% опитаних). При цьому 32% фірм попередньо пропонують надіслати чи резюме заповнити анкету перед тим, як призначити співбесіда. Варто відзначити, що закордонні фірми-представництва завжди вимагають надати попередню інформацію у виді резюме. Тестування не має особливий успіх у вітчизняних фірм. Мотивом є те, що цей вид вимагає обробки, тобто необхідний фахівець, що буде складати, обробляти тести й інтерпретувати результати. Опитування показало, що сьогодні вітчизняні фірми поки не цілком усвідомили роль психолога на фірмі, на даному етапі в штатних розкладах подібна посада відсутня, але 15% респондентів припускають, що в майбутньому в них з'явиться менеджер по персоналу з відповідною освітою.

Крім проблем ефективного добору і навчання персоналу існує ще ряд питань, що забезпечують стабільне існування фірми. Одним з актуальних питань керування персоналом залишається питання мотивації співробітників, особливо тієї їхньої частини, що зайнята збутому продукції фірми. Однієї з популярних останнім часом і багатьох теорій, що базуються на елементах, мотивації є теорія чекань, розроблена В. Врумом, Д. Надлером і Э. Лоулером. Відповідно до цієї теорії кількість праці, затрачувана на виконання визначеної задачі, залежить від очікуваної винагороди, бажання й імовірності його одержати. Тобто мотивація є підсумковим результатом взаємодії трьох факторів: того, наскільки сильно індивід бажає одержати винагороду (валентність), його оцінок імовірності того, що зусилля, що прикладаються, приведуть до результату у формі успішного виконання робочого завдання (чекання), а досягнення поставленої мети буде гідно (з погляду працівника) винагороджено

(інструментальність). Це положення можна виразити формулою:

Валентність х Чекання х Інструментальність = Мотивація

Валентність визначає ступінь залежності одержання чи заохочення винагороди для індивіда, його спрямованість до досягнення поставленої мети. Наприклад, якщо працівник бажає домогтися просування по службі, дана мета має для нього високу валентність. У той же час, якщо в працівника є перемінні фінансові проблеми, ця мета має для нього низьку валентність.

Чекання — це ступінь переконаності індивіда в тім, що його праця приведе до виконання поставленої задачі. Чекання визначаються як імовірності, значення яких знаходиться в межах від 0 до 1. Якщо працівник усвідомлює, що чи норми квоти продажів нездійсненні, то чекання дорівнює 0. Чекання є одним із множників рівняння, тому мотивація в цілому також буде дорівнює 0.

Інструментальність використовується для характеристики переконаності працівника в тім, що винагорода буде отримана негайно після виконання завдання. Це суб'єктивне судження індивіда про імовірність того, що організація цінує виконання їм своїх обов'язків і має твердий намір заохотити співробітників. Чисельне значення інструментальності розподіляється від 0 до 1. Наприклад, якщо працівник упевнений у тім, що його просування по службі в першому випадку й одержання грошової премії в другому залежить винятково від досягнутих успіхів у праці, а не від суб'єктивних «політичних» і міжособистісних факторів усередині компанії, значення инструментальности буде досить високим.

Приймаючи в увагу теорію чекань, керівництво компанії може домогтися підвищення продуктивності свого торгового персоналу:

• визначивши характер і розмір винагороди, що задовольняють кожного працівника;
• визначивши бажаний рівень його продуктивності;
• зробивши цей рівень досяжним;
• установивши взаємозв'язок між винагородою і продуктивністю;
• забезпечивши достатню величину цієї винагороди.

Система мотивації і винагороди торгового персоналу в більшості випадків побудована так, щоб стимулювати середніх по здібностях працівників, що складають кістяк служби збуту. При цьому дуже часто компанії забувають про те, що успішна робота на ринку може в значній мірі визначатися зусиллями невеликого числа найбільш талановитих і працездатних співробітників. Розходження в ефективності роботи між середнім і висококласним торговим персоналом можуть бути дуже істотні. Так, згідно даним досліджень, 27% торгового персоналу здійснює 52% продажів. Відповідно до інших джерел, висококласний торговий персонал може забезпечувати 80% усіх продажів. Але низька ефективність роботи всіх інших співробітників і плинність кадрів — лише частина проблеми. Невмотивований і незадоволений персонал поділяється своїми образами з клієнтами, яких він обслуговує, чим підриває імідж фірми. У підсумку фірма може втратити гарного продавця, що перейде до конкурентів і може повести із собою солідну частину клієнтів. Переманюванням менеджерів займаються багато фірм, і тому своєчасна й адекватна мотивація дуже необхідна, тому що у випадку відходу топ-менеджера фірма може зазнавати наступних збитків:

• відхід топ-менеджера веде до зниження обороту, а отже, і прибутку;

• разом з топ-менеджером може піти частина клієнтів;

• фірмі необхідно затратити засобу на найм і навчання нового менеджера, що може виявитися менш працездатним, чим попередній;

• скривджений менеджер може підірвати імідж фірми, у якій працював, розповідями, що носять негативний характер.

Тому компанія повинна розглядати свій торговий персонал як найбільш коштовну частину активів, а не як статті витрат. На думку деяких авторів, лише деякі з торгових представників набудовані на досягнення успіху, більшості з них необхідна постійна мотивація. Торговий персонал, у порівнянні з персоналом інших підрозділів компанії, частіше підданий депресії, невдоволенню собою і легше інших відмовляється від своїх устремлінь. Цьому сприяє кілька причин, що були відзначені ведучими менеджерами опитаних компаній:

• торговий персонал обмежений у своїх повноваженнях (наприклад, у регулюванні цінової політики, товарної і збутової політики, тобто знижках, пільгах, обсягах постачань, термінах висновку договору, забезпечення необхідної кількості, термінах і способах доставки і т.д.), через що може зірватися угода;

• виконує роботу найчастіше ізольовану, рутинну;

• часто торговий персонал відчуває недоброзичливість з боку потенційних клієнтів;

• практично відсутня етика підприємництва, у результаті чого постійні клієнти можуть поводитися неетично, у ряді випадків опускаючи до шантажу з питань купівлі-продажу;

• робота з потенційними клієнтами — робота на майбутнє, але фізично створюється відчуття, що робота стоїть на місці;

• до статусу менеджера по збуті торгового представника не завжди відносяться шанобливо не тільки клієнти, але і співробітники фірми;

• звичайно невдачі відзначаються керівництвом швидше, ніж успіхи, тобто керівники фірм ще недостатньо розуміють важливість стимулювання торгового персоналу.

На питання анкети «Які види винагород використовуються на фірмі?» торговий персонал дав наступні відповіді:

• періодичне матеріальне заохочення57%;
• постійне матеріальне заохочення13%;
• підвищення по службі 19%;
• невеликі подарунки до свят43%;
• похвала поряд з матеріальним заохоченням69%;
• тільки похвала12%.

Менеджерами було відзначено, що мотивація не систематичне і налагоджене явище, види мотивації досить одноманітна, найчастіше винагорода підноситься як результат доброго стосунку керівництва до персоналу, а не як стимул за добре виконану роботу.

Варто звернути увагу керівників усіх рангів, що якщо мотивація носить періодичний характер, те доцільно пам'ятати не тільки про топ-менеджерів, але і про менеджерів середньої ланки, тому що вони також мають потребу в тім, щоб відзначили їхнього зусилля, вони — опора керівника у випадку відходу топ-менеджера. Завжди варто прагнути до того, щоб звичайний збутовик переріс у професійного і висококваліфікованого працівника. Багато керівників помиляються, проводячи бесіди з персоналом, де відзначають помилки і недоліки.

Завжди повинно бути присутнім визначене співвідношення «батога» і «пряника», причому пріоритетне використання похвали позбавить менеджера від зайвого стресу, покаже йому, що керівництво цінує його роботу і, зрештою, це просто дешевий і ефективний метод стимулювання.

В ідеалі на фірмі необхідно мати постійно діючу систему стимулювання, що повинна базуватися на визначених результатах збутової діяльності. Критерії оцінки визначає сама фірма в залежності від особливостей роботи. Вдалою моделлю є нарахування балів за визначені дії кожному менеджеру — за обсяги збуту, за збут визначеного асортименту товарів, особлива оцінка — за збут малоходового чи супердорогого чи товару якої-небудь новинки, за залучення нових клієнтів, за повернення загублених клієнтів, за особисті відвідування, за чи організацію участь у конференціях, виставках, інших рекламних акціях і т.д. Наприкінці визначеного проміжку часу підводяться підсумки і виробляється винагорода. Важливо, щоб за високі результати була особлива й істотна винагорода, а встановлені планові показники були реальними і досяжними. Останнє є проблемою, тому що часто вищестояще керівництво встановлює планки, що їх влаштовують, без обліку того, наскільки досяжні ці результати і скільки часу необхідно в цілому витратити менеджеру для втілення цих результатів у життя. Така ситуація найчастіше зустрічається, коли фірма має регіональних представників і не завжди володіє своєчасною інформацією про особливості місцевого ринку, конкуренції в регіоні, інших складностях.

Підводячи підсумки, можна відзначити, що вітчизняні керівники повинні більш ґрунтовно підходити до питанням керування персоналом. Необхідно постійно розвивати систему наймання, навчання і мотивації персоналу, перетворити її в професійно працюючий, чіткий механізм, такий же, як система чи збуту постачання. Цей механізм є рівною часткою, що приносить прибутку, а недостатня увага до нього чревате низькою активністю співробітників, плинністю кадрів і автоматичним зниженням конкурентноздатності фірми.