1. Інтерв’ю як метод селекції кадрів: визначення, види.

2. Роль наставництва в управління персоналом.

3. Моделі “людські стосунки” та “людські ресурси” в менеджменті персоналу.

Список використаної літератури.

1. Інтерв’ю як метод селекції кадрів: визначення, види

Селекція проводиться за допомогою таких методів, як інтерв'ю, поглиблені бесіди, аналіз рекомендувальних листів, співбесіди, тестування. Тестами перевіряється придатність претендента для вирішення тих чи інших проблем, професіональний рівень в конкретних сферах діяльності, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей.

Інтерв’ю — є системою заздалегідь підготовлених запитань, які дослідник ставить опитуваному, утримуючись від власних коментарів.

Види інтерв'ю:

· за формою – стандартне (відбувається строго за розробленим планом),і творче (дозволяє певну свободу запитань), глибоке (межує з довірливою бесідою);

· за кількістю учасників – індивідуальне та групове.

Не всі перераховані методи селекції однаково надійні. Вважають, що здебільше викликають довіру тести, насамперед комплексні (хоч, звичайно, вони не зовсім дешеві), в склад яких входять сотні, а часом тисячі запитань, а також різні спеціальні види досліджень. Задовільний ефект дає аналіз анкет і автобіографій: інтерв'ю надійні тільки при високій кваліфікації як претендента, так і тих, хто їх проводить.

Серед різних прийомів, що використовуються HR-менеджерами для оцінки шукача (тестування, анкетування і ін.), інтерв'ю з кандидатом є найбільш важливим, оскільки дозволяє скласти думку про багато яких якостей кандидата. Тому співбесіду нерідко називають оціночним інтерв'ю.

У кожній компанії використовуються свої прийоми проведення бесіди, проте багато професіоналів відзначають, що не дотримуються стандартної схеми, – необхідний індивідуальний підхід до кожного претендента. Який тип інтерв'ю буде використаний, іноді вирішується в ході співбесіди, хоча кваліфікований фахівець з менеджменту обов'язково готується до розмови, продумує структуру бесіди виходячи з вимог вакансії.

Зупинимося на характеристиках найбільш поширених типів інтерв'ю.

Структуроване інтерв'ю

Для цього типу інтерв'ю HR-менеджер заздалегідь розробляє спеціальні питання, щоб отримати інформацію про компетенцію співробітника, його відповідність вимогам посади з урахуванням специфіки і стратегії підприємства. В ході такого інтерв'ю перевіряється стійкість до стресу претендента, наявність у нього лідерських якостей. Крім того, інтерв'юєр по ходу спілкування робить для себе висновки про особові особливості людини, звертає увагу на його позу, рухи, жестикуляцію, міміку. Важливо все: як кандидат будує свою розповідь, наскільки добре володіє мовою, чи уміє швидко перемикати свою увагу. Інтерв'юєр ставить питання, які допомагають йому визначити інтереси і мотивацію претендента, його потенціал як працівника в конкретних умовах.

Інтерв'ю по компетенціях

Мета такого інтерв'ю – зібрати поведінкову інформацію про претендента в ситуаціях, що мають відношення до майбутньої роботи. Питання будуються таким чином, що припускають розгорнену відповідь. Претендента просять описати одну-дві історії на певну тему з минулого досвіду, які для інтерв'юєра служитимуть інформацією про характеристику конкретної якості людини, наприклад, уміння взяти відповідальність на себе. Пропонуючи розповісти про інші ситуації, скажімо, про поведінку в конфліктній обстановці або роботі в умовах, що вимагають витримки, фахівець з кадрів отримує інформацію, яка дозволяє прогнозувати поведінку кандидата в аналогічних випадках на новому місці.

CASE-інтерв'ю

Цей тип інтерв'ю припускає серію стандартних питань-завдань, на які кожен претендент дає свою відповідь. Фактично – це опис деякої гіпотетичної ситуації з подальшим питанням, адресованим претенденту. Давши відповідь, кандидат може продемонструвати свою професійну придатність, уміння аналізувати, розставляти правильні акценти, взаємодіяти з колегами і підлеглими, знаходити вихід з проблемних ситуацій. Залежно від специфіки відкритої вакансії можуть бути задані «кейси» на наявність креативності, здатності мислити нестандартно.

Стрес-інтерв'ю

На практиці такий тип співбесіди використовується досить рідко, в крайньому випадку, фахівці з кадрів дозволяють собі декілька питань «провокаційного» характеру. Стрес-інтерв'ю практикують в тих випадках, коли робота передбачається нестандартна, пов'язана з підвищеними емоційними, фізичними або інтелектуальними навантаженнями. Фахівці відзначають, що для того, щоб провести стрес-інтерв'ю на високому рівні, необхідна ретельна підготовка; кандидата бажано попередити про те, який тип співбесіди його чекає. На практиці уміння людини «тримати удар» нерідко перевіряється звичайною нетактовністю, що не має нічого загального з професійно продуманим методом виявлення стійкості до стресу.

На практиці такий тип співбесіди використовується досить рідко, в крайньому випадку, фахівці з кадрів дозволяють собі декілька питань «провокаційного» характеру. Стрес-інтерв'ю практикують в тих випадках, коли робота передбачається нестандартна, пов'язана з підвищеними емоційними, фізичними або інтелектуальними навантаженнями. Фахівці відзначають, що для того, щоб провести стрес-інтерв'ю на високому рівні, необхідна ретельна підготовка; кандидата бажано попередити про те, який тип співбесіди його чекає. На практиці уміння людини «тримати удар» нерідко перевіряється звичайною нетактовністю, що не має нічого загального з професійно продуманим методом виявлення стійкості до стресу.

В цілому, як буде проведено інтерв'ю, залежить від специфіки позиції, вимог компанії і від майстерності інтерв'юєра. Результат співбесіди залежить від рівня відповідності претендента очікуванням роботодавця.

2. Роль наставництва в управління персоналом

Досвід Західних країн в області навчання персоналу вдосконалюється і впроваджується на радянських підприємствах. Існують нові методи навчання, такі як secondment, shadowing, montoring, buddying. Розглянемо більш детально кожен метод більш детально.Secondment –це різновидність ротації співробітників, точніше обмін персоналом. Співробітників на певний час переводять на роботу в іншу структуру підприємства для оволодівання необхідними навиками. Даний метод навчання персоналу дозволяє співробітникам засвоїти нові навики, технології роботи. Shadowing («бути тінню») – метод, який використовується для навчання студентів, які збираються працювати на даному підприємстві після закінчення навчання. Студент проводить один або декілька днів із спеціалістом в тій області, яку вибрав для себе як професійну. Montoring (наставництво). Buddying – це метод навчання персоналу суть якого полягає в наданні підтримки та допомоги працівнику з боку керівництва, для досягнення його результатів і цілей. [3]

Наставництво, як метод навчання персоналу дозволяє зорієнтувати працівника на досягнення цілей організації; визначити направлення розвитку кар’єри працівника в контексті потреб організації, що надалі дасть можливість співробітнику спланувати свій майбутній вклад в досягнення довгострокових цілей підприємства. Існує чотири різних типа наставництва: вислуховування, навчання, стимуляція змін, ментерство. Вислуховування співробітника дає представлення про його почуття, позиції та норми поведінки, які впливають на роботу. Навчання сприяє передачі знань і навиків. Менторство показує як краще співробітнику вписатися в існуючу і майбутню діяльність організації. Стимуляція змін направлена на недоліки в діяльності співробітника або на застій в його розвитку. Ці типи наставництва доповнюють один одного і часто перетинаються. [4]

Поряд і наставництвом існує інший метод навчання, який називається коучинг і є популярним в останні роки при навчанні персоналу. Варто зазначити, що коучи – гарні тренери. Наставництво – навчання більш загальним, але важливим навикам. Часто наставництво – це передача культури ведення справ, навчання необхідним професійним і комунікативним навикам. Що стосується коучингу, то це завжди індивідуальна не довготермінова робота присвячена конкретній задачі, а саме пошуку оптимального рішення. [5]

Активне професійне навчання надасть можливість працівникам оволодіти певними загальними методами і прийомами пов’язаними із нешаблонним мисленням і уміннями ініціювати розумову активність, розкривати таланти і тим самим активізує професійну діяльність персоналу.

Важливу роль в залученні випускників навчальних закладів до традицій трудових колективів, їх професійно-кваліфікаційному просуванні повинне відігравати трудове наставництво. Керівники організацій повинні приймати заходи щодо підвищення економічної заінтересованості трудових колективів у виробничій адаптації молодих робітників і фахівців. При роботі за наставниками додержуються принципів добровільності, матеріальної та моральної зацікавленості.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) — це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Формою навчання на робочому місці є також інструктаж — роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків. Навчання, наставництво та інструктаж широко застосовуються там, де вирішальним є досвід, практична направленість і зв'язок з виробничим процесом. Вони оптимальні для розвитку практичних навиків, але не розвивають абстрактного мислення.

Між наставником і молодим працівником можуть укладатися товариські угоди, за якими наставник зобов’язується контролювати підвищення професійного рівня вихованця, сприяти його розвитку, трудовому та економічному вихованню. В угодах для наставників передбачається відповідна система морального заохочення (присвоєння звання «Кращий наставник» і т. п.). У системах матеріального заохочення встановлюється виплата премій наставникам за високопродуктивну працю їх підопічних за перший, другий та третій рік роботи, підвищується коефіцієнт трудової участі, враховуються показники трудової діяльності вихованців при встановленні надбавок працівникам за високу професійну майстерність.

Одночасно доцільно підвищувати заінтересованість молодих робітників і фахівців в успішному проходженні ними виробничої адаптації. У цьому зв’язку в системі професійно-кваліфікаційного просування молоді передбачаються умови, що спонукають її переймати виробничий досвід роботи наставників, безперервно підвищувати свій рівень професійної майстерності, брати активну участь у житті трудового колективу.

Наставництво проводиться в двох формах. Індивідуальна форма передбачає закріплення за одним робітником одного чи двох підопічних. При колективній формі встановлюється шефство бригади над своїми новачками. Відмінність цієї форми від попередньої полягає в тому, що тут виробнича адаптація відбувається під контролем колективу, у спілкуванні з товаришами по бригаді на прикладі передових робітників. Колективна форма наставництва має особливе значення в умовах поширення бригадної форми організації праці.

Наставник повинен мати доброзичливий характер. Працівникам, яким важко працювати з людьми, не слід доручати наставництво. Більшість молоді бажають мати наставника у віці 30—39 і 40—44 роки. Тому не слід доручати наставництво особам старше 45 років. Зменшення вікового бар’єру сприяє більш довірчому спілкуванню. Розвиток наставництва відображається в колективних договорах, планах соціального розвитку організації.

3. Моделі “людські стосунки” та “людські ресурси” в менеджменті персоналу

Існуючі наукові підходи до визначення змісту, атрибутів описують, як правило, людські ресурси на двох рівнях: на мікрорівні, тобто аналізують рівень окремої організації, та на макрорівні, тобто в суспільстві. Поняття “людські ресурси” являє собою сукупну, якісну характеристику кваліфікаційного та професійного рівня людей, що працюють в організаціях. Така інтерпретація даного терміну на мікрорівні, що пов’язує його розгляд з рівнем організації. Подібний ракурс має свої позитивні аспекти для аналізу проблеми людських ресурсів, адже дозволяє виявити зміст, тенденції розвитку даного явища та його змістовне забарвлення у будь-якій організації.

Організацією традиційно вважається група людей, які об’єднуються для вирішення певних цілей та завдань. До аналізу проблем організації, зокрема, зверталися у тектології, загальній теорії систем, кібернетиці, теорії організацій, в суспільних науках. Організація – це постійна, чітко сформована система спільно працюючих індивідів на основі ієрархії позицій та розподілу праці для досягнення спільних цілей. Спільна діяльність для досягнення цілей здійснюється у різних формах взаємодії. Взаємодія сприяє формуванню організації як єдиного цілого, організація має певні межи, що дозволяє їй існувати автономно від інших. Ці межи визначаються видом діяльності, кількістю працюючих, капіталом, виробничою площею, територією, матеріальними джерелами, людським потенціалом. Комбінація вищенаведених складових є унікальна для кожної організації та визначає її специфіку. У спеціальній літератури розрізняють види організацій (в залежності від функцій або цілей) та типи організацій. Серед видів, найчастіше, вказують наступні:

· адаптивні організації, що створюють знання, розробляють та перевіряють теорії, виробляють та розповсюджують інформаційні джерела , забезпечують інформаційну інтеграцію суспільства;

· виробничі або економічні, що займаються виробництвом товарів, послуг, капіталів, чим забезпечують матеріальне підґрунтя існування суспільства;

· підтримуючі, що сприяють соціалізації індивіда для виконання їм певних ролей в організації або в суспільстві (наприклад, школа, вузи, церква);

· політичні або громадянські – мають справу з загальною регуляцією, контролем ресурсів різного ґатунку (матеріальних, людських, т.п.), окремих суспільних сфер (держава та організації громадянського суспільства).

Проте деякі організації одночасно належать до різних її видів, бо мають змішані функції.

Типізація організації базується на характеристиці кожного з рівней взаємодії, тобто виокремлюються типи організацій на підставі а) відношення до зовнішнього середовища; б) взаємодії поміж підрозділами; а також в)стосовно відношення до людини.

Отже, у залежності від того який види та типи організацій є домінуючими у громадянському суспільстві залежить ступень розвину тості останього, можливість адекватно реагувати, просувати інтереси різних груп суспільства та відповідати на виклики часу. [1, c.123-125]

Має сенс для теми аналізу звернутися й до основних моделей в теорії організації, які показують еволюцію наукової думки щодо організацій та людських ресурсів. Тут розрізняють 3 типи моделей, які віддзеркалюють еволюцію теоретичних поглядів на організацію, оцінку ефективності її діяльності та ролі, місця в них займають людські ресурси.

Класична (перша) модель – це модель раціональної бюрократії, або механістична модель організації. Розробка її основних положень пов’язана з іменами М.Вебера, Ф.Тейлора. Згідно з тейлорівським баченням, високоефективна організація формується за умов розподілу роботи на певні автономні, повністю програмовані елементи та наступним послідовним поєднанням цих робочих елементів до єдиного цілого. Для Вебера оцінка ефективності функціонування організації відбувається за таким економічним показником, як співвідношення виробленої продукції до застосованих ресурсів. Тут важливе значення надається принципу оптимального використання ресурсів. Ця модель недостатньо враховує роль та значення людських ресурсів в організаціях.

Другою моделлю є така, що будується на основі положень концепції людських відносин. Започаткуванням та розробкою цієї теорії займалися Е.Мейо, Д.Макгрегор, Ч.Бернард, Ф.Селзник. Модель організації будується виходячи з положення про те, що важливим фактором діяльності організації є людина як соціальний актор. Елементами цієї моделі є такі складові як увага до працюючих, їх мотивація, комунікації, лояльність, участь у прийнятті рішень. Моделюється система людських відносин усередині організації. Певна роль надається стилю керівництва та рівню задоволення працею. Увага насамперед концентрується на такій внутрішній складовій організації як її людські ресурси та підпорядкування їм всіх інших складових організації. Відбувається абсолютизація положення про те, що якщо усередині організації управління людськими ресурсами відбувається належним чином, то організація функціонує ефективно. При цьому вплив зовнішнього середовища (конкуренція, реалізація, ділове середовище) вважався за цією теорією неважливим чинником.

Як й у попередній моделі, організація розглядається “закритою системою”, в якій не відбувається урахування того факту, що внутрішня динаміка організації формується під впливом зовнішніх факторів.

Третя модель надає бачення організації як складної ієрхічної системи, тісно пов’язаної з зовнішнім оточенням. Ця модель будується на підставі теорії систем ( А.Чандлер, Дж.Лоуренс, Дж.Поршем, інші). Її головна ідея пов’язана з визнанням взаємодії та взаємозв’язку елементів, підсистем, всієї системи організації з зовнішнім середовищем. Зовнішнє середовище це є сукупність таких перемінних, які знаходяться за межами організації та на які не розповсюджується сфера безпосередньої дії з боку системи управління організації. Отже, зовнішнє середовище це є люди та інститути, з якими організація взаємодіє, і які мають на неї вплив. Зовнішнє середовище має прямий та опосередкований вплив на організацію. Розрізняють два рівня зовнішнього середовища – макрооточення та безпосереднє оточення організації.[3, c.350]

Розглядаючи організацію як соціальну систему, виділяють кілька елементів, що утворюють її структуру і визначають її як особливе утворення, властиве тільки організації. Головними параметрами, притаманними організаціям, незалежно від їх конкретного призначення, є такі:

1)наявність мети існування та розвитку,

2)внутрішньої структури,

3)організаційної культури,

4)постійна взаємодія з зовнішнім середовищем,

5) використання ресурсів – природних, матеріальних, людських.

Розглянемо кожен з наведених вище параметрів, що характеризують організацію як різновид соціальної системи. Отже, перший параметр – наявність цілей, мети діяльності організації. Цільова складова в діяльності організації виникає як відображення мети та інтересів різних груп людей, так чи інакше пов’язаних з діяльністю організації та залучених до процесу її функціонування. До цих основних груп людей належать – засновники, співробітники, споживачі, партнери організації, місцева спільнота, суспільство в цілому. В такому сенсі теорії та ідеї, що циркулюють у громадянському суспільстві впливають прямо або опосередковано на інститулізацію, вербалізацію цільової складової організаційної діяльності. Теоретичним відображенням останньої є її місія та цілі. Розрізняють широке та вузьке трактування місії організації. У широкому розумінні місія включає філософію (тобто цінності, вірування, принципи, за якими будується організація), сенс існування, імідж організації. У вузькому трактуванні місія то є філософія організації. В свою чергу, філософія організації є сталим її компонентом, вона змінюється дуже рідко. В місії віддзеркалюється уявлення про призначення, необхідність існування організації для зовнішнього середовища, співробітників, суспільства в цілому. Місія створює базу для встановлення цілей діяльності організації в цілому, її підрозділів та підсистем.

Цілі – це конкретизована місія організації у формі, що є придатна для управління процесом їх реалізації. При розробці та постановці цілей важливим є урахування хоча би декількох з наведених далі чинників : а) визначення певного часу їх реалізації, б) конкретність та вимірюваність/або реалістичність; в) непротирічність, д) адресність.

Другим з згаданих параметрів є організаційна структура. В даному контексті під структурою організації розуміють склад та співвідношення підсистем, що до неї входять. Вони розрізняються за критеріями управлінських або виробничих процесів. Структура – це спосіб розподілу та координації праці в організаціях у широкому сенсі. Г.Мінцберг (1989) зазначав, що структура організації – це сукупність методів розподілу процесу праці на конкретні робочі завдання та координація їх виконання. Для організацій притаманне співіснування формальних та неформальних структур. Їх виникнення здебільше обумовлене постійними змінами в організаційній діяльності. Тобто якщо формальна структура – це усталені, офіційні процедури, що визначають і координують види діяльності в організації, то неформальна структура пов’язана нерегламентованими відносинами поміж членами організації, що виникають у процесі адаптації працівниками існуючих систем до змінюючихся умов діяльності. Поняття організаційної структури включає в себе не тільки управлінські або виробничі процеси всередині організації, а й діяльність, що координується співробітниками за межами організації.

Основним засобом аналізу структури організації, її візуальним відображенням є організаційна діаграма. На цій діаграмі показуються основні відділи, підсистеми, керівні посади організації та співвідношення поміж ними. Як правило, основні складові такої діаграми включають: завдання (тобто види діяльності або завдання організації); підсистеми/підрозділи (тобто надається з різною рівнем деталізації подальшій розподіл основних видів діяльності); рівні (мається на увазі наочність рівнім управління та підпорядкованість); рівні владної залежності (показується розподіл формальної влади в організації). Звичайно організаційні структури поділяють на “високі” та “горизонтальні”. Цей розподіл базується на кількості підлеглих та рівнів ієрархії.[4, c.21-23]

На жаль, у більшості існуючих в Україні програм підготовки менеджерів ще й досі не приділяється належної уваги вивченню цих важливих аспектів науки про управління.

Натомість, у країнах Західної Європи та США ці питання почали досить активно обговорюватися вже у 30-х роках ХХ ст., відколи американський соціолог Е. Мейо (1880-1949) обґрунтував доктрину "людських стосунків" як відповідь на виникнення в сфері виробництва психологічних проблем.

Основними її положеннями були наступні:

1. Вирішальний вплив на трудову активність людей здійснюють не стільки матеріальні, скільки психологічні умови.

2. У формуванні ставлень, почуттів, настроїв працівників досить великою є роль як раціональних, свідомих, так і "нераціональних", підсвідомих чинників, глибинних інстинктів, потягів.

3. Настрої, почуття працівників є не тільки результатом розвитку їхньої індивідуальної психіки, але й продуктом впливу групової, колективної психології, результатом морально-психологічного клімату колективу.

Теорія "людських стосунків" швидко отримала визнання серед підприємців, і практика використання психологічних чинників у менеджменті значно розширилася. Наслідком цього став швидкий розвиток соціальної психології й таких дотичних до неї прикладних дисципліни як психологія праці, організаційна психологія, економічна психологія тощо. Успіхи розвитку психологічної теорії й практики зумовили посилення уваги до формування професійної етики менеджерів у процесі їхньої професійної підготовки. Поступово в усіх розвинених країнах серйозна етико-психологічна підготовка стала невід'ємною складовою підвищення кваліфікації у галузі менеджменту та бізнесу, а вимірювання рівня сформованості професійної етики – однією з визначальних умов їх професійного відбору.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ М. Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.

12. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.