Вступ.

1. Теоретико-методологічні аспекти системи управління підприємством.

2. Управління підприємством як соціально-економічною системою: функціональний підхід.

3. Сутність та особливості системи управління промисловими підприємствами.

4. Аналіз фінансового стану як передумова ефективного управління підприємством ТОВ «Мега-Моторс».

5. Напрямки вдосконалення системи управління промисловим підприємством.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. Перехід до ринку суттєво міняє місце і роль підприємства в системі економічних відносин. З низової ланки народного господарства, із об’єкту управління центру, підприємство перетворюється в головного, рівноправного суб’єкта економічного життя. В той же час перехід до ринкової економіки висуває надмірні умови розвитку різноманітних соціально-економічних і організаційних форм підприємств, надання їм повної економічної свободи. На цій основі проходить процес ліквідації “ вищестоящих організацій “ і монополістичних структур, створення на рівні з крупними безлічі середніх і дрібних (малих) підприємств.

Сучасне виробництво являє собою складну інтегровану систему, що містить в собі чисельні і різноманітні структурні ланки. Проте, яку б із ланок утворення ми не розглядали, всі вони виступають у вигляді тієї чи іншої комбінації підприємств. Тому підприємство виступає як первинна, основна ланка народного господарства України. Зокрема, тут здійснюється процес виробництва матеріальних благ, формуються одні і виявляються інші економічні відносини, переплутуються загальнолюдські, групові і особисті інтереси.

А отже, для функціонування цієї складної структури потрібно виробити оптимальну систему управління.

Ці положення визначають актуальність даної теми, її вивчення, аналізу і удосконалення.

Організація управління стає більш складною справою, постійно збільшується кількість людей, зайнятих управлінською працею.

Менеджмент підприємства і його організація у ринковому середовищі висуває вимоги до професіоналізму управлінського персоналу. Сучасний управлінець – це людина, що володіє загальними основами науки управління і специфічними знаннями і вміннями в галузі цієї науки.

Метою даної курсової роботи є доскональне вивчення теми, а саме освоєння теоретичної інформації по оперативному управлінню виробництвом; навики по визначенню планово-календарних показників і вивчення методів контролю за виконанням оперативних завдань.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

• визначити риси управління підприємством;
• охарактеризувати управління підприємством як соціально-економічною системою;
• дослідити сутність та особливості системи управління промисловими підприємствами;
• виявити напрямки вдосконалення системи управління промисловим підприємством.

Об’єктом дослідженняє основні та загальні риси управління підприємством.

Предметом дослідження виступають особливості системи управління на промислових підприємствах.

Наукова новизнароботи полягає в тому, що на основі аналізу різнопланових джерел розглядається проблема системи управління промисловим підприємством.

1. Теоретико-методологічні аспекти системи управління підприємством

В ринкових умовах необхідно здійснювати ефективне управління, а значить швидко приймати та своєчасно реалізовувати управлінські рішення.

Управління являє собою цілеспрямовану координацію суспільного виробництва.

Управління підприємством — це постійний і системний вплив на діяльність його структурних підрозділів для забезпечення узгодженої роботи і досягнення кінцевого позитивного результату.

Управлінська діяльність одна з найважливіших факторів функціонування й розвитку промислових компаній в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно вдосконалюється відповідно до об'єктивних вимог виробництва й реалізації товарів, ускладненням господарських зв'язків, підвищенням ролі споживача.

Управління промисловим підприємством здійснюється відповідно до його установчих документів на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і участі в управлінні трудового колективу. Власник здійснює свої права щодо управління промисловим підприємством безпосередньо або через уповноважені ним органи відповідно до статуту підприємства чи інших установчих документів. Для керівництва господарською діяльністю підприємства власник (власники) або уповноважений ним орган призначає (обирає) керівника підприємства.

Уразі найму керівника підприємства з ним укладається договір (контракт), в якому визначаються строк найму, права, обов'язки і відповідальність керівника, умови його матеріального забезпечення, умови звільнення його з посади, інші умови найму за погодженням сторін. Керівник підприємства без доручення діє від імені підприємства, представляє його інтереси в органах державної влади і органах місцевого самоврядування, інших організаціях, у відносинах з юридичними особами та громадянами, формує адміністрацію підприємства і вирішує питання діяльності підприємства в межах та порядку, визначених установчими документами. Керівника підприємства може бути звільнено з посади достроково на підставах, передбачених договором (контрактом) відповідно до законодавства.

На всіх підприємствах, де використовується наймана праця, між власником або уповноваженим ним органом і трудовим колективом або уповноваженим ним органом повинен укладатися колективний договір, яким регулюються виробничі, трудові та соціальні відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства, що розглянуто у темі 10 "Колективні договори та угоди".

Трудовий колектив підприємства становлять усі громадяни, які своєю працею беруть участь у його діяльності на основі трудового договору (контракту, угоди) або інших форм, що регулюють трудові відносини працівника з промисловим підприємством. Повноваження трудового колективу щодо його участі в управлінні промисловим підприємством встановлюються статутом або іншими установчими документами.

Рішення з соціально-економічних питань, що стосуються діяльності підприємства, розробляються і приймаються його органами управління за участі трудового колективу і уповноважених ним органів[5, c. 71-72].

Сучасне управління — особлива форма економічних відносин, що має свою логіку розвитку, зміну і розвиток концепцій.

Існують наступні концепції управління промисловим підприємством.

Раціоналістична концепція. Суть її в тому, що успіх підприємства залежить від раціональної організації виробництва та ефективності використання ресурсів, тобто від внутрішніх факторів. Підприємство розглядається як закрита система, мета і завдання якої є заданими і стабільними протягом тривалого часу. Основа стратегії підприємства — поглиблення спеціалізації виробництва, побудова організаційної структури за функціональним принципом, вирішальне значення надається контролю.

Неформальна концепція має за основу ситуаційний підхід до управління. Підприємство розглядається як відкрита система і головна передумова її успіху лежить поза нею. Успіх пов'язується з тим, наскільки успішно підприємство пристосовується до зовнішнього середовища.

Процес управління на промисловому підприємстві — це неперервна взаємодія та координація дій персоналу з виконання функцій управління для досягнення мети господарської діяльності.

Управлінські рішення не можна розглядати як довільну дію. Передумовою підготовки та прийняття управлінського рішення завжди є наявність проблеми, тобто встановлення невідповідності між фактичним і бажаним станом діяльності виробничого, комерційного чи іншого суб'єкта, яка перешкоджає його ефективному функціонуванню та розвитку.

Методи та функції управління промисловим підприємством

Методи управління — способи впливу на окремих працівників та виробничі колективи в цілому, що необхідні для досягнення цілей підприємства.

Розрізняють наступні методи управління:

• економічні — це методи, що реалізують матеріальні інтереси участі персоналу у виробничих процесах шляхом використання товарно-грошових відносин та економічних важелів.

Економічні методи мають два аспекти реалізації:

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища (система оподаткування, амортизаційна політика, мінімальний рівень заробітної плати тощо).

Другий аспект пов'язаний з управлінням, зорієнтованим на використання різноманітних економічних важелів (фінансування, кредитування, ціноутворення, економічні санкції тощо);

• соціально-психологічні — реалізують мотиви соціальної поведінки персоналу (змістовність праці, можливості для прояву ініціативи, моральне заохочення, суспільне визнання тощо);

• організаційні методи базуються на мотивах примусового впливу на людей, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Вони поділяються на регламентні та розпорядчі.

Сутність регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відповідальності працівникам, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методичної, інструктивної та іншої допомоги виконавцям.

Розпорядчі методи управління охоплюють оперативну (поточну) організаційну роботу, тобто визначення і розподіл конкретних завдань виконавцям, контроль за їх виконанням, проведення нарад тощо.

Під функцією управління розуміють відособлений вид управлінської праці, що виникає на основі її поділу всередині процесу управління. Функція управління — це будь-яка дія, що здійснюється в системі управління і спрямована на зміну стану об'єкта управління відповідно до поставленої мети[2, c. 102-104].

Основними загальними функціями управління промисловим промисловим підприємством є планування, організація, координація, регулювання, мотивація і контроль.

Планування — визначення мети розвитку господарюючого суб'єкта та засобів її досягнення, передбачення плану дій трудового колективу на певний період часу.

В управлінській діяльності планування слугує основою для прийняття управлінських рішень.

Прогнозування в управлінському циклі передує плануванню, тому його можна розглядати як підфункцію. Завдання прогнозування полягає в науковому передбаченні розвитку виробництва та пошуку рішень, які забезпечать його розвиток в оптимальному режимі.

Організація — це діяльність, що направлена на створення та розвиток об'єкта управління, включає регламентацію окремих елементів процесу управління і в залежності від об'єкта поділяється на організацію виробництва, організацію праці і організацію управління.

Завданням координації є забезпечення необхідної узгодженості дій працівників підприємства, тобто координація їх дій відповідно до плану.

Функція регулювання полягає в збереженні режиму функціонування об'єкта управління, забезпеченні нормального проходження виробничих процесів на підприємстві.

Мотивація — процес стимулювання трудового колективу або окремого працівника до діяльності, що забезпечує досягнення найкращих її результатів.

Контроль — процес перевірки виконання прийнятих рішень та оцінки досягнутих за певний період результатів, порівняння досягнутого з очікуваним і поточне коригування діяльності, що в сукупності забезпечує виконання завдань на належному рівні.

До процесів контролю включають:

• визначення результатів діяльності на основі співставлення результатів
• здійснення рішень із запланованими;
• порівняння показників очікуваного і фактичного виконання планів;
• аналіз ймовірних відхилень від запланованих показників;
• перевірка припущень;
• перевірка методичної та змістової узгодженості планового процесу.

Важливо усвідомити, що інституціональний аспект організації управління вирішує завдання формування складу і змісту зв’язків між функціональними елементами системи. Внаслідок чого формується структура управління. Під структурою управління розуміють впорядковану сукупність стійких взаємопов’язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації. Слід також запам’ятати, що основними поняттями структур управління є: елементи, зв’язки, рівні, повноваження.

Друге ключове питання цієї теми присвячене здійсненню процесу формування організаційної структури управління (ОСУ). Він передбачає перш за все налагодження зв’язків між елементами системи. Встановлення зв’язку являє собою регламентацію певних відносин між елементами системи чи тих, що протікають між цими процесами. Фіксується така регламентація за допомогою норм, стандартів, посадових інструкцій тощо.

Крім того, необхідно зрозуміти, що на практиці процес формування організаційної структури, як правило, здійснюється через організаційне проектування, яке включає в себе три етапи (діагностика зв’язків, власне розробка проекту, його реалізація).

Таким чином, управління — сукупність взаємопов'язаних процесів планування, організації, координації, регулювання, мотивації та контролю, які забезпечують практичну реалізацію цілей підприємства[9, c. 230-231].

2. Управління підприємством як соціально-економічною системою: функціональний підхід

Передусім треба чітко усвідомити, чому необхідно організовувати процес управління на промисловому підприємстві.

Зауважимо, що поняття «організація» вживається в таких значеннях:

• певний об’єкт, система, що має складну внутрішню структуру (підприємство, цех, відділ, служба);

• стан впорядкованості тієї чи іншої сукупності предметів, явищ (внутрішня форма, структура системи);

• діяльність людини щодо створення стану впорядкованості або цілісної системи.

У процесі організації діяльності люди вступають в організаційні відносини. Ці відносини є предметом вивчення науки організації управління. Об’єктом науки організації управління виступає вся система управління.

Організаційні відносини (ОВ) поділяються на:

1. Регулюючі ОВ. Функція регулювання спрямована на зберігання, підтримку, удосконалення і розвиток стану впорядкованості, організованості системи управління.

2. Субординація. Відносини субординації являють собою систему зв’язків між керівниками та підлеглими. Вони поділяються на лінійні та функціональні.

Лінійні — здійснюють виконання (розпорядження, підкорення).

Функціональна форма організаційних відносин здійснюється на основі спеціалізації організаційних робіт, які виконуються за вказівкою кваліфікованих спеціалістів. При цій формі відносини керування та підпорядкованості будуються за певними групами проблем, а рішення приймаються або лінійними керівниками на основі рекомендацій спеціалістів, або функціональним керівником.

3. Координація. ОВ координації спрямовані на погодження дій різних органів управління, робітників, співставлення цілей і завдань різних рівнів, ресурсів, форм і методів діяльності, взаємне пристосування для досягнення головних цілей.

У подальшому слід засвоїти, що при організації управління існують функціональний і структурний підходи.

Далі особливу увагу потрібно звернути на те, що будь-яка організація діє на основі відповідних законів і принципів.

Основними законами є:

1. Закон синергії. Для будь-якої організації існує такий набір елементів, при якому її потенціал завжди буде або більше суми потенціалів її елементів (люди, інтереси, імідж), або істотно менше. Завдання керівника полягає в тому, щоб знайти такий набір елементів, при якому синергія носила б творчий характер.

2. Закон самозбереження. Кожна матеріальна система прагне зберегти себе, тобто вижити, і використовує для цього весь свій потенціал (ресурс). Керівному складу необхідно займатися розробкою стратегії, страхуванням внутрішніх і зовнішніх ресурсів.

3. Закон розвитку. Форми розвитку бувають еволюційні та революційні. Розвиток буває прогресивний і регресивний. Кожна система прагне досягти найбільшого сумарного потенціалу при проходженні всіх етапів життєвого циклу. З цією метою розробляють бізнес-плани.

4. Закон інформованості — впорядкованості. Чим більшою інформацією володіє організація про внутрішнє і зовнішнє середовище, тим більшу імовірність стійкого розвитку вона має.

5. Закон єдності аналізу і синтезу. Аналіз — розділення загального на частини. Синтез (агрегування) — зворотний процес. Кожна організація прагне налаштуватися на більш економний режим функціонування за рахунок постійної зміни своєї структури або функцій. Швидкість і результат перетворення залежить від діапазону змін внутрішнього або зовнішнього середовища.

При визначенні принципів організації управління слід пам’ятати, що вони залежать від етапу життєвого циклу організації.

Закінчуючи розгляд теми, необхідно усвідомити, що основні задачі ОУПП як науки є:

― оптимальний розподіл ресурсів для досягнення поставленої мети;

― створення ефективних інформаційних систем для забезпечення внутрішніх і зовнішніх контактів;

― визначення функції, статусу, компетенції і відповідальності кожної посадової особи, структурних підрозділів підприємства;

― визначення в рамках певної компетенції відносин підпорядкування. [3, c. 12-14].

Системи класифікуються за такими підходами:

— функціональний (прості — складні, статичні — динамічні, детерміновані — імовірні);

— біхевіоральний, тобто поведінковий (цілеспрямовані — нецілеспрямовані);

— ієрархічний (прості статичні, прості кібернетичні, соціальні);

— управлінський (адаптивне управління, навчаючі системи);

— у термінах потоку (відкриті, квазізамкнуті, замкнуті).

На мою думку, перевагу треба віддавати відкрито системному підходові, в основі якого мають бути, по-перше, концепція життєвого циклу товару (ЖЦТ), по-друге, перелік "усіх можливих операцій, які зустрічаються на підприємствах" (за А. Файолем), по-третє, фактори зовнішнього середовища, серед яких, насамперед, слід виділити потреби споживача[11, c. 52-55].

Відштовхуючись від того, що функціональний підхід в організації управління включає дії керівника при створенні нового або реструктуризації існуючого підприємства, слід визначити, що означає термін «функція управління». Особливу увагу потрібно звернути на те, що функції, які виконуються в організації, поділяються на три групи:

• функції організації управління управлінською діяльністю;
• функції організації управління виробництвом;
• функції організації виробництва.

Окрім цього, потрібно визначити порядок дій при використанні функціонального підходу, а також склад основних функціональних підсистем управління, їхні головні параметри (трудомісткість, складність, вартість), принципи формування типової функціональної ланки та основні елементи функціональної структури управління (загальні функції управління, конкретні функції управління, функціональна структура).

При цьому слід пам’ятати, що формування функціональної структури на основі типової ланки дає позитивні результати в тому випадку, коли кількість функцій не перевищує числа 200. Якщо ж їх більше, то узгоджувати процедури досить складно. У зв’язку з цим використовується метод агрегування. [3, c. 18].

3. Сутність та особливості системи управління промисловими підприємствами

Організаційна структура управління — форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів з використанням лінійних, функціональних і міжфункціональних зв'язків у процесі спілкування.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами і керівниками різних рівнів управління, де один керівник підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління і між ними не існує адміністративного підпорядкування.

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами однакового рівня управління.

З усього різноманіття організаційних структур управління промисловими підприємствами чітко виділяють дві великі групи. Це — ієрархічні й адаптивні організаційні структури (рис. 3.1).

Розглянемо, у чому полягає їх відмінність.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще називають формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Ієрархічні структури управління промисловими підприємствами мають багато різновидів. Вони утворюються відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку XX сторіччя. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції.

Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від елементарних структур. Елементарна організаційна структура відображає дворівневий поділ, що може існувати тільки на малих підприємствах. При такій структурі в організації виділяється верхній рівень (керівник) і нижній рівень (виконавець). До елементарних структур можна віднести лінійні та функціональні організаційні структури управління. Ці види структур, як самостійні, не використовуються жодним великим промисловим підприємством.

Лінійна структура управління дуже проста за своєю сутністю: основним принципом її побудови є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: на чолі кожного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками, а також зосереджує у своїх руках усі функції управління. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника. Цей вид структур характеризується одномірністю зв'язків: у них одержують розвиток тільки вертикальні зв'язки.

Лінійна організаційна структура має як переваги, так і недоліки (табл. 3.1).

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, тільки в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їх становлення[4, c. 219-221].

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов'язки. Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також кожен виконавець спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов'язкове для підрозділів.

Вказана структура має певні переваги та недоліки (табл. 3.2).

Деякою мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і сполучення лінійного і функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні визначених управлінських функцій. Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов'язків. Діяльність функціональних фахівців у цих умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне ухвалення варіанту вирішення завдання і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. В умовах цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливою задачею лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх у русло загальних інтересів підприємства.

На відміну від лінійно-штабної в лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їх функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, виробництво, фінанси й економіка тощо), а також "шахтний" принцип побудови. Цей принцип означає, що по кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує все підприємство з верху до низу.

Позитивні та негативні риси лінійно-функціональної структури управління показано в таблиці 3.3.

Дивізіональна структура заснована на відокремленні автономних виробничо-господарських підрозділів (дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за кінцевий фінансовий результат[1, c. 153-155].

Оперативний рівень управління промисловими підприємствами, що концентрується на виробництві конкретного продукту чи на здійсненні діяльності на визначеній території, був нарешті відділений від стратегічного, відповідального за розвиток підприємства в цілому.

Вищий керівний орган підприємства залишає за собою право контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідними розробками, фінансами, інвестиціями тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне сполучення централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як "центри прибутку".

Дивізіональні структури управління прийнято характеризувати як сполучення централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Дивізіональний підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, хоча має і певні недоліки.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів.

Тому найважливіше місце в управлінні підприємствами займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення. Структуризація підприємства у відділеннях (дивізіонах) проводиться, як правило, за одним із трьох принципів:

1) за продуктовим — з урахуванням особливостей продукції, що випускається, чи послуг, що надаються;

2) за групами споживачів — в залежності від їх конкретних потреб;

3) за регіональним — в залежності від території, що обслуговується.

У зв'язку з цим розрізняють три типи дивізіональних структур: продуктові, орієнтовані на групи споживачів та регіональні.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до більш гнучких, адаптивних структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був необхідний і закономірний.

Для адаптивних організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються наступними ознаками:

• здатністю порівняно легко змінювати свою форму;
• орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів та комплексних програм;
• обмеженою дією в часі;
• створенням тимчасових органів управління.

До структур адаптивного типу можна віднести проектні; матричні; програмно-цільові; проблемно-цільові; структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні) та сітьові організаційні структури.

Проектні структури — це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях у витратах, термінах і якості робіт[10, c. 71-74].

Традиційно керівник підрозділу у будь-якому великому підприємстві в межах організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і несе відповідальність за різні аспекти декількох програм, проектів, видів продукції та послуг. В цих умовах навіть відповідальний керівник на деякі види діяльності буде звертати більше уваги, а на інші — менше. Через те, що неможливо врахувати всі особливості, усі деталі проектів, це може призвести до серйозних наслідків. Тому для того, щоб управляти насамперед великомасштабними проектами, використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури на підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних і інших питань, і, з іншого боку, діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об'єктів тощо. Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу визнається матрична структура. Вона виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові промислового підприємства двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок — управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний — управління окремими проектами та програмами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів підприємства.

При такій структурі встановлюється поділ прав керівників, що здійснюють управління підрозділами, і керівників, що керують виконанням проекту.

Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Отже, відмінною рисою організаційної структури управління промисловими підприємствами матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, які володіють рівними правами, що може викликати певні труднощі.

Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на сполученні двох принципів — функціонального і проектного (продуктового).

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підпорядковуються йому на тимчасовій основі і з обмеженого кола питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підпорядковуватися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Перехід до матричних структур, як правило, охоплює не все підприємство, а лише якусь його частину, і масштаби застосування окремих елементів матричного підходу на підприємствах досить значні[15, c. 59-61].

4. Аналіз фінансового стану як передумова ефективного управління підприємством ТОВ «Мега-Моторс»

При переході до ринкових відносин вітчизняні підприємства зіткнулись з проблемою невпевненості у ділових партнерах,у законодавчій базі,політиці держави,з невизначеністю майбутніх доходів і витрат, а от же, і перспектив діяльності підприємства ТОВ «Мега-Моторс».

Проведення фінансового аналізу ТОВ «Мега-Моторс» дозволить власникам, керівникам, партнерам по бізнесу, банкам визначати надійність, стабільність даного підприємства, оцінювати ефективність використання фінансових ресурсів, спрогнозувати фінансові результати його діяльності. Одним із факторів ефективного управління промисловим підприємством, а отже і його розвитку, є якісний і своєчасний проведений фінансовий аналіз, оскільки останній дозволяє визначити "недоліки" у діяльності підприємства і шляхи їх подолання.

Слід зазначити, що методика фінансового аналізу у світовій практиці в основному склалася. Відмінності існують лише у послідовності застосовуваних методів і прийомів, у переважанні тих чи інших напрямів аналізу. Вітчизняні ж розробки даної проблеми не враховують особливостей перехідного періоду економіки України, не відповідають вимогам комплексності, повноти аналізу. Методичні рекомендації, що надаються різними міністерствами і відомствами, спрямовані на аналіз фінансового стану підприємства у конкретних умовах, наприклад, при приватизації, санації, банкрутстві, аудиторських перевірках. Комплексної методики фінансового аналізу не розроблено. Тому, визначаючи методи прийому, показники фінансового аналізу, будемо спиратися у значній мірі на зарубіжний досвід.

Інформаційною базою аналізу фінансового стану ТОВ «Мега-Моторс» є внутрішня і зовнішня звітність підприємства, статистичні дані загальноекономічного характеру, інформація про конкурентів і споживачів продукції підприємства та інші відомості. У рамках даної статті неможливо охопити всі аспекти даного комплексного питання. Тому зупинимось більш детально на аналізі зовнішньої фінансової звітності.

Практика аналізу фінансової звітності виробила такі основі методи:

1) вертикальний аналіз — визначення питомої ваги окремих показників у їх сукупності (наприклад, визначення питомої ваги статей балансу у валюті балансу);

2) горизонтальний аналіз — порівняння окремих абсолютних і відносних показників у динаміці за ряд років;

3) порівняльний аналіз — порівняння однакових показників по різним підрозділам, з іншими підприємствами галузі;

4) факторний аналіз — оцінювання впливу окремих факторів на результативний показник;

5) метод коефіцієнтів – розрахунок співвідношення окремих показників звітності. Цей метод є найбільш використовуваним, оскільки коефіцієнти більш порівнювані, інформативні, ніж абсолютні показники.

В основному фінансовий аналіз здійснюється за такими напрямками:

1. Оцінка майнового стану — визначається виробничий потенціал підприємства.

2. Аналіз ліквідності і платоспроможності — визначається спроможність своєчасно і в повних обсягах здійснювати розрахунки по короткостроковим зобов'язанням.

3. Оцінка ділової активності — оцінюється ефективність використання матеріальних, трудових,фінансових ресурсів.

4. Аналіз фінансової стійкості — визначається структура джерел фінансування, які різняться доступністю, ризиковістю, вартістю.

5. Аналіз прибутковості і рентабельності — оцінюється загальна ефективність вкладення коштів у дане підприємство[7, c. 3-5].

Подамо основі коефіцієнти, які характеризують кожний з даних напрямків дослідження, у таблиці 4.1.

Фінансова діяльність підприємства тісно пов’язана з основними показниками фінансового стану підприємства, так як саме в процесі фінансової діяльності визначаються джерела фінансування та напрямки розміщення ресурсів, які перебувають в розпорядженні підприємства. Тому фінансова діяльність має враховувати те, що підприємству необхідно підтримувати певний рівень платоспроможності і ліквідності.

Ліквідність підприємства можна оперативно визначити за допомогою коефіцієнтів ліквідності.

До коефіцієнтів ліквідності відносяться:

1. Загальний коефіцієнт покриття (чи поточний коефіцієнт).

2. Коефіцієнт швидкої (миттєвої) ліквідності.

3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності.

Загальний коефіцієнт визначається:

Поточні активи (підсумок II розділу активу + підсумок III розділу активу) / поточні зобов'язання (підсумок III розділу пасиву)

За цим коефіцієнтом одержують загальну оцінку ліквідності активів. Він показує, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань.

Коефіцієнт швидкої ліквідності визначається так:

Грошові кошти, розрахунки та інші активи (підсумок III розділу активу) / поточні зобов'язання (підсумок III розділу пасиву).

Цей коефіцієнт за смисловим значенням аналогічний коефіцієнту покриття, тільки він обчислюється по вужчому колу поточних активів, коли з розрахунку виключена найменш ліквідна їх частина — виробничі запаси.

Виключаються матеріальні запаси не тільки через те, що вони менш ліквідні, а в основному через те, що грошові кошти, які можна одержати у випадку вимушеної реалізації виробничих запасів, можуть бути істотно нижчими за затрати на їх закупку. В умовах ринкової економіки типовою є ситуація, коли при ліквідації підприємства одержують 40% і менше від облікової вартості запасів. «Розумним» коефіцієнтом швидкої ліквідності є співвідношення 1 : 1.

На практиці багато підприємств мають більш низький коефіцієнт швидкої ліквідності (наприклад, 0,5 : 1), тому для оцінки їх ліквідності необхідно проаналізувати тенденції зміни цього показника за певний період часу. Так, якщо зростання коефіцієнта швидкої ліквідності було пов'язане в основному зі зростанням невиправданої дебіторської заборгованості, то це свідчитиме про серйозні фінансові проблеми підприємства. В західній економічній літературі цей коефіцієнт називають коефіцієнтом миттєвої оцінки.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності визначається так:

Грошові кошти (каса + роз. рах. + вал. рах. + інші кошти) / поточні зобов'язання (підсумок III розділу пасиву)

Цей коефіцієнт показує, що частина короткострокових позикових зобов'язань може бути при необхідності погашена негайно. Теоретично достатнім значенням для коефіцієнта абсолютної ліквідності є співвідношення 0,2:1. В практиці фактичні середні значення коефіцієнтів ліквідності бувають значно нижчими, і за цими показниками не можна робити відразу негативні висновки щодо можливості підприємства негайно погасити свої борги, бо малоймовірно, щоб усі кредитори підприємства водночас пред'являли йому свої боргові вимоги.

В таблиці 4.1 наведені розраховані показники ліквідності ТОВ “Мега-Моторс” за досліджуваний період. На основі цих даних дослідимо тенденції коефіцієнтів ліквідності.

Значення коефіцієнта покриття спадало від 1,04 до 0,95 за досліджуваний період. Значення 0,95 хоч і не задовольняє західним критеріям, але для умов господарювання в Україні таке значення можна вважати цілком нормальним.

Коефіцієнт швидкої ліквідності для досліджуваного підприємства даний коефіцієнт попадає в межі “дозволеного коридору” 0,6 – 1, і копіює коефіцієнт покриття через те, що підприємство не має виробничих запасів у складі своїх активів (табл. 4.2).

Якщо в 2004 році дебіторська заборгованість ТОВ „Мега-Моторс” зменшилася на 74% в порівнянні з минулим роком, то в 2006 році – відбулося зростання даної статті активів на 17%. Це можна назвати негативною тенденцією. Темпи зростання грошових коштів знизилися і склали 43%. Але додатне значення темпу приросту показника забезпечує його позитивну динаміку (рис.4.1).

На досліджуваному підприємстві даний показник протягом 2004-2005 років перебуває вище нормативного значення. Однак у 2005 році відбулося деяке його зниження. Зважаючи на специфіку української економіки, абсолютна ліквідність підприємства є нормальною (бо в вітчизняних умовах практично неможливо втримати цей показник на рівні 0,2 активно при цьому діючи на ринку, про що свідчить той факт, що більшість українських підприємств мають цей показник значно нижчим). Більше того, в умовах непередбачуваності економіки вважається недоцільним тримати велику суму коштів в готівці, адже ніхто не може бути впевненим, що через тиждень чи місяць не почнеться гіперінфляція чи інші кризові процеси. Хоча вже практично півтора-два роки економічна ситуація в країні є більш-менш стабільною. Тому в 2005 році по даному показнику підприємство можна вважати абсолютно ліквідним.

Отже оцінюючи ліквідність ТОВ “Мега-Моторс”, можна констатувати, що на кінець 2006 року підприємство є ліквідним, тобто фінансова діяльність підприємства не призвела до часткової втрати ліквідності, але насторожує тенденція до зниження показників поточної та швидкої ліквідності. Щоправда якщо враховувати завищеність цих показників в умовах української економіки (мається на увазі те, що більшість українських підприємств не є ліквідними по класичним критеріям, але все одно працюють), то досліджуване підприємство має ще “певний” запас ліквідності в порівнянні з “середньостатистичним” промисловим підприємством сфери послуг.

Для оцінки ліквідності крім коефіцієнтів застосовуються й інші показники. Насамперед це величина власних оборотних коштів.

Величина власних оборотних коштів характеризує ту частину власного капіталу підприємства, що є джерелом покриття поточних активів підприємства (тобто активів, що мають оборотність менш одного року). Це розрахунковий показник, що залежить від структури активів і від структури джерел засобів. Аналіз цього показника здійснюється в динаміці, його зростання розглядається як позитивна тенденція. Для даного підприємства власні оборотні кошти повністю відсутні, так як уже вказувалося вище, за рахунок позикових джерел фінансуються не лише оборотні, а й частина необоротних активів.

Платоспроможність означає наявність у підприємства грошових коштів і еквівалентів, достатніх для розрахунків по кредиторській заборгованості, що вимагає негайного погашення.

Як відомо, для встановлення платоспроможності підприємства насамперед вивчається структура балансу. Вона може бути визнана незадовільною, а підприємство неплатоспроможним, якщо:

а) загальний коефіцієнт ліквідності на кінець звітного періоду має значення нижче нормативного (1,5);

б) коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами на кінець звітного періоду має значення нижче нормативного (0,3).

Загальний коефіцієнт (К_Л)ліквідності розраховується за формулою:

,

де:

К_Л1, К_Л0 — фактичне значення коефіцієнта ліквідності на початок і на кінець звітного періоду;

К_Л(норм) — нормативне значення загального коефіцієнта ліквідності;

6 — період відновлення платоспроможності, міс.;

Ч — звітний період, міс.

Значення отриманих розрахунків:

а) якщо Кв.п >1 — це в підприємства є реальна можливість відновлення платоспроможності;

б) якщо Кв.п. < 1 — це в підприємства найближчим часом немає такої можливості.

По-друге, можлива і така ситуація, якщо К_L і К_З рівнозначні нормативному значенню на кінець звітного періоду, чи вище цього рівня, але намітилася загальна тенденція до зниження. Тоді доцільно розрахувати коефіцієнт утрати платоспроможності, що вказує на період збереження, платоспроможності (наприклад, цей період рівний 3 місяцям), тоді цей коефіцієнт розраховується за формулою:.

ЯкщоКу.п. > 1 — підприємство має реальну можливість зберегти свою платоспроможність протягом 3-х місяців, і навпаки.

Таким чином, висновки щодо незадовільної структури балансу і визнання підприємства неплатоспроможним можна зробити, якщо в підприємства Кл і До нижче нормативних значень і підприємство не здатне відновити свою платоспроможність.

Але якщо в підприємства ці коефіцієнти нижче нормативних, але, проте мається реальна можливість відновити свою платоспроможність у встановлений термін, може бути прийняте рішення щодо відстрочки визнання підприємства неплатоспроможним протягом 6 місяців.

Дослідимо фінансову стійкість підприємства. Фінансова стійкість — це визначений стан рахунків підприємства, що гарантує його постійну платоспроможність. Узагальнюючим показником фінансової стійкості є надлишок чи недостатність джерел засобів для формування запасів і витрат, що визначається у вигляді різниці величини джерел засобів і величини запасів і витрат.

Для характеристики джерел формування запасів і витрат використовується кілька показників, що відбивають різні види джерел:

1. Наявність власних оборотних коштів;
2. Наявність власних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат чи функціонуючий капітал;
3. Загальна величина основних джерел формування запасів і витрат. У разі відсутності короткострокових позикових засобів даний показник сумарно дорівнює другому.

Отже, підсумовуючи проведений аналіз ефективності фінансової діяльності підприємства ТОВ „Мега-Моторс” можна зробити наступні підсумки.

Фінансова діяльність підприємства проводиться без врахування впливу її результатів на фінансовий стан підприємства. Зокрема існує невідповідність між структурою активів та структурою джерел фінансування. Невідповідність полягає в тому, що основні фонди профінансовані частково з нестабільних джерел. Іншим недоліком фінансової діяльності є її „однобока спрямованість”.

5. Напрямки вдосконалення системи управління промисловим підприємством

Переходячи до наступного етапу нашої роботи ми спробували проаналізувати теоретико-методологічні засади формування стратегічного управління підприємством ТОВ «Мега-Моторс», особливу увагу приділяючи специфіки даної галузі.

В умовах формування ринкових відносин в Україні важливе значення придбаває здатність підприємства пристосуватися до нових умов господарювання. Це висуває на перший план рішення задач по забезпеченню організаційно-економічної стійкості і конкурентоздатності підприємства в умовах зовнішньої середи, що безперервно змінюється, особливо при проведенні економічних реформ.

Економічна реформа шляхом поступових перетворень повинна завершиться створенням ринкової економіки. Функціонування ринкового механізму передбачає створення наступних умов:

• самостійність економічних об'єктів;
• економічна відповідальність за використання ресурсів;
• достатня кількість продуктивний і споживачів як умову для взаємного вибору і конкуренції;
• право контрагентів(продавців і покупців) встановлювати ціни на продукцію під впливом попиту пропозиції на основі нормальної дії закону вартості.

Структура апарату управління повинна бути оптимальною, коли встановлюються раціональні зв’язки при найменшому числі ступенів управління , гнучкою та простою. Вона повинна забезпечувати економічність управління. Основна мета цієї вимоги полягає в тому , щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат . Для удосконалення вже існуючої організаційної структури управління виробництвом нам потрібно сформувати всебічно обґрунтовані структурні підрозділи.

Для обґрунтованого вибору того чи іншого варіанту внутрішньої структури необхідно проаналізувати організаційно-технічні умови та кількість структурних одиниць , що входять до його складу. Для цих цілей можна використати метод, за допомогою якого отримані наступні залежності :

Y1 = 0.60 + 0.0206X ;

Y2 = 0.06 + 0.0925X ;

Y3 = -0.26 + 0.2567X ;

Y4 = -1.66 + 0.6272X ;

де Y1 – число заступників керівника відділу ;

Y2 – кількість бюро у відділі (керівників бюро) ;

Y3 — кількість груп (старших виконавців) ;

Y4 – чисельність виконавців ;

X – чисельність службовців у відділі .

Аналізуючи систему управління підприємства „Мега-Моторс” ми визначили сильні та слабкі сторони. До сильних сторін відносяться:

1. Вдале розташування підприємства.

2. Найбільший площинний фонд підприємства

3. Стійкі зв'язки з виробниками

4. Наявність достатніх фінансових ресурсів для реконструкції та побудови нових приміщень.

5. Широка популярність підприємства.

6. Наявність великого досвіду в управлінні підприємством.

До слабких:

1. Відсутність власної мережі магазинів по регіонах

2. Неповоротка організація управління, неоперативність управління, невміння працювати з постійними клієнтами.

5. Плинність кадрів, недолік дипломованих фахівців.

Проаналізувавши ситуацію, яка склалась на підприємстві, з урахуванням можливих загроз як із боку зовнішнього, так із боку внутрішнього середовища ми спробували визначити ті пріоритети розвитку систему управління саме для „Мега-Моторс”:

1. Розширення мережі за рахунок оренди (менеджмент викупу) інших підприємств.

2. Можливість проведення внутрішніх реформ управління

6. Постійне навчання персоналу.

7. Залучення персоналу до прийняття управлінських рішень.

Для визначення складу і термінів здійснення різних заходів у рамках стратегічного управління і забезпечення їхніми фінансовими ресурсами підприємства розробляють бізнес-плани проектів, що після проведення експертизи затверджуються їхньою дирекцією і служать керівництвом для практичної діяльності.

Першочерговими завданнями фінансової діяльності підприємства є:

• приведення у відповідність джерел фінансування до структури активів;
• оптимізація використання кредитних ресурсів.

Саме на вирішення цих задач і має бути орієнтована система фінансового менеджменту підприємства.

Висновки

Економіка сучасної держави складається з великої кількості різних, тісно пов’язаних між собою галузей виробництва. Ця складна система, як і окремі її елементи, при правильному управлінні здатна безперервно поширюватись і вдосконалюватися. У зв’язку з цим з’являються принципово нові засоби праці, вводяться нові технологічні процеси, змінюється співвідношення і сам характер залежності між різними галузями виробництва і підприємствами. Все це викликає необхідність глибокого вивчення процесів організації управління промислового підприємства.

Складна, багатогранна діяльність сучасних виробничих підприємств, широке коло найрізноманітніших проблем управління підприємством, господарським життям

Організація управління потребує цілеспрямованої адаптації сучасним правилам ринкової гри. У основі ринкових невдач підприємств як суб'єктів підприємницької діяльності лежить те, що їх системи управління в основному направлена, не на аналіз зовнішньої обстановки, що вельми важливо для підприємства, х тільки на розв'язання внутрішньофірмових проблем.

Концепція управління підприємством, заснована на оптимізації робочого часу або господарських процесів, або зниження витрат часу або витрат звертання, або виробництва високоякісної продукції, поступово відходить в минуле. З точки зору сучасної теорії управління підприємством являє собою самоорганізовану систему у всіх його виявах, що має на увазі ліквідацію багаторівневої ієрархії, формування центрів прибутку шляхом усунення паралелізму в управлінні виробництвом і збутом, формування сегментів виробниче-збутової сфери.

Стосовно управління ефективність є мірою точності або досягнення об’єктом управління очікуваного стану. Він задається за допомогою планованих параметрів, стандартів (продуктивність праці, рентабельність, собівартість тощо).

Виявлення ефекту від системи управління промисловим підприємством відрізняється підвищеною складністю, що обумовлено її подвійною роллю. По-перше, управлінська праця не здійснюється сама по собі або сама для себе. Вона забезпечує організацію спільної праці, тому її ефективність слід «шукати» у загальних показниках діяльності організації. Другою стороною об’єкта застосування зусиль управлінської праці є власне використання системи управління, з метою забезпечення її нормального функціонування та розвитку. Виходячи з цього, можна стверджувати, що існує два види ефекту організації управління:

1. Такий, що проявляється в кінцевих результатах спільної праці. Це так звана ефективність в широкому розумінні. При цьому прямого співпадання (відповідності) рівней і динаміки ефекту і кінцевих результатів нема. Це обумовлено тим, що кінцеві результати залежать не тільки від організації управління, але й від інших факторів виробництва.

2. Такий, що проявляється на рівні самої системи управління. Це так звана ефективність у вузькому розумінні. Вона залежить від ступеня відповідності об’єкта і суб’єкта управління.

Список використаної літератури

1. Бондар Н. Економіка підприємства: навчальний посібник / Наталія Бондар,. — К. : А.С.К., 2004. – 399 с.

2. Герасимчук В. Стратегічне управління підприємством: Графічне моделювання: Навч. посіб./ Василь Герасимчук,; М-во освіти України. Київський нац. екон. ун-т. — К.: КНЕУ, 2000. — 360 с.

3. Герасимчук В. Управління підприємством як соціально-економічною системою: функціональний підхід // Економіка України. — 2003. — № 4. — С.12-18

4. Гетьман О. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ Оксана Гетьман, Валентина Шаповал,; Мін-во освіти і науки України, Дніпропетровський ун-т економіки і права. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 487 с.

5. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ П. В. Круш, В. І. Подвігіна, Б. М. Сердюк та ін.. — К.: Ельга-Н: КНТ, 2007. — 777 с.

6. Кислиця Н. Управлінський облік у системі управління підприємством // Фінанси України. — 1999. — № 8. — С. 124-127

7. Конторщикова, О. Аналіз фінансового стану як передумова ефективного управління підприємством // Економіка. Фінанси. Право. — 2002. — № 6. — С. 3-5

8. Мартиненко М. Стратегічний менеджмент: Підручник/ Микола Мартиненко, Ірина Ігнатьєва,. — К.: Кара-вела, 2006. — 319 с.

9. Основи економічної теорії: Навч. посібник/ Авт. кол.: В'ячеслав Алєксєєв, Ольга Андрусь, Марина Вербицька та ін.; За заг. ред. Петра Круша, Валентини Депутат, Світлани Тульчинської,. — К.: Каравела, 2007. — 447 с.

10. Семернікова І. Економіка підприємства: навчальний посібник / Ірина Семернікова, Наталія Мєшкова-Кравченко,. — Херсон : ОЛДІ-плюс, 2003. — 311 с.

11. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

12. Тарасенко Н. Економічний аналіз: Навчальний посібник/ Ніна Тарасенко,. — 4-те вид. стереотип.. — Львів: Новий Світ-2000, 2006. – 341 с.

13. Стефінін В. Система управління якістю праці на підприємствах // Україна: аспекти праці. — 2007. — № 4. — С. 45-49 :

14. Управління підприємницькою діяльністю: монографія/ Авт. кол.: А.В.Чупіс, М.І.Залудяк, О.Л.Кашенко та ін.. — Суми: Університетська кника, 1999. — 331 с.

15. Управління потенціалом підприємства: Навчальний посібник/ Ігор Должанський, Тетяна Загорна, Ольга Удалих,; М-во освіти і науки України, Макіївський економіко-гуманітарний ін-т. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 360 с.

16. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник/ С. Я. Салига, Н. В. Дацій, С. О. Корецький та ін.; М-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 273 с.

17. Шваб Л. Основи підприємництва: Навч. посібник/ Людмила Іллівна Шваб,. — К.: Каравела, 2006. — 343 с.