ВСТУП

В управлінні персоналом соціальним аспектам життєдіяльності колективу надається одне із найвагоміших значень. Проблематика формування сприятливих відносин хвилює багатьох теоретиків та практиків, оскільки у сучасних умовах відбувається стрімкий розвиток людських ресурсів. А розвинутий колектив потребує найдосконалішого підходу до управління. У даній ситуації, на прикладі процвітаючих бізнесменів зарубіжжя та України, які досягли високих результатів завдяки ефективним методам взаємодії з підлеглими, керівники вітчизняних підприємств прагнуть опанувати методи керування колективом, а також навички  ефективних взаємин. Робочий колектив —  це найважливіший ресурс, що знаходиться у розпорядженні керівництва. Людський ресурс – це та основа, на якій будується організація, система виробничих, трудових взаємин. Людський ресурс – криниця нових ідей, способів вдосконалення виробництва, здобуття прибутку і подальшого процвітання.

Соціальний розвиток колективу – це важливий показник, що впливає на ефективність діяльності підприємства. Відповідно, що соціальні процеси на підприємстві повинні скеровуватися, таким цілям і слугує соціальне планування або планування соціального розвитку трудових колективів.

Посилення стабілізаційних процесів в країні встановило проблеми управління соціальним розвитком в ряд пріоритетних, тому і актуальність цього питання є беззаперечною. Тому, у завдання спеціалістів майже на кожному підприємстві входить вивчення соціальної структури колективу, її змін, виявлення позитивних і негативних тенденцій в динаміці соціальних груп, розробка заходів, направлених на оптимізацію соціальних процесів через цілеспрямовану зміну соціальної структури тощо.

Мета дипломної роботи полягає  у вивченні та обґрунтуванні теоретичних та практичних аспектів механізму планування соціального розвитку колективу, зіставлення отриманих значень та напрацювання рекомендацій, розробка заходів щодо удосконалення.

Для досягнення поставленої мети необхідно послідовне вирішення наступних завдань:

• розкриття суті соціального розвитку колективу та визначення факторів, які на нього впливають;
• вивчення методів дослідження та регулювання розвитку колективу;
• проведення комплексного аналізу стану трудового колективу на прикладі ПрАТ «МТС — Україна»;
• розробка та апробація комплексних рекомендацій стосовно поліпшення стану трудового колективу та опрацювання заходів впливу на лояльність персоналу.

Предметом дипломної роботи виступає процес  планування соціального розвитку трудового колективу підприємства.

В якості об’єкту дослідження обрано трудовий колектив Приватного акціонерного товариства «Мобільні телесистеми — Україна» (бренд МТС) на прикладі Дирекції абонентського обслуговування та розвитку технологій, Департаменту з продажу та абонентського обслуговування, Центру обслуговування абонентів Дніпровського територіального управління (м. Дніпропетровськ) та інших структурних і територіальних підрозділів. Для даного підприємства тема дипломної роботи є актуальною, оскільки вже протягом двох років, за результатами досліджень соціального розвитку, в компанії зберігається тенденція щодо зниження лояльності працівників до праці та роботодавця.

Ступінь вивченості даної проблеми виглядає досить скромно, особливо у вітчизняних спеціалістів. У роботах українських авторів це питання розкрито, як правило тільки у загальних рисах. Та звісно є і винятки. Для написання дипломної роботи використовувалися праці таких вітчизняних вчених, як В.А. Савченко; В.П. Казимиренко; А.В. Бандуріна; І.А. Храбрової; С.Д. Ільенкової; І.Н. Герчикової; Н.Н. Тренева та інших спеціалістів України.

Для повного розкриття теми дослідження також використані роботи таких зарубіжних авторів, як Ким Камерон; Роберт Куинн. А також дослідження Пітерса, Уотермана та ін.

При виконанні дипломної роботи використані наступні методи дослідження: положення системного аналізу, методи експертного оцінювання; статистичні методи: нормативний метод, метод випадкової оцінки, метод угрупування, порівняльний метод, соціометричний і ін.

Отриманні дані щодо залежності ефективності діяльності підприємства від соціальної структури, соціально-психологічного клімату та соціального розвитку колективу мають велике практичне значення, оскільки дозволять прогнозувати ступінь результативності сумісної діяльності у колективі, а також покращити організаційно-економічний стан підприємства в цілому.

РОЗДІЛ 1

Механізм планування соціального розвитку трудового колективу

• Зміст планування соціального розвитку колективу, його цілі та задачі

Планування соціального розвитку персоналу є складовою частиною плану соціального розвитку всієї організації. Ефективне соціальне планування розвитку персоналу передбачає наявність відповідних прогнозних проектів, цільових програм, а також короткострокових, середньострокових та довгострокових планів.

Прикладом цілеспрямованого і обґрунтованого планування у соціальній сфері можуть бути програми підвищення якості трудового життя, що знайшли своє поширення в середині 70-х років минулого століття у США та інших країнах з розвинутою ринковою економікою, а також практика соціального планування в організаціях колишнього СРСР і країн Східної Європи в 70—80-х роках [29, с. 12]. В Україні за часи економічної кризи 1990—1999 років соціальне планування в організаціях зазнало регресивного розвитку, що негативно вплинуло на якість трудового та освітнього потенціалу персоналу.

Соціальне планування представляє собою дієвий механізм управління розвитком персоналу. Соціальний прогноз — це передбачення, що на основі спеціальних досліджень містить: прогнозування умов відтворення робочої сили в організації; прогнозування стану відтворення робочої сили поза виробництвом; визначення соціальних наслідків прогнозних заходів стосовно розвитку персоналу.

Соціальне планування розвитку персоналу передбачає аналіз стану соціального середовища організації, врахування факторів, що впливають на розвиток персоналу, розробку проектів планів і програм, розрахованих на використання у плановому періоді потенційних можливостей особистості, трудового колективу щодо свого розвитку. При здійснені соціального прогнозування та планування розвитку персоналу необхідно також враховувати ситуацію в галузі, регіоні і державі. Такий аналіз є підґрунтям для соціального прогнозу розширеного відтворення робочої сили на підприємстві та поза виробництвом.

Соціальному підрозділу служби управління персоналу надаються організаційно-розпорядчі функції забезпечення заходів з розвитку персоналу. Ці заходи обґрунтовуються  цільовими програмами і планами соціального розвитку. Звідси випливає необхідність взаємодії та координації служби управління персоналу з суміжними структурними підрозділами організації, представниками найманих працівників й іншими громадськими організаціями, територіальними органами управління Міністерства праці та соціальної політики України.

Робота соціального підрозділу служби управління персоналу з розвитку працівників організації  здійснюється  на основі чинного законодавства, що визначає правові основи соціальної політики держави і гарантії у сфері розвитку персоналу. В цьому зв’язку при плануванні соціального розвитку персоналу використовувати соціальні нормативи, стандарти тощо.

Законом України «Про державні соціальні стандарти та державні соціальні гарантії» встановлено, що державні соціальні стандарти — це встановлені законами, іншими нормативно-правовими актами соціальні норми і нормативи або їх комплекс, на базі яких визначаються рівні основних соціальних гарантій [2]. Соціальні норми та нормативи представляють собою показники необхідного споживання продуктів харчування, непродовольчих товарів і послуг та забезпечення освітніми, медичними, житлово-комунальними й соціально-культурними послугами.

Важливими функціями соціального підрозділу служби управління персоналу організації є контроль та регулювання процесу виконання запланованих соціальних заходів з розвитку персоналу, інформування трудового колективу про стан і перспективи змін в соціальному середовищі. Виконання зазначених функцій пов’язано з одержанням і аналізом даних про виробничу адаптацію працівників, атестацію персоналу, професійну підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників, планування їх трудової кар’єри й професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників. На основі узагальнених даних підводяться підсумки, визначається економічна та соціальна ефективність розвитку персоналу організації.

Основними цілями і завданнями планування соціального розвитку персоналу в організації є:

— розробка системи соціальних заходів, що сприяють підвищенню ефективності використання трудового потенціалу працівників;

— вибір таких техніко-економічних рішень, які найбільш відповідають розвитку персоналу;

— вдосконалення соціальної, професійної та кваліфікаційної структури працівників, соціальних відносин в трудовому колективі;

— покращення умов праці, насичення праці творчими елементами з метою підвищення вимог до якості робочої сили та здійснення на цій основі цілеспрямованої роботи щодо подальшого розвитку персоналу;

— заохочення всіх видів трудової і соціальної активності працівників, залучення їх до управління виробництвом для більш повного використання освітнього потенціалу працівників;

— розширення можливостей для більш повного задоволення культурних, побутових та матеріальних запитів працівників шляхом безперервного розвитку персоналу.

Планування соціального розвитку персоналу організації передбачає розробку й обґрунтування соціальних показників у тісній ув’язці з основними показниками бізнес-плану. Ця комплексність надає соціальному плану більш обґрунтований характер. Його виконання стає обов’язковим в якості складової і рівноправної частини комплексного плану організації.

Досвід соціального планування свідчить про те, що успішне комплексне вирішення питань економічного та соціального розвитку персоналу, як правило, під силу великим підприємствам з могутньою матеріально-технічною базою і кваліфікованими працівниками, сильною службою управління персоналу. Одночасно соціальне планування розвитку персоналу на малих та середніх підприємствах здійснюється на більш низькому рівні. За таких умов актуального значення набуває підвищення ролі органів виконавчої влади регіонів, щодо прогнозування і сприяння планування соціального розвитку персоналу організацій розробці соціального прогнозу відтворення робочої сили поза виробництвом.

Соціальне прогнозування та планування на рівні підприємства насамперед ґрунтується на соціальних нормах і нормативах, забезпечує  встановлені державні гарантії щодо розвитку персоналу. На цьому рівні управління організаціям необхідно надавати всебічну підтримку в задоволенні їх потреб у висококваліфікованих працівниках, вдосконаленні соціальної структури трудових колективів на основі неперервного розвитку персоналу. Соціальний розвиток персоналу планується в спеціальному розділі «Соціальний розвиток колективу» плану організації і є його невід’ємною частиною, що тісно пов’язана з іншими розділами. Однак не тільки у зазначеному розділі зосереджені усі заходи соціального розвитку персоналу. Водночас ряд важливих заходів, які дають підґрунтя для планування соціального розвитку персоналу, містяться в інших розділах плану (технічний розвиток, підвищення ефективності виробництва, капітальне будівництво, праця та персонал, фонди економічного стимулювання тощо). Такий підхід дозволяє забезпечити тіснішу ув’язку планових соціальних показників з плановими економічними показниками розвитку персоналу. Плани соціального розвитку підприємств різні за своєю структурою і відображають таким чином специфічні особливості розвитку їх колективів [13]. Найважливіші напрями планування соціального розвитку колективу можуть бути відображені у розділі «Соціальний розвиток колективу» в підрозділах .

• Трудовий колектив як об’єкт соціального планування, його поняття та структура

Важливими напрямами прогнозування та планування соціального розвитку персоналу на різних рівнях управління є вдосконалення його соціальної структури і професійно-кваліфікаційного складу працівників. Безпосередньо в організації призначенням цього підрозділу полягає у визначенні системи заходів щодо поступового подолання істотних розбіжностей між різними соціальними групами працівників з метою їх зближення за характером і змістом праці та забезпечення на цій основі більшої соціальної однорідності й справедливості.

Соціальна структура колективу — це будова, яка визначається складом і поєднанням в ній різних соціальних груп. Під соціальною групою розуміють сукупність працівників, що володіють якою-небудь загальною, об’єднуючою їх соціальною ознакою, властивістю, наприклад, рівнем освіти, професією, стажем роботи і так далі. Соціальна структура колективу — це важливий параметр, що впливає на ефективність діяльності підприємства. Сприятлива соціальна структура сприяє розвитку трудової активності, творчої ініціативи, високої дисципліни праці і зростанню його ефективності. Несприятлива соціальна структура ускладнює ефективне вирішення виробничих завдань.

Залежно від наявності тих або інших соціальних груп утворюються різні соціальні зрізи колективу підприємства, а у зв’язку з цим виділяються наступні різновиди соціальної структури: функціонально-виробнича, професійна, професійно — кваліфікаційна, демографічна, національна, соціально-психологічна, зображені на рис. 1.1. На кожному конкретному підприємстві, можуть виділятися й інші різновиди структур, які залежать від індивідуальних характеристик організаційної структури самого підприємства або його галузі. При однорідності колективу за тою чи іншою ознакою, деякі з основних видів структур можуть не розглядатися.

Соціальна структура персоналу характеризує трудовий колектив організації як сукупність суспільних груп, що класифікуються за змістом праці, рівнем освіти і кваліфікації, професійним складом, стажем роботи, статтю, віком, національністю, приналежністю до громадських організацій та партій, сімейним станом, напрямом мотивації, рівнем життя і статусом зайнятості.

Джерелами інформації для аналізу та планування соціальної структури персоналу в організації є: дані обліку якостей особового складу керівників, професіоналів, фахівців, технічних виконавців і робітників; матеріали виробничої адаптації та атестації персоналу; професійного навчання працівників; накази з кадрових питань; результати спеціальних соціологічних досліджень і т. п.

Для одержання достовірних даних про соціальну структуру персоналу найбільш підходить облік якостей особового складу працівників оскільки вони містять інформацію, що підтверджується такими документами: паспорт, копія документів про освіту, трудова книжка, список наукових праць, свідоцтво про шлюб тощо. Однак вони не містять ряд важливих соціальних показників, що примушує залучати соціологічні методи досліджень [5].

Функціонально — виробнича структура складається з функціональних груп працівників: службовців, робітників, молодшого обслуговуючого персоналу, учнів та ін. Ці функціональні групи об’єднуються у виробничі підрозділи, що мають ієрархію і підкоряються певним посадовим особам.

Професійно — кваліфікаційна структура утворюється працівниками різних професійних груп, що підрозділяються також по рівню кваліфікації, освіти, виробничому стажу.

Демографічна структура колективу визначається за віком його складу, статі. Соціологічні дослідження підтверджують, що одностатевий колектив менш ефективний, ніж різностатевий. Велике значення має також поєднання вікових груп. Переважання людей старшого віку характеризується високою трудовою дисципліною, але при цьому зростають елементи консерватизму при впровадженні новизни, підвищується рівень втрат робочого часу із-за підвищеної захворюваності працівників і так далі. Переважання молоді також відрізняється специфічними явищами — підвищеною плинністю кадрів, швидшою реакцією на нововведення.

Національна структура колективу ще порівняно недавно мала другорядне значення. Проте з розпадом СРСР, зростанням сепаратизму і національної самосвідомості, національний склад колективу стає помітним фактом стабільності або, навпаки, підвищеної напруженості на підприємствах.

Соціально психологічні групи формуються по спільності інтересів, ціннісних орієнтацій, захоплень, в їх склад можуть входити працівники різних цільових груп. Сукупність вказаних, а також інших соціальних груп формує в колективі певний морально-психологічний клімат, особливості відношення до праці, стан згуртованості або роз’єднаності, більшій або меншій зацікавленості в досягненні загальних цілей виробництва і так далі. Серед соціальних стосунків, що виникають в процесі взаємодії людей на підприємстві, найважливішим можна визнати відношення працівника до праці. Від нього залежить стан реалізації на виробництві людського чинника, у деяких випадках вирішального серед чинників ефективності. Відношення до праці характеризує міру використання можливостей людини для високопродуктивної і високоефективної діяльності на підприємстві. Воно виявляється в трудовій мотивації, у самооцінці рівня задоволеності працею та у відповідній поведінці працівників. Мотивація трудової діяльності і самооцінка задоволеності працею представляють внутрішній стан людини, зовнішній же прояв його відношення до праці виражається в трудовій поведінці, в певній соціальній активності. Визначною для формування відношення до праці є мотивація трудової діяльності, як сукупність внутрішніх спонукальних сил-потреб, інтересів, цінностей, ціннісних орієнтацій, установок, мотивів, ідеалів і зовнішніх спонукальних сил — стимулів-реакцій підвищення трудової активності працівників.

Потреба — першоджерело мотивації. Первинні — фізіологічні потреби людини в їжі, одязі, житлі, продовженні роду і ін. визначають найнеобхідніше для його життя. Потреби вищого порядку — духовні, культурні, інтелектуальні, соціальні визначають положення людини на виробництві і в суспільстві. До останніх відноситься і потреба в праці. Мотиви — це усвідомлене відношення до своїх дій, вчинків, це внутрішнє обґрунтування особою своєї поведінки, стан схильності або готовності до певних дій. Мотиви можуть мати різний характер. Матеріальні мотиви відображають потребу в зароблянні засобів на життя, духовні мотиви визначаються інтересом до змістовної частини роботи, соціальні мотиви виражають прагнення до заняття якої-небудь соціальної ролі в колективі та інше. Мотиви безпосередньо передують дії. Вони, як правило, існують не в чистому вигляді, а у взаємозв’язку один з одним, утворюючи мотиваційне ядро. Характерною для мотивів є їх велика рухливість, мінливість. Якщо ж відношення людини до певної ситуації характеризується стабільністю, більшою готовністю до безпосередніх дій, то таке відношення називається установкою. Цінності — це уявлення людини про значущість для неї різних явищ, предметів, про головні цілі життя, праці, а також про засоби досягнення цілей. Однією з форм цінностей представляються ідеали як вища мета, як абсолютне поєднання позитивних якостей і властивостей явищ, предметів, особи. Ціннісні орієнтації — це стійке відношення до сукупності матеріальних і духовних благ, цінностей, ідеалів, що викликає прагнення у людини до їх досягнення і що служить їй орієнтиром в поведінці та діях.  Стимули — це сили, що здійснюють зовнішній вплив на людину з метою спонукання її до певної трудової поведінки. Такий набір спонукальних сил визначає мотивацію дій людини та її трудову поведінку. На формування ставлення людини до праці і її відповідну поведінку впливає велика група об’єктивних — зовнішніх і суб’єктивних — внутрішніх факторів.

До об’єктивних чинників відносяться насамперед соціально-політичний стан в країні, економічний стан регіону і галузі, в яких знаходиться працівник. Крім того, об’єктивними будуть умови праці на конкретному підприємстві, що визначаються змістом праці, безпекою, санітарно-гігієнічним станом виробничого середовища, рівнем організації та оплати праці, соціально-демографічної структурою колективу, соціально-психологічним кліматом в ньому і інше. Суб’єктивні чинники — це особистісні характеристики самого працівника: його стать, вік, освіта, виховання, професія, стаж роботи, його особистий досвід, загальна та професійна культура, ціннісні орієнтири та багато інших, притаманних цій особі факторів. Саме відношення працівника до праці проявляється через об’єктивні і суб’єктивні показники його діяльності і соціальної активності. Об’єктивними показниками будуть рівень виконання виробничих завдань, якість виконаної роботи, стан дисципліни роботи працівника, ступінь його ініціативності, творчого пошуку шляхів поліпшення діяльності та інше. Суб’єктивні показники — ступінь задоволеності працею, рівень працездатності людини, її настрій і ін.

Необхідність координації, управління виробничими процесами створює адміністративну групу, в якій члени колективу розподіляються за рівнями керівництва. В цій структурі основний поділ людей — керівники і підлеглі. Хоча керівники нижчої ланки виступають підлеглими до керівників вищих щаблів ієрархії, але щодо своїх підлеглих вони мають право віддавати розпорядження, а ті зобов’язані виконувати їх.

Для того, щоб налагодити дисципліну, підвищити продуктивність праці, створити сприятливий психологічний клімат, керівнику необхідно знати між особові стосунки в колективі. В будь-якому колективі між людьми існують невидимі взаємовідносини, які неможливо відобразити в жодному штатному розкладі, в жодній схемі. Виникає неформальна структура, яка будується на симпатіях і антипатіях членів колективу. Відомо, що внутрігрупові конфлікти, як правило, зароджуються в неформальній структурі, а потім переміщуються в сферу формальних відносин, вибиваючи колектив із нормального ритму роботи. Як вважає більшість соціальних психологів, злагодженість, спрацьованість колективу визначається ступенем єдності формальної і неформальної структур. І чим вищий цей ступінь, тим більших успіхів може досягти колектив. Дослідження, проведені групою соціологів під керівництвом В.Васильєва, показали, що лише завдяки переміні місць працівників з урахуванням їхніх бажань працювати разом продуктивність праці можна підвищити на 10-20 % [5].

Кожен колектив має свою внутрішню соціально-психологічну структуру, її утворення зумовлене багатьма об’єктивними і суб’єктивними факторами, але, склавшись, вона сама має великий вплив на колектив і особистість. Тому керівник мусить бути уважним, знати і враховувати психологічний клімат у колективі.

У кожному трудовому колективі розрізняють два види відносин — формальні і неформальні. Формальна структура колективу встановлюється, виходячи із офіційних обов’язків кожної особи в даній організації, посадових інструкцій і наказів керівників. Згідно з цією структурою, кожен працівник повинен взаємодіяти з іншими співробітниками певним способом, за певними правилами. Однак взаємостосунки працівників не вкладаються повністю в рамки офіційної структури. Створюються неформальні стосунки. Неформальна структура значною мірою базується на між особових стосунках, симпатіях і антипатіях працівників, їхніх інтересах, ціннісних орієнтаціях тощо. Узгодженість колективу визначається ступенем близькості формальної та неформальної структур. Їх взаємодія показана на рис. 1.2. Завдання полягає в тому, щоб не було великих розбіжностей між цими структурами, які можуть призвести до нездорового морально-психологічного клімату в колективі. Роль неформальних стосунків велика. Виконувати завдання, які стоять перед колективом, інколи буває важко, якщо зважати лише на затверджені положення та інструкції. В таких випадках часто допомагають особисті контакти, знайомства з досвідом працівників інших підрозділів, спілкування з ними поза роботою.

Неформальні стосунки надають діловим відношенням гнучкість, дозволяють підвищити інтерес працівника до своєї праці, допомагають задовольнити соціальні потреби працівників. Крім того, вони виконують роль соціального контролю, регулюють поведінку членів колективу за прийнятими нормами. В залежності від свого ставлення до цих групових норм працівник може або сприяти заходам адміністрації, або виявляти пасивність, байдужість. Колективи різняться між собою психологічно. Це проявляється в характері внутрішнього клімату, психологічного стану їх членів і ступені їх згуртованості.

Внутрішній психологічний клімат формується сукупністю обставин, які породжують певні установки членів колективу, що виражаються у внутрішньому відношенні до оточуючих і змісту своєї роботи. Про важливість сприятливого психологічного клімату можна судити з тих обставин, що поганий настрій знижує ефективність роботи колективу приблизно в 1,5 рази. Оскільки на обставини можна цілеспрямовано впливати, то психологічний клімат в певній системі можна корегувати. Психологічний стан колективу характеризується ступенем задоволеності ним своєю діяльністю та її результатами. На ступінь задоволеності впливають такі обставини, як характер і зміст діяльності, відношення до неї людей, престиж, винагорода, перспективи зростання, наявність супутніх можливостей та ін. Згуртованість колективу проявляється в силі притягання до нього його членів, можливості їх сумісного впливу на окрему людину. Згуртованість обумовлена тяжінням людей один до одного в пошуках допомоги або підтримки в справі досягання тих чи інших цілей.

Згуртованість колективу, задоволеність людей своїм перебуванням в ньому залежить також від їх психологічної та соціально-психологічної сумісності. Основу першої складає відповідність темпераментів членів колективу; в основі другої — відповідність професійних і моральних якостей.

Керівник організації, працівники служби управління персоналом повинні мати у своєму розпорядженні максимально можливий обсяг інформації для розробки стратегічних рішень з вдосконалення соціальної структури трудового колективу і планування професійного та кваліфікаційного складу працівників, щоб формальна структура максимально підходила до неформальної.

• Механізм та напрями планування соціального розвитку на підприємстві

Соціальне планування — це система методів і засобів планомірного управління розвитком трудового колективу як соціальної спільності, цілеспрямоване регулювання соціальних процесів і розвитку соціальних відносин на рівні колективів.

Соціальному планування на підприємстві має передувати комплексне соціологічне дослідження трудового колективу, метою якого може бути вивчення соціальної структури працівників, виявлення її слабких ланок та напрямків вдосконалення. Вивченню підлягають питання ставлення людей до праці, чинники привабливості і непривабливість праці на підприємстві в цілому і в кожному його підрозділі.

Особливу увагу необхідно приділяти вивченню ступеня змістовності праці, її умов та рівня її оплати, плинності кадрів, дисципліни праці, ціннісних орієнтирів у колективі.

Соціологічне дослідження завершується розробкою науково обґрунтованих рекомендацій щодо зміни соціальних параметрів трудового колективу, а також конкретних пропозицій з різних напрямків роботи в колективі підприємства. Подібні рекомендації і пропозиції стають основою соціального планування на поточний період (рік) і перспективу (3-5 років і більше).

План соціального розвитку — сукупність науково обґрунтованих заходів, завдань, показників щодо всього комплексу соціальних проблем, реалізація яких сприяє найбільш ефективному функціонуванню колективу. У центрі їх не вироблена продукція, а людина як виробник і споживач, як соціально активна особистість.

У плануванні соціального розвитку трудових колективів особливе теоретичне і практичне значення має визначення цілей і завдань розроблюваних планів. Від того, наскільки чітко сформульовані мета і завдання досягнення мети, залежать спрямованість теоретичних розробок і ефективність соціального планування на практиці. Для правильного їх формування важливо врахувати взаємозв’язок соціального та економічного розвитку колективу.

Взаємозв’язок соціального та економічного розвитку виявляється в тому, що досягнення соціальних цілей ґрунтується на економічному зростанні: колектив може ставити тільки ті соціальні завдання, для вирішення яких створено матеріальну базу.

Економічний розвиток залежить від ефективного використання соціальних чинників, переорієнтації виробництва на споживача, успішності подолання хронічної несприйнятливості до НТП — від повного та всебічного використання людських можливостей.

Трудові колективи покликані виробляти матеріальні блага, але це не самоціль, а засіб створення працівникам сприятливих умов для роботи, навчання, відпочинку, розвитку і найкращого застосування своїх здібностей. Отже, мета планування соціального розвитку трудових колективів полягає у максимальному використанні можливостей і умов для всебічного розвитку соціальної активності особистості людини.

Досягненню цієї мети буде сприяти вирішення наступних двох груп завдань:

• максимальне задоволення потреб членів колективу, підвищення змістовності праці, створення сприятливих умов праці, навчання і відпочинку, що є результатом здійснення технологічних, технічних та організаційних заходів;
• виховання особистості члена колективу, формування у нього ініціативного ставлення до праці, вдосконалення взаємовідносин у колективі.

При розробці плану соціального розвитку виробничого колективу важливо не тільки визначити чіткі параметри: показники і терміни кожного заходу, темпи і пропорції, але й передбачити обмеження небажаних тенденцій, стимулювати соціально прогресивні. З цією метою використовується ціла система важелів і стимулів (престижність професії та місце роботи, традиції підприємства і т.д.).

Важливими принципами соціального розвитку є комплексність (планування різноманітних соціальних явищ і процесів в їх єдності) і демократичний централізм (поєднання централізованого управління з локальним рішенням проблем соціального розвитку колективу на широкій демократичній основі).

Показники соціального розвитку трудових колективів визначаються головним чином самими колективами, виходячи з наявності можливостей в інтересах розвитку та підвищення ефективності його діяльності.

В даний час не втратили своєї актуальності такі принципи як: принцип наукової обґрунтованості та об’єктивності, принцип конкретності.

План соціального розвитку трудового колективу має директивний характер, і після затвердження стає обов’язковим для виконання. На основі його організується діяльність колективу за рішенням запланованих соціальних завдань.

На першому — підготовчому етапі приймається рішення про розробку плану соціального розвитку, формуються робочі групи, укладаються договори з організаціями, залученими до розробки плану, уточнюється структура плану, складаються календарні графіки виконання робіт, визначаються програма і методи проведення досліджень виходячи з конкретних виробничих умов; розробляються форми робочої документації, визначається зміст робіт і розподіляються функції між виконавцями (творчими бригадами), проводяться інструктаж і інформування колективу.

На другому — аналітичному етапі визначається ступінь виконання попереднього плану соціального розвитку, вивчається соціальна структура, умови праці, побуту і відпочинку, рівень заробітної плати та інші зібрані матеріали порівнюються з нормативними даним, попередніми досягненнями науки і техніки, що сприяє науковому обґрунтуванню плану. Збирається первинна соціальна інформація, проводяться конкретні соціологічні дослідження. Результати роботи даного етапу (виявлені загальні тенденції, закономірності) оформлюються аналітичної записки.

На третьому — розроблювальному етапі проектуються заходи, пропозиції і рекомендації, визначаються показники соціального розвитку колективу, які повинні бути конкретними і реально здійсненними. Складається початковий варіант (проект) плану по розділах, визначається економічна та соціальна ефективність запропонованих заходів. Ці заходи узгоджуються з функціональними службами і передаються до робочої групи, яка формує зведений проект плану. Останній, узгоджується з головними спеціалістами підприємства і керівником підприємства.

На четвертому — контрольному етапі розробляється система контролю за реалізацією плану соціального розвитку, яка включає систему обліку, контролю та звітності, що склалися на підприємстві.

У плані соціального розвитку доцільно виділити наступні розділи та напрямки робіт:

1. Удосконалення соціальної структури колективу.

У цьому розділі звертається особливу увагу на скорочення частки або повну ліквідацію важких і шкідливих для здоров’я робіт, на скорочення частки малокваліфікованої праці, на підвищення освітнього і кваліфікаційного рівнів працівників, на зміну (якщо в цьому є необхідність) демографічної структури колективу. Окремо розглядається праця жінок, підлітків, осіб похилого віку з вказівкою тих структурних змін, які доцільно провести серед цих категорій працюючих.

2. Соціальні фактори розвитку виробництва і підвищення його економічної ефективності.

Тут плануються заходи, пов’язані з технічним переозброєнням виробництва, з впровадженням нової техніки і технології. Серед таких заходів можна назвати проектування прогресивних форм організації та оплати праці, зниження монотонності. Насичення виробництва високопродуктивної технікою загострює проблему вивільнення працівників та забезпечення зайнятості персоналу підприємства. Доцільно використовувати різні форми зайнятості: неповний робочий день, режими гнучкого робочого часу, надомну працю для жінок і пенсіонерів та інше. Важливо, щоб у плані знайшли відображення питання подолання інфляції, підвищення працівникам реальної заробітної плати. В умовах зростання технічної озброєності підприємства слід всіляко підтримувати навчання без відриву від виробництва. Необхідно передбачити також заходи щодо стимулювання раціоналізації та винахідництва.

3. Поліпшення умов праці та побуту працівників.

У плані потрібно особливо виділити ділянки та підрозділи з несприятливими умовами праці, для яких необхідно передбачити заходи з оздоровлення виробничого середовища, із заміни обладнання, що є джерелом підвищення шкідливості та небезпеки, або надійної ізоляції такого обладнання. Передбачаються також заходи щодо дотримання санітарно-технічних норм, стандартів безпеки праці, по організації на підприємстві добре обладнаних кімнат поза виробничого перебування, пунктів прийому їжі, прання спецодягу, ремонту взуття, по доставці робочим через столи замовлень продуктів і промислових товарів та інше. Особливо виділяються питання забезпечення працівників житлом, дитячими дошкільними установами, місцями відпочинку та інше.

4. Виховання дисципліни праці, розвиток трудової активності та творчої ініціативи.

Заходи цього розділу плану розробляються на основі аналізу ціннісних орієнтацій працівників і повинні бути спрямовані на стимулювання високої трудової та виробничої дисципліни, на розвиток різних форм залучення працівників у справу вдосконалення виробництва.

Паралельно до плану соціального розвитку колективу багатьма підприємствами розробляються так звані соціальні паспорти підприємств. Цей досвід доцільно використовувати і в даний час. Соціальний паспорт підприємства представляє собою сукупність показників, що відображають стан і перспективу соціального розвитку. У ньому характеризуються соціальна структура колективу підприємства, його функції, умови праці, забезпеченість працівників житлом, дитячими дошкільними установами, підрозділами соціальної інфраструктури на самому підприємстві. У паспорті відображаються внутрішньо колективні відносини, соціальна активність працівників і інші питання. Дані з соціального паспорту використовуються при розробці плану соціального розвитку. На додаток до планів соціального розвитку можуть розроблятися спеціалізовані соціальні програми, такі як: «Здоров’я», «Жіночий труд», «Молодь», «Житло» та інше

Планування соціального розвитку трудових колективів забезпечує зростання соціальної ефективності, яка, поряд з економічною ефективністю, є найважливішою передумовою і умовою благополуччя підприємства та його працівників. Служба соціального розвитку покликана проводити соціологічні дослідження на підприємстві і на основі всебічного вивчення соціально-психологічних проблем організації праці, побуту і відпочинку працівників розробляти і реалізовувати заходи, що забезпечують всебічне виявлення та використання резервів зростання продуктивності праці і підвищення ефективності виробництва, вдосконалення соціального управління, поліпшення виховної роботи і розвиток творчої активності та актуалізації працівників. Вона організовує роботу з управління соціальним розвитком трудових колективів, методичне забезпечення, координацію розробки і реалізації планів, цільових комплексних програм соціального розвитку. Виходячи з соціальних проблем і завдань, що стоять перед соціологами підприємства за рішенням цих проблем розробляється положення про службу соціального розвитку підприємства, що передбачає виконання наступних функцій: інформаційно-дослідної (пізнавальної) функції, яка забезпечує керівництво підприємства достовірної та повної інформацією про стан і тенденції зміни соціальних явищ і процесів на виробництві. Для цього служба соціального розвитку систематично досліджує і аналізує вузькі місця, розробляє соціальні картки працівників і соціальні паспорта колективів, які представляють собою систему соціально-економічних показників, що їх характеризують. Ця функція носить творчий характер, вона ґрунтується на зборі, обробці та аналізі соціальної інформації, вивченні результатів інших соціологічний досліджень і визначенні тенденцій розвитку соціальних явищ і процесів;  управлінсько-прогностичної функції, що виражається в обов’язках працівників служби прогнозувати розвиток соціальних явищ, процесів і керувати ними у виробничих колективах;  організаційно-контрольній функції, яка зводиться до організації та впровадження у практику наукових рекомендацій з управління соціальними процесами, контролю реалізації цих рекомендацій; консультаційної функції, яка полягає у наданні соціологами підприємства практичних порад членам колективу за різними соціальних питань, проведення консультацій з соціальної тематики;  функції соціальної оцінки, що полягає у визначенні соціальної ефективності впроваджуваних заходів. Економічний ефект не завжди збігається з соціальним. Деякі заходи, поліпшуючи економічні показники, можуть викликати небажані соціальні явища. У завдання соціологічної служби входить контроль соціальних параметрів розвитку колективу, щоб не допустити їх погіршення;  педагогіко-виховної функції, що покладає на соціологів обов’язки розповсюдження передового досвіду, організації соціологічної навчання кадрів, вивчення та доведення до колективу, в тому числі і адміністрації необхідних соціологічних, психологічних, педагогічних знань і переконання їх у доцільності використання цих знань в практичній діяльності, формування у керівників виробництва соціологічного мислення.

У положенні про службу соціального розвитку підприємства конкретизується зміст виконуваних функцій у різних областях її діяльності.

1. В області планування та управління соціальним розвитком трудових колективів:

аналіз рівня соціального розвитку трудових колективів, підготовка пропозицій до проектів програм соціального розвитку колективів;  вивчення соціальних аспектів науково-технічного прогресу, розробка заходів щодо подолання соціальної неоднорідності праці, соціально-психологічного забезпечення впровадження нової технології і техніки, скорочення важкої, монотонної і малокваліфікованої ручної праці;  проведення соціологічних та соціально-психологічних досліджень, аналіз і прогнозування розвитку соціальних процесів, підготовка пропозицій з обліку соціально-психологічних факторів в організації виробництва і побуту;  пропаганда соціологічних та психологічних знань;  участь в організації та проведенні експериментів, розробці пропозицій щодо соціально-психологічних аспектів удосконалення господарського механізму;  участь в експертизі проектів будівництва і реконструкції об’єктів виробничого та невиробничого призначення в частині забезпечення обліку в них соціальних вимог і нормативів.

2. В області вдосконалення соціальної структури і стабілізації трудових колективів:

прогнозування соціальних процесів у зв’язку з запланованими програмами технічного переозброєння виробництва, аналіз змін і розробка пропозицій щодо вдосконалення соціальної структури кадрів;  вивчення причин плинності кадрів, розробка заходів по закріпленню кадрів та стабілізації трудових колективів.

3. В області впровадження прогресивних форм організації праці:

розробка та впровадження заходів з підвищення задоволеності працею. Забезпеченню престижності професій, посилення творчого характеру праці;  проведення атестації та раціоналізації робочих місць відповідно до соціальних вимог;  підготовка заходів з оздоровлення та створення безпечних і сприятливих умов і підвищенню культури праці, поліпшення праці та виробничого побуту жінок;  розробка пропозицій по підвищенню якості нормування праці.

4. В області розвитку трудової і соціальної активності працівників:

розробка та впровадження заходів з підвищення соціальної ролі особистості, створення сприятливого соціально-психологічного клімату в трудових колективах;  проведення соціологічних консультацій для працівників за виробничих і побутових питань.

5. У сфері соціального обслуговування:

розробка пропозицій щодо вдосконалення і розвитку соціальної інфраструктури та створення умов для задоволення соціально-культурних і побутових потреб працівників;  аналіз організації дозвілля та розробка пропозицій щодо поліпшення використання вільного часу, забезпеченню більш сприятливих умов відпочинку працівників і членів їх сімей, ветеранів праці і пенсіонерів.

Служба соціального розвитку є самостійним підрозділом, який підпорядковується керівнику підприємства або його заступнику з соціальних питань. До складу підрозділів служб соціального розвитку включаються соціологи, психологи, фахівці з профорієнтації, організації та управління виробництвом. Професійним змістом діяльності працівників служби є проведення прикладних соціологічних досліджень виробничих колективів, планування та прогнозування показників їх розвитку, а також розробка та впровадження заходів, спрямованих на вирішення соціальних проблем.

Взаємодіючи з усіма виробничими підрозділами, служба соціального розвитку підприємства організовує і координує соціологічну роботу, запитує та аналізує соціальну інформацію, необхідну для проведення планових робіт, проводить конкретні соціологічні дослідження, ознайомлює і передає підрозділам рекомендації та результати проведених дослідних робіт, контролює їх впровадження, проводить науково-пошукові роботи з подальшого вирішення соціальних проблем, розробляє науково-методичні та навчально-методичні матеріали з досліджуваних проблем, пропагує соціологічні та психологічні знання серед працівників підприємства. Служба соціального розвитку встановлює ділові взаємозв’язки, необхідні для виконання робіт за тематичним планом з іншими спорідненими службами підприємств, науковими установами, вузами, організовує і проводить семінари, наради, стажування фахівців споріднених служб і підприємств.

В плані соціального розвитку персоналу організації повинні відображатися заходи щодо професійного розвитку менш соціально захищених груп працівників, диференційований підхід до організації і проведення навчання різних вікових груп персоналу. Виходячи з цього служба управління персоналу розробляє заходи з розвитку молодих працівників, що передбачають:
визначення реальних можливостей щодо розвитку молодих працівників з врахуванням їх інтересів, нахилів, здібностей, стану здоров’я, рівня освіти та професійної підготовки; планування трудової кар’єри молоді, її професійно-кваліфікаційного просування в організації з урахуванням запитів до характеру і змісту праці; обґрунтування шляхів щодо подальшого підвищення рівня освіти, професійної перепідготовки чи підвищення кваліфікації як безпосередньо на виробництві, так й в професійно-технічних і вищих навчальних закладах.

Також важливим напрямом управління розвитком персоналу є планування кар’єри працівника, його рух по кваліфікаційним або службовим рівням управління по визначеній схемі (моделі). Планування кар’єри працівника в організації виступає альтернативою стихійним переміщенням персоналу. При плануванні трудової кар’єри необхідно виходити не тільки зі стратегії управління організацією, а й враховувати пріоритети працівників, їх життєві цілі, ціннісні орієнтації тощо. Цілі кар’єри полягають у тому, щоб: професія або займана посада відповідали самооцінці і тому приносили моральне задоволення працівнику; робота знаходилася в місцевості, природні умови якої позитивно впливали б на стан здоров’я та дозволяли організовувати належний відпочинок; умови роботи посилювали б трудову мотивацію і розвивали здібності працівника; робота носила творчий характер та давала можливість досягти певного ступеня незалежності; праця добре оплачувалася та була б можливість одержувати додаткові доходи; робота дозволяла активно продовжувати навчання, займатися громадською роботою та сімейними справами.

РОЗДІЛ 2

Оцінка механізму планування соціального розвитку колективу ПрАТ «МТС — Україна»

• Аналіз основних техніко-економічних показників у взаємозв’язку з соціальним розвитком трудового колективу

Приватне акціонерне товариство  «Мобільні телесистеми — Україна»  — компанія, що надає телекомунікаційні послуги на території України.  МТС — Україна була першою на українському ринку компанією, що почала надавати послуги мобільного зв’язку. Створена в 1992 році як спільне підприємство Український Мобільний Зв’язок. З 2007 року реорганізовано і зараз є дочірньою компанією ВАТ «Мобільні телесистеми» (Росія). Працює під брендом МТС.

Серед населення компанія користується великою популярністю за рахунок використання найновішого обладнання, наявності кваліфікованого персоналу, що в свою чергу допомагає надавати абонентам можливість користування низькими тарифами ефірного часу за високої якості зв’язку.

В даний час програма надання послуг стільникового зв’язку компанії ПрАТ «МТС — Україна» включає наступні компоненти:

• досвід експлуатації і розширення технічних можливостей комутаторів рухливого зв’язку;
• оновлення програмного забезпечення, введення функції інтерлівінга;
• проектування і будівництво мережі;
• впровадження систем резервування, контролю і управління компонентами мережевої інфраструктури;
• взаємодія з Національною комісією з питань регулювання зв’язку України;
• підтримка комплексу апаратно-програмних засобів SIS;
• введення нових сучасних послуг пакету Gsm-900/1800 MS PLUS, CDMA 450;
• взаємодія з іншими операторами стільникового зв’язку в аспектах організації національного і міжнародного роумінгу;
• налагоджена білінгова система;
• система взаємин з клієнтами в аспектах: організація продажу, програмування і ремонту мобільних апаратів і аксесуарів; організація служби обслуговування клієнтів (customer service).

Єдиною річчю, що стає на заваді до підвищення конкурентоспроможності в ПрАТ «МТС — Україна» – це відсутність українського виробництва обладнання для мереж стільникового зв’язку. Зараз обладнання купується за кордоном, що в свою чергу не дає можливість для значного зниження цін на послуги. Розглянемо конкурентоспроможність МТС у табл.2.1.

Таблиця 2.1

Конкурентні переваги ПрАТ «МТС — Україна» у розрізі галузі телекомунікацій

	Інтертелеком	МТС	Лайф	Київстар
Старт комерційної діяльності, р	2001	1992	2005	1997
Частотний ресурс, Гц	CDMA	GSM, CDMA	GSM	GSM
Потенційна ємність мережі, млн.	150	300	120	300
Існуюча ємність мережі, млн.	16	30	11	35
Типи базових станцій	1 CDMA	2 GSM, CDMA	1 GSM	1 GSM
Покриття, % від заг. Території	80	97	94	97
Роумінг, кіл-ть країн	—	195	176	195
Доля ринку, %	3,4	32	20,4	44,2
Кіл-ть комерційних абонентів, млн.	1,93	18,15	11,56	25,04
Наявність агентської мережі	+	+	+	+
Кіл-ть дилерів	> 50	> 50	> 50	> 50
Інтегральна якість обслуговування	9	7	6	8

Відповідно до даних, наведених у табл. 2.1. видно, що топові позиції ринку телекомунікацій України досить чіткі. Їх можна розділити між брендом МТС та Київстар. За кількістю абонентів беззаперечним лідером є об’єднаний бренд Київстар, також цій компанії належить найбільша доля ринку, найбільша технічна ємність та більш високий рівень обслуговування клієнтів. Та взявши до уваги показники потенційної ємності мережі, а також наявні частотні ресурси, тобто закладений потенціал виробництва та ринку, тенденція до зростання вища у бренду МТС. Розглянемо табл.2.2.

Таблиця 2.2

Основні економічні показники ПрАТ «МТС — Україна» у 2008 – 2010 рр.

№ п/п	Показник	Кількісне значення показника
		2008 р	2009 р	2010 р
1	Річний обіг, млн. грн.	8310	7479	11966,4
2	Чистий прибуток, млн. грн.	1319,5	1185	1900,08
3	Кількість працівників, осіб	3800	3278	3768
4	Продуктивність праці , млн.,грн.	2,19	1,97	3,15
5	Рентабельність, %:
	—        продажу	15,0	11,1	16,0
	—        продукції	20,15	20,09	20,14
	—        активів	16,0	10,12	11,89
	—        персоналу	34,72	36,15	50,42
6	Середня заробітна плата працівника, грн./міс.	1822,5	2298	3016,5

 

Як видно із даних табл. 2.2 у 2010 році показники суттєво збільшилися у відношенні до попереднього та базисного (2008) років. Річний обіг виріс на 60% в порівнянні з попереднім та на 44% в порівнянні з базисним роками. Приріст чистого прибутку також склав 60,34% від попереднього року і 44% від базисного. Із урахуванням суттєвих змін середньооблікової кількості працівників загальні показники підприємства навіть у кризовому 2009 році тримаються на високих відмітках та виявляють тенденцію до зростання. Аналізуючи показники рентабельності, наведенні у таблиці, чітко прослідковуються тенденції, що спостерігалися по всьому світу у передкризовий 2008 та кризовий 2009 роки. Тобто досить високі показники 2008 року відчутно зменшуються у 2009, та вже у 2010 знову підвищуються та зберігають за собою позитивну тенденцію росту. Сумарний показник рентабельності ПрАТ «МТС — Україна» за цей період змінювався в межах 5% і стабільно тримався на рівні не менше ніж 19%, що у порівнянні із середньогалузевим показником, який складає близько 5 – 6 %,  досить високий результат. Окремої уваги заслуговує показник рентабельності персоналу, який на кінець 2010 року склав понад 50%. Це найвищий показник рентабельності персоналу за аналізує мий період. У порівнянні з аналогічними показниками по галузі, то показник на рівні 50 % є дуже високим (середній показник 11,6%). Заробітна плата звичайного працівника також збільшувалась, в порівнянні із попереднім роком на 31%, з базисним – на 66%. З урахуванням показника інфляції за 2010 рік (індекс інфляції — 109,1), реальна заробітна плата працівника збільшилася на 19%.

На сьогоднішній день у компанії працює понад 3800 чоловік. В єдину мережу об’єднано головний офіс у Києві, 8 дирекцій різної направленості, 7 територіальних управлінь, 2 аутсорсингові компанії «Аделіна» та «Біпер», філіали головного офісу у 28 найбільших містах країни (24 обласні центри, а також Ялта, Севастопіль, Маріуполь та Краматорськ), а також дилерська мережа, що охоплює кожне місто з населенням більш ніж 70 тис. чоловік (понад 356 міст України).

У зв’язку із змінами бізнес процесів в компанії, було прийнято рішення про формування більш відповідної дирекціоної структури та структури територіальних управлінь, які наведені у додатку А та Б відповідно.

До дирекціоної структури підприємства і структури територіальних управлінь ПрАТ «МТС — Україна» можна виділити і відповідну їм структуру колективу. Дані наведені у табл. 2.3

Таблиця 2.3

Структура колективу в залежності від дирекції та управління у 2008 – 2010 рр.

Дирекція	Кількість, ос.			Управління	Кількість, ос.
	2008 рік	2009 рік	2010 рік		2008 рік	2009 рік	2010 рік
Штат генерального директора	24	24	24	Головне управління	439	370	436
Дирекція корпоративного управління	22	22	22	Центральне ТУ	521	453	519
Дирекція маркетингу	213	191	215	Дніпровське ТУ	620	554	629
Дирекція з продажу	699	667	697	Північне ТУ	448	376	447
Дирекція з абонентського обслуговування	1000	704	1011	Південне ТУ	406	341	403
Технічна дирекція	1300	1156	1298	Східне ТУ	610	542	611
Фінансова дирекція	373	354	371	Західне ТУ	406	341	404
HR дирекція	86	84	84	Кримське ТУ	350	301	349
Адміністративна дирекція	83	76	76	Всього	3800	3278	3798

Із табл. 2.3 можна зробити висновок, що найбільш чисельною групою співробітників виявилась технічна дирекція та дирекція обслуговування абонентів. Разом їх питома вага складає близько 60% від загальної чисельності персоналу у кожному із років. Структура колективу відповідно до територіальних управлінь більш рівномірна і чітко співвідноситься із розміром самої території, яка до нього входить. Найчисельніші ТУ – Східне та Дніпровське. Розглянемо табл.2.4.

Таблиця 2.4

Структура колективу за стажем та вікова у 2008 – 2010 рр.

Стаж роботи	Кількість, ос.			Вік	Кількість, ос.
	2008 рік	2009 рік	2010 рік		2008 рік	2009 рік	2010 рік
< 3 міс.	8	20	5	< 20 років	35	24	26
3міс.-1рік	245	225	233	20-24 роки	611	504	646
1-2 роки	558	404	581	25-34 роки	1996	1674	1999
2-3 роки	608	509	610	35-44 роки	788	726	768
3-5 років	1187	929	1189	45-54 роки	346	326	326
5-10 років	752	749	743	55 і >	24	24	24
>10 років	442	442	437	Всього	3800	3278	3798

У віковій структурі колективу, наведеній у табл. 2.4., найбільша група включає в себе осіб від 25 років до 34. Навіть при значному зменшенні чисельності у 2009 році, ця група складає більшу половину від загальної чисельності колективу. Така ж тенденція прослідковуються у попередньому, 2008 році, та зберігається у наступному, 2010. Нерівномірною є також і структура колективу за стажем. Найчисельнішою групою виступає група працівників зі стажем роботи у компанії від 3 до 5 років, і має питому вагу у межах 30% від середньооблікової чисельності трудового колективу. Майже 20% у колективі займає група працівників зі стажем від 5 до 10 років. А найменшою за чисельністю у структурі колективу за стажем виступає група співробітників, працюючих у компанії менше року, вони займають 6,5% від загальної чисельності. Порівняймо дані у табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Структура колективу відповідно до посади, включно із штатними та позаштатними працівниками у 2008 – 2010 рр.

	Кількість, ос.			Кількість, ос.
Посада	2008 рік	2009 рік	2010 рік	Штат	2008 рік	2009 рік	2010 рік
Топ-менеджер	15	14	14	Штатні	2694	2390	2594
Менеджер середньої ланки	664	624	665	Позаштатні	1106	888	1204
Співробітник	3121	2640	3119	Всього	3800	3278	3798

Відповідно до даних табл. 2.5. бачимо, що найчисельнішою групою в залежності від посади виступає група звичайних співробітників. Співвідношення групи співробітників до групи менеджерів, показує, що на 1 менеджера середньої ланки в компанії приходиться близько 5 співробітників. Беручи до уваги, що 40% від чисельності групи менеджерів не має підлеглих, через особливості структури деяких дирекцій, то на 1 менеджера припадає більше ніж 8 співробітників. При розгляді штатного та позаштатного персоналу бачимо, що питома вага позаштатного персоналу від загальній кількості складає близько 30%. Отже при складанні плану соціального розвитку, необхідно враховувати цю групу та розробляти заходи позиціонуючи її окремо від штатного персоналу.

Більш чисельні із груп у структурі колективу – це групи співробітників віком від 25 до 34 років, зі стажем від 3 до 5 років та зайняті у Технічній дирекції або у Дирекції обслуговування абонентів. Вікова структура показала, що колектив у компанії більшою мірою молодий. А отже має підвищену чутливість до соціально – психологічного клімату колективу, до змісту праці та тенденції до фізичної та психологічної плинності кадрів. Для роботи з таким колективом необхідно постійно відстежувати, як негативні, так і позитивні зсуви рівня соціального розвитку. Тому для визначення рівня його соціального розвитку розглянемо основні показники задоволеності працею співробітників у рамках дослідження «Кращі працедавці України» наведені у таблиці 2.6. Дослідження проведене у 2008 – 2009 роках за допомогою HR – Centre Hewitt Associated. Анкетовано понад 1200 співробітників на предмет залученості до трудового процесу, лояльності до працедавця, задоволеності умовами праці та інше.

Таблиця 2.6

Аналіз соціального розвитку персоналу ПрАТ «МТС — Україна» у 2008 – 2009 рр.

	Числовий показник складової соціального розвитку			Середній по Україні у 2008 – 2009 рр., %
Складова соціального розвитку	2008 рік, %	2009 рік, %	2010 рік, %
Залученість у трудовий процес	52	52	52	66
Задоволення працею	56	58	58	66
Фізичні умови праці	76	70	70	70
Розвиток кар’єри	28	24	22	43
Визнання	45	41	40	52
Пільги	43	34	34	39
Оплата праці	38	23	25	42
Зміст праці	60	58	56	65
Навчання та розвиток	46	37	35	62
Репутація компанії	60	63	65	69

Із наведених, у табл. 2.6., даних отримуємо, що до «Зони ризику» потрапляють такі складові як: оплата праці, розвиток кар’єри, пільги та навчання і розвиток. Особливої уваги заслуговує показник змісту праці, хоча його рівень в компанії не суттєво відрізняється від середнього показника по галузі, компонент на рівні в 60% і нижче вказує на монотонність праці. Вплив зазначених факторів на соціальний розвиток колективу безпосередній, відповідно що незадоволеність персоналу такими аспектами своєї праці може сильно демотивувати і підвищити плинність кадрів як фізичну, так і психологічну. Наряду із явно низькими показниками виступає також і загальна тенденція до їх зниження.

Єдині показники що виявили тенденцію до зростання у 2009 році, це: задоволеність працею (2%) та репутація компанії (3%). У 2010 році на 2% зріс показник задоволеності оплатою праці та на 2% зросла репутація компанії. Що при значному падінні всіх останніх компонентів, впливу на загальний рівень соціального розвитку трудового колективу не мало. Найбільший спад показав такий компонент, як оплата праці (15%). Заробітною платою у 2008 році працівники були задоволені на 38%, а вже у 2009 тільки на 23%. У зв’язку з такою тенденцією, в 2010 році компанія підвищила заробітну плату співробітників на 31% та реальний дохід на 19%, як і наведено у табл. 2.2. тому вже у 2010 році цей показник показав зріст на 2%. «Кризовими» виявились також і наступні показники соціального розвитку трудового колективу: навчання та розвиток, пільги, фізичні умови праці.

Для визначення груп «підвищеного ризику» розглянемо це дослідження у розрізі різних структур колективу ПрАТ «МТС – Україна» у 2009 році, наведене у Рис. 2.10, 2.11, 2.12, 2.13, 2.14. Показник розраховано, як середнє арифметичне від складових основного дослідження.

Найвищій показник соціального розвитку трудового колективу виявлено у адміністративній дирекції, у 2008 році він склав 78%, а у 2009 – 76% і вже у 2010 повернувся до попереднього значення. І продовжує триматися на високому рівні, навіть у відношенні до аналогічних показників по Україні (66%). Найнижчий показник протягом трьох років показує дирекція з маркетингу. У порівнянні з попереднім роком, у 2009 рівень соціального розвитку знизився на 4% і затримався на рівні в 38%. Рівень задоволеності працею дирекції з маркетингу у 1,5 рази менше ніж аналогічний показник у інших підрозділів компанії, галузевий показник та середній показник по Україні (56-59%). Загалом всі підрозділи виявили тенденцію до зниження у 2009 році та невеликий відкат у 2010. Це проявилося як на показнику загального рівня, так і окремих компонентів соціального розвитку трудового колективу.

При аналізі соціального розвитку територіальних управлінь найбільш демотивованими виявилися представники західного територіального управління. Їх рівень соціального розвитку у 2009 році склав 45%, при значенні 2008 року на рівні 51%, спад показника склав 6%, а в 2010 спав іще на 1% і склав 44% відповідно. Тенденція до спаду зберігається у всіх управліннях у 2009 році. Найбільший спад зафіксовано у дніпровському, він склав аж 8%. І від значення 2008 року на рівні 57%, у 2009 році залишилося тільки 49%. Кримське територіальне управління хоча і показало спад на 1%, та соціальний розвиток на рівні 63% у 2009, та 64% у 2008, все одно залишається найвищім у компанії, та максимально наближеним до середнього показника по Україні (66%). В 2010 році більшість показників повернулось до попереднього значення, але значного зросту не показали. Максимальний зріст склав 2% одразу у декількох управліннях.

Із структури персоналу в залежності від посади, маємо, що найбільш чисельна група співробітників також проявляє і найнижчий показник соціального розвитку колективу. Окрім цього виявляє тенденцію до зниження. Показник 2008 року на рівні 56%, вже у 2009 впав до позначки 52% (спад 4%) і в 2010 році зберіг таку ж позицію. Особливої уваги також заслуговує рівень показника у менеджерів середньої ланки. Рівень в 2008 році у 56% та 53% у 2009, а також 52% у 2010 році, в порівнянні із середньогалузевим показником менеджерів інших компаній, є критичним і може становити загрозу нормальному функціонуванню компанії в цілому. Рівень соціального розвитку топ-менеджерів вищий середнього показника по Україні, але нижчий від аналогічного показника по галузі, який складає 78% для компаній, що надають послуги телекомунікацій.

У віковій структурі демотивованими виявилися представники віком від 25 років до 34, їх рівень соціального розвитку у 2008 році становив 56%, а в 2009 році вже склав 47% і закріпився на цьому рівні і в 2010 році. Найвищий показник у кожному із років проявлявся у віковій групі від 55 років та старше, на рівні 81%, 79% та 80% відповідно. Єдиний показник, що виявив стійку тенденцію до спаду протягом трьох років, це показник групи віком від 20 до 24 років і склав у 2008 – 57%, 2009 – 56% та 54% у 2010 році.

Загальною проблемою, яку виявлено в результаті дослідження, є зниження рівня задоволеності працею по групам факторів, без впливу на загальний рівень залученості. Найбільш низький рівень задоволеності та лояльності продемонстрували:

• Керівники середньої ланки, показник яких практично рівний рядовим співробітникам, а за деякими факторами навіть нижчий;
• Працівники віком від 25 до 34 років зі стажем роботи в МТС від 3 до 10 років;
• Ключові співробітники, ті які впевнені, що швидко знайдуть роботу;
• А також за структурним показником такі підрозділі як ЗТУ та Дирекція з маркетингу.

Таким чином, загальний показник соціального розвитку персоналу складає 52%, відповідно до середнього 66% по Україні. Більшість працівників знаходяться у «Зоні байдужості до працедавця», що свою чергу дає відповідний результат при аналізі плинності кадрів на рис. 2.15.

Як і зазначалося вище, групи соціальної структури підприємства, що проявили найнижчий рівень залученості мають також і високий показник плинності кадрів. Це дирекція з обслуговування абонентів та дирекція з продажу, за рахунок вікової структури працівників в межах від 20 до 34 років. А також дирекція з маркетингу, яка знаходиться в «Зоні ризику» не тільки через вікову структуру, а ще й через структуру колективу відповідно до стажу, яка знаходиться в межах від 3 до 5 років. Інші підрозділи мають показник плинності кадрів у межах допустимого, який не перевищує двох відсотків на рік. Такий ступінь плинності кадрів фактично дестабілізує, як окремі підрозділи, що мають високий показник, так і весь колектив в цілому. Це засвідчує явні протиріччя між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення. Відповідно до попереднього аналізу до першопричин такої аномальної плинності, зображеної на рис.2.15., можна віднести організаційні умови та соціально – економічні показники. До таких показників входять оплата праці, пільги, розвиток кар’єри, професійне навчання, визнання досягнень.

2.2 Оцінка механізму планування соціального розвитку трудового колективу ПрАТ «МТС — Україна»

Найбільш дієвими інструментами управління персоналом в компанії МТС стали оцінка ефективності, розвиток персоналу і здорова корпоративна культура. Відповідно до результатів дослідження, компанія представила програму власних дій, спрямованих на вирішення проблем, збереження високопрофесійних співробітників, а також на забезпечення ресурсів для стрімкого розвитку бізнесу по закінченню кризи. Програма спрямована на збалансування набору нових працівників і ефективного використання наявних трудових ресурси. За словами експерта, чітка стратегія і жорстке дотримання норм ефективності дозволять МТС зберегти і захистити своїх співробітників від впливу економічної кризи. Серед інструментів управління персоналом, використовуваних в компанії МТС, найбільш дієвими можна виділити оцінку ефективності, розвиток персоналу, а також формування «здорової» корпоративної культури. Так оцінка ефективності або процес управління змінами дозволяє бачити ефективність роботи співробітників і оцінювати їх потенціал. Головним завданням є сегментувати персонал так, щоб виділити найбільш успішних ключових співробітників, Їх мотивувати і утримувати, виучувати і розвивати. Цей процес дає можливість зробити пере розгляд заробітних плат прозорим.

Також в компанії існує піврічний процес оцінки ефективності. Він складається з атестації професійних знань, оцінки виконання бонусних планів і оцінки рівня розвитку компетенцій. В результаті цього процесу співробітник отримує наступні оцінки:

— А+ співробітник з високим потенціалом;

— А кваліфікований співробітник з потенціалом;

— В кваліфікований співробітник.

Подібна оцінка в компанії проводиться щорічно і в ній беруть участь абсолютно всі співробітники. Якщо працівника високо оцінили, тоді він має право претендувати на участь в кадровому резерві, де зосереджений великий спектр зовнішніх програм вчення. Ті співробітники, які потребують вищого рівня компетенцій, можуть підвищити свої навики, навчаючись як на внутрішніх, так і на зовнішніх тренінгах.  Основний акцент навчання співробітників на сьогоднішній день зміщений на внутрішнє. У зв’язку з цим програми внутрішнього навчання розширилися. Але, 20% вчень в компанії припадає на зовнішнє. Пріоритетом в зовнішньому навчанні є професійні програми, направлені на отримання необхідних в роботі знань і умінь. Родзинкою вчення кадрового резерву цього року є проведення майстер-класів топ-менеджерами компанії по основних функціональних напрямах: маркетинг, продажі, технічний напрям і HR. Крім того, найближчим часом в плани компанії для вчення ключових топ-керівників входить розробка, спільно із зовнішньою компанією, унікальної програми, яка допоможе керівникам приймати успішніші рішення, відповідні тенденціям сучасного ринку. Для керівників запланована програма Академія успіху (Mini МВА), яка включає такі сфери розвитку, як стратегічне планування, реалізація маркетингових можливостей, підвищення особистої ефективності, фінанси і управління ефективністю діяльності.

Важливе значення в компанії МТС — Україна надають кар’єрному розвитку. HR — фахівці визначили і регламентували два основні види кар’єри в рамках організації: вертикальна і горизонтальна. Вертикальна кар’єра передбачає, що співробітник, підвищивши рівень особистих компетенцій і професіоналізму, обійме вищу посаду в своєму або аналогічному підрозділі. Наприклад: асистент — фахівець — менеджер. Горизонтальна кар’єра має на увазі перехід на близькі по статусу позиції в компанії, що знаходяться усередині різних підрозділів або проектів. Наприклад, програміст може переходити з розробки одного продукту на іншій або зайнятися тестуванням, а аналітик з дирекції по маркетингу перейти у відділ по зв’язках з громадськістю. Головне при таких міграціях — наявність у співробітника необхідних компетенцій, бажання навчатися і вакантна посада усередині компанії. Крім того, в компанії присутня система диференціації за категоріями, коли співробітник не міняючи посаду, змінює категорію. Наприклад, інженер першої категорії — другій категорії — старший інженер — провідний інженер. За 18 місяців існування програми (2008—2009) близько 60% співробітників МТС зробили кар’єру в компанії (просунулися на вищі позиції, горизонтально, або отримали вищу категорію).

За словами експертів сьогодні знайти справжніх професіоналів не так просто. В результаті кризи на ринку праці значно збільшилася кількість кандидатів з низьким професійним рівнем, які були звільнені зі свого попереднього місця роботи із-за власної неефективності. Саме тому в компанії МТС сформований кадровий резерв — база найбільш гідних претендентів на можливі вакантні посади. Це ті люди, яких в першу чергу повідомляють про виниклу вакансію в компанії. Було створено кадровий резерв центрі обслуговування абонентів, який виступає справжньою кузнею кадрів. У нім знаходяться молоді фахівці, які не так давно закінчили вуз або ще вчаться. Сьогодні компанія старанно шукає зірок — людей з високим потенціалом, оскільки професіоналізм персоналу стає важливою конкурентною перевагою, яка робить компанію стійкою до впливу будь-яких зовнішніх чинників, як конкуренції, так і кризи.

На додаток до основної кадрової політики в компанії розробили та впровадили нову програму соціального розвитку трудового колективу. Для корегування рівня залученості було створено робочу групу із представників HR дирекції. Представники робочої групи узгодили підхід та внесли доповнення в план заходів щодо підвищення соціального розвитку колективу. Паралельно було проведено роботу з фокус – групами в які входили представники підрозділів з «полярним» рівнем залученості. Відповідно до робочих гіпотез керівникам було запропоновано звертати особливу увагу при прийнятті кадрових рішень на «зони ризику». Це групи працівників віком від 25 до 34 років зі стажем від 3 – 10 років, а також працівники позаштатної категорії, найчисельніші групи компанії, які до того ж виявляють найменший рівень лояльності до працедавця. Рівень соціального розвитку цих груп досить критичний, тому були виділені фактори для негайного впливу та корегування. До цих факторів увійшли : — зворотній зв’язок; — визнання; — можливість працювати з цікавими задачами; — збільшення заробітної плати; зниження монотонності праці.

В якості підходу до реалізації було розроблено та впроваджено на місцях два плани : план комунікацій (підвищення інформованості колективу) та план заходів впливу на основні показники соціального розвитку трудового колективу. В рамках плану комунікацій впроваджено інформаційну підтримку основних заходів впливу на лояльність працівника до роботодавця та залученості до трудового процесу. План заходів спрямовано на безпосереднє корегування основних характеристик складових соціального розвитку персоналу. Для безпосереднього корегування обрано такі компоненти, як : розвиток кар’єри, нагороди та пільги, люди, як цінність, бренд працедавця, визнання. Обидва плани було розроблено та реалізовано у 2010 році. Основні результати їх впровадження та реалізації наведені у табл. 2.7. та 2.8. відповідно. Після впровадження відповідних заходів у компанії ПрАТ «МТС -Україна» було проведено повторне дослідження «Кращі працедавці 2010», для визначення ступеню ефективності запропонованих заходів. У відношенні до 2009 року значного спаду не відбулося, але й тенденції до стабільного зростання помічено не було.

Таблиця 2.7

Результати впровадження плану комунікацій ПрАТ «МТС — Україна» у 2010 році

Фактор впливу на соціальний розвиток	Активність	Результати
Розвиток кар’єри	Інформування про відкриття / закриття вакансій та прийнятих / переведених співробітниках. Публікація коментарів працівників, що пройшли навчання	Створено окремий портал Навчання та розвитку. Надання можливість планування кар’єрного розвитку.
Нагородження та пільги	Подяки від керівництва за успішне введення проектів, анонси на порталі. Комунікація про порівняння оплати праці із ринковими	Нагороджено 43 співробітника. Опубліковано порівняльний звіт

 

Фактор впливу на соціальний розвиток	Активність	Результати
Люди, як цінність	Конкурс творчості дітей співробітників. Письмові подяки співробітникам за лояльність. Інтерв’ю з успішними співробітниками. «Call – центр із середини»	Конкурс проведено 1/06/2010 року. Опубліковано 4 статті.
Бренд працедавця	Інформування про стан та положення МТС на ринку України Інформування про співпрацю з Vodafone	Опубліковано 8 статей, рейтинг «100 найефективніших компаній України» Проведено серію прес-релізів стосовно існуючої та запланованої співпраці, опубліковано 5 статей

Таким чином, план комунікацій було проведено вчасно та в повному обсязі. Очікуваний рівень зростання було визначено, як додаткових 5% до чотирьох основних компонентів соціального розвитку (Залученість до праці, лояльність до працедавця, задоволеність умовами праці та кар’єрний ріст). Але навіть при сильному кореляційному зв’язку (0,8), максимальне зростання спостерігалось у межах 3%, що може свідчити про втрату довіри працівників до компанії. Тому при розробці плану на наступний рік необхідно буде враховувати цей фактор і приймати відповідні рішення про кардинальну зміну кадрової політики підприємства.

Таблиця 2.8

Результати впровадження плану заходів щодо покращення показників соціального розвитку персоналу компанії ПрАТ «МТС — Україна» у 2010 році

Фактор впливу на соціальний розвиток	Захід	Результати
Розвиток кар’єри	Створення семінару «Що таке кар’єра» Інформування про кар’єрні можливості в МТС	Проведено 21 семінар із 25, проінформовано понад 1200 працівників
	Розробка регламенту процесу «Управління кар’єрою» Опис послідовності дій керівників та співробітників	Створено регламент РП – БУ – 13, з чітким формулюванням співробітників. Впроваджено у бізнес процеси
	«Популяризація HR — проектів» Навчання керівників використовувати інструменти управління	Проведено 5 виїзних семінарів для керівного складу
	Ротація співробітників ТУ Розвиток горизонтальної кар’єри для ТУ	Створено проект ротації для співробітників. Понад 502 особи взяли участь
Люди, як цінність	Створення брошури «Нематеріальна мотивація»	Навчальний матеріал розроблено та розповсюджено на місцях.

Продовження табл. 2.8.

Фактор впливу на соціальний розвиток	Захід	Результати
Люди, як цінність	Рекомендація по нематеріальній мотивації співробітників	Впроваджено звітність щодо його використання
Люди, як цінність	Винесення особистої подяки за проекти. Введення ТОП – 10 на порталі, подарунки в рамках бюджету Заохочення співробітників до участі у проектах	Проведено нагородження працівників IT устаткуванням в рамках конкурсу «Кращий працівник року 2010», «Патріот компанії 2010».
Оплата праці та визнання	Включення в бланк «Оцінка ефективності» стажу, як рекомендацію керівнику про перегляд окладу Заохочення ефективних співробітників за стаж	Оцінка ефективності стажу в бланк включено. Переглянуто оклад 256 працівникам
	Особиста подяка керівництва співробітникам з оцінками А+ та А зі стажем від 5 років Подяка ефективним співробітникам за стаж	Впроваджено, окрім подяки керівника, відправка подяки на відділ
Бренд працедавця	Розробка пам’ятки з рекомендаціями при закритті вакансій «Продаж» вакансії	Розроблено та розповсюджено методичний матеріал серед керівного складу

Таким чином було проведено ряд заходів для підвищення рівня соціального розвитку колективу в цілому та досягнення рівня залученості 60 %, достатнього для переходу із «Зони байдужості до працедавця» в «Зону розвитку взаємин».

В якості заходів впливу на показник плинності кадрів, серед працівників віком до 30 років зі стажем до 2 років, було впроваджено ряд заходів щодо вдосконалення організації виробничої та соціальної адаптації. А саме : проект наставництва, можливість замовлення додаткового навчання за бажаним напрямом, проект командо створення та семінари з психологом.

Існуючи заходи в компанії хоча і реалізуються повною мірою та значних результатів не дають, оскільки для впливу на більшість показників необхідно враховувати соціальний, моральний та психологічний клімат у кожному із підрозділів. Враховуючи, що особливо чутливими до морально – психологічної атмосфери є молодь та жінки, для груп з відповідною структурою такі показники клімату потрібно зробити основними при розробці заходів щодо корегування рівня соціального розвитку. Особливо актуальною праця з соціально – психологічним кліматом виступає для дирекції з обслуговування абонентів та дирекції з продажу, оскільки відповідно до специфіки роботи саме ці групи працівників знаходяться у конфліктному середовищі.

Також при проведенні основних заходів по зниженню плинності кадрів та підвищенню соціального розвитку колективу не враховувалась монотонність праці в деяких дирекціях, зокрема в технічній дирекції, дирекції з продажу та дирекції з обслуговування абонентів.

РОЗДІЛ 3

вдосконалення механізму планування соціального розвитку трудового колективу

• Удосконалення плану заходів щодо підвищення рівня соціального розвитку трудового колективу ПрАТ «МТС — Україна»

Аналізуючи концепцію планування соціального розвитку ПрАТ «МТС – Україна», було виявлено її загальну неефективність. Тому, при плануванні соціального розвитку трудового колективу на наступний рік, потрібно замінити основні принципи його побудови. Для підвищення ефективності кадрової політики, в основу плану соціального розвитку слід покласти такі принципи:

1. Взаємної зацікавленості у розвитку. Очевидно, що і працівники, і компанія повинні бути зацікавленні у соціальному розвитку. Це передбачає перспективу розвитку підприємства, мотивацію на розвиток кар’єри та її умов і ряд інших факторів, визначаючих зацікавленість сторін.
2. Обов’язкового професійного росту, що передбачає підвищення кваліфікації, ріст професіоналізму (майстерності) і т.д.
3. Соціально – психологічного комфорту, що забезпечується аналізом соціально — психологічної сумісності у структурі колективу, максимальним наближенням формальної та неформальної структури, соціальним визнанням та іншим.
4. Об’єктивності, що передбачає виключення суб’єктивних факторів зі сторони керівників на місцях, при виконанні плану соціального розвитку.
5. Індивідуальності, що включає певну винахідливість при плануванні соціального розвитку, так як далеко не всі методи та прийоми можливо застосувати на конкретному підприємстві.

Також при всій своїй комплексності, поняття соціального розвитку колективу, має окремі компоненти, складові, відповідно, що і заходи спрямовані на різні показники потрібно виокремлювати, не порушуючи при цьому загальної цілісності всього плану.

Враховуючи специфіку роботи в сфері телекомунікацій та проблеми виявленні в ході дослідження, а також спираючись на дані отримані від безпосередніх працівників, було розроблено наступні заходи щодо управління соціальним розвитком трудового колективу у 2011 – 2012 роках, відповідно до основних напрямів його компонентів.

Для підвищення показника рівня задоволеності розвитком кар’єри пропонується внести такі зміни до плану соціального розвитку як:

1. Введення принципу єдності кадрової політики для штатних працівників та позаштатних (Part-time). Надання можливості кар’єрного росту обом категоріям в рівних межах. Скасування регламенту РП-БУ-023 «Про закриття вакансій» відповідно до якого, на посади керівників груп на напрямків можуть апелювати тільки штатні працівники.
2. Організація прозорості зворотного зв’язку при закритті вакансії. Відхід від шаблонних відмов. Більш чітке формулювання вимог до кандидата. Впровадження обов’язкової співбесіди із кандидатами, що отримали відмову, для надання їм рекомендацій щодо розвитку для подальшого успішного кар’єрного росту.
3. Організація комісій на базі back – office на місцях для розгляду суперечних питань при атестації ефективності працівника, при оцінці його категорії. Створення комісії до складу якої входив працівник служби соціального розвитку, керівник суміжного відділу, співробітник схожого напрямку категорії А+. впровадження правила про обов’язкову постійну зміну складу для запобігання фальсифікаціям або домовленостям.
4. Для формування кадрового резерву використовувати не тільки кількісні методи підбору персоналу, а і якісні та комбіновані. На співбесідах враховувати співвідношення та сумісність соціально – психологічних основ спілкування кандидата з відповідним кліматом колективу в якому йому передбачається працювати. При переведенні співробітника до іншого відділу чи групи попередньо проводити оцінювання психологічної сумісності з майбутнім керівником та членами колективу, запропонувати співробітнику провести «тестовий робочий день».

Для ефективного управління рівнем показника задоволеності оплатою праці та пільгами слід використовувати данні атестації, категоризації та персональної оцінки безпосереднього керівника. До першочергових змін можна віднести наступні заходи:

1. Своєчасна індексація заробітних плат з обов’язковим інформуванням про стан оплати праці на рівні галузі та України. Аналіз та аудит задоволеності заробітною платою працівників щоквартально. Організація комісії з перегляду заробітної плати раз на шість місяців. До комісії повинні входити: голова департаменту, голова дирекції управління людськими ресурсами, безпосередній керівник територіального управління та представник профспілки.
2. Введення диференційованих заробітних плат в залежності від щомісячної атестації. Надання можливості попереднього прорахунку майбутньої атестації, для подальшого її корегування, і таким чином реалізації функції впливу на власний заробіток. Розробка нового бланку атестацій з доданням пунктів категорії та оцінки прямого керівника. Для повної реалізації інформативної функції впровадження електронного бланку з автоматичним підтягуванням даних до нього. Для кожного працівника дані відображаються окремо у режимі читання, без права редагувати. Всі бланки зробити конфіденційними.
3. Введення пільгових тарифів на стільниковий зв’язок в якості заохочення для соціально активних працівників. Надання технічного обладнання та програмного забезпечення швидкісного доступу до інтернет для цієї ж  категорії співробітників. Для працівників, що мають додаткові обов’язки у групі чи відділі розробити окремий тариф з безлімітними хвилинами, а також модеми та безкоштовний зв’язок CDMA. Для співробітників, що отримують премії керівників департаменту за соціальну активність, надавати пільгові тарифи і для сім’ї (2 додаткових пільгових пакети).
4. Введення бонусних програм заохочень для працівників різних категорій. Розробка програми матеріального преміювання з фонду заробітної плати для категорії А + та програми бонусних балів в атестації для категорії А. Для працівників з категорією А+, терміном до наступного оцінювання нараховувати премії розміром у 5% від середньої заробітної плати за останні шість місяців. Також для цієї ж категорії сформувати новий регламент про нарахування бонусів та премій, відповідно до якого, всі нараховані виплати на поточний місяць отримують коефіцієнт 1,5. Для категорії А до кожної атестації нараховувати додаткові 2 бали для підвищення рівня заробітної плати. При атестації 100, що унеможливлює додання пільгових балів, використовувати відповідний коефіцієнт 1,5 для премій та бонусів.

Корегуючи рівень задоволеності змістом праці слід враховувати підвищену монотонність роботи таких дирекцій, як: дирекція обслуговування абонентів, дирекція з продажу та в деякій мірі технічна дирекція. Тому до змін плану соціального розвитку за напрямом зміст праці пропонується ввести наступні заходи:

1. Організація перегляду нормативів для дирекції обслуговування абонентів кожного разу після внесення змін до регламенту надання консультацій та обслуговування. Проведення фотографії робочого дня та фотохронометражу для визначення відповідних змін у нормуванні праці. Раз на 6 місяців, створення робочої групи для перегляду. До групи обов’язково мають входити безпосередні представники для яких розроблюються нові нормативи. Після третього розроблювального етапу, всі нормативи необхідно винести на голосування серед робочої групи та працівників загалом. І враховувати їх коментарі протягом завершення розроблювального етапу, що суттєво спростить контрольний етап та підвищить, як загальну задоволеність працею, так і рівень виконання норм на підприємстві в цілому.
2. Переформатування регламенту надання консультацій та обслуговування для дирекцій обслуговування абонентів та продажу для зменшення монотонності праці. Залучення до цього процесу співробітників, які працюють з цим напрямом. При пере розгляді регламентів про спілкування для дирекцій абонентського обслуговування та продажу залучати до робочих груп безпосередніх працівників, а до фокус – груп на розроблювальному етапі і абонентів для покращення одразу декількох показників, включаючи і інтегральну оцінку обслуговування.
3. Для відділів в атестації яких є групові показники застосовувати спосіб підбору кандидатів з урахуванням між особової сумісності, для зниження вірогідності виникнення конфлікту. Із бланку атестацій необхідно вивести показник відхилення від розкладу, оскільки інші працівники не мають нести відповідальність за порушення трудової дисципліни іншими. Виведення такого показника за межі атестаційного бланку знизить конфліктність у групі. Сам бланк доповнити груповим показником норми часу, що в свою чергу утримає рівень горизонтального контролю на попередньому рівні.
4. Використовувати принципи мотивації творчої актуалізації для покращення між особових відносин та для зниження ступеню монотонності праці. Скасувати пункти заборонених слів у регламенті «Про звернення абонентів». Надання частини доступів до програм управління та делегувати частину обов’язків групи по обробці голосових скарг до працівників, що їх безпосередньо приймає.

Правильне відношення працівників до своєї роботи та компанії виступає таким собі гарантом фінансово – економічного результату. З досвіду багатьох компаній різних країн світу було виявлено, що таке відношення неможливо купити за гроші. Його потрібно формувати послідовно та цілеспрямовано. Бажаним відношенням працівника, є таке відношення до справи, коли він сприймає поставлені цілі та задачі компанії, як важливі, цікаві та значущі особисто для нього. Таке відношення характеризується показником залученості персоналу. Відповідно до даних дослідження залученості трудового колективу ПрАТ «МТС — Україна», рівень цього показника має стійку тенденцію до зниження, навіть при наявності заходів в компанії, спрямованих на його стимулювання. Тому, необхідно ввести на постійній основі наступні заходи і корегувати їх дію за допомогою тимчасових, чітко спрямованих мір. До плану соціального розвитку в напрям керування залученістю потрібно додати наступне:

1. Створення групи на базі HR дирекції, для збору ідей покращення умов праці від безпосередніх працівників. Створити портал, де ці ідеї будуть публікуватися для подальшого обговорення з трудовим колективом ПрАТ «МТС — Україна». Після обговорення будь-якого з питань, що стосується регламентів компанії, статуту, основних бізнес-процесів, винесення результатів на голосування з відкритим доступом для будь-якого із співробітників.
2. При проведенні соціальних активностей, спрямованих на дотримання рівня корпоративної соціальної відповідальності та на командо створення, організація «загального вибору», через голосування. Публікація всіх результатів на внутрішньому порталі. Залучення ідей самих працівників, створення обговорення на внутрішньому порталі та голосування за висунуті ідеї.
3. Організація щомісячних виїзних тренінгів за напрямами «Командо створення», «Стресостійкість» та інших. Залучення до процесу створення та адаптації тренінг – кейсу безпосередніх його слухачів. Якщо близько 60% всього кейсу розроблено одним із працівників або ж групою, надання їм права його проведення для більшої залученості у весь процес.
4. Залучення до обговорення регламентів бізнес процесів працівників, які безпосередньо задіяні в виконанні таких регламентів. Створення фокус – груп та організація публічного обговорення перед прийняттям остаточного рішення. Вже при сформованій місії компанії та наявних цілях, все ж таки надати можливість обирати шлях їх досягнення, через введення часткової автономії територіальних управлінь.

Важливим фактором підтримки та підвищення рівня соціального розвитку трудового колективу виступає соціальне визнання. Працівник, який не отримує належної уваги від компанії, навряд, буде приділяти відповідну увагу їй. Для кожного із співробітників варто проговорювати: «Твоя праця потрібна і важлива», будь-яким способом. Доносити цю думку до працівників має, як лінійний керівник, так і вище керівництво (включаючи генерального директора). Спілкування вищого керівництва з рядовими працівниками повинно проводитися поза камерами, без журналістів і тільки на пряму. За даними досліджень, The Gallup Organization, Hewitt Associates,а також Towers Perrin, більш знаковим фактором впливу на соціальний розвиток трудового колективу за напрямом визнання виступають відносини першої особи компанії з підлеглими (50% впливу). В якості альтернативи прямого, особистого спілкування голови компанії з працівниками, може виступати постійний моніторинг процесів у колективі на ряду із зворотнім зв’язком через пошту, портал, дзвінки, офіційні звернення. Для поступового корегування фактору визнання, до плану соціального розвитку колективу ПрАТ «МТС — Україна» у 2011 – 2012 роках, необхідно внести наступні пункти:

1. Організація конструктивного зворотного зв’язку. Введення принципу індивідуальності. Виключення випадків спілкування з рядовими працівниками через помічників або інстанції. Зміна регламенту про спілкування внутрішніх клієнтів, надання більш неформального відтінку при зверненнях, але без офіційних заяв. Делегувати інформаційну функцію від секретаріатів до безпосередніх ініціаторів.
2. Скасування регламенту про передачу звернень до різних дирекцій через безпосереднього керівника. Для зменшення відсотку викривлення інформації, впровадження системи індивідуального листування. Організувати процес звернення через електронну базу на порталі, що зберігається як історія листування і може служити опорою при виникненні схожих питань.
3. Скасування регламенту про звернення генерального директора через секретаріат. Відмова від делегації повноважень на інформування співробітників від імені генерального директора та президента ПрАТ «МТС — Україна». Скасування регламенту про звернення вищого керівництва, таким чином впровадити листування генерального директора та президента від першої особи.
4. Організація спрощеної схеми для спілкування вищого керівництва із рядовими співробітниками. Заохочення вищого керівництва до обговорення актуальних проблем із працівниками. Проведення загальних зборів раз на шість місяців для усіх бажаючих за попереднім записом до зали та попереднім узгодженням теми питань.

Досить важливим для компанії при таких результатах є перегляд кадрової політики в цілому. Зміщення акценту з підбору нового персоналу на утримання кадрів, вже працюючих у компанії. Надання уваги таким компонентам як: управління знаннями, організаційна культура, управління кар’єрою, нагорода по результату та інше. Суттєвий вплив на соціальний розвиток рядових працівників має також і їх відношення до лінійного менеджменту. Як видно із рис. 3.1., ступінь впливу цього компоненту у випадку негативного відношення (0% задоволення лінійним керівництвом) складає -26% від загального рівня соціального розвитку та +19% у випадку позитивного сприйняття (на рівні 100%).

Для ефективного управління таким важливим компонентом, для ПрАТ «МТС — Україна», в першу чергу необхідно провести ряд наступних змін:

1. Для вкорінення думки про лінійний менеджмент, як про осіб найвищої кваліфікації, що гідні своєї посади, ввести ряд щорічних атестацій та оцінок. Атестацію на підтвердження кваліфікації. Анкетування серед підлеглих, на предмет задоволеності керуванням. Та опитування серед колег з однаковою посадою та керівників. Організація обговорення результатів з підлеглими. Позіціювання лінійного менеджменту, як працівників, що лояльні до критики та приймають допомогу та поради.
2. Введення пункту групових показників до атестації керівників, таким чином покладаючи на них відповідальність за ефективність підлеглих колег. До щомісячної атестації додати такі групові показники як: групове відхилення від розкладу, показник виконання норм часу та середній рівень атестацій по групі.
3. Організація до навчання за напрямами управління, мотивації та ефективної взаємодії. Для всіх керівників надати можливість самостійно обирати принципи керування з попереднім узгодженням та консультацією з HR дирекцією. Організація консультацій психологу для допомоги у визначенні психотипів співробітників та загального соціально – психологічного клімату.
4. Проведення бесід керівників з психологами та управлінцями на предмет їх відповідності до займаної посади за критеріями схильності, здібностей, мотивів, інтелектуального розвитку, психологічної стійкості, моторики, знань, навичок, вмінь, досвіду, вимог до посади, колективних ціннісних орієнтирів тощо. Раз на шість місяців включати оцінку психолога до атестації та організація презентації рекомендацій особисто від керівника.

Запропоновані вище заходи необхідно включити в план соціального розвитку трудового колективу ПрАТ «МТС — Україна» вже на 2011 – 2012 роки. Таким чином вже у наступних роках компанія зможе підняти рівень соціального розвитку трудового колективу до 60% та почати ефективно співпрацювати із своїми співробітниками. Окрім соціально розвинутого колективу компанія отримає ряд конкурентних переваг за рахунок кореляційного зв’язку між соціальним розвитком та рентабельністю персоналу, операційною рентабельністю, рентабельністю продаж. За сучасних умов такий зв’язок складає від 0,7 до 0,8 відповідно. Фактично додаткових 5% до соціального розвитку колективу призводить до 0,7% росту операційної рентабельності. До підвищення рівня продажу. Також до зниження видатків на підбір та адаптацію працівників за рахунок скорочення плинності кадрів та інше. Але слід зауважити, що при впровадженні такого роду короткочасних заходів максимально досяжний рівень соціального розвитку це 63%. При детальному розгляді дослідження «Кращі працедавці року» ми бачимо, що компанії, які увійшли в п’ятірку та виборюють перші місця вже три роки поспіль, досягають такого рівня завдяки впровадженню принципово іншим засадам при плануванні соціального розвитку трудового колективу. Більшість з них використовує на практиці концептуальні теорії висунуті працівниками The Gallup Organization, Hewitt Associates, Human Resources Centre, а також Towers Perrin. Розглянемо деякі з них.

3.2. Концептуальні теорії планування соціального розвитку трудового колективу підприємства

Для ефективного функціонування в умовах ринкового господарювання сучасним компаніям необхідно приділяти особливу увагу саме соціальному розвитку колективу, оскільки в умовах відсутності росту ринку або, навіть, кризи не до використаних ресурсів та резервів, окрім кадрового, може і не бути. Саме кадровий потенціал може бути посилений без суттєвих витрат, що дасть компанії можливість не тільки вижити на момент спаду ринку, а й успішно функціонувати після нього. Як показує всесвітній досвід, рішення задач «збереження та примноження» кадрового капіталу компанії, практично не потребує фінансових вкладів, звісно якщо помилково не ототожнювати поняття «мотивувати» та «дати грошей».

Одним із дієвих методів управління соціального розвитку є крос – аналіз залученості та задоволеності, як найвагоміших складових розвитку в цілому, зображений на рис.3.2.  Цей метод було розроблено працівниками компаній The Gallup Organization, Hewitt Associates,а також Towers Perrin на основі праці «П’ята дисципліна» Пітера Сенге. Основою цього методу є дослідження колективу підприємства на предмет узгодження таких показників як: відношення до цілей та задач компанії і задоволеність всіма умовами в компанії. Відповідно до одержаних даних, колектив компанії поділяється на 6 категорій. В залежності від категорії формуються і заходи щодо управління соціальним розвитком.

До «рушійної сили» відносяться співробітники, які залучені до роботи, у зв’язку з чим проявляють незмінно високі результати у своїй діяльності та задоволені майже всіма умовами, які створені для них в компанії.

«Послаблені» працівники мають високий рівень залученості, але незадоволені більш ніж трьома факторами у компанії. Навіть незначні зусилля, спрямовані на підвищення рівня задоволеності дозволять зберегти для компанії залучених співробітників, від ефективної праці яких компанія тільки виграє.

До категорії «на межі» відносяться абсолютно не залучені до справи працівники та при цьому усім задоволені. Це можуть бути лояльні працівники, що роками працюють в компанії, але при цьому не подають ідей за реалізацію яких, вони могли б взятися. Не беруть на себе відповідальності та при виконанні роботи суттєво бажання не виказують. Такі співробітники складають суттєву загрозу для компанії, оскільки, можуть руйнувати мотивацію до роботи, як для себе, так і для інших.

Для категорії «майбутній потенціал» характерна низька залученість та наявність сфер,. Якими вони не задоволені. Оскільки рівень соціального розвитку цих працівників не високий, вони мають потенціал та можуть розвиватися. Та у перспективі поповнити ряди найбільш мотивованих людей компанії. При ефективній політиці соціального розвитку у компанії ця категорія здатна швидко перейти до категорії «рушійна сила».

«Думками вже не в компанії» — це категорія працівників, які готові змінити робоче місце вже завтра. Ця група не залучена і не має жодної сфери, якою б була задоволена. Немає сенсу впроваджувати якісь заходи у спробі утримати таких людей. Більш того, можна рекомендувати розійтись з такими співробітниками як можна скоріше, в деяких випадках, навіть, без відробітку двох тижнів. Співробітник, який збирається залишити компанію, добре помітний у колективі. Він фактично не працює, запізнюється на роботу чи бере лікарняний без причини, не вчасно відповідає на запити клієнтів та колег, буває роздратований, пригнічений, розсіяний та навіть агресивний. Якщо спитати такого співробітника про причини уходу, то скоріше він скаже про незадоволеність працею або відсутність кар’єрного росту.

Для останньої категорії «мученики» характерна абсолютна залученість, але при цьому така ж незадоволеність факторами праці. Для таких працівників достатньо змінити умови праці і вони зразу перейдуть до категорії «Рушійна сила».

Для безболісного впровадження основних засад цієї теорії у ПрАТ «МТС — Україна», необхідно створити службу соціального розвитку. На даний момент функції цієї служби виконує дирекція людських ресурсів і в більшості всі дослідження замовляє. Тому організація такого підрозділу виокремить ту частину працівників, що будуть займатися безпосередньо соціальним розвитком «груп ризику». У функції цієї служби має входити обов’язкові дослідження соціальної структури персоналу та її категоризація. Подання відповідного звіту до дирекції людських ресурсів та сумісна розробка заходів до кожної із категорій. А також подання результатів дослідження вищому керівництву та тлумачення запропонованих заходів керівникам на місцях.

Враховуючи всю доступну інформацію стосовно специфіки роботи у сфері телекомунікацій,можна також запропонувала звернути увагу на теорію мотивації творчої актуалізації. Спробувати ввести її засади при формуванні соціального розвитку трудового колективу.

Відповідно до цієї теорії, творча діяльність дозволяє суб’єкту виявити неповторні властивості своєї індивідуальності, актуалізувати здібності і талант. Якщо в різних людей результати діяльності мають однакову цілісність, то відрізнити творчість кожного можна за оригінальністю і самобутністю прийомів і способів роботи.

Будь-яка діяльність може бути творчою. Виділяють такі аспекти творчої актуалізації:

1. Одним із компонентів творчої діяльності є ставлення особистості. Виникнення позитивного ставлення до діяльності (індивідуальний стиль діяльності) – необхідна умова творчості.

При накопиченні професійного досвіду, досягненні високого рівня професійної майстерності в особистості виникає потяг до самовиявлення, тобто бажання працювати не просто професійно, але й красиво, по-мистецьки. Коли це прагнення переважає, то відзначається наявність творчої актуалізації діяльності.

2. Надлишок досвіду і можливостей високого рівня майстерності переходить у площину самоствердження. Суб’єкт, усвідомивши свої можливості і майстерність, ускладнює процеси діяльності, щоб зробити їх цікавішими і довести свої можливості. Кожен раз суб’єкт свідомо підвищує міру відповідальності за результат своїх дій, що на тривалий час створює ефект підйому творчих сил, активізації, «очікування успіху». Пояснює ці процеси модель теорії реверса активності М. Аптера і К. Сміта, зображена на рис. 3.3.

Творчо актуалізована трудова діяльність є для суб’єкта більш привабливою, ніж звичайна професійна діяльність на рівні майстерності. Задоволення і зв’язане з ним позитивне емоційне переживання триває довше і поєднується з високим гедонічним тонусом. Тому, якщо в людини не досить здібностей і завзяття, то вона вибирає легший шлях, насичуючи діяльність ігровими ситуаціями, що дозволяє «втекти» від одноманітності і «рутинності» трудових функцій.

Високий рівень творчої актуалізації створює такі соціально-психологічні інтегральні утворення, під час яких активізація діяльності досягає найбільш виражених форм, наприклад, виникнення «шкіл» (напрямків досліджень у науці, техніці, мистецтві). При цьому критерієм формування відносин є необхідність визнання індивідуальної цінності і значущості кожного суб’єкта, а провідним мотивом – прагнення мати «компетентних колег, «незалежність», «впевненість у власних судженнях».

3. Безперервність і постійне вдосконалення діяльності.

Мотивація творчої актуалізації є тим соціально-психологічним спонукальним механізмом, завдяки якому організаційна діяльність з різним ступенем інтенсивності неухильно прагне до стійкого вдосконалення. І Якщо в організаційному кліматі є мотивації творчого характеру, то це свідчить про динаміку перетворювальної активності, що виявляється в тенденції до вдосконалення організаційної діяльності, руйнуванні стерео типізованих структур відносин, цілей, в актуалізації потреб в інноваційних перетвореннях. Це супроводжується боротьбою, напруженістю взаємодій, конфліктністю. Отже, творча актуалізація організаційного клімату є фактором надлишкової напруги, підсилення відповідальності, поляризації думок і соціально-психологічних установок.

4. Динамізм. Соціально-психологічні умови в організаційній діяльності задають високий темп творчої активності суб’єктів. Однак її динаміка зміст і сила інтересів одних можуть не збігатись з динамізмом і потребами до перетворень в інших.

Внаслідок цього в організаційній життєдіяльності виникає внутрішнє протиріччя і часто конфліктогенний «фактор обурення», який змінює стан соціально-психологічного простору, його цілісність, структурність. Саме обмін досвідом та інформацією опосередковують пошук нових шляхів і способів діяльності, створюють умови «узгодження» в діяльності, сприяють формуванню зворотних зв’язків. В умовах організації найбільш важливими механізмами суб’єктивної творчої актуалізації є: свобода ініціативи, захист та інтелектуальна підтримка форм її прояву; визнання організаційної значущості і цінності суб’єкта; визначення і захист його потреб та інтересів. Вони реалізуються в двох сферах: ділової взаємодії і взаємовідносин; у сфері між особистісних відносин.

У сфері ділової взаємодії:

1)       мотивація творчої активності повинна базуватись на загальній
зацікавленості всіх сторін обміну в творчій новаторській ініціативі;

2)       сторони повинні уважно ставитись до всіх творчих новацій;

процеси обміну передбачають спільний розвиток всіх творчих рішень; творча ініціатива завжди повинна мати персональну визначеність і авторство, тому що:

• знеособлена ініціатива знеособлює відповідальність за її реалізацію;
• знеособлена творчість втрачає адресу суб’єкта винагороди, принижує автора, породжує установки соціальної несправедливості; обміни, які включають творчу активність суб’єктів, повинні бути направлені на підтримку як актуальних пропозицій, так і потенційних; будь-яка творча пропозиція має бути обговорена за критерієм всебічної і загальної корисності; надання допомоги в реалізації творчих розробок; розробка організаційних засобів акумуляції творчого досвіду, надання йому форм спадкоємності і змістовної часової цілісності.

У сфері між особових відносин творча актуалізація передбачає: доброзичливість і визнання особистої гідності, взаємну інформованість партнерів; надання допомоги в адаптації; створення умов і установок довіри і самостійності, що включає інтенсивний систематичний контроль; врахування значущості і свободи, можливість відстоювати персональну точку зору;

вилучення прямого тиску, примусу, патерналізму. Прийняття рішень стає актом сумісної дії; суб’єкт організаційної діяльності повинен мати можливість підкріплення первинності у собі.

Отже, як складова частина організаційного клімату мотивація творчої актуалізації регулює і відображає динамізм перетворювальної активності. Дослідження рівня специфіки і стану творчої актуалізації дозволяє: дати оцінку загального стану перетворювальної мотивації конструктивного або деструктивного характеру; визначити зони вираженої напруженості організаційного клімату конфліктів між перетворювальними тенденціями і вдосконаленням організаційних структур; визначити умови їх стабілізації і приховані ознаки опору інноваційним заходам.

Таким чином, суперечливість творчої актуалізації в організаційному кліматі – необхідна умова існування і розвитку організації. Якщо організаційний клімат не відчуває впливу перетворювальних тенденцій, то він перестає виконувати свої активізуючи соціально-психологічні функції, що супроводжується зниженням напруженості організаційної життєдіяльності, рутинністю відносин, замкнутістю під структур, зниженням всієї соціальної діяльності та зниженням загального рівня соціального розвитку трудового колективу підприємства.

При впровадженні основних засад цієї теорії покласти на службу соціального розвитку функцію оцінки стану творчої актуалізації та визначення положення на графіку реверса. Подання відповідного звіту до HR дирекції  та сумісна розробка заходів до кожного із положень. Організація звітності перед вищим керівництвом та роз’яснювання для лінійного менеджменту на місціях.

При виборі фундаментальних засад, для планування соціального розвитку, необхідно враховувати питому вагу структури організаційного клімату у ньому та факторів, які на неї впливають. В структуру організаційного клімату входить група явищ, які складають сферу мотивації організаційної поведінки і відображають: ступінь напруги організаційної діяльності; рівень активізації організаційної діяльності; психологічні механізми, які опосередковують спонукальні системи і «енергізацію» організаційних досягнень. Соціально-психологічний простір та інформаційний і діловий обмін опосередковують процеси насичення індивідуальних мотиваційних комплексів соціальними, організаційно значущими спонуканнями і цілями. Формування і реалізація потреб організаційної життєдіяльності розширюють діапазон і структуру суб’єктивних і мотиваційних полів,  можливості людини в активному прояві і реалізації своїх сутнісних сил. В організації реалізується своєрідний принцип «конструктивної імажинації», коли середовище організаційної діяльності не тільки опосередковує формування і розвиток індивідуальних мотиваційних сил, але і створює свої, організаційно-ментальні форми, що якісно відрізняються від суми узагальнених індивідуальних проявів.

Поступове впровадження таких засад має змінити тенденцію динаміки рівня соціального розвитку на зростаючий. За умов одночасного впливу на всі компоненти та при поступовій заміні фундаментальних принципів планування соціального розвитку, найменший приріст рівня соціального розвитку має скласти не менш ніж 5% на рік. Відповідно до умов кореляційного зв’язку, такий приріст додаватиме до основних показників по 0,5 – 0,7% відповідно. Також при сучасній світовій тенденції до неможливості збільшення інших факторів виробництва, активний розвиток трудового потенціалу, його соціальний розвиток та якісне покращення дозволить виживати підприємствам, навіть при спадній або ж нестабільній тенденції ринку.

ВИСНОВКИ

При виконанні дипломної роботи було проаналізовано принципи планування соціального розвитку трудового колективу на підприємстві. До основних показників розглянутих у роботі було віднесено: залученість до роботи, задоволеність працею, лояльність до працедавця, кар’єрний розвиток у компанії та інше.

Загальною проблемою, яку виявлено в результаті дослідження на ПрАТ «МТС — Україна», є зниження рівня задоволеності працею по групам факторів, без впливу на загальний рівень залученості. Найбільш низький рівень задоволеності та лояльності продемонстрували:

• Керівники середньої ланки, показник яких практично рівний рядовим співробітникам, а за деякими факторами навіть нижчий;
• Працівники віком від 25 до 34 років зі стажем роботи в МТС від 3 до 10 років;
• Ключові співробітники, ті які впевнені, що швидко знайдуть роботу;
• А також за структурним показником такі підрозділі як ЗТУ та Дирекція з маркетингу.

Таким чином, загальний показник соціального розвитку персоналу було визначено на рівні 52%, відповідно до середнього 66% по Україні. Працівники у більшості знаходяться у «Зоні байдужості до працедавця», що свою чергу дало відповідний результат при аналізі плинності кадрів.

Групи соціальної структури підприємства, що проявили найнижчий рівень залученості мають також і високий показник плинності кадрів. Це дирекція з обслуговування абонентів та дирекція з продажу, за рахунок вікової структури працівників в межах від 20 до 34 років. А також дирекція з маркетингу, яка знаходиться в «Зоні ризику» не тільки через вікову структуру, а ще й через структуру колективу відповідно до стажу, яка знаходиться в межах від 3 до 5 років. Інші підрозділи мають показник плинності кадрів у межах допустимого, який не перевищує двох відсотків на рік. Такий ступінь плинності кадрів фактично дестабілізує, як окремі підрозділи, що мають високий показник, так і весь колектив в цілому. Це засвідчує явні протиріччя між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення. Відповідно до попереднього аналізу до першопричин такої аномальної плинності можна віднести організаційні умови та соціально – економічні показники. До таких показників входять оплата праці, пільги, розвиток кар’єри, професійне навчання, визнання досягнень.

Керівництвом компанії ПрАТ «МТС — Україна» розробило та впровадило ряд заходів для підвищення рівня соціального розвитку колективу в цілому та досягнення рівня залученості 60 %, достатнього для переходу із «Зони байдужості до працедавця» в «Зону розвитку взаємин».

В якості заходів впливу на показник плинності кадрів, серед працівників віком до 30 років зі стажем до 2 років, було впроваджено ряд заходів щодо вдосконалення організації виробничої та соціальної адаптації. А саме : проект наставництва, можливість замовлення додаткового навчання за бажаним напрямом, проект командо створення та семінари з психологом.

Існуючи заходи в компанії хоча і реалізувалися повною мірою та значних результатів не дали, оскільки для впливу на більшість показників не було враховано соціальний, моральний та психологічний клімат у кожному із підрозділів. Враховуючи, що особливо чутливими до морально – психологічної атмосфери є молодь та жінки, для груп з відповідною структурою такі показники клімату потрібно було зробити основними при розробці заходів щодо корегування рівня соціального розвитку. Особливо актуальною праця з соціально – психологічним кліматом виступає для дирекції з обслуговування абонентів та дирекції з продажу, оскільки відповідно до специфіки роботи саме ці групи працівників знаходяться у конфліктному середовищі.

Також при проведенні основних заходів по зниженню плинності кадрів та підвищенню соціального розвитку колективу не враховувалась монотонність праці в деяких дирекціях, зокрема в технічній дирекції, дирекції з продажу та дирекції з обслуговування абонентів.

Враховуючи специфіку роботи в сфері телекомунікацій та проблеми виявленні в ході дослідження, а також спираючись на дані отримані від безпосередніх працівників, було розроблено корегуючи заходи щодо управління соціальним розвитком трудового колективу у 2011 – 2012 роках, відповідно до основних напрямів його компонентів. Для ефективного управління рівнем показника задоволеності оплатою праці та пільгами слід використовувати данні атестації, категоризації та персональної оцінки безпосереднього керівника. Корегуючи рівень задоволеності змістом праці слід враховувати підвищену монотонність роботи таких дирекцій, як: дирекція обслуговування абонентів, дирекція з продажу та в деякій мірі технічна дирекція. Потрібно формувати правильне відношення працівників до компанії та компанії до працівників послідовно та цілеспрямовано. Бажаним відношенням працівника, є таке відношення до справи, коли він сприймає поставлені цілі та задачі компанії, як важливі, цікаві та значущі особисто для нього. Таке відношення характеризується показником залученості персоналу. Відповідно до даних дослідження залученості трудового колективу ПрАТ «МТС — Україна», рівень цього показника має стійку тенденцію до зниження, навіть при наявності заходів в компанії, спрямованих на його стимулювання. Досить важливим для компанії при таких результатах є перегляд кадрової політики в цілому. Зміщення акценту з підбору нового персоналу на утримання кадрів, вже працюючих у компанії. Надання уваги таким компонентам як: управління знаннями, організаційна культура, управління кар’єрою, нагорода по результату та інше. Суттєвий вплив на соціальний розвиток рядових працівників має також і їх відношення до лінійного менеджменту. Запропоновані вище заходи необхідно включити в план соціального розвитку трудового колективу ПрАТ «МТС — Україна» вже на 2011 – 2012 роки. Таким чином вже у наступних роках компанія зможе підняти рівень соціального розвитку трудового колективу до 60% та почати ефективно співпрацювати із своїми співробітниками. Окрім соціально розвинутого колективу компанія отримає ряд конкурентних переваг за рахунок кореляційного зв’язку між соціальним розвитком та рентабельністю персоналу, операційною рентабельністю, рентабельністю продаж. Фактично додаткових 5% до соціального розвитку колективу призводить до 0,7% росту операційної рентабельності. До підвищення рівня продажу. Також до зниження видатків на підбір та адаптацію працівників за рахунок скорочення плинності кадрів та інше.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Закон України «Про державні соціальні стандарти та державні соціальні гарантії» від 05.10.2000 № 2017-III, із Рішенням Конституційного Суду N 10-рп/2008 від 22.05.2008
2. Кодекс законів про працю України від 20.03.1991 № 871-12 із змінами внесеними згідно із Законами № 2978 – VI від 03.02.2011, № 3231 – VI від 19.04.2011
3. Андреев А.А. Осипова Т. Лишние люди? / А.А. Анадреев, Е.А. Калинина, Р.В. Степанов, И.А. Сазонов, Д.В. Поздин // Управление персоналом, № 3, 2011 г. – С. 14 – 16.
4. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации / В.М. Анисимов. — Центр кадрологии и эффективного персонал- менеджмента. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. —704 с.
5. Анцупов А. Социально-психологическая оценка персонала / А. Анцупов, В. Ковалев. — ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303 с.
6. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Концепція управління персоналом. — К.: , 2006. — 412 с.
7. Виноградський М. Д. Управління персоналом / М. Д. Виноградський. — К.: Вища школа, 2003. – 304 с.
8. Виноградський М.Д. Організація праці менеджера / М.Д. Виноградський, О.М. Шканова. – К., 2004. – 226 с.
9. Галушка З.І. Регіональна диференціація доходів населення як показник соціальної безпеки суспільства/ З.І. Галушка// Регіональна економіка.: Науково – практичний журнал.: Львів., 2009. — № 4.- С.145 – 151.
10. Іванцевич Д. М, Людські ресурси управління / Д. М Іванцевич, А. А. Лобанов. — Харків, 1999. – 204 с.
11. Казимиренко В. П. Соціальна психологія організацій: Монографія / В. П. Казимиренко. – К.: МЗУУП, 1999. – 384 с.
12. Ківалов С. В. Державна служба в Україні. Підручник для вищих учбових закладів / С. В. Ківалов, Л. Р. Біла. – Київ: «Центр навчальної літератури», 2002.-304 с.
13. Козак Ю.Г. Міжнародна економіка: в питаннях та відповідях: Навчальний посібник / Ю.Г. Козак, В.В. Ковалевський, К.І. Ржепішевський. — Київ: «Центр навчальної літератури», 2004.-676 с.
14. Крамаренко В.І.,Управління персоналом фірми / В.І. Крамаренко. –К.: ЦУЛ, 2003. – 272 с
15. Красношапка В. В., Управління людськими ресурсами / В. В. Красношапка. — Київ, 2004. – 142с.
16. Крушельницька О.В. Управління персоналом: Навчальний посібник / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. – К., Кондор, 2003. – 296с.
17. Лібанова Е. Ціннісні орієнтації та соціальні реалії українського суспільства/ Е.Лібанова// Економіка України.: Щомісячний політико — економічний журнал.: К., 2008.- №10.- С.120-136.
18. Мартиненко Н.М. Основи менеджменту: Підручник / Н.М. Мартиненко. — К.: Каравела, 2003. — 496 с.
19. Мескон М. Х. Основи менеджменту / М. Х. Мескон. — Київ: “Дело”, 2004. – 134 с.
20. Музиченко В.В. Управління персоналом. Лекції: підручник для студентів вищих учбових закладів / В.В. Музиченко. — М.: Видавницький центр “Академія”, 2003. — 528 с.
21. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу / М. І. Мурашко. — К.: Знання, 2006. — 312 с.
22. Одинцова Г. С. Службова кар’єра та гендерні аспекти керівництва / Керівник у сфері державного управління : опорний конспект лекцій / Г. С. Одинцова . – Х. : УАДУ (ХФ), 2000. – 385 с.
23. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник / Г.В. Осовська. — К.: «Кондор», 2003. – 326 с.
24. Подсолонко Б.А. Менеджмент: теорія та практика / Б.А. Подсолонко. — К.: Вища школа, 2000. — 254 с.
25. Поляков В.А. Технологія кар’єри/ В.А. Поляков //  ЕКО. – 2007.- № 6 (25). – С. 14 – 15.
26. Пул М. Управление человеческими ресурсами– СПб / М. Пул, М. Уорнер. – П.: Питер, 2002. – 1200 с.
27. Реалізація Цілей Розвитку Тисячоліття ООН в Україні: подолання бідності та підвищення життєвого рівня населення/ Е.М.Лібанова, В.М.Новіков, Н.П. Сітнікова, І.Ф. Гнибіденко, М.А. Солдатенко та ін../ за ред. д. е .н., проф. В.М.Новікова.- НАН України, Ін-т демографії та соціальних досліджень НАНУ, 2004.-138 с.
28. Рудакевич М.І. Теоретичні акцентуації кар’єри державного службовця, або Концептуально-етичні роздуми на полях видання «Служебная карьера» / М.І. Рудакевич // Вісник УАДУ. – 2000. – № 4. – С. 197–203.
29. Савельєва В.С. Управління діловою кар’єрою: Навчальний посібник / В.С. Савельєва, О.Л Єськов. – К.: «Центр», 2007. – 176 с.
30. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник / В. А. Савченко. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.
31. Саймон Г.А. Менеджмент в организациях: Сокращенный перевод с английского 15-го издания / Г.А. Саймон. -М.: Экономика, 2005. — 335с.
32. Сенг Пітер П’ята дисципліна: мистецтво і практика самонавчається: Навчальний посібник, 2-ге видання / П. Сенг. — К.: «Центр учбової літератури», 2009. — 502 с.
33. Співак В.А. Ідеальний керівник, ідеальний підприємець / В.А. Співак. — СПб.: Видавницький дім “Нева”, 2003. — 320 с.
34. Суворова П. К. Как найти и удержать лучших сотрудников / П. К. Суворова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 213 с.
35. Суворова П. К. Управление персоналом / П. К. Суворова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 215 с.
36. Тарнавська Н.П. Менеджмент теорія и практика: Підручник для вузів / Н.П. Тарнавська, Р.М. Пушкар. -Тернопіль: Карт-бланш, 2007. — 460 с.
37. Таряник О. Основні фактори, що впливають на трудову мобільність та економічну активність населення/ О.Таряник, О.Колмакова// Україна.: аспекти праці: науково – економічний та суспільно – політичний журнал/ Засновники – НДІ праці і зайнятості населення Мінпраці та НАН України. — Київ, 2008.- № 3.- С.42 – 50.
38. Ткаченко, Ю. М. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва /  Ю. М. Ткаченко / / Служба кадров и персонал. – 2005. – № 3 (125). – С. 45–49.
39. Трошина К. Кар’єра і мотивація / К. Трошина // Управління персоналом. —  — № 12. – С. 15 – 17.
40. Хміль Ф. І. Управління персоналом / Ф. І. Хміль. — К.: Академія видавництва, 2006. — 488 с.
41. Чернецька Г. В. Службова кар’єра працівника / Г.В.Чернецька. – Х.: «ХПВ», 2000. – Т. 2, Ч. 3. – 1023 с.
42. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Навчальний посібник / З.Є. Шершньова. — КНЕУ, 2009. — 348 с.
43. Щокін Г. В. Організація і психологія управління персоналом / Г. В. Щокін. — К.: МАУП, 2002.
44. Юргутів І.А. Основи менеджменту: Навчальний посібник / І.А. Юргутів, І.І. Кравчук. — К.: «Освіта», 2008. — 256 с.
45. Верховна Рада України: Офіційний сайт // Режим доступу: http://www.rada.kiev.ua
46. Енциклопедія: офіційний сайт // Режим доступу: http://ru.wikipedia.org
47. Національна бібліотека імені В.І. Вернадського: офіційний сайт // Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua
48. Центр управління людськими ресурсами Hewitt Associated: офіційний сайт // Режим доступу: http://www.chr.com.ua