Управління маркетингом як системою

Вступ.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти управління маркетингом як системою

1.1.Концепції управління маркетингом: суть, принципи, види.

1.2. Стратегічне планування маркетингу.

1.3.Маркетинговий аналіз і аудит.

1.4. Процес управління маркетингом.

Розділ 2. Аналіз управління маркетингом на підприємстві ВАТ «Поліграфіст-ЛТД»

2.1. Техніко-економічна характеристика ВАТ «Поліграфіст-ЛТД».

2.2. Аналіз факторів, що впливають на діяльність підприємства.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення управління маркетингом як системою на підприємств

3.1. Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою діяльністю ВАТ «Поліграфіст-ЛТД».

3.2. Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету з удосконалення управління маркетинговою діяльністю..

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. Маркетинг є однієї з найважливіших різновидів економічної і суспільної діяльності, однак, його дуже часто неправильно розуміють. Ціль маркетингу – підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їхнього придбання, що у свою чергу приведе до підвищення рівня життя в країні, підвищення якості життя.

Темою даної роботи є управління маркетингом як системою на підприємстві. Актуальність теми, обраної автором цієї роботи, для українських підприємств важко переоцінити. Можна скільки завгодно довго вивчати теоретичні джерела, що розповідають про маркетинг як інструменті підвищення прибутку, але знати – не значить уміти, а вміти – не значить робити.

Черговий етап розвитку української економіки впритул підвів українські підприємства до усвідомлення проблеми необхідності практичного застосування маркетингових принципів у своїй повсякденній діяльності. Однак, для цього потрібні не тільки підготовлені фахівці, а значні зусилля по створенню управлінських структур, у задачу яких входить аналіз, планування, організація і контроль маркетингової діяльності на підприємстві.

Мета даної роботив теоретичному обґрунтуванні і методологічній розробці основних принципів і практичних етапів удосконалювання управління маркетинговою діяльністю на підприємстві.

Поставлена мета визначає головні задачі, що підлягають вирішенню в даній роботі:

• аналіз маркетингового середовища підприємства та ступеня готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії;

• розробка й обґрунтування заходів щодо удосконалювання маркетингової діяльності;

• розрахунок економічної ефективності запропонованих заходів.

Об'єктом дослідженнявиступає ВАТ «Поліграфіст-ЛТД», що здійснює видавничу діяльність і надання поліграфічних послуг. Предметом дослідження є аспекти організації маркетингової діяльності на цьому підприємстві.

Методами дослідження підприємства виступають наступні:

• аналіз техніко-економічних показників діяльності і складових елементів макро- і мікросередовища підприємства;

• аналітико-синтетичний метод дослідження сильних і слабких боків діяльності – SWOT-аналіз;

• техніко-економічний прогноз діяльності після впровадження запропонованих заходів.

Основними теоретичними і методологічними джерелами при написанні даної роботи були українські й іноземні видання, присвячені маркетингу і керуванню маркетинговою діяльністю на підприємстві. Практична частина роботи побудована на даних маркетингових досліджень і експертних опитувань співробітників компанії, клієнтів і фахівців ринку.

Практичне використання результатів роботиі впровадження запропонованих у ній заходів дасть позитивний ефект, підвищить рівень прибутку підприємства і буде сприяти розширенню його ринкової частки.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти управління маркетингом як системою

1.1.Концепції управління маркетингом: суть, принципи, види

Сьогодні термін «управління маркетингом» визначається як аналіз, планування, реалізація і контроль за виконанням програм, спрямованих на створення, підтримку і розширення вигідних відносин з цільовими покупцями для досягнення цілей організації. Таким чином, управління маркетингом пов'язано з регулюванням попиту, що, у свою чергу, пов'язаний з регулюванням відносин зі споживачами.

Більшість людей думає, що управління маркетингом – це пошук кількості споживачів, достатньої для даного рівня виробництва компанії. Але це занадто спрощений погляд. Наприклад, управління маркетингом у компанії, що має бажаний рівень попиту, також необхідне, як і в компанії, що має недостатній його рівень. Адже в будь-який момент попит може змінитися: наприклад, зникнути, стати недостатнім, нерегулярним чи надмірним. Управління маркетингом забезпечує відповідні методи роботи з цими різними станами попиту.

Управління попитом означає управління споживачами. Попит на продукцію компанії виходить від двох груп: нових клієнтів і постійних клієнтів. Теорія і практика традиційного маркетингу зосереджені на залученні нових клієнтів і продажу їм товарів і послуг. Сьогодні, однак, акценти змістилися. Крім використання стратегій, націлених на залучення нових клієнтів і здійснення з ними угод, компанії роблять усе можливе, щоб зберегти вже наявних клієнтів і підтримувати з ними постійні відносини. На зміну устояних поглядів наштовхують дані статистики. Залучити нового клієнта коштує в п'ять разів дорожче, ніж удержати вдоволеного клієнта.

Як було відзначено вище, управління маркетингом має за мету досягти бажаного рівня обміну з цільовими ринками. Однак, дуже часто в процесі реалізації цієї задачі, інтереси компанії і клієнтів вступають у протиріччя. Виникаючий конфлікт розв'язується на базі наступних п'яти концепцій, керуючись якими, компанії ведуть маркетингову діяльність:

концепція удосконалення виробництва;
концепція удосконалення товару;
концепція інтенсифікації комерційних зусиль;
концепція маркетингового підходу;
концепція соціально-етичного маркетингу.

Концепція удосконалення виробництва (рис. 1.1) для підприємства, яке орієнтується на дану концепцію, означає зосередження своїх зусиль на вдосконаленні виробництва та підвищенні його ефективності, що дозволяє підтримувати низькі витрати, внаслідок цього встановлювати низькі ціни. Відповідно дана концепція спрямована на чутливих до ціни споживачів.

Дана концепція орієнтована на покупців, для яких ціна є визначальним аргументом при купівлі товару.

Концепція удосконалення товару орієнтується на споживачів, які згодні заплатити вищу ціну за товари, які наділені вищою якістю та надійними експлуатаційними характеристиками, отже, підприємство має зосередити свої зусилля на постійному вдосконаленні товару (рис. 1.2).

Концепція інтенсифікації збуту (рис. 1.3) передбачає, що споживачі будуть купувати товари в достатній кількості, якщо постійно докладати певних зусиль для просування товарів на ринку і стимулювати їх продаж. Інакше кажучи, дана концепція ґрунтується на самому процесі збуту[3, c. 56-59].

Головне завдання фірми у цьому випадку полягає у досягненні певного обсягу продажу своїх товарів. При цьому передбачається, що покупці не будуть купувати їх без певного стимулюючого впливу (наприклад, словники, страхові поліси тощо).

На практиці реалізація концепції продажу виявляється у нав'язуванні покупки, причому продавець намагається за будь-яких умов підписати угоду, а задоволення покупця є другорядною справою. Звідси нав'язливість реклами на телебаченні, в газетах і журналах, використання доставки товарів додому, розпродажу та інших форм стимулювання продажу товарів.

Концепція маркетингу (рис. 1.4) передбачає визначення потреб, реальної купівельної спроможності покупців і адаптацію до них виробництва ефективніше, ніж це роблять конкуренти. Ця концепція відрізняється від інших тим, що фірма орієнтується на задоволення потреб певної групи споживачів. Для цього постійно виконуються дослідження, аналіз і контроль маркетингової діяльності. Фірма впевнена у тому, що результати її діяльності щодо задоволення попиту призведуть до повторних купівель товарів і сформують позитивну думку про нього серед покупців. Орієнтація маркетингу на покупця виявляється у таких типових висловлюваннях його прихильників: «Знайди потреби і задовольняй їх»; «Роби те, що ти можеш продати, замість того, щоб намагатися продати те, що ти можеш робити»; «Ми припинили вивчення ринку товарів, які можемо виробляти, і вчимося виробляти товари, які задовольняють потреби ринку»; «Люби покупця, а не товар» тощо.

Концепція соціально-етичного маркетингу (рис. 1.5) передбачає визначення потреб покупців та задоволення їх більш ефективно, ніж конкуренти, з урахуванням інтересів зростання добробуту всіх членів суспільства.

Обравши концепцію соціального маркетингу, компанія у своїй маркетинговій діяльності вирішує три завдання: враховує суспільні інтереси, задовольняє покупців і збільшує свій прибуток. її мета — забезпечити добробут окремого споживача і суспільства загалом. Наприклад, компанія, що володіє великими супермаркетами, не лише продає продукти харчування, але і є по суті консультаційним центром з приготування їжі, економного витрачання сімейного бюджету[1, c. 45-46].

Не буде перебільшенням сказати, що всі новітні тенденції в розвитку суспільної свідомості в Україні, у поступовому розумінні принципів формування соціально-орієнтованого ринкового механізму цілком співзвучні із соціально-етичною концепцією маркетингу, для якої характерні наступні найбільш типові й обов'язкові вимоги.

1. Основна мета підприємства повинна заключається в задоволенні розумних, здорових потреб споживачів відповідно до гуманних інтересів суспільства.

2. Підприємство повинно постійно займатися пошуком можливостей створення нових товарів, якнайкраще задовольняючи потреби покупців. Воно повинно бути готовим до систематичного внесення в товари удосконалень відповідно до інтересів покупців.

3. Підприємство повинно відмовлятися від виробництва і продажу товарів, що суперечать інтересам споживачів узагалі, і особливо, якщо вони можуть заподіяти шкоду споживачеві і суспільству загалом.

4. Споживачі, спираючись на власні дії і суспільну думку, повинні підтримувати тільки ті підприємства, що підкреслено виявляють турботу про задоволення нормальних здорових потреб носіїв платоспроможного попиту.

5. Споживачі, піклуючись про збереження і підвищення якості життя, не будуть купувати товари підприємств, що використовують екологічно «нечисті» технології навіть для виробництва потрібного суспільству товару.

6. Підприємство повинне створювати і впроваджувати в практику такі програми соціально-економічного розвитку, що не тільки служать інтересам самого підприємства і його трудового колективу, але корисні і для соціального розвитку регіону, у якому дане підприємство функціонує.

Очевидно, що виконання цих вимог можливе тільки в тому випадку, якщо підприємство цілком самостійне в господарському відношенні, діє в умовах конкурентного ринку, а керування його базується на гуманних, морально-етичних принципах, що дозволяють переборювати колективний егоїзм.

Соціально-етична концепція маркетингу відрізняється від «звичайної» концепції маркетингу тим, що ціль першої — забезпечення довгострокового благополуччя не тільки окремого підприємства, але і суспільства загалом. Отже, при керуванні маркетингом на рівні підприємства необхідно враховувати принаймні чотири моменти: потреби покупця (споживача), життєво важливі інтереси споживача, інтереси підприємства, інтереси суспільства.

Очевидно, що позиція підприємства в питаннях дотримання соціально-етичних і моральних принципів маркетингу залежить головним чином від позиції його керівників. Саме керівники підприємства у своїй практичній діяльності зіштовхуються з безліччю морально-етичних проблем при прийнятті рішень. Кожен такий керівник повинен виробити для себе і своїх підлеглих основні принципи добропорядного поводження, тому що, як стверджує Ф. Котлер, «будь-яка система моральності базується на уявленнях про гарне життя і взаємозалежність власного благополуччя з благополуччям інших. Виробивши для себе чіткі принципи, керівник може справитися з безліччю заплутаних проблем, що виникають в області маркетингу та в інших сферах людських відносин».

Проблема погодження інтересів, носіями яких є одні й ті самі люди — це проблема господарського механізму, в тому числі планування, стимулювання, організація управління. Безумовно, маркетинг і господарський механізм — це не одне і те саме, але чіткої межі між ними немає. Нормативи, податки, державне замовлення, ціни та інші атрибути господарського механізму можуть бути одночасно й інструментами маркетингу. Це залежить від обраної суспільством і підприємствами концепції розвитку. Чим тісніше змикаються маркетинг і економічні важелі управління суспільством, тим швидше суспільство реалізує конкретні цілі соціально-економічного розвитку.

Концепція удосконалення виробництва заснована на твердженні про те, що споживач віддає перевагу тим товарам, що достатньо поширені і доступні за ціною. Отже, управління маркетингом повинне бути спрямоване на удосконалення виробництва та підвищення ефективності розподілу. Дана концепція актуальна в двох випадках. Перший – коли попит на товар перевищує пропозицію. Тут керівництво повинне шукати засоби збільшення обсягів виробництва. Другий випадок – коли собівартість товару занадто висока і підвищення продуктивності праці дозволяє її знизити.

Інший важливий підхід, що часто використовують продавці, – це концепція удосконалення товару. Її суть у тім, що споживач віддасть перевагу товару, що представляє вищий рівень якості, максимальну продуктивність і нові можливості.

Отже, компанія повинна всю енергію направляти на безупинне удосконалення своєї продукції. Орієнтація на товар забезпечує постійне відновлення технологій, тому що менеджери переконані, що саме технологічна перевага лежить в основі успіху.

На жаль, концепція поліпшення товару обертається з часом «маркетинговою короткозорістю», що не дозволяє вчасно помітити новий спосіб задоволення потреб покупців.

Багато компаній використовують концепцію інтенсифікації комерційних зусиль. У її основі лежить уявлення про те, що споживачі не будуть купувати товар, вироблений даною компанією, якщо не зробити спеціальних заходів з просування товару на ринок і широкомасштабного продажу. Найчастіше ця концепція застосовується у відношенні так званих товарів пасивного попиту – тих, про покупку яких покупець навряд чи задумується.

Природно, маркетинг, заснований на стратегії агресивного продажу, зв'язаний з великим ризиком. Він націлений винятково на сам акт продажу, а не на створення тривалих вигідних відносин із клієнтами. Більшість досліджень показує, що покупець не стане знову купувати товар, яким він залишився незадоволений. Задоволений покупець розповідає про товар, який йому сподобався, у середньому трьом своїм знайомим, а незадоволений ділиться розчаруванням у середньому з десятьма.

Концепція маркетингу припускає, що досягнення компанією своїх цілей залежить від визначення потреб і запитів цільових ринків, а також від більш ефективного порівняно з конкурентами задоволення споживачів.

Суть концепції соціально-етичного маркетингу можна виразити таким чином: спочатку компанія виявляє потреби й інтереси цільових ринків, а потім забезпечує клієнтам вищу споживчу цінність засобами, які підтримують чи навіть поліпшують благополуччя клієнтів і суспільства. Ця концепція сама передова з п'яти[11, c. 67-69].

1.2. Стратегічне планування маркетингу

Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, щонайкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілей і ресурсів. Усім компаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, що дозволили б оперативно реагувати на мінливі умови ринку. Маркетинг відіграє важливу роль у стратегічному плануванні. Він надає необхідну інформацію для розробки стратегічного плану. Стратегічне планування, у свою чергу, визначає роль маркетингу в організації. Стратегічне маркетингове планування складається з трьох стадій:

стратегічного плану;
управління маркетингом;
реалізації плану.

Багато компаній ведуть свою діяльність без усяких планів. Цьому є наступні пояснення:

менеджери противляться складанню письмового плану, оскільки це вимагає значного часу;
висувається аргумент, що ринок міняється занадто швидко, тому від планів немає ніякої користі.

Усе-таки формальне планування має ряд переваг. Воно спонукує керівництво постійно думати про майбутнє. Воно змушує компанію чіткіше визначати свої цілі й політику, приводить до кращої погодженості в роботі і дає об'єктивні показники ефективності роботи. Ретельне планування допомагає компанії передбачати зміни середовища й оперативно реагувати на них, а також завжди бути наготові до непередбачених обставин.

Процвітаючі компанії звичайно складають річні, довгострокові і стратегічні плани.

Річний план являє собою короткостроковий план, що описує поточну ситуацію, цілі компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контролю.

Довгостроковий план описує основні фактори і сили, що будуть впливати на організацію протягом наступних декількох років. Він містить довгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, що будуть використані для їхнього досягнення, і визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковий план повинний щорічно обновлятися з метою внесення коректив відповідно до змін, що відбулися.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості в постійно змінному середовищі. Це процес встановлення і збереження стратегічної відповідності між цілями і можливостями компанії, з одного боку, і мінливими можливостями ринку – з іншої.

Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім установлюються більш конкретні цілі. Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентів, ситуацію на ринку та про все інше, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. Після проведення SWOT-аналізу готується докладний звіт про сильні і слабкі сторони компанії, можливості та загрози, з якими їй прийдеться зіштовхнутися. Потім вище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності варто займатися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У свою чергу, кожний підрозділ, що відповідає за окремий чи товар вид діяльності, повинний розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планування[12, c. 48-50].

Процес планування охоплює чотири етапи: аналіз, планування, реалізація і контроль.

Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, у якому вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.

На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які дії потрібно виконати стосовно кожної бізнес-одиниці. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, що допоможуть компанії в досягненні її загальних стратегічних цілей.

На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються в життя, у результаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, що працюють з іншими людьми як усередині компанії, так і за її межами. Контроль містить у собі аналіз і оцінку результатів виконання планів і пов'язаної з цим діяльності, а також впровадження коригувальних заходів, у разі потреби, для досягнення поставлених цілей. Стратегічний план містить у собі кілька компонентів: місія, стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнесу-портфеля, цілей і стратегій.

Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційне формулювання місії компанії, що пропонує готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дає чітку відповідь на наступні питання:

яким бізнесом ми займаємося?
хто наші споживачі?
яка мета нашої роботи?
яким буде наш бізнес?

На кожнім рівні управління місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої задачі і відповідати за їхнє виконання[4, c. 25-27].

1.3.Маркетинговий аналіз і аудит

Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльність компанії. Ця інформація містить відомості, які використовуються при розробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудита.

Зовнішній аудит, чи аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище і середовище задач компанії. Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії. Він охоплює весь «ланцюг цінностей», описаний Майклом Портером. Він включає всі основні операції, що здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправлення продукції, продаж, маркетинг і після продажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудит поширюється на так звану підтримуючу діяльність компанії, від якої залежить основна діяльність компанії: підписання контрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом та інфраструктуру організації. Усе це знаходиться за рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перерахованих складових.

Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розуміння поточ-ного положення компанії й особливостей її розвитку. Звіт про результати господарської діяльності і баланс підприємства – два основних фінансових документи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на визначену дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді його називають звітом про прибутки і збитки, чи звітом про доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є більш важливим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізацію товарів за визначений період часу. Зіставляючи час від часу ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і вжити відповідних заходів.

SWOT-аналіз – наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснювати повний аудит маркетингової й іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і погрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудита. Після проведення аудита накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудита. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу.

SWOT-аналіз структурно складається з наступних частин:

• можливості;

• загрози;

• сильні сторони компанії;

• слабкі сторони компанії.

При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингу повинний визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію в майбутньому. Призначення цього розділу – спробувати заздалегідь вгадати події, що можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру варто перелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і загроз варто врахувати усі фактори макросередовища компанії:

• політико-правове середовище;

• демографічне середовище;

• економічне середовище;

• соціально-культурне середовище;

• технологічне і природне середовище[7, c. 71-74].

Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння – менеджерам компанії варто оцінити імовірність кожної загрози і потенційну небезпеку, що вона представляє. Тому керівник повинний зосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати план їхньої нейтралізації.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють ви-користанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може для компанії бути як загрозою, так і можливістю.

Сильні і слабкі сторони в SWOT-аналізі зовсім не припускають перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і розпливчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі сторони компанії – визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане слабкою стороною компанії.

Сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель – набір видів діяльності і товарів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити більше чи менше інвестицій (чи не направляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів чи напрямків діяльності.

Аналіз бізнесу-портфеля компанії повинний допомогти менеджерам оцінити поле діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти в більш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першим кроком керівної ланки при аналізі бізнесу-портфеля є виявлення ключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу.

Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) – це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою чи, навіть, окремим товаром чи торговою маркою.

На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговує кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарів компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожний СЕБ повинен приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи для планування портфеля.

Формальні методи можна назвати більш точними і ґрунтовними. Серед найбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогою формальних методів можна назвати наступні:

• метод компанії Boston Consulting Group (BCG);

• метод компанії General Electric (GE).

Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст/частка ринку. Цей метод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з погляду темпів зростання їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку[10, c. 7-10].

Маркетинговий аудит – це систематичне, усебічне вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостей компанії.

Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщо маркетологу доводиться мати справи тільки з контрольованими змінними маркетингового комплексу. Реальність же набагато складніша. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговому середовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компанії приходиться миритися. Середовище, з одного боку, надає можливості, а з іншого боку – таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно аналізувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості.

У таблиці 1.1 наведені всі питання маркетингового аудита, що повинні бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.

Маркетинговий аудит – це не разовий захід, а постійний і безупинний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві та про ринки[15, c. 64-68].

1.4. Процес управління маркетингом

Перед розглядом методологічних основ управління маркетинговою діяльністю підприємства необхідно повернутися до визначення маркетингу, як такого. Маркетинг має на увазі управління ринком з метою здійснення обміну для задоволення нестатків і запитів людини. Чи, іншими словами, маркетинг – це процес, у ході якого окремі особистості і групи одержують необхідне і бажане за допомогою створення товарів і споживчих цінностей та обміну ними один з одним.

Процеси обміну не відбуваються сам по собі. Продавці повинні шукати покупців, виявляти їхні потреби, створювати якісні товари і послуги, просувати, зберігати і доставляти їх. Розробка товарів, аналіз ринку, комунікації, розподіл, установлення цін і обслуговування споживачів – основні види маркетингової діяльності. Прийнято вважати, що маркетингом займається в основному сторона, що продає, але і покупці, виявляється, приймають у ньому участь – коли шукають потрібні товари за доступними цінами. Агенти з закупівлі теж беруть участь у маркетингу, займаючись пошуком продавців, з якими можна робити вигідні угоди. Ринок продавця припускає, що продавець має більше влади, а покупець є більш активним учасником ринку. На ринку покупця, покупець має у своєму розпорядженні більшу владу, а продавець повинний бути більш активним учасником ринку.

На рис. 1.6 показані основні елементи системи сучасного маркетингу. У стандартній ситуації маркетинг повинен обслуговувати ринок кінцевих споживачів в умовах наявності конкуренції. Компанія та її конкуренти відправляють вироблену ними продукцію й інформацію про неї кінцевим споживачам – особисто чи через проміжні ланки (посередників). На всі діючі елементи цієї системи впливають однакові фактори навколишнього середовища (демографічні, економічні, екологічні, науково-технічні, політико-правові, соціально-культурні). Кожна зі складових системи маркетингу вносить свій внесок у створення споживчої цінності. Таким чином, успіх компанії залежить не тільки від її власних дій, але і від того, наскільки добре потреби кінцевого споживача задовольняються всіма ланками ланцюга. [6, c. 37-39

• концепція удосконалення виробництва;

• концепція удосконалення товару;

• концепція інтенсифікації комерційних зусиль;

• концепція маркетингового підходу;

• концепція соціально-етичного маркетингу.

Стратегічний план компанії визначає напрямки діяльності, що буде розвивати компанія, і задачі, пов'язані з кожним з них. Потім кожен напрямок діяльності варто розпланувати більш детально. Для досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії повинні працювати злагоджено у всіх областях – у маркетингу, фінансовій політиці, бухгалтерському обліку, постачанні, виробництві, підборі кадрів і т.п.

Кожна господарська одиниця звертається до різних джерел для одержання ресурсів, необхідних для роботи, – зокрема коштів, робочої сили, сировини, дослідницьких технологій і технологій виробництва. Так, відділ продажів приносить дохід, укладаючи угоди про постачання з покупцями. Фінансовий відділ домовляється з кредиторами й акціонерами з метою одержання коштів. Таким чином, щоб дістати необхідні кошти, відділу продажів і фінансовому відділу варто працювати спільно. Аналогічно, відділ кадрів підбирає робочу силу, а відділ постачання одержує матеріали, необхідні для виробництва і ведення господарської діяльності. [11, c.164-166]

Загальна стратегія компанії та її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про потреби споживача і про здатність компанії задовольнити їх; ці ж фактори визначаються місією і задачами компанії. У стратегічному плануванні компанії використовуються багато понять маркетингу – частка ринку, розвиток ринку; часом буває складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. На практиці деякі компанії називають своє стратегічне планування «стратегічним маркетинговим плануванням».

Маркетинг відіграє ключову роль у декількох областях стратегічного планування компанії. По-перше, забезпечує керівні методологічні принципи – маркетингову концепцію, що припускає орієнтацію стратегії компанії на потреби найважливіших груп споживачів. По-друге, маркетинг надає вихідні дані для розроблення стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і дозволяючи оцінити потенціал фірми. По-третє, у рамках кожного окремого підрозділу компанії маркетинг допомагає розробляти стратегію виконання задач.

Служба маркетингу повинна визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного підрозділу компанії. Метою менеджерів з маркетингу не завжди є забезпечення росту продажів. Їхньою метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування товарів на ринку чи навіть зниження попиту. Іншими словами, служба маркетингу повинна підтримувати попит на рівні, визначеному в стратегічних планах вищого керівництва. Служба маркетингу допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, встановити цілі для кожної з них і потім успішно досягти цих цілей.

Існують різні думки щодо значення маркетингу для компанії. У деяких фірмах служба маркетингу – звичайний відділ, що працює нарівні з іншими підрозділами. Часом маркетологи впадають в іншу крайність, стверджуючи, що відділ маркетингу – головний функціональний підрозділ компанії. Такі маркетологи впевнені, що саме служба маркетингу повинна визначати місію, товари і ринки компанії і керувати іншими функціональними підрозділами в процесі обслуговування покупців.

На думку автора, основним орієнтиром у діяльності компанії варто вважати покупця. Фірма не може існувати і процвітати без покупців, тому їхнє залучення й утримання є головною задачею. Покупців залучають обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює ці обіцянки і забезпечує їхнє виконання. Однак, оскільки реальне задоволення покупця залежить від роботи інших відділів, всі функціональні підрозділи повинні працювати спільно, щоб домогтися задоволення покупця і заслужити його вищу оцінку. Служба маркетингу відіграє координуючу роль у роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця.

Таким чином, служба маркетингу здійснює не функціональне (пряме) управління підрозділами компанії, а спеціальне (методологічне). Іншими словами, служба маркетингу аналізує, планує, організує і контролює виконання маркетингових функцій, властивих кожному підрозділу компанії.[5, c. 94-97]

Згідно Котлеру, процес управління маркетингом – це процес аналізу ринкових можливостей; добору цільових ринків; розробки маркетингового комплексу і перетворення в життя маркетингових заходів. У цілому, роль і місце маркетингу в компанії можна представити схематично (див. рис. 1.6).

Головна увага маркетингом приділяється цільовим покупцям. Але перш ніж компанія зможе задовольнити покупця, вона повинна зрозуміти його потреби. Тому, дійсний маркетинг вимагає ретельного аналізу цільової аудиторії. Відомо, що жодна компанія не здатна задовольнити всіх покупців на даному ринку. Покупців занадто багато, і у всіх різні потреби.

Отже, спочатку необхідно розділити весь ринок на сегменти і відібрати найбільш привабливі з них. Цей процес складається з п'яти етапів:

• кількісна оцінка попиту та його прогноз;

• сегментація ринку;

• добір цільових сегментів;

• позиціювання товару на ринку;

• аналіз позиціювання конкурентних товарів[6, c. 89-91].

Розділ 2. Аналіз управління маркетингом на підприємстві ВАТ «Поліграфіст-ЛТД»

2.1. Техніко-економічна характеристика ВАТ «Поліграфіст-ЛТД»

ВАТ «Поліграфіст-ЛТД» заснована 28 червня 1994 року. Діяльність підприємства регулюється Законом України «Про підприємство», статутом, а також іншими нормативними документами і законодавчими актами. Підприємство є самостійним господарським об'єктом із правами й обов'язками юридичної особи. Підприємство має право займатися господарською діяльністю, виходячи з цілей і завдань, укладати угоди, нести відповідальність стосовно до власних обов'язків. Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самооплатності, забезпечує соціальний розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених засобів, несе повну відповідальність за результати власної господарської діяльності і виконання покладених на себе зобов'язань перед постачальниками і споживачами, бюджетом, банками, а також перед трудовим колективом відповідно до діючого законодавства.

Підприємство створене з метою одержання прибутку від господарської діяльності, що спрямована на поповнення ринку товарами і послугами для максимального задоволення потреб населення і реалізації на базі одержання прибутку соціальних і економічних інтересів засновників і членів колективу.

Основним видом діяльності ВАТ «Поліграфіст-ЛТД» є виготовлення поліграфічної продукції і надання поліграфічних послуг.

Майно підприємства складають основні фонди й оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства. Майно підприємства, включаючи внески засновників, вироблену продукцію, отриманий дохід є виключною власністю засновників, що мають право розпоряджатися їм самостійно, продавати чи передавати третім обличчям.

Джерелами формування майна підприємства є:

грошові і майнові внески засновників;
доходи, отримані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;
доходи від акцій, цінних паперів, депозитних внесків і внесків у капітал інших підприємств;
кредити банків і інших кредитних організацій;
інші джерела, не заборонені чинним законодавством.

Підприємство здійснює облік усієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність у порядку встановленому законодавством.

Основні показники діяльності ВАТ «Поліграфіст-ЛТД» у 2000-2001 році приведені в таблиці 2.1. Частина показників отримана з бухгалтерської і статистичної звітності підприємства, інші показники розраховані на їх основі.

Дані приведеної таблиці дозволяють відстежити динаміку результатів господарської діяльності компанії за два попередніх роки. У загальному виді спостерігається позитивна тенденція росту валового і чистого доходу. Однак подальший аналіз таблиці дозволяє зробити висновки про джерела такого росту. Темпи росту витрат на збут готової продукції були вище, ніж ріст валового і чистого доходу. Іншим джерелом є ріст чисельності управлінського і виробничого персоналу компанії, хоча темпи росту кількості персоналу були більш низькими, ніж темпи росту доходу, а продуктивність праці в звітному періоді знизилася.

У компанії ВАТ «Поліграфіст-ЛТД» відсутня єдина служба маркетингу, а витрати на рекламу і стимулювання збуту носять разовий і безсистемний характер. Таке положення справ дозволяє зробити висновок про те, що весь ріст витрат на збут продукції був отриманий за рахунок збільшення операційних витрат на утримання відділів продажу. Цей висновок підтверджує і той факт, що в 2005 році в компанії існував один відділ, а наприкінці 2006 року – три відділи, що структурно входили у знов сформований департамент продажу. Оцінити доцільність і ефективність даного заходу для компанії можна буде, тільки проаналізувавши дані наступних періодів.

Специфіка господарської діяльності компанії полягає в тім, що уся виробнича діяльність будується на позамовному принципі. Задача пошуку замовників покладена на відділи продажу. Уся вироблена продукція реалізується замовнику цілком, у такий спосіб компанія практично не має залишків нереалізованої продукції на складі.

Як і в більшості молодих компаній, усієї маркетинговою діяльністю на початкових етапах керував генеральний директор, що зосередив у своїх руках, практично, усі маркетингові функції. Така маркетингова політика компанії була доцільна у зв'язку з високою професійною підготовкою генерального директора, а також з погляду економії ресурсів і підтримки єдиного і динамічного стилю розвитку компанії. Однак, у міру росту компанії, генеральним директором усе більше уваги віддавалося питанням загального управління компанією, і усе менше уваги питанням фінансового менеджменту, постачання, логістики, маркетингової діяльності.

У 2006 році компанія була реструктузована й одержала дивізіонну структуру. Дивізіони компанії одержали назви «департаментів». На чолі департаментів були призначені директори, що разом складають раду директорів під керівництвом генерального директора.

В даний момент компанія містить у собі наступні департаменти:

департамент продажу;
департамент постачання і логістики;
департамент кадрів;
департамент виробництва;
фінансовий департамент.

На жаль, жодне з існуючих підрозділів не займається безпосередньо питаннями маркетингової діяльності компанії в цілому. Окремі маркетингові функції виконуються менеджером з маркетингу департаменту продажу. Однак загальне керівництво маркетинговою діяльністю на підприємстві відсутнє.

На цьому тлі актуальність розглянутої теми для самої компанії дуже висока, тому що дозволяє переглянути відношення керівництва компанії до маркетингової діяльності в цілому й окремих її аспектів.

Основну діяльність ВАТ «Поліграфіст-ЛТД» веде на ринку поліграфічних послуг з додрукарської підготовці, друку і післядрукарській доробці поліграфічної продукції. Переважна більшість клієнтів компанії в даний момент відносяться до наступних сегментів:

рекламної поліграфії;
книжково-журнальної поліграфії;
паперово-білової продукції.

Навряд чи знайдеться експерт, що однозначно визначить границі ринку рекламної, книжково-журнальної поліграфії і паперово-білової продукції. Причин тут декілька:

розмитість термінів і відсутність їхнього однозначного тлумачення. Наприклад, деякі оператори ринку відносять до рекламної поліграфії всю продукцію, аж до візиток. А чи можна віднести до рекламної поліграфії, наприклад, корпоративні папки, фірмові бланки чи тампо-друк на ручках і футболках? Ринок журнальної поліграфії досить різноманітний. Його сегментують і за якістю виконання, і за тиражами, і за призначенням видань, і за періодичністю їх виходу;

велика частка поліграфічних компаній, наприклад, розглядає паперово-білову продукцію як супутній, а не основний напрямок діяльності, і не виділяє його з загального грошового потоку;

ринок поліграфічних послуг у цілому знаходиться в аморфному стані. Основні оператори ринку не устоялися. Відносно низька конкуренція у всіх сегментах ринку й універсальність устаткування дозволяють досить швидко змінювати спеціалізацію друкарень і вид продукції, що випускається[14, c. 53-54].

Виходячи з усіх вище названих причин, менеджмент компанії визначив основні ознаки ринку для трьох напрямків на підставі методу експертних оцінок. Як експертів виступали співробітники відділів продажів «Юнівест Маркетинг», клієнти компанії і фахівці галузевих періодичних видань. Зведені результати аналізу даних опитування приведені в таблиці 2.2.

Конкуренція на ринку поліграфічних послуг досить висока, але трохи однобока. Вона обумовлена, як і скрізь на українському ринку, не великою кількістю пропозицій, а убогістю бюджету клієнта. Іншими словами, має місце криза псевдо надвиробництва в умовах нестачі мінімально необхідної купівельної спроможності клієнта. Ця особливість ситуації на ринку і породжує фірми-одноденки, що, спекулюючи на бажанні клієнта заощадити якнайбільше, друкують з дуже низькою якістю і примітивною післядрукарською доробкою, «розбещуючи» тим самим і клієнта і кінцевого споживача.

На динаміку розвитку ринку поліграфії, як і на всіх інших ринках, значно позначаються загальноекономічні спади і підйоми. До серпня 1998 року темпи розвитку цього сегмента були досить непогані. Однак «серпнева криза» 1998 року привела до відходу провідних західних компаній з українського ринку чи істотному скороченню бюджетів на рекламу. Вітчизняний виробник промислової продукції на той час був дуже слабкий, і не зміг заповнити нішу, що утворилася, аж до поточного часу. У результаті загальної стабілізації економічної ситуації за останній рік, спостерігається деяке пожвавлення на поліграфічному ринку, але варто пам'ятати, що гроші на рекламу витрачаються в останню чергу, коли настають проблеми з продажами в умовах достатньої купівельної спроможності споживача.

Вітчизняний виробник товарів і послуг, що поки в'яло і неохоче виступає замовником через відсутність коштів, має досить слабке розуміння про те, що можна зробити з папером, крім як «зігнути». Але вітчизняний виробник – це саме той резерв, що існує в ринку поліграфії. Іншими словами, після того, як вітчизняний замовник «дозріє» до вкладення значних засобів у рекламу, ведучим операторам ринку прийдеться займатися ще і формуванням його смаку до гарних виробів.

Сезонні коливання ринку поліграфічних послуг – неминучий процес, з яким приходиться миритися. Пік продажів приходиться на осінь – початок зими і весну.

Ринок паперово-білової продукції має інший характер сезонності. Пік продажів приходиться на кінець весни і літо. Невеликий зріст спостерігається в січні. Це напрямок поліграфічних послуг саме й одержало свій розвиток у ВАТ «Поліграфіст-ЛТД», завдяки іншому характеру сезонності.

2.2. Аналіз факторів, що впливають на діяльність підприємства

Цілком ймовірно, що благополуччя компанії «Юнівест Маркетинг» залежить не тільки від діяльності самої компанії та її співробітників, але і від протиборства комплексів маркетингу, застосовуваних різними фірмами, від тенденцій і подій, що відбуваються в маркетинговому середовищі. Як уже відзначалося в теоретичній частині даної роботи, маркетингове середовище являє собою сукупність сил, які «не піддаються контролю», з врахуванням яких компанія повинна розробляти власний комплекс маркетингу. Згідно Ф. Котлеру, маркетингове середовище – сукупність активних суб'єктів і сил, що діють за межами компанії і впливають на можливості керівництва службою маркетингу встановлювати і підтримувати з цільовими клієнтами відносини успішного співробітництва [12. С. 103].

Будучи мінливою, що накладає обмеження і невизначеність на діяльність компанії, маркетингове середовище глибоко торкається діяльності підприємства. Маркетингове середовище складається з мікросередовища і макросередовище. Розглянемо послідовно обидва з цих явищ.

Почнемо з макросередовища підприємства. Макросередовище представлене силами широкого соціального плану, що впливають на саме підприємство і на його мікросередовище. До таких сил, на думку автора, варто відносити фактори демографічного, економічного, природного, технічного, політичного і культурного характеру.

При аналізі макросередовища підприємства автором була застосована методика складання й аналізу експертних оцінок. Для кожного окремого фактора макросередовища виділялися найбільш істотні критерії, що були внесені в опитувальні аркуші. В опитувальних аркушах група експертів повинна була проставити не тільки ступінь впливу того чи іншого критерію на діяльність компанії, але і тенденцію (вектор) впливу даного критерію як доброчинного (вектор зі знаком «+») чи негативного (вектор зі знаком «-»). В якості групи експертів виступали співробітники компанії (менеджмент і рядовий персонал), клієнти компанії, співробітники ведучих операторів ринку.

Результати експертного опитування були зведені в таблиці по кожному окремому фактору. Перший стовпчик кожної з нижче приведених таблиць носить найменування фактора, друга – важливість даного фактора для ринку поліграфічних послуг, третя – вплив на діяльність компанії, четверта – напрямок впливу даного фактора, і п'ятий стовпчик – ступінь важливості даного фактора для діяльності компанії. Дані п'ятого стовпчика таблиць отриманий як добуток другого третього і четвертого.

Демографічні фактори роблять на діяльність підприємства самий глобальний та істотний вплив, тому що вони визначають портрет споживача його товарів і послуг, співробітників, партнерів, конкурентів і т.п. У виробничій сфері обов'язково необхідно мати на увазі результати дослідження демографічних факторів і соціального середовища, особливо в області структурних змін. Саме соціальне середовище впливає на формування споживчих переваг, від яких залежить спрямованість і розмір споживчого попиту, а значить і можливості компанії реалізувати свою продукцію. В аналізі демографічних факторів і соціального середовища необхідно виявити вплив наступних факторів:

• кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах);

• наявність і потенційна кількість робочої сили;

• кваліфікаційні характеристики робочої сили.

Найважливішою складовою частиною соціального середовища є соціально-культурне середовище, до складу якого входять життєві цінності і традиції населення. Дослідження цих факторів досить важливе для стратегічного управління, тому що вони впливають на мотивацію споживачів і співробітників. До соціально-культурного середовища можна віднести наступні аспекти:

• традиції і культурні цінності, рівень освіти;

• відносини членів суспільства один до одного;

• прийняття чи неприйняття приватного підприємництва;

• відносини підприємство – громадські організації;

• відношення до іноземців;

• профспілкова діяльність і вплив профспілок на формування суспільної думки.

Розглянемо тепер економічні фактори.

Вивчення економічного середовища дозволяє зрозуміти, яким чином формуються і розподіляються ресурси суспільства. Цілком очевидно, що ці знання є життєво необхідними для компанії, оскільки вона (компанія) саме будує свою діяльність на використанні ресурсів. При розгляді впливу економічного середовища підприємства слід звернути увагу на наступні фактори:

• характер економіки й економічних процесів (у тому числі вплив інфляції і дефляції);

• система оподатковування і якість економічного законодавства;

• масштаби урядової підтримки окремих галузей;

• загальна кон’юнктура національного ринку;

• розміри і темпи зміни розмірів ринку;

• розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії;

• стан фондового ринку;

• інвестиційні процеси;

• ставка банківського відсотка;

• система ціноутворення і рівень централізованого регулювання цін;

• вартість землі.

В даний момент складається в загальному позитивна макроекономічна ситуація в економіці України. За результатами економічного розвитку в 2001 році досягнуть загальний ріст ВВП. Національна валюта, гривня, демонструє високу стабільність. Рівень інфляції за даними 2006 року склав 12,7%.

До основних дестабілізуючих факторів варто віднести суперечливість і нестабільність податкового законодавства, нерозвиненість фондового й інвестиційного ринку, досить високий ступінь державного втручання в систему ринкового ціноутворення і відсутність розвинутої законодавчої бази у сфері земельних відносин (не дивлячись на прийняття Верховною Радою Закону України «Про землю»).

У зв'язку з прийняттям Верховною Радою Закону України «Про внесення змін у деякі закони України з питань оподатковування» від 22.03.01 прогнозується різке зростання ринку поліграфічних послуг. Закон припускає:

• звільнення від оплати митного збору і ПДВ на імпортовані поліграфічні матеріали, сировину, устаткування, запасні частини;

• звільнення від включення до складу загальних валових доходів платника податку доходів, отриманих від продажу видавничої продукції замовнику чи безпосередньому споживачу[13, c. 102-105].

Аналіз структури продажів поліграфічної продукції виконаний за даними за 2006 рік дозволяє зробити наступні висновки:

• усіх клієнтів компанії можна розділити на великих, середніх і дрібних;

• частки сегментів у загальній кількості клієнтів розподілені таким чином: великі – 5%; середні – 6%; дрібні – 89%;

• частки оборотів сегментів у загальному обсязі продажів розподілені в таким чином: великі – 68%; середні – 14%; дрібні – 18%.

Таким чином, політика продажів компанії повинна бути спрямована на розширення співробітництва з великими клієнтами і згортання співробітництва з дрібними.

Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які компанія повинна враховувати у своїй діяльності.

SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і стратегічного плану компанії.

Найбільш вдалою формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що використовується київською консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит». Основні принципи такого аналізу були опубліковані в журналі «Компаньйон» [10. С. 49-55].

Приведений нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання системи управління маркетингом.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення управління маркетингом як системою на підприємстві

3.1. Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою діяльністю ВАТ «Поліграфіст-ЛТД»

У попередніх розділах даної роботи автор зробив спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ВАТ «Поліграфіст-ЛТД». Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в «ВАТ «Поліграфіст-ЛТД» досить типова для українських підприємств на даному етапі переходу від планової до ринкової економіки. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

• відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

• орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;

• відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

• відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;

• недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

• відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;

• відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців-маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід (див. п. 4.2). Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної ефективності, що частково підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії (див. п. 3.4).Тому, автор роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу – «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання[9, c. 12-17].

Нижче викладені розрахунок витрат та ефективності проведення зазначених заходів.

3.2. Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету з удосконалення управління маркетинговою діяльністю

В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність ВАТ «Поліграфіст-ЛТД» була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг – вид людської діяльності, спрямованої на задоволення замовлень і потреб за допомогою обміну.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільше простою і розповсюдженою організацією служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія в поліграфічному бізнесі підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

Поліграфічний напрямок компанії «Юнівест Маркетинг» у даний момент охоплює три види ринків:

• ринок рекламних і дизайнерських агентств;

• ринок видавництв періодичних видань і спеціальної літератури;

• ринок споживачів паперово-білової продукції.

Аналіз споживачів, їхніх потреб і особливостей представлених ринків, приведений в аналітичній частині роботи, дозволяє говорити про схожість першого і другого сегмента споживачів при істотній відмінності їх від третього сегмента. Ця тенденція закріплена й у торгових марках, що просуваються компанією на українському ринку:

• Юнівест Принт (рекламна і журнальна поліграфія);

• Умка (паперово-білові товари).

Таким чином, організація служби маркетингу компанії повинна підтримувати і розвивати існуючі ринки і товарні марки компанії і мати ознаки функціональної організації.

Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рисунку 3.1.

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії.

Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:

• служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);

• департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;

• у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного «інтелектуального штабу» компанії.

Директор з маркетингу керує департаментом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні – директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На цю групу покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішньої та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачу групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прейскуранти компанії.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативно реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких закінчується.

Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб компанії ВАТ «Поліграфіст-ЛТД» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів чи вводити додаткові групи в сам департамент.

Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту на протязі 2007 року приведені в таблиці 3.1.

Представлений у таблиці 3.2 розрахунок планованої економічної ефективності не дозволяє однозначно судити про доцільність впровадження запропонованих заходів у поточній перспективі, тому що плановані фінансові результати будуть нижче існуючих. Однак, не слід забувати, що основні витрати поточних заходів відносяться до створення єдиної служби маркетингу, що позначається не тільки на поточних (тактичних) фінансових результатах, а має характер стратегічного заходу, що впливає на підвищення конкурентоздатності підприємства в цілому.

Крім того, якщо на підприємстві не буде створена єдина служба маркетингу, то для проведення інших маркетингових заходів у компанії немає фахівців–маркетологів.

Висновки

Процес управління маркетинговою діяльністю на підприємстві починається з визначення концепції управління маркетингом, що є обов'язковим складовим елементом місії компанії. Серед основних концепцій управління маркетингом, які відомі у теперішній час, є наступні:

• концепція вдосконалення виробництва;

• концепція вдосконалювання товару;

• концепція інтенсифікації комерційних зусиль;

• концепція маркетингового підходу;

• концепція соціально-етичного маркетингу.

Приведені концепції управління маркетингом – це своєрідні історичні етапи, через які проходив еволюційний розвиток маркетингу в ринкових економіках.

Аналогічний процес зміни відносини до маркетингової діяльності відбувається в даний час і на українських підприємствах. В остаточному підсумку, успіху доможуться ті компанії, що раніш інших зрозуміють необхідність і важливість маркетингового підходу в організації власної діяльності.

Управління маркетинговою діяльністю, як будь-який процес управління, має наступні складові частини:

• маркетинговий аналіз і аудит;

• стратегічне і поточне планування;

• організація процесу управління маркетингом;

• контроль за здійсненням маркетингових заходів.

Маркетинговий аналіз і аудит – найважливіший складовий елемент процесу управління маркетинговою діяльністю, що постачає інформацію на всі етапи процесу управління і є деталізованим дослідженням внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, його сильних і слабких сторін. Серед основних інструментів маркетингового аналізу й аудиту варто назвати: техніко-економічний аналіз діяльності підприємства, аналіз макро- і мікросередовища підприємства, SWOT-аналіз, маркетингові дослідження ринку.

Інформація, отримана в результаті всебічного аналізу діяльності підприємства, використовується на етапі формального планування. Компанії розробляють три види планів: річний, довгостроковий і стратегічний.

Стратегічне планування є першою сходинкою в процесі планування і містить у собі визначення місії компанії, формулювання цілей і задач, функціональні плани. Поступово процес стратегічного планування спускається до лінійних підрозділів компанії та набуває характеру поточного планування.

Після закінчення процесу планування і визначення необхідних ресурсів підходить черга процесу організації маркетингової діяльності на підприємстві. Цей процес неможливий без чіткого визначення маркетингових функцій кожного підрозділу та єдиного центру управління маркетинговою діяльністю на підприємстві. Як правило, ця роль покладається на спеціальні маркетингові підрозділи, що організуються відповідно до цілей, задач і специфіки діяльності компанії.

Результати, отримані в результаті проведення маркетингових заходів, збираються й аналізуються спеціально призначеним маркетинговим контролером. Це фахівець веде постійний процес зіставлення отриманих і запланованих результатів. На підставі зроблених їм висновків, маркетингова діяльність піддається перегляду й вдосконаленню.

У даній роботі організація управління маркетинговою діяльністю на підприємстві піддана глибокому аналізу і перегляду.

На підставі методик експертного опитування і методу Делфі виконаний повний аналіз внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища підприємства, результати якого представлені в таблицях 3.7 і 3.13. За допомогою методу SWOT-аналізу виявлені основні можливості і загрози, сильні і слабкі сторони компанії ВАТ «Поліграфіст-ЛТД». Застосована методика дозволила визначити готовність компанії до реалізації маркетингової стратегії на підприємстві як «помірну».

Проведений аналіз дозволяє рекомендувати компанії ВАТ «Поліграфіст-ЛТД» організувати єдину службу маркетингу і провести перші маркетингові заходи: виготовлення і поширення безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру, а також рекламну компанію в спеціалізованих виданнях.

Реалізація зазначених заходів дозволить компанії одержати економічний ефект – зростання валового доходу на 1,42%, що складає 703,858 тис. грн. Слід зазначити, що весь приріст валового доходу від впровадження запропонованих заходів і частина власних ресурсів компанії, буде використано на створення єдиної служби маркетингу. Однак, на думку автора, найбільш істотним результатом впровадження зазначених заходів варто вважати загальне зростання конкурентоспроможності компанії, отримане як наслідок методично правильного підходу до організації маркетингової діяльності.

Список використаної літератури

Бурчацька І. Процедури управління маркетинговою діяльністю підприємств та їх інформаційне забезпечення //Маркетинг и реклама. — 1999. — № 2. — C. 45-46
Буряк П. Маркетинг: Навчальний посібник/ Петро Буряк, Борис Карпінський, Яніна Карпова,; М-во освіти і науки України, Львівська держ. фінансова акад.. — К.: ВД "Професіонал, 2005. — 318 с.
Гірченко Т. Маркетинг: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Тетяна Гірченко, Олена Дубовик,; Мін-во освіти і науки України, Національний банк України, Львівський банківський ін-т. — К.: ІНКОС: Центр навчальної літератури, 2007. — 254 с.
Долбунов А. Маркетинговая концепция управления предприятием//Маркетинг в России и за рубежом. — 1998. — № 2. — C. 25-35.
Земляков І. Основи маркетингу: Навчальний посібник/ Ігор Земляков, Ігор Рижий, Василь Савич,; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки "Галицька академія". — К.: Центр навчальної літератури, 2004. — 352 с.
Косіюк В. П. Організаційно-економічні засади маркетингового управління на підприємствах //Актуальні проблеми економіки. — 2007. — № 9. — C. 89 — 91.
Крамаренко В. І. Маркетинг: Навчальний посібник/ В. І. Крамаренко, Б. І. Холод та ін.. — К.: ЦУЛ, 2003. — 257 с.
Крамська А.О. Удосконалення маркетингової структури управління товарною політикою підприємства//Легка промисловість. — 2007. — № 2. — C. 48-49.
Кудлай В. Г. Оцінка ефективності управління маркетингом на підприємстві //Економіка. Фінанси. Право. — 2006. — № 12. — C. 12-17.
Кудлай В. Г. Теоретичні аспекти управління маркетингом підприємства //Економіка. Фінанси. Право. — 2007. — № 2. — C. 7-10.
Маркетинг у прикладах і завданнях: Навч. посібник / За ред. С. М. Ілляшенка. — Суми: Університетська книга, 2006. — 399 с.
Маслова Т. Маркетинг. /Татьяна Маслова, Светлана Божук, Ла-риса Ковалик,; Ред. В. Усманов. — СПб.: Питер; М.; Харьков; Минск, 2001. — 128 с.
Похабов В. Методика оценки эффективности управления маркетингом на предприятии //Маркетинг. — 2001. — № 5. — C. 102-117
Старостіна А. Маркетинг: Навчальний посібник/ Алла Старостіна, Дмитро Черваньов, Олександр Зозульов,. — К.: Знання-Прес, 2002. — 192 с.
Щербань В. Маркетинг: Навчальний посібник/ Володимир Щербань,; М-во освіти і науки України, Черкаська академія менеджменту. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 202 с.

referat-ok.com.ua

Управління маркетингом як системою

Вступ

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти управління маркетингом як системою

1.1.Концепції управління маркетингом: суть, принципи, види

1.2. Стратегічне планування маркетингу

1.3.Маркетинговий аналіз і аудит

1.4. Процес управління маркетингом

Розділ 2. Аналіз управління маркетингом на підприємстві ВАТ «Поліграфіст-ЛТД»

2.1. Техніко-економічна характеристика ВАТ «Поліграфіст-ЛТД»

2.2. Аналіз факторів, що впливають на діяльність підприємства

Розділ 3. Шляхи вдосконалення управління маркетингом як системою на підприємстві

3.1. Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою діяльністю ВАТ «Поліграфіст-ЛТД»

3.2. Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету з удосконалення управління маркетинговою діяльністю

Висновки

Список використаної літератури

Розділи