1.Розвиток колективу. Організація набору та відбору кадрів.

2. Загальні закони соціального управління.

Список використаної літератури.

1.Розвиток колективу. Організація набору та відбору кадрів

Рішення кадрових питань в умовах ринкових відносин і ринку робочої сили здобуває особливо важливе значення, тому що змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці й умов продажу робочої сили. У цих умовах керівник підприємства (роботодавець) повинен у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал виявляється при сприятливих умовах для працівника, а його здатність у виконанні робіт, рішенні задач, у тому числі проблемних, залежить від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість і фахівця. Система керування персоналом повинна носити комплексний характер і будуватися на концепції, відповідно до якої робоча сила розглядається як непоновлюваний ресурс чи людський капітал. Одним з важливих видів діяльності менеджерів при керуванні людськими ресурсами є прийом на роботу. Задачею залучення персоналу є забезпечення покриття потреби в персоналі в якісному і кількісному відношенні з врахуванням місця і часу, а також ефективне поєднання характеру розв'язуваних підприємством задач з людською природою працівників, що виконують цю задачу. Хоча багато менеджерів при прийомі на роботу орієнтується насамперед на те, де раніше працювала людина, одержуючи цю інформацію найчастіше з особистої бесіди чи трудової книги, існують визначені технології підбору персоналу, що з успіхом використовуються у світовій практиці. Вони включають два різних види діяльності: набір і добір персоналу. Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти тих людей. які хотіли б її одержати. У цьому і полягає набір — створити необхідний резерв кандидатів на всі посади, з яких потім будуть відібрані найбільш придатні працівники. Тобто звідси головна задача добору персоналу — вибір найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. При цьому використовуються численні форми і методи добору за допомогою яких фірми й організації відбирають найбільш придатних їм людей. Добір персоналу має важливе значення при управління людськими ресурсами, тому що від нього багато в чому залежить подальша діяльність організацій, тому що тільки при наявності кваліфікованого персоналу вони зможуть домогтися найкращих результатів і поставлених задач.

Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пасивні. До активних – як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу – налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв’язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях[5, c. 157-159].

Презентації як правило привертають увагу випадкових осіб, як правило, з тих, хто шукає додатковий заробіток, наприклад, у якості рекламних чи торгових агентів. Ярмарки вакансій як правило привертають увагу тих, хто бажає поміняти роботу, а на свята та фестивалі випадково можуть заглянути й висококваліфіковані працівники, що зацікавлені конкретно цією організацією.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищує попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламних оголошень у засобах масової інформації. В об’яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Кожний метод має свої переваги та недоліки. Наприклад, перевагами зовнішнього прийому персоналу вважається широкі можливості вибору кандидатів; поява нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків таких форм відносять великі витрати, погіршення морально-психологічного клімату як наслідок конфліктів серед нових та старих працівників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації.

Переваги залучення своїх працівників полягають в тому, що цей процес можна планувати, витрати на нього нижчі; людям надаються можливості службового росту, що підвищує задоволеність роботою та віру в себе; претенденти добре знають структуру організації, що забезпечує легку адаптацію до нових вимог. Недоліки цього методу – невелика кількість вакансій; потреба у витратах на перенавчання; може привести до погіршення мікроклімату на підприємстві через виникнення внутрішньої конкуренції, тощо[2, c. 126-128].

Набір кадрів

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях — конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Відбір кадрів

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

Відбір персоналу – процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його принадності для виконанні обов’язків на конкретному робочому місці чи посаді та вибору з сукупності претендентів тих, що найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності виконувати ту чи іншу роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.

Процес відбору кадрів виконується в декілька етапів. Основними з них є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенціальні можливості. Таких критеріїв не повинно буди дуже багато, тому що це лише ускладнює процес відбору. Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограмі, чи карті компетентності. Образно їх можна назвати “портретом” ідеального працівника[7, c. 131-133].

2. Загальні закони соціального управління

Із наукового погляду управління — це спрямована координація й організація об'єкта управління. Управління як явище об'єктивного соціального світу багатогранне, однак усі його форми можна зарахувати до трьох сфер організації суспільства: адміністративно-державне управління (соціально-політичний менеджмент), управління матеріальним виробництвом (соціально-економічний менеджмент), управління духовним виробництвом (соціально-культурний менеджмент). Кожен із названих видів соціального управління містить відповідні рівні (держава — галузь — регіон — організація) і основні форми (управління людськими й управління матеріальними ресурсами).

У цілому менеджмент — це процес планування, організації, мотивації й контролю, спрямований на те, щоб сформувати й досягти поставлених цілей через інших людей. Здійснює менеджмент адміністрація — раціональна система або організована структура, призначена для кваліфікованої й ефективної реалізації певної політики й влади і має досить строгу ієрархію. Влада — це особлива форма соціальних відносин, яка може впливати на характер і спрямування діяльності й поведінки людей через ідеологічні, організаційно-правові й економічні механізми, а також за допомогою авторитету, традицій і насильства (влада економічна, політична, духовна, сімейна тощо). Сутністю влади є відносини управління, панування й підпорядкування.

Виявляти владу, лідерство для людини природно, оскільки це закладено в біологічних, психологічних і соціально зумовлених основах її інтелектуального й емоційно-вольового життя. Не менше значення й настільки ж складну біосоціальну природу має також інша, дзеркальна сторона влади — покора. Управління й виконання — два рівнозначних універсальних принципи влади. Ці принципи неподільні, вони взаємодіють так само, як два типи особистості, — схильна панувати («ведуча») і схильна підкорятися («ведена»). Обидва особистісних типи суспільно необхідні. Вони відтворюються у формі великих соціальних структур і відносин між ними — держави й суспільства, уряду й населення. Цивілізоване людство орієнтоване на оптимальну координацію цих відносин, трансформацію їх в ефективно організовані й безконфліктні.

Отже, соціальне управління, влада й панування над людьми — це складний і багатогранний процес взаємодії економічних, політичних, соціальних і психологічних факторів, різних суспільних сил і конкретних осіб. При цьому панівні перебувають у певній психологічній і соціальній залежності від тих, над ким панують. Тут неабияку роль відіграють колективні уявлення про місце певного соціуму в навколишньому світі й про свою історію. Ірраціональні мотиви, символіка й традиційні ритуали влади зберігають ефективність і в сучасному суспільстві. Водночас важливе значення має тип взаємин керівників і керованих залежно від цінностей, що визнаються, освіченості, приналежності до різних соціальних верств, а також — національного характеру, статі, темпераменту й віку[12, c. 284-285].

Основним корелятом влади є повага: влада цінна лише тоді, коли вона спроможна скеровувати того, хто поважає її так, що він починає створювати більше духовних і матеріальних благ, не зазначаючи безпосередньо впливу з боку влади. При цьому необхідно пам'ятати, що владі притаманне щось цілком демонічне й хто має владу, той одержимий нею, тому влада завжди потребує свого виправдання (такі спроби становлять істотну частину соціальної історії) і постійного ефективного суспільного контролю.

Суттєвий внесок у розробку теорії влади зробили Платон, Аристотель, Конфуцій, Н. Макіавеллі, Т. Гоббс, Дж. Локк, І. Кант, а також М. Вебер, В. Па-рето, Г. Моска, Р. Міхельс, Т. Парсонс, О. Богданов та інші. Сучасна наука управління розрізняє кілька наукових шкіл: класична школа управління (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Емерсон, Л. Урвік, Г. Форд); школа «людських відносин» (Е. Мейо, К. Арджеріс, Ф. Херцберг, Ф. Макгрегор, Р. Блейк); «емпірична» школа (П. Дракер, Р. Девіс, Л. Ньюмен, Д. Міллер); школа «соціальних систем» (Д. Марч, Г. Саймон, А. Етционі); «нова» школа (Р. Акофф, Л. Берталанфі, С. Бір, Р. Калман, Д. Форрестер); школа менеджменту людських ресурсів (Р. Майлз та ін.).

Закон відповідності організаційної й національної культури

Завжди й усюди соціальне управління зводять до того, що певним людям довіряють виконання певної справи, а для цього необхідно точно знати, що робити й хто саме підходить для виконання певної роботи. Знаючи минулий досвід людей, можна побачити їхнє сьогодення й передбачати майбутнє. Досвід дає людям певну культуру. У цьому сенсі термін «культура» голландський дослідник Г. Хофстеде визначає як «програмування колективного менталітету», який розрізняє представників однієї категорії людей від інших. Причому «категорією людей» може бути нація, етнічна або регіональна група, чоловіки або жінки (статева ознака), літні люди й молодь (вікові групи), галузеві ознаки, форма організації, а то й просто сім'я. Культура, насамперед організаційна, складається з безлічі елементів, які, однак, можна поділити на чотири основні групи:

• символи — це весь мовний простір, а також специфічна група понять із історії етносу і його традиційної проблематики;
• герої — люди, які є взірцем для наслідування в тій або іншій культурі;
• ритуали — колективні дії, які в певній культурі відповідають певним цінностям;
• цінності — найглибший і найважливіший рівень культури, що вміщує досить міцні уявлення про добро й зло, прекрасне й потворне, справедливе й несправедливе, про істинне й облудне.

У цілому розбіжності національних культур полягають насамперед у відмінностях між основними цінностями. Результати багатьох досліджень у європейських країнах із порівняльного вивчення національних культур у сфері соціального управління дають підстави виділити чотири основні параметри:

• «дистанція влади», або рівень нерівності між людьми, який населення країни сприймає як нормальний;
• індивідуалізм, або рівень того, наскільки представники конкретної країни діють самостійно
• або колективно, тобто це рівень розриву між колективізмом й індивідуалізмом;
• «чоловічий показник», або пріоритет «чоловічих» цінностей (агресивність, успіх, змагання) над «жіночими» (якість життя, комунікативність, солідарність);
• відмова від ризику, тобто рівень переваг різних життєвих ситуацій — від відносно гнучких до гранично твердих.

Проведені дослідження засвідчили, що, наприклад, дистанція влади виявилася занадто великою у Бельгії, Франції й Португалії; колективізм превалює над індивідуалізмом у Португалії й Греції; Австрія, Німеччина, Англія, Ірландія й Італія переважно «чоловічі», а от Швеція, Норвегія, Данія, Фінляндія й Нідерланди дуже «жіночі»; Бельгія, Іспанія, Франція, Греція, Португалія не люблять ризику, водночас Данія, Ірландія, Англія й Швеція вважають ризик шляхетною справою.

Зазначені особливості впливають на менеджмент у перелічених країнах, оскільки:

а) більша дистанція влади сприяє її централізації, а незначний розрив між рівнями влади висуває на перший план децентралізацію;

б) колективізм сприяє розвитку колективних і сімейних підприємств, а індивідуалізм стимулює пошуки особистої винагороди й соціальну мобільність;

в) «чоловічий» показник сприяє змаганню й елітаризму, а «жіночий» стимулює розвиток солідарності;

г) відмова від ризику йде поруч зі схильністю до регламентації й владності, а прагнення до ризику заохочує опортунізм і толерантність до незвичайної поведінки[8, c. 64-66].

Отже, в основі формування моделі управління на будь-якому рівні організації суспільства й у кожній структурній ланці повинен бути диференційований підхід, що базується на організаційній культурі соціальної системи. Основна роль організаційної культури виявляється у створенні відповідної системи управління тієї або іншої сфери організації соціального життя. Якщо, наприклад, певна система має організаційну культуру з «жіночим» началом, то стиль управління в ній має відрізнятися демократичним характером; колегіальністю прийняття рішень і мати відповідну організаційну структуру (лінійно-штабну, матричну або іншу аналогічну). Причому в умовах організаційної культури з «чоловічим» началом стиль керування в системі повинен характеризуватися авторитарністю, твердістю і єдинопочатком у прийнятті рішень, що відображаються й на організаційній структурі, яка в цьому випадку повинна бути лінійною, лінійно-функціональною тощо.

Справа в тому, що соціальний організм, як і будь-який інший, поряд із загальними ознаками має особливості, що відображають характер поведінки кожної конкретної соціальної системи. В іншому разі ці системи й відповідні їм моделі управління вступили б у суперечність із законом необхідної різноманітності, відповідно до якого кожна система має мати ті чи інші особливості, щоб адекватно реагувати на різні впливи внутрішнього й зовнішнього середовища. Тому проблеми формування й реалізації моделі соціального управління потрібно вирішувати диференційовано як на макрорівні окремих країн і регіонів, так і на мікрорівні конкретних організацій із врахуванням сформованої в них організаційної культури й відповідних тенденцій соціального розвитку. Звідси закон: модель соціального управління й господарювання, прийнятна для однієї країни або регіону, може виявитися неспроможною й недієвою для інших через різницю у вияві особливостей національної культури; тому ефективна кадрова політика завжди й усюди є національною.

Закон відповідності соціальних ролей і соціальних функцій

Засади цього закону сформулював ще Конфуцій, який свої уявлення про суспільство й державу базував на ідеї особистісних відносин і стверджував, що майбутнє подібне до минулого, за яким і слід іти. Тому свою реформу управління Конфуцій пропонував почати з того, що він назвав «виправленням імен», тобто соціальна роль членів суспільства повинна стати не номінальною, а реальною й відповідати конкретній соціальній функції: правитель повинен бути правителем, чиновник — чиновником, батько — батьком, син — сином не за назвою, а реально, насправді. При відхиленні від цієї норми завжди і неухильно треба до неї повертатися.

Ключ до мистецтва управління суспільством і державою — у культі конфуціанського людинолюбства. Однак людинолюбство — це властивість не всіх людей, а лише благородних. Благородна людина чинить завжди й скрізь за наказом обов'язку, низька ж людина думає тільки про те, як щонайкраще влаштуватися: «шляхетний чоловік ставить вимоги до себе, ница людина ставить вимоги до інших». У сучасній психології це явище отримало назву внутрішнього й зовнішнього «локусу контролю», коли людина за те, що сталося, бере відповідальність або на себе («внутрішній локус»), або покладає її на інших («зовнішній локус»).

Благородні мають належати до правлячої еліти, управляючи простими людьми. При цьому, примушуючи їх до праці, не варто викликати їхнього гніву. В основі конфуціанського ідеалу управління — не примушування народу й не насильство над ним, а сила морального прикладу. Відповідно до своєї патріархальної теорії держави, ключ до досягнення покірності низів верхам Конфуцій вбачає у покірності дітей своїм батькам, молодших старшим, а також у такому механізмі формування еліти, коли в панівні прошарки будуть висувати справедливих людей, відсторонюючи несправедливих. В управлінні суспільством і державою конфуціанство надавало перевагу моралі перед правом, переконанню й силі морального прикладу перед примусом, а головним уважало не страх, а довіру народу до своїх правителів.

Державно-управлінській проблематиці підпорядковане й конфуціанське вчення про знання, яке полягає у поясненні соціальної нерівності відповідно до нерівності здібностей: «Одні напружують свій розум. Інші напружують мускули. Ті, які напружують свій розум, управляють людьми. А ті, які напружують свої мускули, керовані іншими людьми. Керовані утримують тих, хто ними керує. А ті, хто управляє людьми, не утриманні тими, ким вони управляють. Такий загальний закон». Іншими словами, соціальна нерівність, за Конфуцієм, — це наслідок природної нерівності людей, вона є штучною, але необхідною, щоб люди не ворогували й жили згідно з об'єктивними законами й моральними правилами, у чому й проявляється вся повнота людинолюбства.

Основою кар'єрного просування Конфуцій уважав знання, що зближує його принцип формування еліти з поняттям меритократії М. Янга. Якщо той, хто отримав високу посаду, має глибокі знання й високі моральні якості, підлеглі не приховують своїх намірів, добрі справи не занедбуються, помилки не допускаються. Водночас нікчемна людина, тобто неосвічена й аморальна, «поки не одержить звання, боїться, що не може домогтися його, коли ж вона одержить його, то боїться втратити. Боячись втрати, вона готова на все».

Звідси, за Конфуцієм, мірило управління — це справедливість і мир, його правило — середина й злагода, а обов'язок — це суворе дотримання ієрархії, виконання своїх обов'язків і служіння нижчих вищим.

Закон доцільного відбору й періодичної «прополки» елітних груп

Формування кадрового потенціалу управління починається зі складання професійно-кваліфікаційних моделей посад, які визначають загальні й спеціальні вимоги до керівника, його права та обов'язки. Потім складають соціально-психологічні моделі претендентів на посаду, а «накладення» цих двох моделей (посади й працівника) дає найоптимальніший варіант заміщення наявних вакансій. Виявлену розбіжність між моделлю посади й моделлю працівника коректують у процесі планомірного кваліфікаційного навчання й професійної діяльності. Такий механізм формування управлінських кадрів (тобто елітних груп) називається «моделлю еталона» і може здійснюватися як через вільний добір, так і через оголошення конкурсів на заміщення вакантних посад.

Існує також модель «претендент—рекомендувач», коли з діючої елітної групи визначають найбільш відповідного до вимог керівника («рекомендувач»), а з вихідної сукупності — «претендент», після чого їх порівнюють. Якщо «претендент» виявиться не гіршим за «рекомендувача», то він включається до управлінської групи. Ця модель формування елітних груп, залежно від правил, за якими відбувається заміна тих, які виходять з еліти, може сприяти і створенню ефективних управлінських колективів, і їхній деградації:

а) якщо кращі, відповідні до «рекомендувача» керівники, залишаються в елітних групах тривалий час, то це сприяє поступовому й неухильному «відбракуванню» гірших, а також очищенню від них певних груп;

б) якщо ж кращі вибувають першими, то вже невдовзі після цього елітні групи поповнюють гірші працівники, оскільки кращі вже не можуть бути «рекомендувачами, а з «претендентами» порівнюють решту керівників (не кращих). У підсумку така система не може відтворювати потрібних керівників, оскільки вона приречена на те, що кожне нове призначення буде, хоча й не значно, але гіршим від попереднього. Звідси прогноз: така елітна група повинна деградувати.

Отже, властивості груп із негативним зворотним зв'язком (кращі вибувають першими) і механізмом поповнення «претендент—рекомендувач» неминуче погіршуються, якщо за первинного формування до цієї групи потрапила хоча б незначна частина поганих керівників. Водночас властивості груп з позитивним зворотним зв'язком (першими вибувають гірші) постійно поліпшуються. Для цього необхідно використати «модель прополки», за якою зі складу елітної групи на кожній наступній стадії її розвитку (наприклад, після чергової атестації) порівняно гірших керівників заміняють кращі. При цьому «прополка» виявляється тим ефективнішою, чим менше керівників звільняють на кожній стадії розвитку елітної групи, тобто для системи вигідніше виключити одного найгіршого, ніж разом із ним усю нижню частину елітної групи. І навпаки, найбільшої шкоди зазнає група, що втрачає одного найкращого керівника. Іншими словами, елітна група може бути ефективною лише тоді, коли відхід кращих керівників компенсується систематичною «прополкою» гірших.

Інструментом для реалізації «моделі прополки» можуть бути експертні оцінки під час атестації управлінських кадрів, за підсумками яких керівників, які набрали порівняно з іншими оцінюваними найменшу суму балів, можна трактувати як претендентів на вихід із певної елітної групи. Щоб поліпшити функціонування елітних груп можна використати також «модель делегування», тобто процедуру відбору кандидатів із широкої сукупності претендентів. Водночас таку процедуру поповнення еліт організовує не сама елітна група, а вихідна сукупність (наприклад, населення регіонів або країни), з якої на основі змагання відбирають кілька претендентів, і найкращий з них уключається (делегується) до елітної групи. Принципова відмінність «моделі делегування» від моделі «претендент—рекомендуючий» полягає у відмові від порівняння включуваного до елітної групи з тими, хто уже перебуває у ній. Отже, ефективність групи, яка сформована й функціонує завдяки систематичному делегуванню претендентів, вища, ніж ефективність групи, отриманої через «прополку».

Звідси закон: формування, функціонування й ефективний розвиток елітних груп різного рівня й напрямків діяльності передбачає систематичне й неухильне залучення кращих керівників навзамін такого ж систематичного й неухильного вибування гірших[10, c. 296-301].

Закон ціннісно-ситуативного управління

Базові цінності, як зазначалось, існують одночасно в кожному соціумі й циклічно домінують у ньому на відповідних етапах розвитку. Можна стверджувати, що домінування тієї чи іншої базової цінності пов'язане зі ступенем зрілості членів соціуму. Залежно від цього ступеня зрілості, керівництво соціумом по-різному вибудовує вимоги завдань і взаємин як два істотні виміри стилів управління: обсяг безпосереднього керівництва (завданньоцентрична поведінка) і необхідна соціо-емоційна підтримка (антропоцентрична поведінка). Завданньоцентрична поведінка керівництва означає міру заглиблення лідера в однобічну комунікацію при поясненні того, що підлеглі повинні робити і як необхідно вирішувати поставлені перед соціумом завдання. Антропоцентрична поведінка означає міру заглиблення керівництва у двобічну комунікацію при наданні необхідної соціо-емоційної підтримки, використанні соціально-психологічних стимуляторів і сприянні роботі інших. Обидва типи управлінської поведінки і їх поєднання базується на ступені зрілості конкретного соціуму (групи, організації, етносу).

Ступінь зрілості визначається здатністю ставити й виконувати високі, але досяжні цілі, бажанням і спроможністю брати на себе відповідні зобов'язання. Якщо ступінь зрілості підлеглих розвивається у виконанні певних завдань, керівник понижує завданньоцентричну поведінку і підвищує антропоцентричу. Коли підлеглі досягають ступеня зрілості вищого ніж середній, керівник знижує як завданньоцентричну, так і антропоцен-тричну поведінку.

Наведену вище теорію ситуативного управління розробив й описав фінський дослідник П. Херсі. Доповнив її й розвинув щодо управління етносом російський професор А. Зімічев, що зіставив стилі управління П. Херсі з базовими цінностями Істини, Краси, Добра й Справедливості (Достатку). Цінності етносу можуть впливати або на розум людини, або на її емоції, що виявляється згодом у певній вольовій діяльності:

категорія Справедливості (Достатку) регламентує в основному поведінку членів етносу, можливість мати ті чи інші ресурси, їхні права й обов'язки. Таку регламентацію діяльності забезпечують закони, правові норми і правила, практично позбавлені емоційного забарвлення;

категорія Добра також регламентує поведінку членів етносу, їхні взаємини, але менш жорстко й менш формально, ніж категорія Справедливості, послуговуючись для свого вираження таким, наприклад, інструментом як громадська думка й визначаючи свої принципи в поняттях «добре»-«погане». Іншими словами, категорія Добра намагається регламентувати поведінку людини, використовуючи насамперед етичні поняття, що припускає різний ступінь їх емоційного забарвлення;

категорія Краси, на відміну від регламентувальної категорії Добра, розширює можливості членів етносу для самовираження, прояву ініціативи, водночас зберігаючи їхню орієнтацію на цілі й завдання, значимі для етносу. Отже, категорія Краси, не має прямого відношення до регламентації поведінки людини, однак через установлення естетичних норм, а також відповідного емоційного забарвлення різних предметів і явищ навколишнього світу регламентує її свідомість;

категорія Істини є найвищою категорією етносу й за своєю природою позбавлена емоційного забарвлення й настільки абстрактна, що не має прямого відношення до поведінки й діяльності, а регламентує в основному свідомість, здатність людини до осмислення світу, а також підтримує й закріплює три інші категорії — цінності.

Отже, А. Зімічев, використовуючи основні побудови теорії ситуативного керування П. Херсі, для своєї моделі ціннісно-ситуативного управління етносом виділив таку систему координат: регламентація свідомості — регламентація поведінки; стиль управління, заснований на сильній емоційній підтримці — стиль управління, який ґрунтується на слабкій емоційній підтримці; високий рівень організації етносу — низький рівень. Наприклад, якщо етнос перебуває на низькому рівні організації, то насамперед слід користуватися категорією Справедливості (Достатку), тобто регламентувати обсяг задоволення соціо-біологічних потреб, зобов'язавши членів етносу через закони, норми і приписи виконувати корисну для соціуму діяльність. Якщо етнос перебуває на наступному, вищому щаблі організації, то доцільно використати категорію Добра, що регламентує діяльність членів етносу не за допомогою точних приписів, а активного використання етичних норм (тобто тих самих нормативних вимог, але виражених менш директивно й емоційно забарвлених). Якщо стан організації етносу вищий ніж середній, тобто його члени мають досить високі здібності, знання і розуміння своїх завдань, але не мають достатньої мотивації для їх виконання, то для подальшого розвитку етносу необхідно широко використати категорію Краси. Її завдання — пробуджувати в членів етносу всю гамму позитивних емоцій, високих почуттів, пов'язавши це з головними цілями етносу, вираженими у художніх та інших емоційно забарвлених формах (літературі, мистецтві, засобах масової інформації, різних видовищних заходах тощо). Зрештою, в етносі з високим рівнем організації люди не тільки розуміють його цілі й завдання, а й мають достатню внутрішню мотивацію для ефективного виконання своїх соціальних функцій. У цьому разі єдине, що потрібно від політичного керівництва — це підтримувати в етносі впевненість у правильності обраного шляху, тобто постійно зміцнювати категорію Істини, не допускаючи її ослаблення[3, c. 249-253].

Отже, у міру розвитку етносу від нижчих до вищих рівнів організації стиль соціального управління змінюється разом із ситуацією соціального розвитку. Закономірність тут така: із підвищенням рівня організації етносу варто застосовувати стиль соціального управління, що відповідає поступовому зсуву в напрямку до категорії Істини (див. рис.); якщо ж стан організації етносу погіршується, необхідно змінити стиль керівництва, поступово повертаючись до категорії Справедливості (Достатку). При цьому різні стилі соціального управління повинні обов'язково передбачати диференційований підхід до різних соціальних груп, що мають різні рівні організації. У цілому рівні організації етносу можна подати так:

нерозуміння цілей і завдань етносу, неусвідомлення свого призначення й нездатність жити так, як пропонують цілі й завдання етносу (низький рівень стану, або організації етносу);

нерозуміння цілей і завдань етносу, але відчуття приналежності до нього, здатність і бажання жити за прийнятими в етносі нормами (середній рівень);

усвідомлення цілей і завдань етносу, його основних цінностей, але недостатнє бажання жити за встановленими в етносі нормами (вищий ніж середній рівень);

усвідомлення цілей і завдань етносу, розуміння й прийняття його основних цінностей, відчуття приналежності до нього й свідома діяльність за рішенням завдань, що стоять перед етносом (високий рівень).

Звідси закон: успішний розвиток етносу передбачає чітке усвідомлення й постановку цілей і завдань його життєдіяльності, які випливають зі світоглядної й ідеологічної концепції державної влади. При цьому не існує «найкращого» стилю соціального управління, оскільки кожен із чотирьох основних стилів, залежно від конкретної ситуації, може бути ефективним або неефективним. Базові цінності мають для кожного етносу й стилю керівництва першочергове значення, оскільки етнос не може бути зруйнованим доти, доки функціонують його базові цінності. При цьому найвищою категорією етносу є Істина, і якщо ця цінність через якісь причини слабшає, може початися процес розпаду етносу[5, с. 218-220].

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.

12. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.