Туроператоры и турпосредники

Туроператоры и турпосредники

Туроператор — субъект предпринимательской деятельности, осуществляющий на основании лицензии разработку и продвижение туристского продукта, рассчитанного на массовый и индивидуальный потребительский спрос, а также его реализацию турагентам и туристам.

Этот новый продукт называется паушальным (комплексным) туром. Туроператор предлагает клиенту комплексный тур от своего имени, на свой риск и за свой счет.

Паушальный (комплексный) тур — это пакет услуг из нескольких составляющих. Туроператор составляет этот пакет предварительно для еще неизвестного ему потребителя и предлагает его за одну общую стоимость. Туроператор собирает в пакет дополняющие друг друга услуги, которые производятся чаще всего разными предприятиями (исполнителями услуг). Результат комбинирования — получение нового продукта. В этот продукт входят также услуги турпосредника по консультированию и сбыту.

Слово паушальный указывает по крайней мере на два признака: комплексный тур, представляющий собой пакет, который состоит из нескольких услуг и продается за общую стоимость; тур является серийным, готовым и самостоятельным продуктом. При этом всем потребителям предлагаются одинаковые услуги. Паушальный тур предлагается постоянно и, как правило, в течение длительного периода времени (например, туроператор предлагает с апреля по сентябрь каждую субботу путешествие в Париж).

Всех туроператоров, работающих на туристском рынке, можно классифицировать по их размерам, региону деятельности, ширине и глубине программы и экономическим целям.

По размерам различаются крупные, средние и мелкие туроператоры. К крупным туроператорам относятся предприятия, услугами которых пользуются более 100 тыс. человек в год, а их оборот составляет около 35 млн. долларов. В группу средних туроператоров входят предприятия с клиентурой от 30 до 100 тыс. человек в год. Чаще всего они имеют узкую специализацию деятельности: заполняют только одну из рыночных ниш (специализация на определенном туре — например, образовательные туры; специализация на определенном регионе — например, Карпаты). К категории мелких туроператоров относятся самые разнообразные типы предприятий: специализирующиеся на походном или молодежном туризме, занимающиеся организацией путешествий, автобусные предприятия, одно из направлений деятельности которых — перевозка туристских групп.

По региону деятельности различаются международные, межрегиональные, региональные и местные туроператоры. Международных туроператоров мало. Лишь немногие крупные туроператоры предлагают свои продукты в нескольких странах. Чаще всего они открывают за границей свои филиалы или сотрудничают с национальными предприятиями.

К группе межрегиональных туроператоров следует отнести предприятия, обслуживающие большую территорию (несколько регионов). Региональные туроператоры предлагают свои услуги только на определенной географической территории, но по обороту и количеству туристов их можно отнести к крупным туроператорам. Местные туроператоры работают в радиусе досягаемости местной рекламы.

Предложение туроператоров отличается по ширине и глубине их рабочей программы. Широкое предложение охватывает множество разнообразных видов путешествий — например, отдых на побережье моря, экскурсионные и образовательные поездки, знакомство с городами. Предложение туроператора считается более глубоким, если для каждого вида путешествий предлагается большой выбор разнообразных продуктов.

Туроператоры различаются также и по экономическим целя м. Не все предприятия при организации туров стремятся получить в первую очередь максимальную прибыль. В данной группе выделяются коммерческие туроператоры, общеполезные (некоммерческие) туроператоры и предприятия «черного туризма». Основная цель коммерческих туроператоров — получение постоянной и большой прибыли. Некоммерческие туроператоры хоть и стремятся к экономичности, но интересы увеличения прибыли не стоят для них на первом плане. Намного большее значение они уделяют организационным и воспитательным целям. Эти цели могут носить социально-политическую, идеологическую или иную направленность. Обобщенно подобные предприятия можно отнести к организаторам туристских социальных мероприятий — например, коммунальное управление преследует какие-то социальные цели; церкви, профсоюзы или политические партии — идеологические цели; вузы — политико-образовательные цели. В группу туроператоров «черного туризма» входят предприятия, которые занимаются туристской деятельностью не постоянно, а по обстоятельствам. При этом они не имеют лицензии и не могут быть отслежены налоговыми органами. Чаще всего это частные лица, которые даже не подозревают о том, что они действуют как юридические лица (председатель какого-то производственного объединения решил организовать для своих сотрудников поездку в Москву. С этой целью он бронирует номера в гостинице и билеты на проезд до Москвы и обратно, заказывает экскурсию по городу и билеты в театр).

Турпосредники. Понятия турпосредник и турбюро чаще всего употребляются как синонимы, но, строго говоря, они не всегда имеют одно и то же значение. Турпосредник — это собирательное понятие. Оно охватывает все предприятия и учреждения, которые в своей основной и дополнительной деятельности выступают как посредники. Определение турбюро относится только к тем предприятиям, основная деятельность которых заключена в посредничестве туристских услуг. Мы будем использовать оба выражения в одинаковом значении, так как турпосредники, не являющиеся турбюро, имеют в туристской отрасли второстепенное значение. Пожалуй, ни в одной другой отрасли посреднической деятельности не придается такое большое значение, как в туризме. Это объясняется большой территориальной удаленностью между производителями и пользователями услуг (например, между гостиницей и отдыхающим), отсутствием представлений о рынке (потребитель редко знаком с предложениями страны, в которой он ни разу не бывал), необходимостью предварительного бронирования при ограниченных мощностях производителя услуг. Путешествия за границу, в малознакомые места бронируются почти всегда через несколько промежуточных структур. Если какой-либо индивидуальный турист бронирует через швейцарское турбюро номер в гостинице или перелет в такую дальнюю страну, как Чили, то турбюро при этом покупает услуги у швейцарского международного туроператора, который в свою очередь закупает услуги за границей. В стране назначения оператор, занимающийся въездным туризмом, закупает услуги у местных производителей и продает их международному оператору из страны, откуда ожидаются клиенты. Оператор въездного туризма следит также за организацией путешествия на месте (заказ, инкассо, исполнение и т.д.), т.е. посредник выполняет для производителей и потребителей важные управленческие функции. К турпосредникам чаще всего обращаются при желании осуществить комплексное путешествие, так как они являются связующим звеном между туристом и производителем туристских услуг. Турпосредники характеризуются ассортиментом услуг, правовым и экономическим положением и величиной предприятия.

Ассортимент услуг турпосредников.Ассортимент-важнейший критерий, позволяющий различать турпосредников. Он определяется тем, с какими и со сколькими туроператорами и исполнителями услуг сотрудничает посредническое предприятие.

В этом отношении выделяется восемь различных типов предприятий:

Qтурбюро, предлагающее полный набор туристских услуг. Данный тип турбюро осуществляет свою деятельность согласно лицензиям. Предприятие имеет лицензию международной ассоциации воздушного транспорта на продажу авиабилетов, часто также лицензию на продажу железнодорожных билетов, представляет интересы не только крупных, но и многих средних и мелких туроператоров, равно как выполняет функции турагента — субъекта предпринимательской деятельности, осуществляющего на основании лицензии продвижение и реализацию туристского продукта и сопутствующих туристских услуг;

Qбюро путешествий и экскурсий. Эти бюро специализируются на продаже паушальных туров, иногда продают авиа- и железнодорожные билеты;

Qспециализированные турбюро. Занимаются сбытом определенного вида тура, обладая при этом высокой профессиональной компетенцией в своем направлении (например, студенческие туры, детские туры и др.);

Qтурбюро по продаже «горящих» путевок, дешевых билетов на самолет (не имеют лицензии на продажу авиабилетов);

Qтурбюро-филиал. Филиал имеет узкую специализацию, иногда расположен за границей;

Gотдел бронирования продает туры одного туроператора, может существовать как одна из структур туроператора или относиться к любому типу предприятий;

Qтурбюро по приему туристов (въездного туризма) продает туристские услуги, которые регион предлагает туроператорам из других регионов или приезжим гостям;

Qтуристский отдел не является туристским предприятием. Это отдел предприятия, основная деятельность которого не связана с туризмом.

Правовой и экономический статус турпосредников. Не имеют правового и экономического статуса отделы по бронированию, а также турбюро, принадлежащие туроператорам. Полную экономическую и правовую самостоятельность имеют лицензионные турбюро, которые работают на основании договорных обязательств со многими туроператорами и правомочны открывать собственные представительства, филиалы; объединения туристских бюро, которые совместными усилиями координируют свою деятельность; турбюро, созданные на основе договора франчайзинга.

Объем работы турпосредников. В зависимости от величины предприятия различаются крупные, средние и мелкие посредники. В туристской отрасли главным образом работают предприятия мелких и средних размеров.

Таким образом, важнейшее различие турпосредников заключается в разнообразии предлагаемого ими ассортимента. Важнейшими типами туристских посредников являются турбюро, предлагающие полный набор туристских услуг, и бюро путешествий и экскурсий. Турпосредники имеют различные правовые и хозяйственные статусы и выполняют разный объем работ и услуг.

Транспортные предприятия специального назначения

Существуют транспортные предприятия, которые специализируются на перевозке туристов. Так как основное направление их деятельности связано с туризмом, их относят к туристским предприятиям первичных услуг. При этом не имеет значения, на какое расстояние перевозятся туристы и как долго длится переезд. К этой группе относится как чартерная авиакомпания, перевозящая туристов из Европы в Новую Зеландию, так и предприятие, эксплуатирующее лифты и подъемники для горнолыжников. К ней же принадлежат железные дороги, паромные переправы, экскурсионные и круизные корабли, канатные дороги.

Гостиничные предприятия

Третья группа туристских предприятий первичных услуг — гостиницы, Гостиничные комплексы существуют исключительно за счет прибыли, полученной от размещения туристов. К группе гостиничных предприятий относятся крупные гостиничные комплексы (гостиницы, пансионаты, дома отдыха) и мелкие хозяйства гостиничного типа (кемпинги, молодежные турбазы, квартиры).

Прочие туристские предприятия первичных услуг

Кроме туроператоров и турпосредников, транспортных предприятий и гостиниц существует еще целый ряд предприятий, которые также относятся к туристским. Важнейшими из них являются кредитные учреждения, страховые компании, станции проката спортинвентаря и лодок, спортивные школы, производители товаров для туризма и отдыха, рекламные агентства и др.

Кредитной карточкой можно оплачивать услуги и покупку товаров. При таком расчете нет необходимости носить с собой наличные деньги. Потраченные владельцем кредитной карточки суммы через определенное время будут списаны с его счета. Туристы особенно охотно пользуются кредитной карточкой во время зарубежных поездок. Именно поэтому учреждения, выдающие и прослеживающие движение денежных сумм, относятся к предприятиям первичных туристских услуг.

Страховые компании, если они специализируются на страховании туристов, также существуют за их счет. Важный специальный продукт страховых компаний — страхование на случай выхода из договорных обязательств, страхование багажа и страхование на случай болезни во время путешествия за границей.

Большую часть пользователей станций проката составляют туристы, независимо от того, что предлагается в прокат — лыжи, санки, велосипеды, снаряжение для подводного плавания, сер-финговые доски, лодки или парусные яхты.

Спортивные школы считаются туристскими предприятиями, если их услугами пользуются не местные жители, а приезжие туристы. Это чаще всего происходит тогда, когда человек может заниматься определенным видом спорта только во время отпуска.

Пример. Друзья отправились во время отпуска на один из тропических островов, чтобы заняться подводным плаванием. Чтобы научиться приемам подводного плавания, они записались на курсы ныряния при спортивной школе, а также взяли в этой школе необходимое снаряжение.

Говоря о туристских предприятиях первой группы, нельзя забывать производителей товаров для туризма и рекламы. Путешествующим туристам всегда необходимы такие товары, как чемоданы, дорожные сумки, путеводители и карты. Большое экономическое значение имеет торговля сувенирами, которые покупают туристы, чтобы сохранить память о посещаемых ими местах.

Реклама также является важным инструментом, содействующим сбыту туристских услуг. Если предприятие специализируется в изготовлении туристской рекламы, это дает основание отнести его к предприятию туристского типа.

ТУРИСТСКИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ВТОРИЧНЫХ УСЛУГ

Как уже отмечалось ранее, предприятия первичных и вторичных услуг различаются не видом предлагаемой услуги или товара, а большим их объемом и большей значимостью по сравнению с остальными направлениями их деятельности. Если предприятие предлагает продукт, который используется как туристами, так и не туристами, то в данном случае следует рассмотреть структуру потребителей его товаров и услуг и на этом основании считать его предприятием либо первичных, либо вторичных услуг. Типичными предприятиями вторичных услуг являются предприятия общественного питания, некоторые транспортные предприятия, а также производственные, торговые предприятия и предприятия сферы бытовых услуг.

В группу предприятий общественного питания входят рестораны, кафе и бары, услугами которых пользуются как туристы, так и местные жители. Транспортные предприятия вторичных услуг отличаются от туристских транспортных предприятий тем, что среди их клиентов преобладают не туристы, а местные жители (в горнолыжных регионах на обычных маршрутах зимой вводятся дополнительные автобусные рейсы для перевозки лыжников). Второстепенный оборот от туризма получают некоторые промышленные и торговые предприятия (хлебопекарня, обеспечивающая хлебом ресторан гостиницы, и т.д.), а также предприятия сферы услуг (многопрофильные страховые компании, предприятия бытовых услуг и т.п.).

Общим признаком всех предприятий вторичных туристских услуг является невозможность точного определения объема товаров и услуг, которыми пользуются туристы. Распределение спроса между туристами и местными жителями может сильно колебаться в зависимости от сезона. Кроме того, в определении степени причастности предприятия к туризму важную роль играет место расположения предприятия (в магазине, расположенном около железнодорожного вокзала, основную массу покупателей составляют приезжие туристы).

Чтобы более наглядно представлять виды туристских предприятий (как первичных, так и вторичных услуг), можно разделить их на группы по направленности функций управления (рис. 2.9).

Связь между субъектом и объектом туризма устанавливается посредством туристских предприятий, которые заранее разграни-

чили предлагаемые ими услуги и установили связи между собой. Это прежде всего турбюро и турорганизации, которые, с одной стороны, выступают как посредники (посредники по туризму, агенты по туризму, розничные продавцы), а с другой — как организаторы туров (туроператоры).

В последнее время преобладающим количеством предложений на рынке владеют организаторы туров. Наряду с основными услугами, посредничеством и/или организацией поездок турбюро предлагают ряд дополнительных услуг, а в зависимости от места расположения курорта обслуживают и деловые сделки. Такие организаторы туров, как международный союз туризма (TUI), международный туристический сервис (ITS), постоянно занимают ведущее положение вследствие концентрации услуг в туризме и постепенно приобретают форму промышленного менеджмента. Большую конкуренцию организаторам туров и посредническим фирмам составляют воздушно-транспортные предприятия с их развитой системой информации и бронирования.

Классическое разделение труда по функциональному направлению в посреднической туристской фирме представлено на рис. 2.10.

Таким образом, под туристским предприятием следует понимать такую организационно-хозяйственную единицу, которая по¹средством объединения необходимых производственных средств (труда, денег, земли и др.) осуществляет подготовку, исполнение и предоставление услуг туристам, используя для этого весь арсенал существующих методов управления. Туристские предприятия, создавая, оказывая и предлагая свои услуги, служат для удовлетворения туристских потребностей.

Рассматриваются экономические вопросы развития мирового и российского туристских рынков, роль государства в управлении индустрией туризма, концепция маркетинга и пути формирования конкурентной стратегии туристской организации. Анализируется влияние глобализации на появление новых организационных форм управления в индустрии туризма. Даются рекомендации по использованию преимуществ стратегических альянсов и брэндинга для совершенствования деятельности организаций индустрии туризма.

Для научных работников, а также студентов и аспирантов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации», преподавателей вузов и специалистов организаций индустрии туризма.

3.1. Влияние факторов глобализации на организационные формы управленияв индустрии туризма

В настоящее время для международного туристского рынка характерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом. Это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Российские туристские компании из-за отсутствия достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей, поддержки со стороны государственных органов испытывают большие сложности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью.

Изменить неблагоприятную ситуацию можно с помощью стратегии синергизма, т.е. путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние достижения теории и практики глобального хозяйствования и управления.

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа организаций в одних руках [14]. Синергетическая теория, окончательно сформулированная в работе М. Бредли, А. Десаи и Е.М. Кима в 1983 г. [130], не утратила актуальности до сегодняшних дней. Стратегия синергизма предполагает наличие у организации конкурентного преимущества за счет совместного использования ресурсов (стратегия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение этой стратегии заключается в том, что она помогает получить большую рентабельность производства при взаимосвязи организаций, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Однако И. Ансофф [14] отмечает, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений при создании и функционировании организаций, получившихся в результате слияний.

Идея формирования глобальных объединений начала активно пропагандироваться в США с середины 1980-х годов. Исследования, проведенные университетами и фирмами по управленческому консультированию США, характеризовали глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.

Термин «глобальный» означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и национальные различия между потребителями. Глобализация позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового маркетинга. Глобальный рынок — это межнациональный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового товара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга. Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран. Для процесса глобализации бизнеса характерны [14]:

исчезновение национальных и региональных предпочтений, постепенное выравнивание потребностей и запросов потребителей;
экономия на масштабе производства за счет стандартизации производимой продукции или услуг;
использование преимуществ мирового маркетинга. Интернационализация рынков привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же компании-конкуренты.

Изучение литературы показало, что среди ученых и специалистов по менеджменту нет единства взглядов на сущность глобальных объединений, их достоинства, недостатки и перспективы [42, 72, 91]. Понятие «глобальное объединение» трактуется довольно широко и противоречиво (табл. 3.1).

Глобальные туристские объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений туристских организаций. Во многих европейских странах (Великобритания, Германия, Испания, Франция) происходит глобальный дележ рынка путем приобретения компаний. Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации предприятий за пределы национальных границ путем создания транснациональных корпораций.Глобализация бизнеса в рамках туристской организации способствует формированию сильных конкурентных позиций по сравнению с организациями-конкурентами. Конкурентные преимущества организации зависят от возможности использования многих факторов: доступ к дешевым ресурсам; национальное стимулирование инвестиций; преодоление торговых барьеров; доступ к стратегически важным рынкам сбыта и т.д. Теория конкурентного преимущества утверждает: организация получит преимущества перед конкурентами при выпуске той продукции, при производстве которой интенсивно используются факторы производства, имеющиеся в относительном изобилии внутри страны [71].

В качестве примера можно привести немецкий концерн Preussag, владеющий ведущей туристской группой TUIGroup. Этот концерн является бесспорным лидером в туризме как в Германии, так и в Европе. Его дочернее туристское предприятие TUIGroupприносит более половины годового оборота группы. Ожидается, что к 2002 г. этот показатель составит 80%. В 2000 г. общий оборот деятельности Preussagсоставил 21,8 млрд евро (из них 10,6 млрд евро приходилось на туризм). В том же году он приобрел в собственность за 2,8 млн евро одну из крупнейших британских туристских компаний ThomsonTravelGroup. Другая немецкая крупная компания С & N Touristic- главный конкурент TUI, образованная в 1999 г. после слияния чартерной авиакомпании Condorи группы NeckermannReisen, является европейским туроператором № 2 с годовым оборотом 15,1 млрд нем. марок. Эта компания купила французскую фирму HavasVoyages. Preussagприобрел также пакет акций крупнейшей французской сети NouvellesFrontieres, а компания С & N Touristicдля того, чтобы иметь влияние на английском рынке, приобрела лидирующую в Великобритании компанию ThomasCook.

Третья по величине немецкая компания ReweTouristicв течение 2000 г. расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний DER, LTU(включая 40% акций авиакомпании LTU) и др.

Крупный британский туроператор FirstChoice(его суммарный оборот в 2000 г. составил 1,88 млрд фунтов стерлингов) в целях улучшения работы собственной агентской сети приобрел туроператоров: Tours- в Турции, Nazar- в Германии, Marmara/ EtapesNouvelles- во Франции, Taurus, действующего в Австрии и Швейцарии, и Bosphorus- в Бельгии [51].

Для проведения эффективной политики зарубежного инвестирования туристские организации должны учитывать возможности и уровень конкурентоспособности предлагаемых туристских услуг, наличие управленческого опыта, эффективность производства, размер фирмы и уровень концентрации, инвестиционный климат принимающей страны (политическая и социально-экономическая стабильность, состояние и перспективы развития экономики в целом и интересующих инвестора отраслей, отношение к иностранным инвестициям, хозяйственное и налоговое законодательство и т.д.).

Поставленные туристской организацией цели и учет факторов, характеризующих эту организацию, экономику и политику принимающей страны, позволяют ей выбрать то направление деятельности, которое при более низких издержках производства приносит дополнительную прибыль.

При создании глобальных объединений особое внимание уделяется выбору организационной формы зарубежного предпринимательства [90, 91]:

создание новой туристской организации за рубежом;
приобретение действующей иностранной организации индустрии туризма;
участие в капитале иностранной туристской организации, дающей право контроля;
покупка ценных бумаг иностранных организаций индустрии туризма, не дающая права контроля;
предоставление займов и кредитов иностранным филиалам на расширение их деятельности или иностранным фирмам.

Каждая из этих форм требует для их осуществления определенных условий и имеет свои достоинства и недостатки.

Создание новой организации сферы туристских услуг — это одна из наиболее дорогих и сложных форм, сопряженная с немалым риском, так как при этом приходится действовать в незнакомой обстановке. Необходимо хорошее знание местных условий и особенностей рынка, желательно иметь известную и авторитетную торговую марку. Такая форма зарубежной деятельности в туризме может быть под силу только немногим российским туристским организациям.

Приобретение иностранной организации, работающей в индустрии туризма, дает возможность инвестору сразу включиться в местные структуры, использовать связи и авторитет приобретаемой организации. Достоинство этой формы инвестирования в том, что можно намного ускорить функционирование поглощенной организации, отпадает необходимость в осуществлении операций, связанных с организацией нового предприятия.

Операции приобретения иностранного капитала как целиком, так и доли участия в капитале зарубежной компании сопряжены со следующими проблемами.

Существование во многих странах очень высоких (запретительных) цен на приобретение организации.
Увеличение издержек на проведение операции из-за подробного изучения финансового положения приобретаемой туристской организации, что предполагает обязательное обращение к специализированным организациям и фирмам по проверке счетов, к консультациям банков и т.д. Поскольку новое руководство организации отвечает по всем ее прошлым обязательствам, рекомендуется приобретать не всю организацию, а только ее недвижимое имущество.
Модернизация или организационная перестройка приобретаемой организации сферы туристских услуг.

В развитых странах контроль над компаниями чаще всего устанавливается путем скупки их акций, обращающихся на бирже или во внебиржевом обороте. Это могут быть как дружественные приобретения, так и агрессивные захваты. Для операций по скупке акций в каждой стране разработаны и действуют особые правила и процедуры.

Специалисты считают, что создание глобального объединения и управление им — сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов. Поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества — стратегическим альянсам (табл. 3.2).

Анализ таблицы позволяет сделать вывод, что стратегические альянсы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: не требуют значительных капиталовложений для развития деятельности; позволяют преодолеть барьеры антимонопольного законодательства; используют для осуществления координации международной деятельности менее сложно управляемые организационные структуры.

В целом теоретические аспекты развития стратегических альянсов еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со стороны из-за непродолжительности их существования и неясности результатов большинства альянсов. Можно выделить следующие варианты развития стратегических альянсов.

1. Кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, т.е. слиянию, перекрестному участию или другой форме перегруппировки собственности участников стратегических альянсов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации.

Кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами.
Стратегические альянсы развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких «незаконченных» союзов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффективности кооперации.
Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контроля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия, логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров.
Усиление стратегических позиций одного из партнеров в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах. Слабые партнеры пользуются союзами, чтобы преодолеть технологическое отставание, а сильньге — для нейтрализации более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.

Кроме того, для процессов становления новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических альянсов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции.

Проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм. Так, авиакомпания AirFranceосновала туристскую фирму SOTA, бельгийская авиакомпания Sabenaорганизовала туристское предприятие TransairInternational, а швейцарская Swissairсоздала туроператорскую фирму Kuoni. Государственная железнодорожная компания Франции SNSFимеет туроператорскую фирму Vacans2000, входящую в число 13 крупнейших турфирм Франции, на долю которых приходится 50% туристского рынка страны. Голландский туристский консорциум HINTбыл основан авиакомпанией KLM, морским концерном NSUи голландской железнодорожной компанией. В России авиакомпания «Аэрофлот» создала туристскую фирму «Мир Аэрофлота».
Создание многопрофильных отраслевых концернов, что предоставляет возможность перекрестного субсидирования, т.е. деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет избежать разорения организациям туристской индустрии. В туризм устремляются капиталы нефтяных компаний (например, AGIP), торговых фирм, являющихся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли (Neckermann, Kaufhof, Hertie). Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы Neckermann, Kaufhof, Hertieбез значительных материальных затрат открывают офисы по продаже турпродукта, располагая их в своих универмагах.

Приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская туркомпания ClubMediterranee(ClubMed) имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенные в 35 странах мира.
Участие в туристской индустрии финансовых структур. В Нидерландах RABOBankзанимается туристскими операциями, в России страховая группа «Спасские ворота» основала туристскую компанию «Спасские ворота-тур».

Перечисленные выше компании оперируют на мировом рынке, стремятся к планированию и контролю своей деятельности в мировом масштабе, разрабатывают стратегию развития своей компании, организационную структуру управления, принимают решения об инвестиции средств, совершенствуют работу персонала, используют ресурсы в тех местах и направлениях, которые обещают перспективу долгосрочного роста и возможности извлечения прибыли.

В настоящее время экспансия глобальных компаний на отечественный рынок стала очевидным фактом, реагировать на который местные производители могут по-разному. Можно прекратить производство и не конкурировать в тех сферах, где нет особого смысла. Другой путь связан с поиском наиболее эффективных организационных форм международного сотрудничества с известными на мировом туристском рынке организациями. В современных условиях, когда конкуренция с иностранными туристскими организациями переместилась на российский рынок, российские туристские организации должны развивать различные формы международного сотрудничества, позволяющие осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и в конечном счете повышать как конкурентоспособность туристской продукции и услуг, так и самой организации в целом.

Таким образом, процессы глобализации приводят к тому, что туристские организации с целью повышения эффективности своей деятельности наряду с использованием имеющихся факторов производства турпродуктов или услуг должны также уделять внимание [71]:

обеспечению прочных позиций туристской организации в ценовой конкуренции в глобальном масштабе, в том числе с иностранными туристскими организациями на российским туристском рынке;
активной инновационной деятельности туристских организаций, постоянному совершенствованию продукции, увеличению перечня оказываемых услуг, использованию последних достижений в управлении, маркетинге, финансах и т.д.;
использованию современных информационных технологий для продвижения своей продукции на рынок, получению новых идей относительно дальнейшего совершенствования предлагаемого продукта и услуг, проведению исследований рынка;
формированию известной торговой марки организации, поддержанию ее имиджа, завоеванию признания у потребителей.

В перспективе конкурентные преимущества будут обеспечены только тем организациям индустрии туризма, которые будут способны на равных бороться за потребителя с иностранными компаниями как на внутреннем, так и внешнем рынке.

3.2. Интеграционные процессы в управлении организациями индустрии туризма

С целью согласования и координации усилий в решении отдельных задач — в проведении маркетинговых исследований, разработке, производстве и сбыте услуг, а также подготовке персонала — туристские компании входят в стратегические альянсы. Своеобразие этих связей заключается в том, что они непосредственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения туристских организаций в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.

Исследования роли и целей стратегических альянсов позволили выделить различные точки зрения [71, 72, 91, 123] на данное понятие (табл. 3.3). В США стратегические альянсы получили название виртуальных корпораций [71].

Суть стратегических альянсов определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совместного предпринимательства с юридическим оформлением договоров и координацией действий партнеров».

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся: соглашения о франчайзинге, контракты на управление, контракты по маркетингу, совместные предприятия.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических альянсах обусловлен рядом факторов, среди которых: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и т.д. Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существуют в «чистом виде», чаще всего они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и обусловливая друг друга.

Таблица 3.3

І аізл иі Различные определения понятия «стратегический альянс» (СА)

Содержание определения	Автор определения
СА вписываются в долгосрочный план и нацелены на улучшение или кардинальное изменение конкурентных позиций фирм. Характерной чертой стратегических союзов является наличие конкуренции (по крайней мере потенциальной) между стремящимися сотрудничать предприятиями. Создание СА — это промежуточная политика между открытой конкуренцией на рынке и полным слиянием фирм	Г. Девлин, М. Брикли — сотрудники консультационной фирмы в США
СА — международное сотрудничество, заключенное между двумя или более партнерами на определенный срок, которое предполагает координацию их действий для достижения поставленных целей	М. Делапьер — сотрудник университета Париж-Х (Нантер)
СА — переходной механизм, стимулирующий проведение стратегии партнерства в исключительно неопределенной среде. К основным формам подобных союзов относятся совместные предприятия и консорциумы	Д. Лей, Дж. Слокум — американские исследователи
СА — группа фирм одной отрасли, проводящих сходную стратегию. В рамках стратегии кооперации фирмы, стремящиеся к получению преимуществ, которых они не могут приобрести в рамках некооперативной стратегии, ищут относительно равных партнеров, чтобы уравновесить соотношение сил на рынке. Таким образом, кооперация и соперничество становятся основными мотивами создания стратегических союзов	Ж. Л. Муккиэли — профессор университета Париж- 1
СА — иная форма конкуренции, а достижение гармонии в отношениях между партнерами не является главным мерилом успеха такого сотрудничества	Г. Хемел — Лондонская школа бизнеса, И. Доз — профессор ИНСЕАД (Франция), К. К. Прахалад — профессор Мичиганского университета (США)
СА — создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями и объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации	В. Д. Маркова — доктор экономических наук, С.А. Кузнецова — кандидат экономических наук (Россия)

Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т. е. небольшая и малоизвестная туристская организация (фирма или гостиница) включается в сбытовую сеть известной туристской компании, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или какой-либо фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.

Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая туристская организация делегирует крупной компании индустрии туризма ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату.

К стратегическим альянсам относятся также создание и функционирование совместных предприятий (СП), что дает инвестору следующие преимущества.

Во-первых, для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия. Долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей его участия в капитале.

Во-вторых, организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно большой объем начального капитала.

В-третьих, нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства: льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.

В туристском бизнесе стратегические альянсы получили наибольшее распространение у мировых гостиничных цепей. Интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью.

1. Для обеспечения стабильной загрузки гостиницы в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Однако система гостиничного бронирования сама подвержена интеграционным процессам (системы гостиничного бронирования, принадлежащие крупным авиакомпаниям, а также системы бронирования номерного фонда гостиниц, принадлежащие независимым консорциумам). Включение в такие системы электронного бронирования стоит дорого, и независимой гостинице это не под силу.

Формирование качественной гостиничной услуги зависит от следующих факторов: оформления интерьера, качества оборудования, квалификации персонала и обеспечения безопасности проживающих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы создают не только мощные централизованные снабженческие организации, но и специализированные предприятия по производству и ремонту оборудования и мебели. Это могут позволить себе только крупные гостиничные объединения.
Стремление к повышению загрузки гостиницы, поиск новой клиентуры и удержание старой заставляют гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов.
Совершенствование профессионализма персонала гостиниц существенно влияет на качество обслуживания гостя в отеле. Руководители подавляющего большинства крупных гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную
систему подготовки и повышения квалификации кадров, затрачивая на это значительные средства.

В целом основные характеристики цепочек сводятся к следующему: схожесть в территориальном расположении; единство стиля (архитектура и интерьер); единство обозначений и внешней информации; просторный и функциональный холл; единство и быстрота регистрации клиентов; номера, продуманные для «частных путешественников»; завтрак «шведский стол»; наличие конференц-зала; гибкая система тарифов; единое управление, маркетинг и служба коммуникаций [4].

В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн номеров из почти 13 млн (более 50% гостиничных номеров в мире). Список первых десяти гостиничных цепей в 2000 г. приведен в табл. 3.4.Таблица 3.4

Десять самых крупных гостиничных цепей в мире в 1999 и 2000 гг. [1]

		Число	Число		Число номе-		Изменение
		стран, в	отелей		ров, тыс.		числа номе-
Рейтинг	Название	которых имелись					ров в 2000 г. по сравне-
цепи	цепи	отели-	1999	2000	1999	2000	нию с чис-
		цепи в					лом номеров
		2000 г.					в 1999г., %
1	Cendant Corp.	24	6315	6455	542,6	541,3	99,8
2	Bass Hotels &	100	2886	3096	471,7	490,5	104,0
	Resorts
3	Marriott	60	1880	2099	355,9	390,5	109,7
	International
4	Accor	81	3234	3488	354,7	389,4	109,8
5	Choice Hotels	41	4248	4392	338,3	350,4	103,6
	International
6	Hilton Hotels	59	1700	1895	290,0	317,8	109,6
	Corp.
7	Best Western	80	4037	4065	313,3	307,7	98,2
	International
8	Starwood Hotels	80	716	738	217,7	227,0	104,3
	& Resorts
	Worldwide
9	«» Carlson Hospi-	63	616	716	114,2	129,2	113,1
	tality Worldwide
10	Hyatt Hotels /	38	195	201	85,7	86,7	101,2
	Hyatt Interna-
	tional
Итого			25827	27145	3084,1	3230,5	104,8

Анализ таблицы показывает динамичный рост гостиничной цепи MarriottInternational, которая за один год увеличила общее число входящих в гостиничную цепь отелей с 1880 до 2099, или на 219 отелей. Соответственно возросла и вместимость отелей, входящих в эту цепь, — с 355 900 до 390 469 номеров. Также в 2000 г. увеличилась вместимость цепи Ассог на 34 700 номеров и цепи HiltonHotelsCorp. на 27 800 номеров. Вместе с тем у ряда цепей, таких, как BestWesternInternationalи CendantCorp., снижение вместимости сопровождалось увеличением числа контролируемых отелей. Необходимо отметить, что процесс образования гостиничных цепей охватывает все новые страны: Мальту, Новую Зеландию, Шотландию, Египет.

Процесс повышения значимости гостиничных цепей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется существенным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гостиничные цепи, оперирующие во многих странах, а с другой — все больше стран создают собственные гостиничные цепи, успешно конкурирующие с интернациональными монополиями. В США находятся 195 штаб-квартир гостиничных цепей, в Великобритании — 17, в Японии — 14, в Германии — 11, в Гонконге — 8, во Франции и Сингапуре — по 6 [92].

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы. В настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Объединение отелей в гостиничные цепи на условиях франчайзинга в 2000 г. [1]

	Общее	Число отелей,	Доля отелей
Название цепи	число отелей	входящих в цепь на	на франчайзинге от
		условиях	общего
		франчайзинга	числа, %
Cendant Corp.	6455	6455	100 0
Choice Hotels International Bass Hotels & Resorts	4392 3096	4392 2644	100,0 854
Hilton Hotels Corp. Marriott International Carlson Hospitality Worldwide	1895 2099 716	1492 1168 682	78,7 55,6 95,3
Accor	3488	672	19 3
U.S. Franchise Systems Societe du Louvre Jliarwood^ Hotels & Resorts Worldwide	505 868 738	505 328 313	100,0 37,8 42,4

Франчайзодатель создает полную концепцию организации, или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки. Если гостиница является франшизным членом какой-либо известной гостиничной цепи, то она может управляться самостоятельно, вне прямого контроля со стороны администрации цепи. В этом случае цепь не имеет прав на доходы и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.

Широкое развитие франчайзинг получил также и у туристских фирм: американская сеть туроператоров CarlsonWagonlit(объединяет около 3,5 тыс. компаний); ThomasCook, TUI, Nekkerman.

В настоящее время франчайзинг в той или иной форме существует более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами, осуществляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и Великобритания. В России франчайзинг развивается относительно медленными темпами. В последние годы на российском туристском рынке появилось несколько десятков зарубежных компаний и всего несколько отечественных, работающих по этой схеме. Большинство франчайзинговых компаний работает в Москве.

По мнению специалистов [19], причины неразвитости российского рынка франчайзинга и слабых темпов его развития кроются в отсутствии у широких предпринимательских кругов серьезных знаний о подобных технологиях работы и в своеобразии российского законодательства, которое не только не стимулирует развитие франчайзинга, но в некоторых аспектах даже препятствует его развитию.

В России стратегические альянсы между крупными туроператорскими фирмами себя не оправдали. В практической жизни эти объединения оказались просто поглощениями (например, ВАО «Интурист» поглотило «Бегемота»). Однако на современном этапе процесс создания стратегических союзов характерен для турагентств («Метрополь — Экспресс», «Магазин горящих путевок» и др.). Отдельные туристские агентства реальную силу представлять не могут, поэтому они тяготеют к вступлению в различные альянсы (в большинстве случаев это франчайзинговые договоры). Франчайзинговый пакет, предлагаемый для использования партнерами компаний, включает: систему специальных скидок; рекламную поддержку; обеспечение продажи авиабилетов; использование товарного знака, ноу-хау в организации бизнеса, маркетинговой концепции; совместное применение современных информационных технологий бронирования и резервирования; консалтинг и обучение персонала. Участие в данных союзах позволяет туристским фирмам сокращать расходы на управленческий аппарат, рекламную деятельность, продвижение торговой марки, так как эти расходы фирмы, объединенные в союз, несут коллективно. Многие сети агентств предпочитают также вести единую продуктовую политику, т.е. организованную и контролируемую «из координационного центра» систему закупки тур-продукта. Это позволяет сети агентств выступать на рынке в качестве крупного оптовика и получать от туроператоров соответствующие цены и условия сотрудничества. Система взаимоотношений между координационным центром и «периферией» должна строиться на основе контроля (например, независимый аудит).

Финансовые условия членства в данных турагентских сетях могут быть различны. Например, в компании «Магазин горящих путевок» условием членства в данном стратегическом союзе является для московских фирм выплата организаторам (координационному центру альянса) 40%-ной комиссии по каждому договору продажи, а для региональных агентств — ежемесячные фиксированные платежи (100 долл. — зимой и 300 долл. — летом) [22].

В перспективе число туристских компаний, выполняющих агентские функции, будет увеличиваться (этому будет способствовать отдельное лицензирование турагентов и туроператоров), что приведет к обострению конкуренции между ними. Это можно будет преодолеть путем консолидации отечественных туристских фирм, создания объединений и консорциумов [68].

Однако использование франчайзинга имеет и отрицательные стороны как для франчайзодателя, так и для франчайзополуча-теля (табл. 3.6). Другим видом межфирменного обмена является заключение между организациями индустрии туризма контрактов на управление. Контракты на управление широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки (табл. 3.7).

Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка.

Таблица 3.7

Объединение отелей в гостиничные цепи на основе контрактов на управление в 2000 г. [1]

Название	Общее число отелей	Число отелей, передавших	Доля отелей, передавших
цепи	в цепи	управление	управление, от
		цепи	общего числа, %
Marriott International	2099	806	38,4
Societe du Louvre	868	540	62,2
Accor	3488	531	15,2
Extended Stay America	392	392	100,0
Bass Hotels & Resorts	3096	344	11,1
Tharaldson Enterprises	330	330	100,0
Westmond Hospitality Group	294	294	100,0
Starwood Hotels & Resorts	738	263	35,6
Worldwide
Hilton Hotels Corp.	223	223	100.0
Prime Hospitality Corp.	239	214	89,5

Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество организации. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.

В России также получила широкое распространение практика создания совместных предприятий (гостиницы «Рэдиссон Славянская», «Балчуг Кемпински», «Марко Поло Пресня», «Метрополь», «Новотель Шереметьево», «Шератон Палас» и др.). В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схема образования совместных предприятий в индустрии туризма примерно сводится к следующему: имеются два или более инвестора-собственника будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном капитале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый договор, а может быть иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой.

Иногда участником совместного предприятия является гостиничная компания — владелец торговой марки. Такая ситуация была характерна при появлении первых высококлас-сных отелей в Москве («Марко Поло Пресня», «Савой», «Аэростар» и др.), когда инвесторы отвечали не только за строительство отелей, но и за их дальнейшую жизнедеятельность.

В настоящее время ситуация изменилась. Инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участие в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на туристском рынке. В настоящее время приобретение известной торговой марки наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений.

Однако независимые гостиницы по-прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенности своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления.

В гостиничных цепях расходы сокращаются за счет роста объема продаж. Ошибки в деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки других отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют возможности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности независимые гостиницы создают консорциумы.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведение совместного отбора кадров и их тренинг.

Специалисты [50, 72] выделяют четыре основных вида консорциумов:

полные консорциумы, обеспечивающие не только маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогающие в управлении персоналом, проведении закупок;
маркетинговые консорциумы, выполняющие маркетинговые исследования;
консорциумы системы бронирования, обеспечивающие центральную систему бронирования, которая базируется обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях;
направленные консорциумы, представляющие собой объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Многие отели могут стать членами нескольких консорциумов одновременно. Однако сами консорциумы не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

При заключении контракта с новым участником консорциумы, с одной стороны, стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с международными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, консорциумы помогают гостиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главная заслуга консорциумов в том, что его члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку. С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международные консорциумы — ArtHotelв консорциум BestWesternHotels; «Аэростар» — в консорциум SupranationalHotels.

Консорциумы в отличие от гостиничных цепей не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое главное — соблюдение стандартов обслуживания.

Объединение туристских организаций может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее из своих членов в случае грубых нарушений корпоративных норм. Например, только завтрак, подаваемый в ресторанах гостиниц, являющихся членами ассоциации TheLeadingHotelsoftheWorld, оценивается по 117 параметрам. Инспекции ассоциации по проверке качества обслуживания в гостиницах проводятся один раз в один-два года инкогнито. Данные проверки выдерживают не все отели, ежегодно из ассоциации исключают три-пять гостиниц [48]. Такие жесткие меры позволяют ассоциации сохранять безупречный имидж и привлекательность торговой марки.

Оплата услуг ассоциаций складывается из ежегодного членского взноса (членский взнос в ассоциации TheLeadingHotelsoftheWorldсоставляет в среднем 25-55 тыс. долл. в год). Так, мировую гостиничную ассоциацию TheLeadingHotelsoftheWorldобъединяют 380 отелей в 75 странах мира. Ее членами являются четыре российских отеля: «Националь», «Балчуг Кемпински», «Астория», «Гранд Европа».

Несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор нет ни одной национальной гостиничной цепи. Объединения, существующие в России в настоящее время, — ГАО «Москва» и BestEasternHotels(ВЕН), правильнее было бы называть консорциумами или добровольными гостиничными цепями. Так, в настоящее время в ВЕН входят 280 гостиниц России и СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рекламную и маркетинговую деятельность, на «паблик рилейшнз». Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Для того чтобы вступить в ВЕН, отель (не ниже класса «три звезды») передает этому объединению право представлять свои интересы в системах резервирования (Amadeus, Galileo. Sabre, Worldspan) и устанавливает для клиентов ВЕН цены на гостиничные номера на 20% ниже цены от стойки или должен внести оплату (в размере стоимости десяти одноместных номеров) за один год. Таким образом, основная цель вступления гостиниц в ВЕН — это возможность увеличения продаж путем приведения в каталогах гостиничной цепи, систем резервирования и т.д.

Стратегический альянс представляет собой объединение усилий нескольких компаний по совместному сбыту продукции и услуг, разделу между собой рынков сбыта и сбытовой сети, проведению совместного маркетинга, научно-исследовательских работ и финансовых вложений [121]. Основной мотив такого объединения заключается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организации стимулировала бы приобретение продукции в другой. В сущности, стратегические альянсы позволяют вступить организациям индустрии туризма в непосредственный контакт с потребителями их услуг, организовать их обслуживание на более высоком уровне и тем самым повысить имидж торговой марки организации сферы туристских услуг. В рамках стратегических альянсов продукция одной компании открывает возможность другой выйти на рынок.

Создание стратегических альянсов позволяет туристским организациям повышать качество реализуемого туристского продукта, вкладывать средства в «экологически чистое» туристское производство, выявлять существующие ниши туристского рынка, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.

Российские туристские организации не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из организационных форм интеграции туристской деятельности. Учитывая конкретные условия на определенном рынке и детально приспосабливая их к собственным потребностям, необходимо применять в сочетании различные организационные формы.

3.3. Международные команды в организациях индустрии туризма

Преимущества и недостатки деятельности туристской организации, образованной в результате интеграции между российскими и международными организациями индустрии туризма, можно выявить путем сравнительного анализа организации управления предприятий сферы туристских услуг, использующих такие организационные формы, как стратегические альянсы, и независимых организаций (целесообразно рассмотреть это на примере российских гостиниц).

Сравнительный анализ организации управления предприятиями сферы туристских услуг проводится на основе выделения ряда отдельных элементов управления и их последовательного сравнения между собой. Результаты проведенного по такой схеме анализа приведены в приложении 2. Однако данное сравнение носит усредненный характер, так как в нем не учитывается, что в каждой из выделенных групп имеются гостиницы разного класса обслуживания (кроме группы стратегических альянсов, в которой представлены только высококлассные российские гостиницы).

Анализ приложения 2 позволяет заключить, что в основе построения и функционирования гостиниц, входящих в различные стратегические альянсы, лежит стремление поддерживать имидж мирового стандарта обслуживания. Это находит отражение в использовании специальных методик подбора кадров и контроля качества, непрерывном совершенствовании и расширении номенклатуры предоставляемых услуг, использовании программ поощрения постоянных клиентов гостиниц цепи.

К основным преимуществам организации управления гостиницами, входящим в стратегические альянсы, следует отнести:

• широкий спектр неценовых методов привлечения и удержания клиентов;

• наличие собственной внутрицепочной компьютерной системы бронирования, которая позволяет увеличивать загрузку гостиниц (около 33% средней ежегодной загрузки гостиниц компании Holidayобеспечивается системой Holidex, через систему Crestarпроходит 15% всех заказов на места в гостиницах компании Crest);

международную известность брэнда, обеспечивающую лояльность клиентов к отелю;
возможность перелива капитала между гостиницами цепи для поддержания их финансовой устойчивости и реализации стратегических задач;
непрерывность обучения персонала, обеспечивающего высококачественное обслуживание гостей;
жесткую систему контроля и мониторинга всех процедур обслуживания, минимизирующую возможные сбои в деятельности отеля.

Данный тип систем управления наиболее эффективен, что подтверждается высокими показателями загрузки и доходности гостиниц, входящих в крупные мировые гостиничные цепи. Однако эти системы управления также не лишены недостатков. Например, высокая степень стандартизации внутренних процессов обслуживания, с одной стороны, минимизирует возможные недочеты в работе, а с другой — гостиницы, входящие в международные гостиничные цепи, ограничены в создании своей уникальности.

Во-первых, гостиничный продукт приобретает усредненный характер из-за необходимости удовлетворения широкого круга потребителей.

Во-вторых, находясь в цепочке, гостиницы стремятся к единообразию со всеми отелями данной цепи (повторение положительного опыта и имиджа).

В-третьих, стандартизация гостиничного продукта упрощает процесс подготовки персонала, контроль качества услуг и все управление гостиницей в целом.

Стиль руководства, взаимодействие персонала с гостями, а также внутренний интерьер многих гостиниц, входящих в международные гостиничные цепи, часто копируют друг друга. Поэтому в перспективе дальнейшее совершенствование организации управления данных гостиниц должно идти по пути оптимального сочетания стандартизации и индивидуализации гостиничных услуг по национальному, возрастному, половому и даже личностному признакам [45].

Кроме того, проведенный в 2001 г. компанией Interstateсоциологический опрос сотрудников в гостинице MarriottGrand(в нем приняли участие 91% сотрудников) показал наличие излишней жесткости управления, а иногда и мелочного контроля со стороны руководства гостиницы, принадлежащей гостиничной цепи, что порождает атмосферу недоброжелательности в среде персонала. Такая система управления часто лишена демократичности, и карьерный рост в ее рамках достаточно продолжителен и труден.

Процесс формирования деловой карьеры менеджера организации, входящей в стратегический союз (в нашем случае — это гостиница международной гостиничной цепи), предусматривает обучение специалистов знаниям современных приемов, процедур, технологий маркетинговой деятельности гостиницы, навыкам делового общения с представителями иных культур. Кроме этих знаний сотрудники гостиниц должны иметь ряд важнейших личностных качеств, среди которых на первое место выдвигаются коммуникабельность и способность работать в разнообразной культурной среде, нестандартно мыслить и творчески решать проблемы.

Наличие этих требований связано с характером деятельности мировых гостиничных цепей, создающих компании во многих странах мира и имеющих персонал с различными национальными и культурными традициями. В связи с этим менеджеры глобальных объединений и стратегических союзов должны уметь быстро ориентироваться и адаптироваться к ценностям, традициям и менталитету персонала объединений или союзов.

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых, мультинациональных организаций и правительств разных стран, направленных на то, чтобы углубить взаимопонимание и наладить диалог. Перечисляя важнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глобализации экономики, Тони Блэр отметил: «Наша цель — создать легко адаптирующуюся к переменам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы» [21]. Все очевиднее становится тот факт, что для этого требуется не только интенсивное изучение иностранных языков, но и понимание чужих обычаев и культур, сочувственное отношение к ним.

С этой целью было создано множество двусторонних и многосторонних международных организаций; кадровые и учебные отделы многих крупных корпораций затрачивают значительные финансовые средства на проведение кросс-культурных и международных программ и инструктажей для своих сотрудников, которые должны работать за рубежом. Однако у каждой нации существуют определенные ментальные барьеры, которые снижают способность к изменению своих установок и формированию новых подходов.

Сравнение различных культур предполагает некоторое обобщение относительно национальных особенностей того или иного народа. Такие обобщения влекут за собой опасность однобокого, стереотипного подхода. Однако люди каждой страны в своем большинстве придерживаются определенных взглядов на жизнь и представлений об окружающей действительности, что непременно проявляется в их поведении.

В настоящее время одним из немногих критериев для сопоставления различных культур, относительно которого у специалистов нет больших разногласий, является показатель «индивидуализм — коллективизм». Иными словами, признано, что большинство существующих национальных культур можно расположить по некоторой шкале между двумя этими понятиями, т.е. в одной культуре человек будет принимать решения, ориентируясь на потенциальную реакцию соответствующей социальной группы (Япония), в другой же — на собственную, личную оценку (Америка).

Однако существуют и другие критерии, одним из которых является способ такого объективного измерения реальности, как время. По данному критерию несколько сотен национальных и региональных культур мира могут быть приблизительно разделены на три группы [67, 132, 135]:

моноактивные — культуры, в которых принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент (task- oriented);

полиактивные — подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент (people-oriented);

реактивные — культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны (respect- orientedlisteners).

Анализ работ отдельных экономистов [129, 135] позволил выделить следующие основные показатели, характеризующие ценности персонала различных типов деловой культуры (приложение 3), а также общие аспекты для всех типов деловой культуры и специфические для каждого из них: отношение ко времени, стиль сбора информации, количество дел, выполняемых одновременно, процесс принятия решений, выполнение договорных обязательств, поиск компромисса (табл. 3.8).

К типичным представителям моноактивных культур относятся: американцы, англичане, немцы, северные европейцы, которые методично, последовательно и пунктуально организуют свое время, разбивают свою деятельность на следующие друг за другом этапы, решая все проблемы в жесткой последовательности, концентрируясь на каждом отдельном отрезке и таким образом добиваясь почти совершенного результата.

В культуре полиактивной, типичными представителями которой являются латиноамериканцы, южные европейцы и россияне, принято делать одновременно несколько дел попутно (нередко не доводя их до конца). Персонал полиактивных культур очень легко перестраивается с решения одной задачи на другую.

В реактивной культуре (Китай, Корея, Тайвань, Турция, Финляндия, Япония и др.) деятельность организуется также не по строгому и неизмененному плану, а в зависимости от меняющегося контекста как реакция на эти изменения. Представители реактивных культур предпочитают сначала выслушать и выяснить позицию других, а затем сформулировать свою собственную.

При совместной работе персонал, принадлежащий к моноактивной культуре, испытывает раздражение по поводу отношения ко времени, к деятельности у людей, относящихся к полиактивной культуре. До тех пор, пока одна из сторон не приспособится к другой, будут возникать постоянные конфликты. Аналогично возникают различные трения при общении персонала моноактивного и полиактивного типов с персоналом реактивных культур. Моноактивным людям реактивная тактика кажется очень сложной для понимания, поскольку она не вписывается в линейную систему (вопрос-ответ, причина-следствие). Полиактивные люди.

Таблица 3.

Сравнение оценок ценностей персонала, принадлежащего к различным типам деловой культуры

Показатели культурных ценностей персонала	Тип национальной культуры
Показатели культурных ценностей персонала	моноактивные	полиактивные	реактивные
Количество дел, выполняемых одновременно	Одно действие. Линейный образ действий	Параллельно много разных дел	Циклический образ действий
Отношение ко времени	Линейное		Цикличное. Распре-
Отношение ко времени	Четко распланированное время по расписанию	Планирование времени по привлекательности дел	деление времени согласно с уместностью, правилами вежливости и традициями
Стиль сбора информации	Ориентированы на формализованную информацию	Ориентированы на диалог, через личные каналы информации	Сочетание первых двух типов
Основа управления	Ориентация на факты и логику	Ориентация на людей	Ориентация на людей, но постоянный контроль
Процесс принятия решения	Быстрое решение, принимаемое индивидуально руководителем	Решение, основанное на личном авторитете руководителя, достигнутое путем предварительного согласования с ведущими менеджерами	Решение, принимаемое в течение длительного времени, требующее согласования с большим кругом менеджеров (круговое решение)
Выполнение договорных обязательств	Обязательное	Возможны различные отклонения от условий договора -«лучше позже, чем никогда» (кроме Франции)	Нарушение условий договора, если это несовместимо с их представлениями
Поиск компромисса	Легко идут на компромисс	Зависит от конкретного индивида и страны, которую он представляет	Неохотно идут на компромисс, так как это означает отход от консенсуса, выработанного компанией

привыкшие к экстравертному поведению, считают их непроницаемыми, т.е. слабо или вообще не реагирующими на ситуацию.

Важным для деятельности туристских организаций является понятие «время», которое характеризует направленность деятельности компаний с позиции времени. Менеджеры моноактивных культур в основном придерживаются линейного образа действий, озабочены деловой насыщенностью времени. Они предпочитают делать одно дело в определенное время, сосредоточиваются на нем и выполняют в заранее запланированные сроки. Например, американцы убеждены, что время, не заполненное принятием решений или выполнением каких-либо действий, тратится без пользы. Прошлого для американцев уже нет, а настоящее надо заставить работать на ближайшее будущее.

Менеджеры полиактивных культур не придают большого значения расписаниям и пунктуальности. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные партнеры, но убеждены, что реальность важнее расписаний встреч. Распределяя свои дела по порядку, они учитывают прежде всего относительную эмоциональность или значимость каждой встречи. Представители данных культур не обращают внимания на количество прошедшего времени, только бы не оставлять разговор незаконченным, для них межличностное общение — наилучшая форма инвестирования времени. Менеджеры полиактивных культур при договоренности о конкретных сроках считают, что «дату всегда можно сдвинуть благодаря давним и добрым отношениям с партнером». Менеджеры реактивных культур рассматривают время не линейно, а циклично, т.е. в процессе разработки управленческого решения они не только ориентированы на сегодняшние преимущества, но и учитывают опыт прошлого. Данным менеджерам для принятия решения необходимо значительно больше времени, чем менеджерам моноактивных и полиактивных культур.

Успешное функционирование организации и взаимодействие персонала, представляющего различные национальные команды, во многом зависят от процесса сбора информации. Специалисты [134, 143] подразделяют культуры на: ориентированные на диалог и ориентированные на безличный сбор информации. Между ориентированностью на диалог и полиактивностью человека существует четкая связь. Ориентированные на диалог люди стремятся использовать личные отношения для того, чтобы решить проблему, подойдя к ней по-человечески. В данных культурах считается совершенно естественным, что при увольнении менеджер уводит за собой коллег и клиентов, так как между ними сложилась налаженная система отношений.

В ориентированной на безличные факты культуре сбор информации идет на основе отчетов, базы данных, примечаний к проекту и прочей печатной информации. Менеджеры моноактивных культур собирают достоверную информацию на основе имеющихся баз данных и руководствуются ею при приеме решений. Примечательно, что большинство успешных экономических систем (исключение — Япония) сложилось в культурах, ориентированных на формализованную информацию и использующих информационные системы ее обработки.

Менеджеры реактивных культур сочетают использование баз данных и печатной продукции с естественной склонностью внимательно слушать и вступать в дружелюбный диалог, т.е. они умеют эффективно использовать и безличную, и личную информацию, о чем свидетельствует успех развития таких стран, как Япония, Южная Корея, Сингапур, Тайвань, Финляндия.

Культурные группы имеют разнообразные самоорганизацию и представления о таких понятиях, как авторитет, власть, сотрудничество, цели, результаты и удовлетворение. Менеджеры в моноактивных культурах будут демонстрировать и приобретать технические умения, опираться прежде всего на факты и логику, а не на чувства и эмоции; они будут ориентироваться на сделку, концентрировать свое внимание и внимание своих подчиненных на непосредственной задаче и результатах. Они организованны, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием.

Полиактивные менеджеры гораздо более экстравертны, полагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Они часто эмоциональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько потребуется для развития контакта до предела.

В реактивных культурах менеджеры также ориентированы на персонал, но управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они отличаются умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде, которую хорошо знают (в организации проходит почти вся жизнь — переход из отдела в отдел).

Несмотря на то, что российская деловая культура является полиактивной и ближе к латиноамериканской, т. е. ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером как гарантии успешного бизнеса, чем на конечный результат и эффективность, достаточно представительные опросы российских бизнесменов выявляют, что они предпочитают выбирать в качестве идеальных партнеров представителей моноактивной культуры, например американцев или немцев. Тем самым выбор свидетельствует в пользу иной деловой культуры, чем собственной [13]. Сами же менеджеры моноактивных культур предпочитают вести дела с себе подобными.

В связи с растущей транснационализацией и глобализацией туристского бизнеса на первом плане оказывается проблема координации деятельности менеджеров с совершенно разными мировоззрениями. Ни одна мультинациональная организация не может проигнорировать особый характер функционирования международных команд и пренебречь вопросами их обучения и воспитания. Многие мировые гостиничные цепочки в Москве поначалу выглядели многообещающе (отель «Метрополь», сотрудничавший с компанией International; гостиница Iris, работающая по договору на управление с Ассог; гостиница «Золотое Кольцо», управляемая SwissDaimondHotels), пока бизнес шел гладко. Однако при возникновении трудностей локальные культуры быстро возвращались к своим глубоко укоренившимся убеждениям и принимались критиковать методы и ценности других.

В связи с тем, что на московском туристском рынке преобладают американские гостиничные цепи (Marriott, HoldayInn), рассмотрим сходства и различия в ценностях персонала [142]

(табл. 3.9).

Таблица 3.9

Сравнение оценок ценностей персонала

Показатели культурных ценностей персонала	Варианты оценок показателей
Отношение к окружающей среде	Доминирование	Подчинение	Гармония
Ориентация во времени	В прошлое	В настоящее	В будущее
Отношение к труду	Пассивное	Работа под контролем	Активное
Характер ответственности	Индивидуальный	Групповой	Иерархический

В табл. 3.9 анализ менеджеров приведен по следующим показателям.

1. «Отношение к окружающей среде» показывает влияние деятельности компаний на природу. Данный показатель может быть: доминирующим — активное вмешательство компаний в окружающую среду для достижения поставленных целей без учета негативных последствий на природу (Россия; США); подчиненным -проведение деятельности компаний с учетом некоторых факторов охраны окружающей среды (Япония, Западная Европа); гармоничным — одним из основополагающих принципов деятельности компаний является принцип «охрана окружающей среды».

«Ориентация во времени» характеризует направленность деятельности компаний с позиции времени. Она бывает: в настоящее — сосредоточенность на ближайшем будущем с лозунгом «время-деньги» (Россия, Западная Европа, США); в будущее — концентрированность на перспективных результатах (Япония); в
прошлое — сфокусированность на традициях и опыте прошлых поколений (Италия).
«Отношение к труду» оценивает участие человека в работе компании. Варианты этого показателя: активное — деятельное, созидательное отношение персонала к работе (США); работа под контролем — творческая деятельность персонала, но под контролем руководства (Россия, Италия, Франция, Япония); пассивное — работа сотрудников в рамках должностных обязанностей (Мексика).
«Характер ответственности» определяет степень ответственности персонала за процесс и результат труда. Данный показатель может быть: индивидуальным — ответственность за деятельность компании несет каждый сотрудник (США); групповым — ответственность за работу компании лежит на группе людей (Израиль, Япония); иерархическим — ответственность разделяется между вертикальными уровнями управления (Россия, Великобритания, Франция).

Сравнение ценностей персонала компаний разных стран позволяет сделать вывод, что ни одна из стран не имеет «идеальных» оценок ценностей персонала. В табл. 3.10 приведено сравнение рейтингов факторов, определяющих степень лояльности персонала к организации на примере России и США.

На основе данного анализа можно сделать вывод, что рейтинги очень многих факторов совпадают (интересная работа,

Таблица 3.10

Сравнение значимости различных факторов для персонала России и США на формирование лояльности к организации [37]

Фактор, определяющий степень лояльности персонала	Рейтинг фактора у персонала
Фактор, определяющий степень лояльности персонала	в России	в США
Материальное вознаграждение	1	4
Интересная работа	2	1
Карьерные перспективы	3	2
Перспективы профессионального роста	4	8
Репутация компании	5	10
Психологическая атмосфера в коллективе	6	7
Условия работы	7	5
Корпоративная культура	8	9
Личность начальника	9	3
Поведение начальника	10	6

карьера, психологическая атмосфера в коллективе, корпоративная культура), а ряда факторов диаметрально противоположны (профессиональный рост, репутация компании, личность и поведение начальника).

Способность скоординировать ценности персонала каждой страны-участника и тем самым реально приблизиться к идеальной оценке этих ценностей всего персонала в целом требует от менеджера наличия следующих качеств:

обладание высокой чувствительностью к культурным различиям персонала, сформировавшимся под влиянием национальных традиций, систем образования или иных социальных структур, способность достижения консенсуса;
знание политической и экономической ситуаций в странах, предприятия которых являются участниками глобального объединения или стратегического союза;
способность увязывать глобальные цели предприятий с национальными интересами;
владение несколькими иностранными языками и коммуникабельность;
наличие экономического рационализма, субъективизма, высокой трудовой и гражданской морали, законопослушности;
готовность к инновациям.

Для того чтобы наладить отношения в международной команде, менеджеры должны проходить кросс-культурное обучение, которое предполагает не только изучение языка, но и знакомство с некоторыми ключевыми сведениями о данной стране, относящимися к таким областям, как политика, история, география, а также основы национального делового поведения. Члены международной команды после прохождения кросс-культурного обучения должны быть самокритичны, терпимы, тактичны; стремиться избегать раздражающих тем и стрессовых факторов; знать национальное своеобразие партнеров по бизнесу, принципиальные отличия и сходство их взглядов (табл. 3.11), а также уметь адаптироваться к другой культуре без ущерба для собственного достоинства, использовать сильные стороны каждой нации для повышения эффективности организации в целом [127].

Таблица 3.11 Общие и различные ценности персонала России и США

Различия ценностей персонала		Общие ценности персонала в России и США
в России	в США	Общие ценности персонала в России и США
Коллективизм	Индивидуализм	Упрощенность речи
Европейские и азиатские	Западноевропейские	Гостеприимность
корни	корни
Осторожны	Готовность рисковать	Любовь к технологиям
Пессимисты Нельзя добиваться успеха	Оптимисты Этика успеха	Великодержавны Мышление с размахом.
за счет других
Эмоциональность —	Прагматики	Неприятие
достоинство		аристократов
Консенсус	Несходство взглядов	Экспансионисты

Из таблицы видно, что, несмотря на имеющиеся различия между персоналом двух анализируемых стран, их достаточно общий образ мышления создает основу для плодотворного сотрудничества. Иными словами, следует обращать внимание не только на то, что различает людей, но и на то, что их объединяет.

Преодоление межкультурных барьеров возможно путем достижения эмпатии, которая базируется на признании культурных различий между странами и построении на основе этого позитивных отношений [67]. Р.Д. Льюис выделяет следующие средства достижения эмпатии: такт; компромисс; спокойствие; терпение; юмор; гибкость; вежливость; теплота; готовность к диалогу; стремление прояснить общие цели, обойти раздражающие факторы; внимательное выслушивание собеседника; создание атмосферы доверия; стремление смотреть на вещи с точки зрения другой культуры.

Расширение перспектив создания различных международных объединений в России и за ее пределами требует разработки продуманной системы подготовки персонала для формирования соответствующей этим ценностям модели поведения.

В настоящее время существующие системы обучения в недостаточной мере готовят специалистов, необходимых для работы в глобальных объединениях и стратегических союзах. Новые модели поведения вырабатываются в условиях социально-культурного разрыва между традиционным на протяжении долгих лет централизованным управлением и рыночной реальностью, теорией и практикой, зарубежным и отечественным опытом.

Такой разрыв требует реформирования действующей системы образования и особого внимания к программам обучения, готовящим менеджеров, способных учитывать специфику ценностей отдельных наций, распространение кросс-культурной грамотности. Чтобы создать новую систему обучения и сделать ее максимально эффективной, полезно критически использовать большой опыт, накопленный зарубежными центрами подготовки менеджеров. Например, организация RichardLewisCommunicationsпредставляет собой центр по изучению кросс-культурного взаимодействия и имеет филиалы в 30 странах мира. Среди клиентов центра такие корпорации, как BMW, Nokia, IBMи др. Курс обучения, готовящий специалистов для глобальных объединений и стратегических союзов, целесообразно построить с учетом преимуществ, имеющихся в системах обучения по программам типа МВА и корпоративного бизнес-образования: международный характер; блоковый метод обучения; адаптивность курса, отвечающая запросам конкретной организации.

Обязательными темами предлагаемого курса для сближения ценностей персонала, работающего в глобальных объединениях и стратегических союзах, должны быть такие, как отношение персонала к окружающей среде, ориентация работников во времени, отношение служащих к труду, характер ответственности персонала. Кроме этих основных тем данный курс должен учитывать и ряд других проблем управления персоналом глобальных объединений и стратегических союзов, например сочетание личных и корпоративных интересов, стремление избегать неопределенности в деятельности предприятий, степень уважения персоналом руководства компаний, традиции равноправия при назначении мужчин и женщин на руководящие должности и т. д.

Курс должен быть построен в режиме проектирования и соответствовать принципам системности и целостности. Этим требованиям лучше всего отвечают тренинговые и игровые формы обучения. Они позволяют в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и со-] ответствующие им модели поведения, убедиться в их эффектов-^!ности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В игровом и тренинговом режимах легче преодолеть состояние ценностной неопределенности, добиться консенсуса в случае существенного различия позиций разных субъектов процесса управления. Игровые и тренинговые формы обучения осуществляются под руководством преподавателей, имеющих не только теоретические знания, но и опыт прикладных исследований и практической работы в среде с различными ценностями персонала, что обеспечивает возможность соединения личного опыта обучаемого с опытом и знаниями педагога. Общение преподавателя со слушателями происходит в режиме взаимодействия при их активном участии. Это требует усилий и от преподавателя, так как он должен заинтересовать аудиторию и вести ее за собой, и от слушателей, которым необходимо избавиться от привычного пассивного восприятия материала. Такая групповая работа позволяет приобрести навыки сотрудничества в коллективе, выявить лидеров, понять специфику социально-психологических отношений.

Проведение такого курса обучения требует определенной материально-технической базы, наличия аудиторий для разнообразных форм обучения, теле- и видеотехники, компьютерной базы.

Процесс обучения, обмен деловой информацией, признание культурно-исторических особенностей партнеров по международному сотрудничеству — все это позволит быстрее достигнуть сближения ценностей персонала, работающего в глобальных объединениях и стратегических союзах. В связи с усилением интегрирования российской экономики в мировую возрастает потребность в специалистах, обладающих желанием и умением эффективно работать в различной культурной среде.

Но это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу их дальнейшему существованию;

неформальные лидеры. У неформальных организаций, как и у формальных, есть свои лидеры. Однако лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области, а опора неформального лидера — признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить даже за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации — вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. Так, например, фирма «Коргинг гласе» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

2.3.4. Проектирование организационных структур

Было бы неправильно утверждать, что существуют рецепты оптимальной организационной структуры, подходящей для всех организаций. Организацию следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Следовательно, чтобы стать экономически эффективными в процессе своего функционирования, организации должны изменить и количественно, и качественно не только свои производственно-экономические задачи, но и организационные структуры. С одной стороны, речь идет о том, чтобы эффективно применить имеющиеся в наличии средства и обеспечить необходимые для рационального использования ресурсов порядок и стабильность; с другой стороны, организация должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды.

Наряду с целями и стратегиями туристской системы, являющимися детерминантами формирования организационных структур, особое внимание следует обратить на следующие аспекты этой проблемы: характеристику окружающего мира; характеристику организации; личные характеристики исполнителей. С точки зрения рамочных условий они могут оказывать большое влияние на выбор формы туристской организации.

Окружающий мир и туристская организация. Анализируя внешний мир, в котором функционируют туристские организации, можно выделить следующие его характеристики:

на рынках сбыта — средние показатели роста туристской отрасли; интенсивность конкуренции на туристических рынках, обусловленную преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей; кратковременные изменения приоритетов и растущее разнообразие структуры спроса. В связи с этим особенно заметны усилившиеся стремления к самореализации при планировании свободного времени, повышение экологического сознания и желание активно (или пассивно) использовать свой отпуск;

на рынках занятости — несмотря на безработицу в некоторых других отраслях, в туризме приостановлена нехватка кадров (в гостиничных хозяйствах возросли расходы на оплату труда); увеличились расходы за пользование сооружениями, энергией и сырьем; развиты технологии, позволяющие разрабатывать новые методы и средства управления производством, а также ускоряющие обработку информации.

В связи с расширением этих тенденций большинство туристских организаций неуверенно представляют себе ближайшую перспективу, поэтому при их проектировании усиленное внимание следует уделять постоянному изменению ими своих стратегических целей и формированию более гибких организационных форм. Сама организация и ее показатели. На организационную структуру организации влияют такие факторы, как объем выполняемой ею работы, разнообразие услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое расположение ее филиалов.

Исполнители задач туристской организации. Уровень образования, структура потребности и позиция сотрудников являются условиями формирования организации, и прежде всего тогда, когда процесс организован с учетом личных качеств людей. Если определенная характеристика отражает организационную специфику всей отрасли, то она влияет и на формирование системы всех организаций. Так, например, в сезонных гостиницах сочетание сильно иерархической организации со сравнительно авторитарным стилем управления можно объяснить тем, что эти предприятия имеют более высокий оборот персонала и низкий по сравнению с другими отраслями уровень квалификации сотрудников. Кроме того, гостиницы сейчас, как и в былые времена, проявляют ярко' выраженную профессиональную гордость, а квалифицированный персонал сохранил глубоко проникшее в него иерархическое мышление.

Необходимо также указать и на то, что нынешнее время перемен обусловливает необходимость поддержания у сотрудников чувства причастности к процессу управления, автономии и самореализации. На многих предприятиях такая тенденция приводит к отказу от неподвижной иерархической однолинейной системы. Все большее и большее значение приобретает личный авторитет, а традиционное мышление и иерархическая власть отступают на задний план. Чтобы начальник смог проявить себя в работе, он прежде всего должен быть признан коллективом. Преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально-технических знаний становится основополагающим принципом эффективного менеджмента в туризме.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между.ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде. Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

'экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;

структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что на различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап — оценка эффективности организационных структур.-Огепенъ совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее Деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов (см. гл. 13).

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

6.1. Види планів. Методи та способи планування

Планування діяльності туристичного підприємства — одна з найважливіших функцій управління підприємством. Планування є власне процесом визначення цілей, що їх передбачає досягти підприємство за певний період, а також процесом визначення способів їх досягнення.

Процес планування є спробою уявити собі картину майбутнього. Це процес, який передбачає знання теперішнього стану справ і тенденцій розвитку, які допомагають спрогнозувати майбутнє, а також володіння методикою, яка дозволяє змоделювати перехід з теперішнього стану в майбутній прогнозований стан.

Планування — це процес вироблення і прийняття рішень, які дозволяють забезпечити ефективне функціонування і розвиток підприємства в майбутньому.

Планування передбачає: обґрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів та методів досягнення цілей, забезпечення основи для прийняття наступних рішень.

Залежно від тривалості планового періоду плани поділяються на: довгострокові (стратегічні); середньострокові (поточні); короткострокові (оперативні).

Довгостроковий план (10-15 років). У ньому формулюються завдання, пов'язані за часом та ресурсами, а також загальна стратегія поставлених цілей. Довгострокові плани включають укрупнені показники діяльності підприємства, які розробляються на основі попередньо проведених досліджень і складання прогнозів розвитку підприємства. Цей вид планів ще можна назвати перспективним плануванням. Середньостроковий план — це власне деталізований стратегічний план, в якому поєднуються усі напрямки діяльності підприємства на поточний фінансовий рік.

Короткостроковий план присвячений вирішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді. Має вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації і характеризується великим розмаїттям прийомів та методів.

Якщо довгострокові та середньострокові плани багато в чому носять рекомендаційний характер, то оперативний план є керівництвом до дій, розкриваючи довго- та середньострокові плани по кожній позиції.

Серед великої кількості видів планування необхідно виділити інвестиційний — план капітальних вкладень, які спрямовуються на створення нових чи модернізацію виробничих потужностей. Бізнес-план — програма діяльності підприємства, план конкретних цілей діяльності підприємства, який включає оцінку очікуваних витрат та доходів. Розробляється на основі маркетингових досліджень.

Сучасні туристичні фірми, в основному, займаються поточним та оперативним плануванням. Але для того, щоб успішно працювати на ринку тривалий час, необхідне стратегічне планування, яке включає в себе розробку довгострокових планів розвитку фірми на основі проведеного комплексного аналізу, наукове прогнозування ринкової ситуації і перспектив розвитку галузі в різних туристичних регіонах.

Планування діяльності туристичного підприємства здійснюється за допомогою різних методів. Основні з них:

Ресурсний метод планування (за можливостями), в якому враховуються ринкові умови господарювання та наявність ресурсів. Цей метод може застосовуватись за монопольного становища підприємства або за слабкої конкуренції.

Цільовий метод (за потребами) передбачає планування, початковим моментом якого стають потреби ринку, попит на туристичний продукт (послуги).

Метод екстраполяції (екстраполяція — поступальний рух) -планування за відсутності загроз з боку конкурентів і надія на те, що розвиток у майбутньому відбуватиметься зі збереженням показників, темпів і пропорцій, досягнутих на момент розробки плану.

Інтерполяційний метод принципово протилежний методу екстраполяції. За інтерполяційним методом планування підприємство встановлює мету для досягнення її в майбутньому і на цій підставі визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники. Інтерполяційний метод передбачає зворотний рух — від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників до обчислення проміжних їхніх величин.

За такою класифікаційною ознакою, як спосіб розрахунку планових показників, використовують дослідно-статистичний метод, який передбачає використання статистичних даних за попередні роки. Більш обґрунтований факторний метод планування, згідно з яким планові значення показників визначають на підставі розрахунків впливу найважливіших чинників, що зумовлюють зміни цих показників. Найбільш точний нормативний метод планування, суть якого полягає в тому, що планові показники розраховуються на підставі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їхніх змін у результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді.

Для ув'язування потреб із необхідними ресурсами для виробництва туристичного продукту та послуг використовують балансовий метод планування.

За різними класифікаційними ознаками (варіантність планів, спосіб виконання розрахункових операцій, форма подання планових показників), методи планування можуть бути одноваріантними, поліваріантними, ручними, механізованими, автоматизованими, табличними, лінійнографічними та іншими.

В діяльності туристичних підприємств існує багато способів планування, але основними з них, які стосуються роботи конкретного підприємства в ринкових умовах, є способи планування: зверху вниз, знизу вверх, змішаний і цільовий.

Кожна фірма вибирає такий спосіб планування, який найбільш точно відповідає її потребам і специфіці роботи. Окрім того, вибір способу планування здебільшого визначається традиційними підходами до управління, які склалися в конкретній фірмі, місті, регіоні. Починаючи створювати свою фірму, будь-який підприємець повинен вибрати найбільш прийнятний спосіб управління власною фірмою, оскільки часта зміна стилю управління вносить розлад в управлінську систему.

Планування зверху вниз. При цій формі планування керівник фірми разом зі своїми заступниками розробляє стратегію розвитку фірми на запланований період і окреслює основні шляхи її досягнення. Потім основні показники розвитку фірми на запланований період передаються в плановий або економічний відділ для розробки планів і після затвердження керівництвом фірми доводяться до відома всіх підрозділів, які вишукують способи їх виконання.

Цей вид планування найчастіше застосовується в Україні та інших країнах СНД, оскільки таке планування засноване на командно-адміністративному стилі управління, який звичний більшості наших нових підприємців.

Недоліком такого підходу до планування є те, що керівництво фірми не завжди може побачити і врахувати потенційні можливості низових ланок. До того ж, недоліки планування чи поточної роботи фіксуються саме низовими ланками, які далеко не завжди мають можливість донести цю інформацію до керівництва.

Планування знизу вверх. Цей вид планування передбачає велику самостійність і відповідальність всіх підрозділів фірми і кожного працівника. Найбільш діючою ця система є для акціонерних товариств закритого типу. При такому способі планування кожний працівник аналізує свою поточну роботу, знаходить резерви для її вдосконалення і подає керівництву свого підрозділу пропозиції про роботу в майбутньому періоді. Керівник підрозділу самостійно або з працівниками на основі наданих пропозицій формує програму (план) роботи свого підрозділу в плановому році і передає цю інформацію в плановий відділ, де власне і відбувається процес планування та координування роботи всіх підрозділів. Потім план повертається в підрозділи, де розглядається і схвалюється, а при необхідності і коректується з урахуванням зауважень і передається на затвердження керівнику підприємства.

Ця форма планування базується на філософії тих фірм, які пропагандують творчий підхід в управлінні підприємством працівниками всіх рівнів. Довіра до виконавців стимулює їх працю та надає їй значимості в їхніх очах. Але і цей спосіб планування має недоліки. Перш за все — це неможливість "знизу" визначити і оцінити глобальність завдань, які стоять перед підприємством.

Змішаний спосіб планування застосовується в роботі багатьох іноземних приватних фірм. Суть його полягає в тому, що керівництво фірми розробляє основні показники діяльності в плановому періоді і передає їх в у відповідні підрозділи. Там аналізуються можливості виконання поставлених завдань, розробляються програми досягнення цілей і після коректування інформація передається в плановий відділ, де вона зводиться в єдиний чорновий план, який після розгляду та допрацювання у відповідності з побажаннями обох сторін погоджується та затверджується.

Цільовий спосіб планування використовують, в основному, середні та великі туристичні фірми, які працюють в умовах жорсткої конкурентної боротьби. На першому етапі на основі результатів маркетингових досліджень і розроблених на їх основі прогнозів керівництво підприємства формує завдання підрозділам по обсягу надання послуг та прибутку, тобто ставить певну ціль. На другому етапі керівники підрозділів разом зі своїми підлеглими розробляють заходи по виконанню завдань та досягненню цілі і передають їх на розгляд адміністрації. Цей спосіб планування дозволяє об'єднати кращі риси трьох перших способів планування як при складанні річних, так і при розробці стратегічних планів.

6.2. Стратегія розвитку підприємства та бізнес-планування

Зміна ринкового середовища зумовлює необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємствах туризму.

Розробляючи комплексну програму дій по вирішенню пріоритетних для підприємства завдань, визначаючи його місію та головну мету, стратегія формулює цілі та способи досягнення цих завдань так, щоб вказати підприємству певний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір цілей. Основну мету підприємства називають місією. Виходячи із загальної місії, підприємства формулюють решту його стратегічних цілей, які мають бути конкретними та вимірюваними, збалансованими, зорієнтованими в часі та досяжними, ресурсно забезпеченими і такими, що підтримують одна одну.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну і негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Мова йде про мікроекономічний аналіз попиту, пропозиції та рівня конкуренції.

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша — за монопрофільної діяльності або вузької номенклатури туристичних послуг, що пропонуються споживачам; друга — за диверсифікованого виробництва.

Аналіз показує, що туристичні організації, фірми, компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, які застосовуються як окремо, так і в поєднанні.

Розвиток виробництва існуючого туристичного продукту по сформованих напрямках.
Розширення геграфії поїздок, формування і продаж послуг за рахунок нових районів туристичного призначення.
Впровадження зустрічних сфер туристичної діяльності, в тому числі через створення нових підприємств.

Розвиток туризму на основі стабільного ринку та стійкого становища на ньому можна простежити на прикладі роботи Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник". З 1958 року до 1995 року "Супутник" зберігає постійне зростання туристичних продажів та пропозицій. За період з 1970 по 1985 роки ця компанія щорічно збільшує обсяг наданих туристичних послуг на 15 %, випереджаючи темпи зростання інших підприємств та об'єднань. До 1993 року "Супутник" фактично був єдиним виробником послуг по сформованих напрямках і зумів підійти до рівня стабільного продажу" туристичного продукту в Україні та майже у всіх регіонах колишнього СРСР, навіть в умовах своєї власної децентралізації.

Розвиток туризму за рахунок розширення географії подорожей та формування нового туристичного продукту приніс успіх багатьом туристичним підприємствам, які з'явились на туристичному ринку в 1992-1994 роках. На противагу "Супутнику" та "Інтуристу", такі туристичні фірми, як "Сам", "Гамалія", "Венея", "Яна" та інші, активно розвиваються за рахунок постійного запровадження нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Нові тури та послуги в поєднанні з ринком попиту дозволили цим фірмам розширити реалізацію власного туристичного продукту практично в усіх регіонах України і досягти високих показників у розвитку своїх підприємств.

Впровадження нових видів діяльності принесло подальший розвиток деяким великим і середнім туристичним підприємствам. Починаючи з 1996 року, керівництво ряду великих фірм приймає рішення про вкладання коштів у розбудову туристичної інфраструктури (будівництво готелів, мотелів, ресторанів, кафе, придбання пасажирського транспорту тощо). І сьогодні вони найбільш представницькі компанії в туристичній галузі України. Це готельний комплекс "Дніпро" в Києві, туристичні комплекси "Карпати" в Яремні" та "Черемош" в Чернівцях, туристичні об'єднання "Турист" та "Супутник-Україна", туристичні фірми "Сам", "Гамалія", "Венея", "Навколо світу", "Мередіан", "Ренесанс", "СВ-тур", "Євротур-ВІТ", "Кнаус" та ін.

У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що методи, викладені вище, можна поєднувати між собою і вони можуть практично збігатися при розробці програми розвитку на декілька років.

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку, можна обрати одну з таких базових стратегій:

стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;
стратегію стабілізації — у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;
стратегію виживання — суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.

Стратегія туристичного підприємства повинна бути добре розроблена і чітко сформульована, а потім доведена до відома кожного працівника.

"Дерево цілей" кожної фірми може включати такі важливі складові, як ціль (1-й рівень), підцілі (2-й рівень: підцілі 1,2,3, …), завдання фірми по реалізації цілей і підцілей (3-й рівень: завдання 1,2,3,…), основні показники стратегічного плану фірми (4-й рівень: показники 1,2,3,…). Далі можлива розшифровка шляхів досягнення кожного показника з більшим ступенем деталізації.

Деталізація стратегічного плану фірми може проводитись або для всієї фірми в цілому, або по окремих підрозділах фірми, окремих напрямках роботи. Великі туристичні підприємства проводять деталізацію стратегії по напрямках своєї діяльності: туроператорської, турагентської, супутньої. Малим фірмам достатньо розробити генеральну стратегію по основному виду діяльності.

Окрім наочності, побудова дерева цілей дозволяє керівництву підприємства проаналізувати всі складові комерційного успіху, побачити їх вплив на реалізацію цілей і кінцевий результат роботи. Дерево цілей допомогає кожному працівнику фірми побачити своє місце у вирішенні поставлених завдань перед підприємством і усвідомити відповідальність за свою ділянку роботи. В кінцевому результаті все це приводить до значного зростання ефективності роботи фірми, покращення якості послуг і економічних показників.

Один із важливих етапів створення туристичної фірми — її бізнес-план (бізнес-програма) майбутньої діяльності. Він є основою фінансового менеджменту як для нового підприємства, так і для діючої фірми.

Бізнес-план підприємства — це письмовий документ, в якому викладена суть, напрямки і способи реалізації підприємницької ідеї, схарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним.

У ринковій системі господарювання бізнес-план виконує дві важливі функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпрацювання системи управління впровадження підприємницького проекту).

Розробка бізнес-плану нового підприємства провадиться поетапним (ітеративним) методом, а кінцевою метою є обґрунтування необхідності створення цього підприємства або реалізіція його інвестиційної програми.

Перша складова бізнес-плану для нового підприємства — вибір основного виду статутної діяльності. Якщо це туристична діяльність, то при цьому необхідно розв'язати ще дві проблеми:

1. Вибрати супутні види діяльності, тобто диверсифікувати основу свого бізнесу для зниження фінансових ризиків через те, що туристичний бізнес дуже чутливий до низки об'єктивних або форсмажорних факторів: політичних, економічних тощо. Навіть при найбільш сприятливих умовах для туристичного підприємства, ситуація може стати прямо протилежною, незалежною від підприємця (міжнаціональні конфлікти, зміна податкової політики, транспортних тарифів, рівня інфляції та ін.).

2. Бажано вибрати такі види основної та додаткової діяльності, які були б пріоритетними на тривалий період, мали б податкові пільги, тобто закласти з самого початку в бізнес-план стабілізуючі фінансові фактори та фактори .профілактики від банкрутства.

Наступний етапом бізнес-плану — вибір дислокації бізнесу (його географії). Якщо майбутня основна діяльність пов'язана з формуванням (виробництвом) та реалізацією внутрішніх турів, то необхідно визначити регіон прийому-відправки туристів. Якщо фірма буде займатись також міжнародним туризмом, то необхідно вибрати ті країни і регіони, куди буде реалізовуватись туристичний продукт, вироблений підприємством. А це пов'язано з маркетингом ринку туристичних послуг у вибраних країнах, вивченням специфіки їх макро- і мікроекономіки, податкової політики, нормативно-правової бази, інфраструктури, туристично-рекреаційних ресурсів та ін.

Черговим етапом бізнес-плану є дослідження ринку туристичних послуг. Мета цього етапу:

довести конкурентоспроможність вибраних регіонів (країн);
вибрати в цих регіонах свій сегмент туристичного бізнесу. Доведення конкурентоспроможності регіону необхідне не тільки самому підприємцю, але і його майбутнім інвесторам. Тут необхідна виняткова об'єктивність аналізу і облік всіх потенційно можливих факторів, бо саме на цьому етапі починається формування прогнозу майбутніх джерел доходу.

Визначивши регіон ринку збуту туристичних послуг, необхідно провести розрахунок максимально можливої ємності цього ринку на перспективу по роках, місяцях, сезонах, днях тижня.

Потім приступають до аналізу конкурентного середовища. При цьому вивчається статистика чисельності туристичних фірм, зареєстрованих у даному регіоні, їх обсяги реалізації туристичних послуг, цінові фактори, наявність монополістів, відмінностей власного туристичного продукту від аналогічного продукту конкурентів. Якщо обсяг ринку і рівень конкуренції дозволяє "вписатись" у туристичний бізнес в цьому регіоні, то приймається рішення по сегментації ринку послуг і розробці наступних етапів бізнес-плану.

Один із важливих елементів виживання туристичного підприємства в умовах конкуренції — ціновий фактор, але для нового підприємства маневрування ціною послуг можливе в певних межах, за винятком виробництва нового позаконкурентного туристичного продукту.

Важливою складовою бізнес-плану є маркетинг-план, який включає наступні складові: технологію реалізації туристичного продукту, способи стимулювання продажів, ціноутворення, стратегію рекламної компанії, формування громадської думки про фірму тощо.

Наступний етапом бізнес-планування — план виробництва туристичних послуг і контроль якості туристичного продукту. Тут необхідно розглянути питання підготовки турів, їх методичне забезпечення, наявність страхування та договірної документації, формування пакету документів на одержання ліцензії, розробки системи забезпечення і контролю якості наданих послуг та ін.

Один із відповідальних етапів бізнес-плану — планування роботи персоналу, що поєднує в собі такі аспекти, як розрахунок необхідної

кількості працівників, формування штатного розкладу, розробка кваліфікаційних вимог до персоналу, посадових інструкцій та форм оплати праці тощо.

Доцільно включати в бізнес-план також розділи "Юридичне планування " та "Управління ризиками", в яких вказується форма власності, правовий статус підприємства, схема підлеглості загроза банкрутства, санкції і штрафи контролюючих органів та ін

Найбільш важливим і складним розділом бізнес-плану є Стратегія фінансування" або "Фінансовий план". Він являє собою основу фінансового менеджменту, від якого залежить стабільна робота підприємства. Фактично цей розділ узагальнює всі попередні розділи бізнес-плану. Основна мета фінансового плану — це забезпечення позитивного грошового залишку від початку до закінчення впровадження проекту. Окрім того, фінансовий план розкриває необхідність в капіталі й ефективність його використання.

Фінансовий менеджмент і прогнозування фінансової стабільності підприємства повинні бути прив'язані до вибраних сегментів ринку і регіону конкуренції, а також ув'язані з іншими розділами бізнес-плану. Якщо створюване туристичне підприємство має на меті реалізацію конкретного інвестиційного проекту, то в бізнес-план вводиться додатковий розділ "Інвестиційне планування".

13.1. Понятие эффективности менеджмента туризма

Рассматривая содержательную часть понятия «эффективность менеджмента туризма», следует исходить из того, что туризм — это прежде всего важное социально-экономическое явление. Последствия его все более и более ощущает на себе как каждый житель, так и общество в целом. Таким образом, туризм — это такой вид деятельности, который непосредственно влияет на социальную, культурную, образовательную, экономическую сферы всех государств, а также на их международно-экономические отношения.

В силу все возрастающего воздействия туризма на общество возникает необходимость исследования его эффективности. Правильная оценка эффективности менеджмента туризма позволяет активно воздействовать на текущее состояние и тенденции развития туристских фирм, устанавливать их размеры, отслеживать и корректировать неуправляемые явления и процессы, составлять прогнозы и планы развития этих фирм и их структурных подразделений. Но следует иметь в виду, что механический перенос известных методик определения эффективности из других отраслей экономики не имеет смысла. Исходя из специфики туристской деятельности, нужно четко представлять, что надо измерять, чтобы вычислить ее эффективность. Ведь эффект от туризма определяется либо количеством туристов-посетителей, либо объемом деятельности коммерческих туристских структур, производящих специфический туристский продукт (туристское предложение).

Поскольку туризм охватывает широкий диапазон видов деятельности и выходит за рамки традиционного представления о нем как о явлении, связанном только с отдыхом, то эффект от него должен рассматриваться с точки зрения спроса особого типа потребителя, а не с точки зрения предложения, что характерно, например, для промышленности, что более просто и менее трудоемко.

Тогда почему эффективность туризма так не определяется? Дело в том, что в других отраслях коммерческие предприятия занимаются производством товаров и услуг. Но туризм нельзя сводить только к производству товаров (услуг), поскольку этот вид деятельности определяется не столько характером производимого товара (услуги), сколько особенностями и количеством потребителей туристского продукта. Это значит, что эффект в туристской индустрии зависит от конечного потребления любого ее продукта, что в большей степени зависит от типа потребителя и в меньшей — от типа продукта.

Определив потребителя туристского продукта как важнейший элемент эффективности, имеем в виду то, что его деньги обмениваются на туристский товар или услугу, а это ведет к «туристским расходам». Любые расходы, в том числе и в туризме, прямо влияют на эффективность функционирования отрасли. В связи с этим данные, относящиеся к туристским расходам, представляют собой главный компонент, положенный в основу управления туризмом. Он используется для наблюдения и оценки воздействия туризма на национальную экономику и различные секторы туристской индустрии.

Как видим, эффективность менеджмента охватывает различные сферы человеческой деятельности. В буквальном смысле эффективно вести дело означает действенно, результативно, производительно. Эффективность сродни целенаправленному воздействию, поэтому она носит управленческий характер и отражает степень достижения поставленных целей. Это значит, что эффективность следует понимать как соотношение результата и целей либо результата и затрат на его получение. На такой исходной позиции и основано понимание эффективности управления туризмом. Речь идет об эффективной работе всех подсистем, объединенных понятием «туризм», которую в рыночной экономике обеспечивает управляющая система. В связи с этим под эффективностью менеджмента туризма следует понимать такое управление, которое обеспечит успешное функционирование и развитие каждого организационно-хозяйственного звена в этой отрасли. Эффективность управления туризмом рассматривается нами в двух направлениях: экономическом и социальном.

13.2. Экономическая эффективность менеджмента туризма

Суть управляющего воздействия в области экономического управления туризмом сводится к тому, чтобы расходы от туристской деятельности привести к минимуму. Как мы уже условились ранее, определение расходов тесно связано с определением потребления в туризме. В связи с этим потребление в туризме определяется как стоимость товаров и услуг, необходимых для удовлетворения спроса туристов. Таким образом, туристские расходы определяются как общая сумма потребительских расходов туриста при подготовке, в ходе его поездки и пребывания в месте назначения.

Чтобы более точно установить величину расходов на путешествия, совершаемые во время отпуска, определяем:

а частоту поездок. Она показывает, сколько путешествий предпринимает человек в среднем за определенный период времени:

где Ч_п — частота поездок; К_п — количество поездок и Ч_в — период времени;

Qинтенсивность путешествий. При определении этого показателя принимают во внимание не отдельного человека, а все население региона. Интенсивность путешествий показывает, какая часть людей, занятых в народном хозяйстве, совершила путешествия в течение года. Это отношение путешествующих к численности всего населения региона (например, республики), выраженное в процентах:

где И„ — интенсивность путешествий; К_т — количество туристов; Ч_н — численность населения;

Qсреднюю продолжительность поездок. Она рассчитывается путем деления общего количества ночевок на число поездок.

Различные компоненты, составляющие туристские расходы, могут быть разделены на три большие группы:

Gпредварительные расходы, необходимые для подготовки и осуществления поездки;

Qрасходы, возникающие во время путешествия и в посещаемых туристами местах;

Gрасходы, производимые в стране выезда после возвращения из заграничной поездки (например, проявление фотопленки, ремонт автомобиля, поврежденного во время путешествия и др.).

Как видно, туристские расходы включают в себя довольно много составляющих — от приобретения потребительских товаров и услуг, являющихся неотъемлемым элементом путешествий, до покупки товаров длительного пользования и подарков для родственников и знакомых.

13.2.1. Характеристика расходов посетителейв стране пребывания

Одним из важнейших этапов определения эффективности туризма является экономический анализ всех статей туристских расходов. Выявленные в процессе такого анализа отклонения в виде обратной информации поступают в систему управления туризмом для принятия соответствующих управленческих решений. Разбивка по статьям туристских расходов важна для измерения воздействия туризма на экономику и отдельные ее секторы. В практике экономического управления туризмом выделяется семь таких статей расходов:

комплексные поездки, пакеты услуг на отдых и комплексные туры. Комплексный тур включает в себя ряд туристских продуктов, приобретаемых посетителем в качестве единого пакета. Так как существует много разновидностей комплексных туров, необходимо определить элементы туристского пакета каждого посетителя. Некоторые типичные туры включают в себя только такие факторы, как транспорт и размещение, в другие же входят еще и питание, экскурсии и даже сувениры. Именно поэтому и необходимо производить разбивку комплексных расходов каждого посетителя на составные части, а затем подсчитать эти слагаемые для всех посетителей;

размещение туристов. Сюда входят следующие расходы:

стоимость проживания в коллективных местах размещения (гостиницах, кемпингах, лагерях отдыха и т.п.);
оплата за проживание в индивидуальных местах размещения;
текущие расходы — государственные сборы, эксплуатационные расходы, ремонт и др.;
расходы на таких объектах размещения, которые относятся к автофургонам или другим «домам на колесах», а также расходы, связанные со стоянками яхт и катеров у причалов;
аренда автофургонов и «домов на колесах» (несамодвижущихся транспортных средств);
стоимость размещения в общественных средствах транспорта в тех случаях, когда плата за размещение взимается отдельно от транспорта;

питание и напитки. Это расходы:

на питание и напитки, которые производятся в ресторанах, барах, кафе, в развлекательных заведениях;
на питание и напитки, производимые в средствах размещения;
на питание и напитки, производимые в средствах транспорта, в тех случаях, если они включены в проездной билет;
на готовую пищу, сырые продукты питания и напитки, приобретаемые в розничной торговле;

транспорт. Это все дорожные расходы, производимые во время путешествия:

проезд из места жительства и обратно;
поездки в границах мест назначения;
экскурсии;

рекреационные, культурные и спортивные виды деятельности. Данная статья расходов включает в себя стоимость занятия этими видами деятельности, включая стоимость аренды или при-обретения*необходимого инвентаря и снаряжения;

посещение магазинов. В эту группу входят расходы на товары (но не на услуги), приобретенные для целей личного потребления в пунктах розничной либо оптовой торговли;

прочие расходы. Сюда входят следующие расходы:

сборы, связанные с обменом валюты;
туристское страхование;
расходы в области связи (телефонные и почтовые расходы);
комиссионные и вознаграждения, которые выплачиваются коммерческим организациям за предоставление связанных с путешествием услуг;
услуги личного характера — сауна, массаж, химчистка, услуги косметолога и т.п.

Приведенная классификация расходов в туризме необходима для выбора направлений, по которым следует строить модели экономического управления международным въездным и выездным, а также внутренним туризмом, определять предложение и измерять экономическую эффективность туризма. Рассмотрим эти аспекты более подробно.

13.2.2. Измерение экономической эффективности туризма

Международные въездные посетители для каждой страны являются благом, поскольку они стимулируют развитие национальной й местной экономики, обеспечивают приток иностранной валюты и помогают финансировать строительство объектов, которыми могут пользоваться все граждане. Именно измерение расходов въездных туристов позволит оценить экономическое воздействие туризма на национальном и местном уровне. Не менее важно изучение доходов страны от внутреннего и выездного туризма.

Максимальное увеличение вклада туризма в общее экономическое благосостояние граждан является важной стратегической целью как развитых, так и развивающихся стран. С помощью менеджмента можно увеличить чистые экономические выгоды от туристской деятельности, т.е. обеспечить превышение экономических результатов над издержками, связанными с функционированием туризма.

Чтобы получить полную картину воздействия туризма на экономику страны, следует решить четыре последовательные задачи:

измерить валовой вклад туризма в национальную экономику, т.е. узнать «валовые экономические выгоды» от него;
определить валовые экономические издержки от туристской деятельности;
установить чистый экономический вклад туризма в национальную экономику;
выявить резервы, повышающие величину этого вклада.

Для решения названных задач необходимо определить показатели, наиболее значимые для менеджмента:

личные доходы граждан. Туризм оказывает непосредственное воздействие на денежные доходы граждан, обеспечивая их занятость в фирмах, на предприятиях и в организациях. С этим понятием тесно связана занятость населения, выражающаяся количеством рабочих мест на полный или неполный рабочий день;

коммерческие доходы. Это валовые денежные поступления, образующиеся благодаря расходам посетителей. Чистые доходы являются показателем жизнеспособности фирм, обслуживающих туристов. Они создают средства для капиталовложений и показывают эффективность обслуживания туристов той или иной фирмой;

государственные доходы. Это поступления в государственную казну, образующиеся в результате туристской деятельности. Сюда входят налоги и сборы. Кроме того, в ряде стран есть государственные объекты, которые непосредственно обслуживают туристов. Это места размещения туристов, развлекательные заведения и даже магазины. Поступления от продажи товаров и услуг на этих объектах считаются государственными доходами;

валовой внутренний продукт (ВВП) формируется и от туристской деятельности внутри страны. Можно рассчитать долю поступлений от туризма в ВВП;

поступления чистой иностранной валюты.

В конечном результате имеющиеся данные об экономической эффективности туризма можно свести в табл. 13.1.

13.2.3. Определение издержек, связанных с туризмом

Туристские издержки можно определить как выраженные в денежной форме затраты живого и овеществленного труда по доведению туристского продукта до потребителя и удовлетворению его спроса. В условиях нехватки ресурсов измерение экономической эффективности туризма без подсчета соответствующих издержек связано с большим риском и, по существу, невозможно. Бо-

Таблица 13.1

Оценка экономической эффективности туризма

Вид расходов	Расходы посетителей	Доходы предприятия	Образуемый фонд	Занятость населения	Государственные доходы
Комплексные поездки
Размещение
Питание и напитки
Транспорт
Рекреация и т.д.
Посещение магазинов
Прочие расходы
Итого	—

лее того, такой подход может нанести серьезный ущерб окружающей среде, резко повысить стоимость общественных служб, обеспечивающих туристов, а также значительно снизить качество жизни местных жителей.

Издержки такого вида деятельности, как туризм, классифицируются по двум направлениям:

прямые издержки покрываются лицами (фирмами), производящими туристский продукт и пользующимися достопримечательностями туристского региона;
косвенные издержки компенсируются другими лицами и организациями, т.е. потребителями туристского продукта (например, издержки по эксплуатации автомагистрали турист перекладывает на других лиц без какой-либо компенсации).

Правительственные издержки на обслуживание и развитие туризма называются бюджетными. В нашем случае косвенные издержки, связанные со строительством и эксплуатацией дороги, а также с организацией работы полиции, обеспечивающей безопасность движения, несет правительство, которое перекладывает стоимость этих расходов на своих граждан, взимая с них налоги.

Существуют и иные, связанные с туризмом, косвенные издержки, которые несет уже не правительство, а сами жители этого региона. Государство, например, никак не решает проблему, связанную с повышением интенсивности движения в период наплыва туристов в разгар сезона, и местные жители будут тратить больше времени на поездки на работу и обратно, для совершения покупок и т.д. Но такой вид издержек измерить практически невозможно.

Экономическое управление в отношении оптимизации туристских издержек сводится к определению их видов и источников образования, чтобы в последующем найти наиболее эффективные управляющие воздействия по их разумному сокращению. Беспредельное же их сокращение приводит к снижению качественных параметров развития туризма, а соответственно, и к уменьшению эффективности управленческой деятельности. Косвенные и бюджетные издержки приведены в табл. 13.2.

Таблица 13.2 Виды косвенных и бюджетных издержек

Издержки
косвенные	бюджетные
Дорожные затраты	Строительство дорог, полицейские служ-
и шум	бы, общественный транспорт, транспорт-
	ные терминалы и порты
Преступность	Полицейские службы, система правосудия
Пожары	Пожарная охрана
Загрязнение воды	Надлежащее водоснабжение и канализация
Загрязнение воздуха	Полицейские службы, автоинспекция
Мусор	Система сбора и утилизации мусора,
	полицейские службы
Нанесение ущерба	Полицейские службы, парковые и рекре-
природе	ационные объекты, лесное хозяйство, ре-
	гулирование рыболовства и охоты
Разрушение социальнб-культур-	Организация работы музеев и исторических объектов, полицейские службы
ного наследия
Болезни и автокатастрофы	Больницы и другие объекты здравоохранения, санитарные службы и контрольные
	инспекции за качеством продуктов, поли-
	цейские службы, системы правосудия

В процессе менеджмента следует изучить то, какие из всех представленных в табл. 13.2 издержек наиболее сильно коррелируют с эффективностью туристской деятельности. Вполне возможно, что некоторые статьи издержек для какой-то категории туристов будут отсутствовать. Например, посетители какой-либо страны не создадут издержек в области регулирования охоты и рыболовства или лесного хозяйства. В связи с этим подсчет бюджетных издержек, связанных с туризмом, предполагает определение доли всех категорий этих издержек, указанных в табл. 13.2, которые приходятся на посетителей.

После определения валовых экономических выгод для страны (личных доходов, занятости, коммерческих доходов и их поступлений в государственную казну (см. 13.2.2) и издержек) необходимо произвести примерную оценку чистого дохода от отдельных типов посетителей (см. табл. 13.3, пример условный).

Таблица 13.3

Пример сопоставления выгод и издержекдля туристского региона в зависимости от различных сегментов туристского рынка за год

				Соотношение
Сегмент рынка (условный)	Количество посетителей	Государственный ДОХОД, $ США	Бюджетные издержки, $ США	поступлений и бюджетных издержек
№1	100 000	2 000 000	1 000 000	2,0
№2	200 000	6 000 000	1 500 000	4,0
№3	500 000	10 000 000	4 000 000	2,5
№4	400 000	4 000 000	2 500 000	1,6

Как видно из таблицы, самые большие поступления в государственный бюджет отмечаются в сегменте № 3, но он же и самый дорогой в отношении бюджетных издержек. Все затраты настолько высоки, что соотношение государственных поступлений и бюджетных издержек составляет 2,5, что намного ниже, чем для сегмента № 2. Если у нас есть только 500 000 $ США для привлечения въездных посетителей, то наиболее выгодным будет использование средств для сегмента № 2, т.е. мы получим 4 $ США на каждый затраченный доллар.

Приведенный пример относится только к въездным посетителям. Аналогично производятся расчеты и по другим рыночным туристским сегментам — например, по внутренним посетителям.

Детализацию и конкретизацию различных аспектов экономического управления туристским предприятием можно провести в рамках курса «Экономика туризма».

13.3. Социальная эффективность менеджмента туризма

Если экономическую эффективность можно выразить количественно — оценить ее в денежном выражении, то систему общих и частных показателей социального плана измерить очень сложно или же просто невозможно. Речь идет прежде всего об удовлетворенности работников и способности их адаптации к условиям внутренней и внешней среды. Таким образом, фирма достигает своей цели за счет эффективного использования трудового потенциала своих сотрудников посредством интеграции их деятельности, морали, социального климата, повышения взаимного доверия между ними и т.д. Эти и многие другие компоненты социальной эффективности изучаются в других курсах. Применительно к менеджменту туризма целесообразно рассмотреть два аспекта. Поскольку большая часть требований к социальной эффективности связана с системой управления трудовыми ресурсами, то главная задача менеджмента состоит в том, чтобы создать эффективную туристскую структуру, позволяющую обеспечить комфортные условия труда и повысить уровень жизни своего персонала за счет его профессионального развития и управления его деловой карьерой.

13.3.1. Формирование эффективной организационной структуры туризма

Как известно, весь управленческий процесс протекает в рамках определенной организационной структуры (движение информации и принятие управленческих решений). В связи с этим формирование эффективной организационной структуры мы рассматриваем с двух позиций — с одной стороны, в отношений определения параметров эффективности организационной структуры управления туризмом в целом, и с другой — в отношении эффективности принимаемых в ней управленческих решений.

Для определения слагаемых эффективности организационной структуры можно использовать ряд коэффициентов:

коэффициент звенности:

где П_звф — количество звеньев существующей оргструктуры; П_зво — оптимальное количество звеньев оргструктуры; коэффициент территориальной концентрации:

где П — количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П — площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

коэффициент эффективности организационной структуры управления:

где Р_п — конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления; З_у — затраты на управление (фонд заработной платы АУЛ, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Э выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности создания туристского продукта в целом Э_п. Показатель Э_с исчисляется делением затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Величина Э_п определяется делением объема условно чистой продукции В_ч _п на численность промышленно-производственного персонала С_т и выражается количеством произведенной продукции на человека, или Э_у = Э_с / Э_п = (А_у / Д) / (В„__п / С_т).

Для определения эффективности управления наилучшим является интегрированный показатель

где К ^ —коэффициент эффективности управления; Q—затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Ц — удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; F— фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Е₀ф— фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Рассчитанные таким образом эти и другие параметры эффективности организационных структур могут быть сведены втабл. 13.4.

Вся работа в этом направлении сводится к тому, чтобы при проектировании либо совершенствовании организационной структуры учесть количественные показатели ее развития, а также требования, предъявляемые к ней. Эти требования можно сформулировать следующим образом:

устранение дублирования и параллелизма в работе;
укрупнение фирм и предприятий и разграничение зон их деятельности;
специализация и унификация функций управления по уровням и организационно-хозяйственным звеньям;
сокращение и удешевление управленческого аппарата;
экономичность, устойчивость, гибкость и надежность организационной структуры.

Учет названных требований позволит спроектировать эффективную структуру управления туризмом, результирующим фактором которой является оптимальное управленческое решение.

13.3.2. Эффективность управленческих решений

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. Однако следует иметь в виду, что на эффективность решений оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы (см. главу «Управленческие решения»).

В связи с этим можно выделить сильно- и слабоструктурированные решения. При принятии сильноструктурированных решений можно пользоваться методами количественного анализа и электронной обработки данных.

Применение экономико-математических методов (ЭММ) в решении управленческих проблем (см. курс ЭММ) в качестве критерия выбора позволяет использовать целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой подход к принятию решения называют оптимизационным. Максимизировать можно прибыль, доходы, производительность труда, а минимизировать — издержки, время перерывов, непроизводительные потери и т.п. Оптимальное решение принимается в результате сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам, т.е. эффективным будет такое решение, которое обеспечивает наиболее желательное (максимум или минимум) значение целевого критерия.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Допустим, имеем несколько туристских фирм, изъявивших желание работать с нами в качестве турпосредников. Но каждая из них предлагает свои условия сотрудничества. Нужно определиться, с кем работать. Для этого производится сравнительный анализ всех предлагаемых вариантов с ориентацией на более значимые для нас критерии. Это могут быть стоимость, имидж фирмы-посредника, условия скидок и льгот, качественные параметры, географическое положение и др. Названные параметры имеют неодинаковую значимость, поэтому вводят коэффициенты их весомости. Сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию определяется умножением оценки эксперта на коэффициент весомости фактора. Например, по параметру цена весомость фактора равна 9, экспертная оценка — 8, в итоге получается 12. Аналогичные расчеты проводим по каждому фактору и каждой фирме и в итоге получим суммарные взвешенные оценки.

Однако к полученным количественным оценкам нужно подходить очень осторожно по причине высокой их субъективности. В связи с этим чтобы выбрать лучшую альтернативу, следует руководствоваться определенными правилами (принципами) (см. главу 7).

После завершения процедуры выбора решений производится разносторонняя оценка возможных последствий их реализации. Она должна охватывать экономическую, социальную, политическую и организационную сферы жизни предприятия.

13.3.3. Эффективность управления персоналом

Жесткая конкуренция на туристском рынке обусловливает поиск способов повышения внутренней эффективности фирм. Предпринимать какие-либо шаги в этом направлении при отсутствии научно обоснованной теории эффективного управления персоналом невозможно. Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечивает конкурентоспособность туристского предприятия на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу и положительно отличающих какую-либо фирму от аналогичных предприятий.

В качестве показателей, оценивающих положение фирмы на рынке труда, могут быть использованы следующие:

уровень удовлетворенности работников своим предприятием:

где С_и — средние издержки на отбор кандидата; 3„ — расходы на отбор персонала; К_к — количество отобранных кандидатов, а также

где С₀ — средние затраты на обучение одного работника; Ц₀ — общая стоимость обучения; К₀ — количество человек, прошедших обучение;

уровень укомплектованности кадрами:

где У_к — уровень укомплектованности кадрами; ч_ф — численность фактическая; Ч_ш — численность по штатному расписанию. Рассмотрение данного показателя в динамике позволяет определить не только популярность фирмы на рынке труда, но и степень развития кадровой политики в ней — в частности, эффективность процедур набора персонала;

комплексным показателем, характеризующим влияние условий труда на его результативность, является интенсивность труда, которая выражается отношением производительных затрат к продолжительности рабочего времени:

где К„— коэффициент текучести кадров; К_в — численность уволившихся работников; Р_сс — среднесписочная численность работников. При помощи данного показателя можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к предприятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала;

важным показателем, характеризующим эффективность кадрового менеджмента, являются средние затраты на кадровые ме

где И_т —интенсивность труда; З_т —количество затраченного труда; Р_в — рабочее время. Этот показатель показывает величину.трудовых затрат, расходуемых на производство и реализацию туристского продукта в единицу рабочего времени. Интенсивность труда связана с его производительностью, так как повышение производительности труда означает уменьшение трудовых затрат на единицу продукции;

средняя заработная плата. Величина этого показателя рассматривается в, динамике. Сравниваются темпы роста средней зарплаты на предприятии с темпами роста средней заработной платы в регионе. Заработная плата как один из факторов удовлетворенности работника фирмой выделяется особо как в связи с ее стимулирующей ролью, так и в связи с инфляцией, нарастание которой не может не сказаться на ориентациях работников;

качество трудовых ресурсов предприятия. Оценка данного параметра ведется укрупненно — исходя из социально-демографической структуры трудового коллектива. В этом случае рассчитывают трудоемкость работ по функции управления:

где Т — трудоемкость работ по функции управления персоналом; Н_т — нормативная трудоемкость решения управленческой задачи; Р, — повторяемость (объем) решения /-й задачи; К — количество (состав) управленческих задач.

Численность персонала управления может быть аналитически обоснована исходя из запроектированного состава и объема работ либо укрупненно определена по нормативам численности и нормам управляемости. При этом следует учитывать тот факт, что наибольшую производительность обеспечивают работники определенной возрастной группы и поэтому трудовой потенциал фирмы в определенной степени зависит от того, каков удельный вес таких работников в общей их численности. На основании этих расчетов можно судить о том, насколько привлекательно предприятие для работников, обеспечивающих высокую производительность труда. С учетом этого определение необходимой численности, что прямо сказывается на эффективности управленческого труда, состоит, по существу, из инвентаризации, рационализации и регламентации трудовых процессов по осуществлению управленческих функций. Отсюда следует, что эффективность деятельности фирмы в отношении менеджмента персоналом достигается:

правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);
сохранением заинтересованного в достижении целей предприятия штата сотрудников (низкой текучестью кадров);
устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого члена трудового коллектива;
привлечением сотрудников к управлению. В последнем случае:

— до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы;

после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;
задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства способствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности — это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками;
сотрудникам разрешается иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов;
если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии.

Все эти факторы служат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так как позволяют каждому сотруднику определить свои возможности и потребности в направлении кадрового продвижения. Карьера работников предприятия должна рассматриваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом. Планирование карьеры сотрудников — наиболее значимый структурный элемент в системе управления персоналом, так как он включает в себя множество других элементов. Это и отбор кадров, и их профориентация и адаптация, и расстановка на рабочих местах, а также обучение персонала, оценка его трудовой деятельности, а на ее основе — повышение или понижение в должности.

referat-ok.com.ua

Туроператоры и турпосредники

ТУРИСТСКИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ВТОРИЧНЫХ УСЛУГ

3.1. Влияние факторов глобализации на организационные формы управленияв индустрии туризма

Розділи