1. Основні проблеми управління комерційним банком.

2. Казначейство банку як суб’єкт управління активами-пасивами.

Список використаної літератури.

1. Основні проблеми управління комерційним банком

Згідно із сучасною економічною теорією та практикою максимізація ринкової вартості кожної фірми розглядається як пріоритетне завдання фінансового менеджменту. Найвиразнішим показником роботи компанії, у тому числі й банку, є ринкова ціна її акцій. Якщо вартість акцій не підвищується до очікуваного рівня, то акціонери можуть зажадати позбавитися від них, що неминуче призведе до фінансових ускладнень і негативних наслідків.

Головна мета банківського менеджменту полягає в максимізації вартості акціонерного капіталу банку, яка залежить від чистого прибутку та рівня ризику. Вартість акцій банку зростатиме, якщо очікується підвищення дивідендних виплат або знижується рівень ризику, що його приймає на себе банк.

Банківська ліквідність відіграє життєво важливу роль як у діяльності самих банків, так і у фінансовій системі країни. Щоденна робота з підтримування достатнього рівня ліквідності є неодмінною умовою самозбереження та виживання банку. Без ліквідності банк не може виконувати свої функції і проводити операції з обслуговування клієнтів, тому вирішення проблем ліквідності повинно мати найвищий пріоритет у роботі менеджменту банку. Фактично банківська діяльність заснована на довірі, і якщо підривається довіра до банку, то все інше руйнується дуже швидко. Розвиток сучасних ринків та пропонованих ними фінансових інструментів значно розширює можливості банків щодо управління ліквідністю, одночасно ускладнюючи процес вибору оптимального рішення.

Під ліквідністю банку розуміють його здатність швидко і в повному обсязі задовольняти невідкладні потреби у грошових коштах.

Управління ліквідністю є складовою більш загального процесу — управління активами і пасивами банку. Тому принципи, стратегії та методи управління ліквідністю мають узгоджуватися з обраним банком підходом до УАП.

Ліквідність тісно пов’язана (а іноді і змішується) з поняттям платоспроможності, яке тлумачиться як здатність банку своєчасно і в повному обсязі відповідати за своїми зобов’язаннями. Ліквідність банку великою мірою визначає його платоспроможність, яка залежить і від низки інших чинників, таких як розмір капіталу, спеціалізація та диверсифікація банківських послуг, загальний рівень ризикованості діяльності, співвідношення власних і залучених коштів.

Найбільший попит на ліквідні кошти виникає у банків з двох основних причин:

· через зняття клієнтами коштів зі своїх рахунків;

· у зв’язку з надходженням кредитних заявок, які банк вирішує задовольнити.

Потреба у грошових коштах підвищується також у разі настання строків погашення заборгованості за отриманими банком позиками, термінів платежів до бюджету або виплати дивідендів акціонерам[4, c. 41-42].

Менеджмент банку має усвідомити, що з банківською ліквідністю пов’язане широке коло питань, які не можуть бути вирішені лише встановленням мінімальних вимог до рівня ліквідних коштів. Додержання нормативів є необхідною, але недостатньою умовою ефективності процесу управління ліквідністю.

Ефективна система управління має постійно забезпечувати достатній рівень ліквідності за мінімальних витрат, тому важливе значення має застосовуваний банком інструментарій управління ліквідністю, зокрема методи оцінювання потреби в ліквідних коштах, доступність джерел їх поповнення для кожного банку, стратегії управління ліквідною позицією (рис. 1).

У процесі управління перед менеджментом кожного конкретного банку постають завдання глибокого розуміння сутності проблем ліквідності, пошуку оптимальних методів управління, організації адекватних систем контролю та оцінювання потреб у ліквідних засобах, забезпечення доступних джерел їх поповнення, створення власних систем управління ліквідністю. Вибір найприйнятніших підходів до управління ліквідністю залишається прерогативою керівництва банку і залежить від низки внутрішніх та зовнішніх чинників.

Вирішуючи зазначені завдання, необхідно враховувати не лише можливості банку та потреби клієнтури, а й такі чинники, як політична та економічна ситуація в країні, стан грошового ринку, наявність та досконалість законодавства, надійність клієнтів та партнерів, рівень ризикованості банківських операцій, розвиток ринку цінних паперів, компетентність фахівців.

Щоб запобігти надмірному підвищенню ризику ліквідності, менеджмент банку має керуватися у своїй діяльності такими принципами:

· пріоритетність ліквідності, зокрема й у виборі напрямів розміщення коштів;

· постійність аналізу потреб банку в ліквідних коштах для уникнення як їх надлишку, так і дефіциту;

· планування та прогнозування дій банку в разі виникнення незбалансованої ліквідності та кризових ситуацій;

· врахування взаємозв’язку ризику ліквідності з іншими сферами діяльності, такими як залучення та розміщення коштів, а також ризиком відсоткових ставок.

Система управління банківською ліквідністю складається із підсистеми стратегічного управління і планування та підсистеми оперативного управління і моніторингу ліквідності[6, c. 116-119].

2. Казначейство банку як суб’єкт управління активами-пасивами

Казначейство комерційного банку — це організаційна структура, що займається здійсненням фінансових операцій на відкритих фінансових ринках — валютному, грошовому, фондовому, ринку капіталів, ринку деривативів.

Цілями діяльності казначейства є зниження загального рівня ризиків банку, збереження ліквідності, підвищення прибутковості, розширення активно-пасивних операцій банку. У казначействі концентрується інформація не лише про стан зовнішніх фінансових ринків, але й про дійсну внутрішню вартість та ефективність використання банківських ресурсів. Маючи широкий спектр інформації про поточний стан фінансових ринків, казначейство бере участь у формуванні зовнішньої та внутрішньої цінової політики банку. Казначейство обґрунтовує курси купівлі-продажу іноземних валют, рівень пропонованих відсоткових ставок, формує політику трансфертного ціноутворення.

Керівний склад банків усвідомлює, що подальше успішне функціонування залежить від вибору раціональної стратегії розвитку, формування портфеля активів із врахуванням їхнього ризику, поміркованого управління витратами, орієнтації не стільки на високоприбуткові операції, скільки на ті, що приносять стабільний дохід. У цих умовах банківський менеджмент перетворюється у все більш складний технологічний процес.

Оскільки банк одночасно здійснює активні і пасивні операції, це означає наявність додаткових чинників, які створюють поле ризиків, що зміни в одній частині балансу впливають на іншу та інтегровані характеристики діяльності банку. Зазначається, що ризик-менеджмент є невід’ємною складовою комплексного управління активами і пасивами і безпосередньо стосується тих видів ризиків, які розглядаються як результат взаємодії активів і пасивів. Зазвичай при висвітленні ризиків, притаманних діяльності банків, робиться спроба відштовхуватись від виду ризику для співвіднесення його з певними видами активів і пасивів (операціями, інструментами), яким він притаманний.

Враховуючи, що проблема формування методологічних засад аналізу банківських активів і пасивів з позицій прийняття управлінських рішень на сьогоднішній день не вирішена, автором дисертації підкреслюється важливість того, щоб керівництво та особи, котрі приймають рішення, визначились щодо найсуттєвіших, базових показників оцінки фінансового стану і прибутковості, які необхідно постійно відстежувати та контролювати.

Початковим етапом оцінки стану банку при комплексному управлінні активами і пасивами є проведення структурного аналізу, коли зосереджуються на відносній важливості окремих видів активів і пасивів та відповідних їм доходах і витратах. Структурний аналіз проводиться для виявлення достатності рівня диверсифікації банківських операцій, визначення ступеня залежності від розвитку зовнішньої ситуації на різних сегментах ринку банківських послуг, від загальноекономічних і регіональних тенденцій тощо і дозволяє зробити попередні висновки щодо рівня ризику за операціями.

Сутність управління активами і пасивами полягає у формуванні стратегій та проведенні операцій, які приводять структуру балансу банку у відповідність до обраної політики. За даного підходу банки розглядають свої портфелі активів, зобов’язань та капіталу в нерозривній єдності як сукупний портфель, спрямований на досягнення спільної мети. Такий спосіб управління цілком обґрунтований, оскільки в реальній дійсності всі банківські портфелі тісно взаємопов’язані і значною мірою впливають один на одного[3, c. 63-65].

Управління активами і пасивами банку надає менеджменту можливість управляти ризиком відсоткових ставок та ризиком ліквідності координуванням рішень щодо джерел фінансування та напрямків розміщення коштів. У сучасних умовах нестабільності фінансових ринків та зростання ризиковості діяльності збалансоване управління активами і пасивами розглядається як найефективніший підхід до управління комерційним банком.

Управління активами й пасивами — це скоординована робота з банківським балансом на засадах урахування альтернативних сценаріїв зміни ставки процента та стану ліквідності банку. Інструментарій — відповідний: інформаційні системи, моделі планування, моделювання або аналіз різних сценаріїв, щомісячні огляди та спеціальні звіти. По суті, управління активами й пасивами можна розглядати як складову стратегії банку, спрямовану на довгострокові цілі, але достатньо гнучку, аби пристосуватися до щоденних змін.

Управляючи активами й пасивами, комерційні банки задовольняють власні потреби та потреби клієнтів у ліквідних коштах. Але якщо процес управління ліквідністю зорієнтовано на управління пасивами (тобто на купівлю активів на ринку для забезпечення ліквідності), то процес управління активами й пасивами передбачає прибуткове розміщення залучених коштів на такий термін і за такою ціною, які б давали змогу отримувати достатні надходження готівкових коштів і в такий спосіб уникнути будь-яких проблем із ліквідністю.

Управління пасивами — це залучення коштів шляхом розміщення боргових зобов'язань на відкритому ринку або їх накопичення на поточних та депозитних рахунках.

Із впровадженням нових форм організації банківської діяльності в банках виокремлюються такі структурні угрупування, як центри відповідальності, прибутку (профіт-центри) та витрат. Між казначейством та профіт-центрами здійснюються операції з умовного використання ресурсів їх купівлею та продажем за трансфертною ціною.

Трансфертна ціна показує внутрішню вартість ресурсів у системі банку з урахуванням ринкових індикаторів (ставка МБК, облікова ставка НБУ, ставка розміщення ОВДП). Система трансфертного ціноутворення дозволяє оптимізувати політику банку щодо управління активами та пасивами і разом з тим виявити високорентабельні чи навпаки, збиткові банківські продукти. Впровадження системи трансфертних цін стимулює ефективну діяльність підрозділів банку.

Отже, казначейство є інформаційним центром банку, адже специфіка функціональних особливостей дозволяє одержувати щоденно значний обсяг інформації зі структурних підрозділів банку, агрегувати її та передавати на інші ієрархічні рівні, зокрема й керівництву банку[5, c. 53-55].

Казначейство є відносно автономною структурою комерційного банку, що проводить фінансові операції як за власною ініціативою, так і за дорученням інших підрозділів банку. З огляду на це казначейство створюється як технологічно замкнутий підрозділ, який планує свою діяльність та керує фінансовими потоками в режимі взаємодії із самостійно функціонуючими в структурі банку філіями, департаментами, управліннями. Особливістю є відокремлення служб обліку й аудиту казначейства від загально-банківської бухгалтерії, аналітичних і аудиторських підрозділів (рис. 2).

Кожен банк очолює Правління або Рада директорів, до складу якої включають фінансового директора, директора з аудиту, виконавчого директора, хоча перелік керівних посад залежно від напрямів діяльності та потреб банку може бути і ширший. Обов’язковою вимогою є те, щоб функціональні обов’язки директорів та підпорядкованість їм окремих підрозділів не пересікалися.

Наступний щабель в ієрархічній структурі займає казначей банку, який очолює казначейство і підпорядковується Раді директорів. Власне казначейство як організаційна одиниця банку складається з трьох структурних підрозділів: фронт-офіс (front-office), мідл-офіс (middle-office) та бек-офіс (back-office).

Кожен із офісів має власне призначення та функції. Так, фронт-офіс займається проведенням операцій на відкритих фінансових ринках і забезпечує виконання основних функцій казначейства банку. Структура фронт-офісу складається з таких відділів:

1) валютних (ділингових) операцій;

2) операцій на грошовому ринку (короткострокові);

3) операцій на ринку капіталів (довгострокові);

4) операцій з деривативами;

5) емісійних операцій;

6) операцій з акціонерним капіталом;

7) власних торгових операцій;

8) управління активами та пасивами.

За винятком відділу управління активами та пасивами банку, всі означені відділи підпорядковуються казначею банку. Структурно кожен із відділів фронт-офісу, крім двох (управління активами і пасивами та власних торгових операцій), поділяється на два сектори: міжбанківських операцій (гуртові операції) та операцій, які здійснюються за кошти та замовленням клієнтів (роздрібні операції). Структурні підрозділи казначейства мають право на самостійне прийняття рішень щодо проведення фінансових операцій в межах встановлених для кожного з них лімітів, перевищення яких можливе лише за умови додаткового узгодження з вищим керівництвом банку. Ліміти для структурних підрозділів, видів банківських операцій чи індивідуальні для дилерів затверджуються Комітетом з управління активами та пасивами банку.

Відділ управління активами та пасивами проводить фінансові операції для зниження ризиків всього банку (а не лише казначейських), а його керівник підпорядковується не казначею, а безпосередньо фінансовому директору. Цей структурний підрозділ банку забезпечує підтримання ліквідності, проводить операції хеджування ризиків, коригує валютні позиції банку. Це означає, що фахівці відділу мають право здійснювати фінансові операції на всіх ринках — фондовому, валютному, строковому та ін.

Особливе місце в структурі фронт-офісу належить відділу власних торгових операцій (proprietary trading), основним призначенням якого є проведення спекулятивних операцій для підвищення прибутків банку. Іноді такі підрозділи називають відділами незалежних спекулянтів або торгівців. За умови виникнення сприятливої кон’юнктури ринку фахівці відділу можуть проводити будь-які фінансові операції — валютні, з цінними паперами, деривативами та іншими інструментами на власний розсуд. Для уникнення занадто високих ризиків, пов’язаних з проведенням фінансових операцій спекулятивного характеру, відділу власних торгових операцій встановлюються досить строгі ліміти. Контроль за їх дотриманням здійснюється через складання звітності в режимі реального часу (on-line), яка негайно потрапляє в мідл-офіс.

Мідл-офіс забезпечує дотримання законодавчих вимог та внутрішньобанківських правил і лімітів під час проведення казначейських операцій банку. Основна його функція полягає в проведенні аудиту операцій, здійснених працівниками фронт-офісу, в режимі моніторингу. Всі повідомлення, що надходять з фронт-офісу, фіксуються в комп’ютерній мережі мідл-офісу та контролюються на предмет відповідності лімітам, встановленим як за клієнтськими, так і за власними операціями банку. Також контролюється додержання особистих лімітів дилерами різних рангів.

Такий метод управління, як встановлення системи внутрішніх лімітів, дозволяє керівництву банку здійснювати оперативний контроль за поточною діяльністю всіх підрозділів фронт-офісу, а також аналізувати ефективність їх діяльності, порівнюючи фактичні результати з прогнозованими та виявляючи причини відхилень. У стратегічному аспекті встановлення системи лімітів сприяє зниженню ризикованості банку, а в підсумку, і підвищенню ринкової цінності банківської установи.

Важливо те, що мідл-офіс підпорядковується не казначею банку, а безпосередньо директору з аудиту. Це дозволяє дотримуватися основного правила аудиту — незалежності аудиторської служби від безпосереднього керівництва, в даному разі — казначея банку. Інформація про виявлені в мідл-офісі відхилення від нормативів, лімітів або вимог законодавства негайно повідомляється у відповідні підрозділи фронт-офісу для проведення коригуючих дій (якщо така можливість існує).

Після реєстрації в мідл-офісі інформація про здійснені фронт-офісом фінансові операції надходить у бек-офіс. Тут всі повідомлення, одержані у вигляді комп’ютерних сліпів (тікетів), перевіряються на наявність необхідних реквізитів та відповідного документального підтвердження. Надалі робляться бухгалтерські проведення, а в деяких банках складається навіть власний баланс казначейства. Отже, бек-офіс виконує функції бухгалтерії казначейства. У великих зарубіжних банках щоденно реєструється близько 1500 повідомлень (сліпів). Хоча бек-офіс організаційно належить до казначейства банку, але його керівник підпорядковується не казначею, а безпосередньо головному бухгалтерові банку (в зарубіжних банках — це посада виконавчого директора).

Підпорядкованість та організація роботи мідл-офісу і бек-офісу зорієнтована на реалізацію базового принципу контролю — принципу незалежності. Такий підхід до організації роботи казначейства дозволяє і службі внутрішнього аудиту, і бухгалтерії казначейства якісно виконувати свої функції та знизити ризик недобросовісного втручання з боку вищих посадових осіб банку. Це особливо важливо з огляду на те, що казначейство, крім власних операцій, виконує заявки інших структурних підрозділів банку, а отже, мідл-офіс і бек-офіс фактично контролюють більшу частину всіх банківських операцій[2, c. 48-51].

На вибір організаційної структури казначейства впливають, насамперед, власні позиції, можливості і потреби банківської установи. Наведена організаційна структура казначейства занадто складна для українських банків, а окремі відділи фронт-офісу взагалі створювати немає потреби, оскільки існування суттєвих обмежень та строгого регулювання окремих фінансових операцій практично унеможливлює їх проведення.

Важливу складову в процесі управління фінансами комерційного банку становить аналіз інформаційних потоків. Робота казначейства в зарубіжних банках організована так, що кожен дилер одночасно виконує функції фінансового аналітика, а тому самостійно оцінює ситуацію і приймає рішення. Це дозволяє звести до мінімуму час між надходженням інформації та прийняттям управлінського рішення, а отже працювати в режимі реального часу.

Успіх практичної реалізації цього підходу залежить від рівня професіоналізму працівників казначейства. Розосередження аналітичної функції можуть собі дозволити лише ті банки, які абсолютно впевнені у високому професіоналізмі фахівців казначейства, мають їх достатню кількість, а також відповідне комп’ютерно-інформаційне забезпечення. Проте більшість вітчизняних банків поки що такої можливості не мають. Тому їм доцільніше піти по шляху спеціалізації й аналітичну функцію сконцентрувати в одному структурному підрозділі казначейства, який здійснюватиме збір первинної інформації, її аналіз та систематизацію. Така організація аналітичної роботи хоча і подовжить тривалість управлінського процесу, але дозволить приймати зважені та обґрунтовані рішення[1, c. 79-80].

Список використаної літератури

1. Заруба О. Банківський менеджмент та аудит: монографія/ Олександр Заруба,. — К.: Лібра, 1996. — 218 с.

2. Заруба О. Фінансовий менеджмент у банках: Навч. посібн. для студентів економ. спец. вузів/ Олександр Заруба,. — К.: Т-во "Знання" України, 1997. — 172 с.

3. Любунь О. Бізнес-планування у банку: Навчальний посібник/ Олександр Любунь, Микола Дени-сенко,. — К.: Атіка, 2006. — 287 с.

4. Мещеряков А. А. Фінансовий менеджмент у банках: Навчальний посібник/ А. А. Мещеряков, Л. В. Лисяк; М-во фінансів України, Дніпропетровська держ. фінансова акад.. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 207 с.

5. Примостка Л. Банківський менеджмент: Хеджування фінансових ризиків: Навч. посіб./ Людмила Примостка,; М-во освіти України. Київський нац. екон. ун-т. — К.: КНЕУ, 1998. — 106 с.

6. Примостка Л. Фінансовий менеджмент банку: Навч. посіб./ Людмила Примостка,; М-во освіти України. Київський нац. екон. ун-т. — К.: КНЕУ, 1999. — 279 с.