Введение.

1. Теоретические основы исследования организационных структур управления.

2. Основные виды организационных структур управления.

3. Методы построения и усовершенствования организационных структур управления.

Выводы.

Список использованной литературы.

Введение

Актуальность темы. Структура предприятия является органическим единством организационной структуры производства и организационной структуры управления по линии производственной организации. Вне такого единства структура предприятия немыслима. Избранный вариант организационно-производственной структуры задает первоначальную схему структуры управления. Формой же организации составных элементов предприятия как системы является его структура, отражающая упорядоченное расположение элементов и форму их взаимосвязи и превращая действующую структуру в систему. Соответственно структуризация системы управления находит свое проявление (отражение) в функционально обособленных единицах аппарата управления (цех, отдел, бюро и т. п.), которые являются звеньями структурной цепочки управления. Производственная структура неотделима от соответствующей структуры управления как организующего начала производственного процесса. Организационная структура является одновременно способом и формой объединения персонала фирмы для осуществления производственных и управленческих целей.

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

Цель работы – исследовать основные типы организационных структур управления.

Для этого были поставлены следующие задания:

— проанализировать теоретические основы исследования организационных структур управления;

— исследовать основные виды организационных структур управления;

— выявить методы построения и усовершенствования организационных структур управления.

Объектом данной работы есть организационные структуры организаций.

Предметом исследование выступают основные типы организационных структур управления.

1. Теоретические основы исследования организационных структур управления

Структура управления отражает форму, т. е. строение, устройство субъекта управления, способ его внутренней организации, связи элементов субъекта между собой (порядок расположения, соподчиненность отдельных звеньев управленческого аппарата), позволяющие выполнять необходимые функции управления. Структура управления обеспечивает стабильность, устойчивость управляющей системы, благодаря чему она сохраняет свои свойства при изменении внешних или внутренних условий. Структура управления предприятием отражает объективно складывающиеся отношения управления в границах данной производственной системы. Управляющие системы имеют иерархическую структуру с распределением по вертикали функций, обязанностей, прав и ответственности.

Наука управления до настоящего времени не имеет окончательно сложившегося понятийного аппарата, позволяющего однозначно определить организационную структуру промышленного предприятия. Многозначность имеющихся определений в значительной мере объясняется абстрактным характером таких понятий, как "система", "структура", "организация", а также трудностями, связанными с разграничением объекта управления от управляющей системы. Организационная структура предприятия выступает органическим единством организационной структуры производства и организационной структуры управления прежде всего по линии производственной организации, которая вне такого единства вообще немыслима.

Возникая из необходимости управления совместным трудом многих рабочих, производственная организация непосредственно определяет, порождает костяк управленческой системы: избранный вариант организационно-производственной структуры задает первоначальную схему структуры управления.

Формой организации составляющих элементов предприятия как системы является его структура. Структура любого предприятия отражает упорядоченное расположение его элементов и форму их взаимосвязи, превращая действующую структуру в систему. Структуризации всегда подвергаются системы, выступающие объектом изучения и управления хозяйствующим субъектом. Объектом структуризации выступает также и сама система управления (структура системы управления). Последняя представляет собой взаимосвязь и взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, каждая из которых имеет свое упорядоченное расположение элементов и форму их взаимосвязи. Так, структуру управляющей подсистемы (субъект управления) можно рассматривать как функционально обособленные единицы аппарата управления (отдел, лаборатория, бюро), которые являются звеньями структурной цепочки управления[3, c. 87-88].

Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом состояния рынка и стратегии предприятия.

Структуры управления имеют организационную природу. Сущностные характеристики организационных структур управления предприятием раскрываются с помощью следующих основных понятий.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Звено управления — обособленное подразделение со строго определенными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию "звено" относят также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Наряду с понятием структура управления используется понятие "департаментизация", которое означает процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, то есть процесс деления предприятия на отдельные блоки (отделы, секторы, отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, главное назначение которых — оказывать содействие наиболее эффективному взаимодействию подразделений предприятия в процессе решения возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, необходимость которых возникает при иерархичности управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Линейные связи — это связи подчинения по всем вопросам, с помощью которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи — это связи подчиненности в пределах реализации определенной функции управления. Имеют совещательный, рекомендательный характер. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений в пределах отдельных функций управления[7, c. 105-106].

Результативность предпринимательской и неотъемлемой ее органической составляющей — управленческой деятельности во многом зависит от выбора организационной структуры предприятия, в наибольшей степени отвечающей требованиям сферы хозяйственной деятельности рынка, на который ориентирована фирма.

Организационная структура — это одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих для них производственных и управленческих целей. В менеджменте различают производственную структуру фирмы и структуру системы управления ею. Структура при помощи определенной совокупности отношений и связей внутри коллектива обеспечивает "соединение" всех составных ее частей, устойчивое существование и стабильное функционирование предпринимательского дела. Организационная структура фирмы документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Она представляет собой состав управленческих подразделений предприятия[11, c. 93-94].

В современной учебной литературе организационная структура определяется как формальные правила, разработанные менеджерами для: 1) разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп; 2) определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации; 3) координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое. Для обсуждения различных видов организационных структур менеджеры прибегают к внешнему оформлению своих представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где проходят каналы коммуникации и линии соподчинения.

Организационная структура позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они сообща могут работать над достижением целей компании. Кроме того, структура это единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без какой-либо структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смогут быть выполнены.

К важнейшим характеристикам организационной структуры относятся: количество звеньев; иерархичность (число ступеней или уровней); четкость разграничения функций, полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали в системе управления. К числу характеристик качества структуры управления относятся ее надежность и организованность (определяемые по уровню ритмичности работы и другим признакам), ее оперативность (скорость принятия и реализации решений) и др. Организационные характеристики лежат в основе критериев оценки рациональности оргструктуры в целом.

Критериями оценки рациональности оргструктуры являются: соответствие объекта выполняемых управленческих работ числу исполнителей; сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объективно необходимых функций и прав для их реализации; отсутствие параллелизма и дублирования функций; оптимальное сочетание централизации и децентрализации исполнителей, функций, прав, ответственности; соблюдение норм управляемости, т. е. числа исполнителей, приходящихся на одного координатора их деятельности; степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, экономичности, эффективности производства и управления, самостоятельности и ответственности исполнителей за результаты дела.

Хотя различные организации имеют много общего, но по многим важным характеристикам они существенно отличаются друг от друга. При проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия[17, c. 113-115].

Например, существуют большие и малые организации. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной или нескольких областях. Некоторые организации, скажем, работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения, другие — напротив, имеют дело в основном только с другими крупными фирмами, одни действуют в географически ограниченных регионах, а другие — почти во всех странах мира и т. д. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать и сформировать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предпринимательства. В этом случае "наилучшая" структура —та, которая позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников на достижение поставленных целей с наибольшей отдачей.

Так как цель организационной структуры состоит в обеспечении реализации стоящих перед организацией задач, то и проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, т. е. исходя из принципа: "Стратегия определяет структуру". Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечивать реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то не исключены и соответствующие изменения в организационных структурах. В конечном итоге оргструктура должна оцениваться ее возможностями, в деле достижения стоящих перед организацией целей.

Подвижность целей может обусловить неэффективность существующей оргструктуры. Такую ситуацию желательно уметь предвидеть, чтобы предпринять упреждающие действия, обеспечивающие соответствие оргструктуры изменившимся целям хозяйственной единицы. Другими словами, оргструктура сама выступает объектом управления, цель которого — достижение и поддержание постоянного соответствия оргструктуры целям организации (предприятия, фирмы, компании).

Достижение целей с точки зрения времени, издержек и т. п. может порождать проблемы. Окончательно цели могут быть формализованы только после разработки стратегии и бюджета, поскольку лишь тогда становится реально возможным определение их практической достижимости. Серьезная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цели и стратегии переводятся на язык финансирования. Всякий раз, когда финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо основательно пересматривать. Ясное понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации[1, c. 54-55].

Формальная организация — это "система сознательно координированных действий или сил двух и большего количества лиц". Такая организация возникает при условиях, когда индивиды: 1) способны общаться друг с другом; 2) желают совместных действий; 3) стремятся к достижению общей цели. Организация (простая или сложная) всегда представляет собой "безличную систему координированных человеческих усилий". Она включает в себя следующие элементы: цель, способность к общению, личное желание сотрудничать, результативность и эффективность.

Формальная организационная структура разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей организации. Это своеобразный официальный план выполнения задач, приводящих к достижению цели. Когда руководство составляет перечень предполагаемых принципов деятельности компании и ее структурную схему, происходит формализация плана деятельности организации. Чтобы разработать организационную структуру компании, менеджеры должны: 1) сформировать вертикальную структуру (создание рабочих мест под конкретные функции); 2) осуществить иерархию подразделений (группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам); 3) сформировать горизонтальную структуру (координация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое).

Формирование оргструктуры управления в общем виде представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом фирмы. Этот процесс можно условно разделить на три главных этапа.

Первый этап — определение характера выполняемой работы, или анализ существующей управленческой структуры. Организация делится по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Для выполнения этой задачи полезно разбить процесс на подэтапы и виды работ. Например, на постановку задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, установление бесполезной работы и дублирования, на разработку самого процесса деятельности, проверку.

Второй этап — организационное проектирование. В процессе организационного проектирования структуры фирмы выявляются и определяются: система целей, общих для фирмы и для каждого ее подразделения; состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб; схема линейных и организационных отношений и связей между подразделениями; численность и состав работников аппарата управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность; распределение полномочий и ответственности между подразделениями; порядок принятия решений по различным задачам управления; порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки и выдачи информации; уровень управляемости производственными управленческими подразделениями; степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям; регламентация управленческой деятельности[5, c. 57-59].

Нелишне подчеркнуть, что организационные проекты должны полностью охватывать управленческую деятельность. Для действующих фирм разработке оргпроекта предшествует детальное обследование сложившейся системы управления, выявление проблем и определение направлений дальнейшего развития. Оргпроекты для новых фирм создаются исходя из анализа складывающейся рыночной и производственно-экономической ситуации, аналогов подобных и уже существующих структур.

Комплексный оргпроект фирмы состоит из следующих разделов: общая характеристика фирмы; производственная структура; структура и штаты администрации; оргпроекты производственных подразделений и вспомогательных служб; технология управления; методы управления; функциональные подсистемы по реализации конкретных функций управления; связи фирмы с внешней средой; производственная программа; расчет численности персонала фирмы; принципиальные решения по организации материально-технического обеспечения производства; размещение основных и вспомогательных производств; этапы создания и развития фирмы; перечень объектов, подлежащих строительству, приобретению, аренде; расчет объемов инвестиций по временным периодам; экономическая эффективность оргпроекта в целом.

Раздел комплексного оргпроекта предприятия "Производственная структура" включает: расчет необходимых производственных мощностей; обоснование структуры производственных и вспомогательных подразделений; определение потребности в средствах механизации и технологическом оборудовании; расчет численности рабочих по профессиям и квалификации; анализ уровня специализации производственных подразделений; кооперацию фирмы с внешними поставщиками.

Третий этап — классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. На этом этапе определяются должностные обязанности (задачи и функции) и поручается их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, разрабатываются конкретные задачи и закрепляются за непосредственными исполнителями, ответственными за их выполнение. На данном этапе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по видам выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот принцип известен как принцип ориентации.

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должно привести к созданию функциональных подразделений, иными словами, коллективов людей, выполняющих определенную работу под единым руководством начальника подразделения.

Качество организационных структур любого типа в решающей степени определяются тем, насколько при их формировании соблюдены: системный подход, т. е. учет по возможности всех факторов, воздействующих на объект и орган управления; оптимальное сочетание централизованного руководства и самоуправления на местах; четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных частей проектируемой структуры; максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководства до непосредственного исполнителя; создание механизма быстрого реагирования организации на изменения в производстве и спросе на выпускаемую продукцию; предоставление полномочий на решение вопросов в каждом конкретном случае тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; широкое применение коллективных форм организации управления; приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе и системы в целом к внешней среде[9, c. 124-126].

2. Основные виды организационных структур управления

В экономической литературе представлена классификация различных типов структур управления комерческими организациями.

Многообразие названий видов структур управления связанно с углубляющимся познанием объекта исследования и стремлением авторов сделать свой вклад в науку, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Используя метод обобщения, классификацию структур управления предприятий можно проиллюстрировать в приложении А.

Из всего многообразия организационных структур управления можно выделить две большие группы: иерархические и адаптивные, существенное отличие которых кроется в их внутреннем детерминизме.

Иерархические структуры управления (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими, гибкими) характеризуются "динамичностью" иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяем ответственностью в деятельности.

Сравнительная характеристика иерархического и адаптивного типов структур управления по определенным критериям представлена в табл. 2.1.

Однозначного ответа на вопрос, какая из структур управления является наиболее совершенной или несовершенной, применяемого для всех случаев, нет. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие, и оно что из себя представляет[11, c. 135-136].

Обобщенная сравнительная характеристика условий наиболее благоприятного применения двух типов структур управления приведена в табл. 2.2.

Элементарные линейные и функциональные структуры управления как самостоятельные не используются большими предприятиями, но без определенного их сочетания большинство из них не обходится.

Линейная структура управления проста по своей сути, основным принци-пом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 2.1). При линейной структуре управления жестко осуществляется принцип единоначалия. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей, здесь получают развитие только вертикальные связи[15, c. 63-65].

Эта структура управления используется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; владелец предприятия имеет возможность постоянно контролировать работу персонала. Она характерна для мелкого бизнеса. Преимущества линейной структуры управления: единство распорядительства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативность в принятии решений, согласованность действий исполнителей, получение нижестоящими звеньями распоряжений и заданий, согласованных между собой. Недостатки линейной структуры управления: жесткость, негибкость, слабая приспособляемость к дальнейшему росту предприятия, огромный поток документов, множественность контактов, информационная перегрузка руководителей, может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач. Этот тип управленческой структуры, как правило, оказывает содействие формированию стабильной и крепкой организации и используется только на самых нижних производственных звеньях (в группах, бригадах), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 2.2).

В условиях данной структуры управления каждый орган управления, а также исполнитель специализируется на выполнении отдельных функций управленческой деятельности. При этом создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства в пределах выполняемой функции[19, c. 114-115].

Наиболее распространенным подходом к построению структуры управления является линейно-функциональный, или линейно-штабной, предусматривающий функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления.

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделы (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (см. рис. 2.3).

Штабные службы не обладают правом решения, а лишь обеспечивают более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Целью деятельности функциональных специалистов является поиск наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решений и передачу их к исполнению осуществляют линейные руководители, в результате чего сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направления их усилий в интересах предприятия в целом.

При линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям в переделах функциональной специализации.

К преимуществам линейно-функциональных структур управления относят: стимулирование деловой и профессиональной специализации; усиление гибкости производства за счет узкой его специализации и квалификации специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных областях; улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур управления относится: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между подразделениями на горизонтальном уровне, потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления по причине применения формальных правил и процедур, затруднение и замедление передачи информации, неадекватное реагирование на требования внешней среды. Линейно-функциональные структуры управления успешно используются в компаниях, которые действуют в стабильных условиях, выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции с массовым или средним типом производства в то время, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяемые задачи и функции.

Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением[2, c. 57-59].

3. Методы построения и усовершенствования организационных структур управления

В теории и практике менеджмента выделяют такие методы построения организационных структур.

Метод деления по функциям. Формирование управленческих единиц осуществляется исходя их функций предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, финансовая, кадровая и др., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдельные филиалы. На каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, которая называется управление производством.

На малых предприятиях техническое управление может обеспечивать осуществление функций производства, снабжения, кадров или функция снабжения и реализации осуществляется единицей под названием коммерческое управление. На больших предприятиях такое деление бывает редко, так как на них для выполнения каждой функции создается своя управленческая единица. С учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления делятся на такие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием коллектива. Относительно формирования подразделений управленческих единиц, то в этом процессе используются те методы, которые отвечают конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что выполнение внешнеторговых контрактов является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный подход для распределения функций этого отдела на три главные группы: изучение рынка и подготовка к экспорту; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.

Преимущества метода деления по функциям таковы:

— выделение относительной важности каждой управленческой функции;

— использование специализации и ее преимуществ;

— высокая степень согласованности и контроля в пределах одной конкретной функции и возможность единого подхода к решению любой проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода можно считать:

— усложнение согласованности и координации между разными функциональными управленческими подразделениями;

— усложнение централизованного контроля управленческих функций, особенно, если они распределены в разных географических районах;

— расширение сферы управленческой функции усложняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен владеть широкой специализацией, которая, в свою очередь, усложняет его служебное продвижение[6, c. 96-97].

Используя метод распределения по функциям, необходимо учитывать и решать названные проблемы, исходя из конкретных условий соответствующего предприятия. Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь главных групп.

Первая — структурные подразделения объектов управления. Главная проблема при этом состоит в том, чтобы не выйти за пределы управляемости, с одной стороны, и не создать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов, с другой.

Вторая — главные функциональные структурные подразделения (планирование, контроль).

Третья — группа подразделений, осуществляющих межотраслевые, хозяйственные функции (снабжение, сбыт, финансы, кадры и др.).

Четвертая — вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т. п.)

Пятая — руководство, его заместители, президиум, совет и т. п.

Метод распределения на основе выпускаемой продукции. Практикуется предприятиями, специализирующимися на производстве разнообразных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оснастки. Распределение товаров по номенклатуре зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на соответствующем товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и др. независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри отдельной крупной единицы, и, в особенности, для формирования отделов сбыта. Например, такой отдел на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также, по организации их технического обслуживания.

Главные преимущества метода: эффективность и качество производства, координация, согласованность и использование преимуществ специализации.

Недостатки: независимость одной структурной единицы от других ведет к дублированию функций и усложняет их деятельность, не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия, узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление разнообразными функциями единицы[10, c. 187-189].

Метод распределения по группам (категориям) потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с разными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на соответствующей группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод используется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т. п., учитывая требования каждой группы потребителей. Такой подход обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции, дает возможность набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями любой группы потребителей, координировать действия в пределах одной структурной единицы.

Недостатки: сложность координации деятельности разных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и т. п.

Метод деления на этапы производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства продукции происходит несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на этапы: прядение, ткачество, подготовка к покраске, покраска. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод предоставляет возможность наиболее полно использовать возможности работников, оснащения, станков, усовершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах конкретного этапа. В данном случае достигается высокая мера непосредственного контроля, оказывающего влияние на качество работы предыдущего этапа.

Недостатки: узкая координация деятельности управленческих единиц разных этапов по причине взаимозависимости этапов. Узкая специализация руководителя усложняет для него управления всеми функциями.

Метод деления по рабочим сменам. На многих предприятиях используется сменный режим работы. Управленческие функции для разных смен отличаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляют работу начальники смен, которые подчиняются первому руководителю. Администраторы каждой смены имеют свои функции и рабочую программу, которые могут отличаться в зависимости от специфических условий работы смены.

Метод деления по географическому принципу. Согласно этому методу каждый завод или филиал конкретного предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное деление и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение отдельных вопросов входит в компетенцию центральной администрации. Такими вопросами могут быть: снабжение, финансирование, реклама и т. п.

Преимущества данного метода — это организация работ с учетом местных условий, самостоятельность филиалов, отсутствие бюрократических препятствий, содействие продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Этот наиболее удачный метод при распределении работ по географическим районам. Но крайности при использовании этого метода ведут к дроблению функций предприятия по филиалам, что усложняет координацию деятельности, уменьшает роль центрального аппарата и его полномочий[14, c. 127-129].

Метод комбинированного подхода. По мере увеличения размеров организации и, соответственно, управленческих функций, расширения масштаба деятельности, применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таком случае используются разные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, чем обеспечивается наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления.

Например, одновременно с использованием метода деления на этапы производства такие функции, как финансовая и снабжения, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия. Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления использует разнообразные методы построения, которые дают возможность избежать недостатков каждого метода, эффективно использовать их преимущества и проявлять гибкость при дальнейшем корректировании цели и стратегии предприятия, изменении условий деятельности фирмы и т. п.

Разнообразие и сложность организационных структур, факторов и условий, которые их определяют, объективно предопределяют существование разнообразных методов усовершенствования последних. Среди наиболее известных методов комбинированного подхода можно назвать следующие.

Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении ее "узких мест". С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем, чтобы изучить ее состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки в деятельности системы управления, диагностировать их. Как правило, эта работа сопровождается проведением, т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций ее изменения, а также выяснение причин, обусловливающих эти изменения.

Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется достаточно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы и т. п. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры.

Метод сравнения и аналогий состоит в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на предприятиях, имеющих подобные условия (размер и тип производства, сложность продукции и т. п.).

Этот метод предусматривает разработку и использование типичных структур управления, норм управляемости, типичного состава функций управления, разнообразных расчетных формул для определения нормативов численности управленческого аппарата. Он наиболее распространен в практике отраслевых предприятий, объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отрасли, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Вместе с тем, этот метод ориентирует на постоянный состав функций управления, ставит жесткие ограничения при выборе организационных структур.

Содержание метода состоит в выделении групп однородных предприятий, которые определяются на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы предприятий разрабатывается типичная организационная структура и прочие типичные решения относящиеся к построению аппарата управления[18, c. 65-67].

Метод структуризации цели основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию цели (задач) организации по соответствующим признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группирование управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Метод организационного моделирования основан на использовании соответствующих формализованных представлений (моделей) объекта и структуры его управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, основой для которого служит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с данным методом, в производственных процессах выделяют места, где необходимо управленческое влияние. Далее устанавливается характер и периодичность этих влияний, состав и объем информации, необходимые технические средства и прочие составляющие процесса управления.

Разработка процессов управления происходит с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичность, трудоемкость и т. п.) определяют численность работников, их подчиненность в процессе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

К методам организационного моделирования относятся методы, где используются параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов состоит в установлении связей параметров управляющей системы и производственно-технических факторов, в определении направленности действий и тесноты этих связей. Особенностью параметрического метода является исследование количественных характеристик для описания системы управления и ее структуры.

Выбор конкретного метода проведения работ по усовершенствованию организационной структуры управления зависит от характера проблем, стоящих перед предприятием, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, меры обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется ряд рассмотренных методов, взаимно дополняющих друг друга[20, c. 153-154].

Выводы

Разрабатывая организационную структуру, необходимо ориентироваться на такие основные требования.

Направленность на достижение цели. Поскольку цель — это характеристика любой организации, структура управления может оказывать содействие ее достижению. Это достигается благодаря установлению прав и полной от-ветственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач.

Перспективность выражается в том, что на уровне объекта управления не могут решаться лишь вопросы оперативного характера; необходима работа над разработкой стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

Способность к развитию. Необходимость развития организационной струк-туры предопределяется тенденцией постоянного усовершенствования произ-водства, изменением внешних условий, появлением диспропорций в системе управления. При таких условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к корректированию. На практике этого можно достигнуть при помощи создания временных целевых групп (подразделений), служб развития и т. п.

Согласованность интересов. Вследствие глубокого разделения труда появляются подразделения, возникают разнообразные и противоречивые интересы участников процесса управления. Это можно проиллюстрировать на таком примере. Интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые стремятся к повышению эффективности работы своего цеха, они заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении процесса сборки всем необходимым. Причем снабжение деталей сборочных единиц комплектующих изделий должно осуществляться в необходимых объемах в меру необходимости (наподобие системы канбан) без неоправданных запасов, что требует дополнительных складских помещений и значительных затрат. Разногласия могут быть не только между цехами, а и внутри одного коллектива, между поставщиками и потребителями продукции и т. п.

Итак, в организационных структурах должен быть механизм, который позволял бы своевременно решать разногласия, достигать согласованных компромиссов. Этого можно достичь с помощью введения в структуру юридической и социальной служб, создания совета трудового коллектива и т. п.

Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том понимании, что имеет особенности, обусловленные существующим составом кадров, оснащением, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими характеристиками. Поэтому разработка и осуществление мероприятий по совершенствованию организационной структуры может проистекать из их особенностей. В связи с этим любые общие рекомендации могут быть использованы лишь как ориентиры.

Эффективность. Организационная структура должна содействовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ними необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью разнообразных мероприятий, в частности, создания подразделений, задачей которых является проведение анализа действующей организационной структуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т. п.

Важно понять и помнить, что разработанная и созданная структура не может быть всегда постоянной. Успешно работающие организации регулярно оценивают степень адекватности своих оргструктур внутренним и внешним условиям и по мере потребности изменяют их. Выбор организационной формы основывается на глубоком анализе хозяйственной деятельности предприятия, степени его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (новый продукт, новые рынки и т. д.) руководство предприятия может создать иную оргструктуру. Наибольшее распространение получают варианты организационных структур, ориентированные на: выполняемые функции, товар или ассортимент, рынки покупателей, регионы обслуживания и др.

Список использованной литературы

1. Афанасьєв М. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2003. — 481с.

2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

3. Белінський П. І., Лук'янова Л. М., Маниліч М. І. Основи теорії менеджменту організацій: Навч.-метод. посібник / П.І. Белінський (заг.ред.). — Чернівці, 1999. — 188с.

4. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.

5. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма "Гардарика", 2003. — 415 с.

6. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.

7. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.

8. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.

9. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

10. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

11. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

12. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

13. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. — 671 с.

14. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

15. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

16. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.

17. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посібник. — К. : А.С.К., 2004. — 224с.

18. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2005. — 607 с.

19. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.

20. Шокун В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини "Україна". — К. : Ун-т "Україна", 2005. — 340с.