1. Методи аналізу управлінських рішень.

2. Принципи економічного обґрунтування управлінських рішень.

3. Розрахунок економічного ефекту від реалізації рішень.

4. Обґрунтування функціональних рішень.

5. Форми підготовки і реалізації управлінських рішень.

Список використаної літератури.

1. Методи аналізу управлінських рішень

Економічний аналіз у процесі прийняття управлінського рішення відіграє провідну роль. Отже, процес прийняття управлінського рішення має ітеративний характер, який дає змогу поліпшити модель або варіант рішення способом послідовних наближень. Так, після порівняння вибраної моделі з оригіналом системи може постати потреба у додатковій інформації, яка уможливить відповідне поліпшення моделі рішення. За негативного результату порівняння підготовленого варіанта рішення з іншими аспектами управління, із загальною метою та критеріями може постати потреба знову повернутися до аналізу варіантів розвитку системи.

З метою підвищення відповідальності за прийняття та здійснення рішення, а також створення передумов для ефективного контролю за його виконанням, рішення має бути документованим. Документація рішення оформляється з урахуванням чинних законодавчих та інших правових актів. Форма документування рішення залежить від його призначення, а зміст повинен відповідати таким вимогам: у документованому рішенні відображують мету, визначають засоби досягнення цієї мети у вигляді конкретних заходів, визначають очікувані результати, встановлюють строки виконання кожного заходу та називають конкретних осіб, які відповідають за реалізацію рішення.

Системний підхід до вивчення проблем управління дає змогу з'ясувати рівень їхньої складності, багатоаспектності та інформаційної забезпеченості. За рівнем кількісного співвідношення всіх взаємозв'язаних факторів проблеми управління поділяються на три групи.

Перша група — добре структуровані проблеми управління, коли взаємозв'язки між різними чинниками чітко з'ясовано та кількісно визначено.

Друга група — неструктуровані проблеми, коли найважливіші ресурси, ознаки й характеристики описано тільки якісно без кількісного їх визначення.

Третя група — слабко структуровані або змішані проблеми, коли частину взаємозв'язків виражено кількісно, іншу частину — якісно, а тому розв'язання проблеми потребує різних підходів.

Першу групу проблем розв'язують кількісними методами оптимізації, другу — евристичними методами (гр. heurisko — знаходжу, відкриваю), а третю — методами системного аналізу.

Системний аналіз є сукупністю наукових методів і практичних прийомів дослідження великих і складних проблем управління, методичним засобом реалізації системного підходу до управління. Схема процесу системного аналізу значно складніша за схему процесу прийняття управлінських рішень. Ми розглянемо цей процес дещо спрощено, як сукупність тільки чотирьох стадій.

Перша стадія включає усвідомлення ситуації, виявлення головної проблеми, попереднє вивчення системи, формулювання цілей і визначення критеріїв.

Друга стадія — це структурний аналіз об'єкта та розробка концепції його розвитку, виявлення найчутливіших точок системи.

Третя стадія є основною — це розробка моделі та проведення аналізу.

На четвертій стадії здійснюється синтез системи на основі одержаних унаслідок аналізу даних.

Крім загальноекономічних методів у системному аналізі використовуються ще й такі: декомпозиція системи, діагностика системи, статистичне дослідження системи, метод "перехресних" порівнянь, експертні оцінки, імітаційне моделювання, аналіз чутливості рішень до різних факторів, агрегування змінних у комплексні фактори[5, c. 61-63].

2. Принципи економічного обґрунтування управлінських рішень

За допомогою опрацювання і реалізації управлінських рішень керівники усіх рівнів здійснюють покладені на них функції.

Рішення — це основна форма управлінської діяльності, яка відбиває зміст праці керівника; це діяльність суб'єкта управління, спрямована на досягнення цілей, які поставлені перед керованою системою (об'єктом) — підприємством, його структурними підрозділами, працівниками; це одноразовий вплив керуючої системи на об'єкт управління, який містить формулювання цілей, дій та їхньої реалізації. Як правило, формулювання рішення містить констатуючу (інформація про стан вирішуваної проблеми) і результативну (розпорядження про дії) частини.

Управлінське рішення — це результат творчої діяльності менеджера організації, який дає можливість вирішувати її проблеми та забезпечувати досягнення поставленої мети. Саме рішення є нічим іншим, як директивним актом, який спрямовує, координує і стимулює колективну діяльність. Головний об'єкт його впливу — соціально-економічні відносини, процеси і явища, які виникають у виробництві.

Рішення — свідомий вибір того, як себе вести або мислити визначеним чином у даних обставинах.

Управлінське рішення — це результат конкретної діяльності менеджера. У цій своїй якості менеджер може істотно вплинути на ступінь досягнення цілей і завдань організації.

Управлінське рішення — це вибір альтернативи, що здійснює керівник у межах його посадових повноважень і компетенції; цей вибір спрямований на досягнення цілей організації.

У ширшому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських завдань.

Прийняття рішення — це фундамент управління, і найбільша частина часу в діяльності менеджерів пов'язана саме з цим процесом. На жаль, рішення не завжди приносять такі результати, як планувалося. Більшість успішних рішень є результатом процесу, що складається з таких етапів:

1. Ідентифікація проблеми.

2. Визначення цілі і критеріїв для вибору рішення.

3. Розробка альтернативи.

4. Аналіз і порівняння альтернатив.

5. Вибір кращої альтернативи.

6. Здійснення обраної альтернативи.

7.Контроль результатів, щоб переконатися в досягненні бажаних результатів.

Успіх чи невдача в прийнятті рішення часто залежать від того, наскільки добре здійснений кожний з етапів цього процесу.

Ідентифікація проблеми — центральна частина процесу. Якщо не виконати її ретельно, то інші етапи процесу можуть одержати неправильний напрям. Головна небезпека полягає в тому, що зусилля з вирішення проблеми можуть бути спрямовані скоріше на усунення симптомів прояву проблеми, а не на саму проблему. Отже, проблема залишиться і може проявитися пізніше.

Рішення повинно бути звернене на основу, причину проблеми, а не на симптоми її прояву.

Особа, що приймає рішення, повинна визначити критерії оцінки можливих вирішень проблеми. Найпоширеніші критерії: витрати, прибуток, дивіденди, збільшення продуктивності, ризик, імідж компанії, можливий вплив на попит тощо[2, c. 54-57].

Здатність до успішного рішення проблеми часто залежить від того, наскільки успішно розроблені можливі альтернативи. У пошуку альтернатив завжди існує небезпека того, що одна або декілька потенційно кращих альтернатив будуть упущені. Отже, обране оптимальне рішення може бути гіршим за дійсний оптимум. Зрозуміло, що існує межа числу можливих альтернатив.

Багато чого залежить від досвіду і творчих здібностей особи, що приймає рішення, та від характеру самої ситуації. Однак, як правило, зусилля, витрачені на ретельне виявлення можливих альтернатив, приносять велику користь для загального вирішення проблеми. Одна з альтернатив, що часто упускається з огляду (можливо, тому що вона здається занадто простою) — це нічого не робити (не починати).

Принадність бездіяльності полягає в тому, що не потрібно витрачати часу і зусиль (немає ніяких витрат ресурсів і часу в тому числі) і не потрібно ніяких нововведень.

Проте якщо можна чогось не робити, то краще не робити, оскільки вирішення проблеми на певному часовому етапі для людини, фірми, держави тощо може призвести до виникнення для них нових проблем, що також вимагатимуть вирішення в майбутньому. Або при розв'язанні «нашої» проблеми можуть виникнути проблеми, що потребують прийняття рішень у інших осіб, груп людей чи організацій. Знявши проблемну ситуацію для себе зараз, ми можемо створити собі проблемну ситуацію на майбутнє.

Для аналізу і порівняння альтернатив часто застосовують математичні або статистичні методи. Деякі з них ми розглянемо.

Вибір найкращої альтернативи залежить від цілей, що стоять перед особою, яка приймає рішення, і від критеріїв, що використовувалися для оцінювання альтернатив.

Реалізація рішення означає здійснення дій, визначених в обраній альтернативі.

Коли обрано альтернативу нічого не починати (за принципом: якщо можна чогось не робити — краще не робити), то для її здійснення не буде потрібно ніяких дій. Багато хто використовує цей підхід вимушено: на той час, коли менеджери нарешті схиляються до ухвалення рішення, просто вже пізно буде взагалі щось робити.

Ефективне прийняття рішення потребує перевірки результатів реалізації рішення, щоб переконатися в досягненні бажаного результату. Якщо бажаних результатів не отримано, то може бути необхідно повторити весь процес заново. Якщо аналіз ситуації виявить помилку у виконанні, помилку у розрахунках або неправильне вихідне припущення, то в цьому випадку можливо швидко виправити становище. Процес прийняття рішення не завжди відбувається послідовно.

Часто доводиться повертатися назад і починати все спочатку, особливо під час розробки й аналізу альтернатив. Наприклад, якщо жодна з альтернатив не може дати бажаних результатів, повинні бути розроблені додаткові альтернативи. Якщо проблема була визначена недостатньо чітко, то потрібна додаткова робота на цій і всіх наступних стадіях процесу.

Прийняття рішень — це процес вибору курсу дій з двох або більше альтернатив.

Будь-якому вчинку індивіда чи дії колективу передує прийняте рішення. Рішення є універсальною формою поведінки як окремої особи, так і соціальних груп. Ця універсальність пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності. Рішення проблем, великих і малих, складних і простих, важливих і другорядних, становить сутність процесу управління.

Прийняття рішень — невід'ємна частина діяльності людини в будь-якій сфері: політичній, економічній, культурній, особистому житті тощо. Наслідки певних рішень можуть зачепити інтереси однієї людини, декількох персон, колективів, регіонів, суспільства в цілому. Прийняття рішень — це функція керівника будь-якого рівня в процесі управління.

Важливою рисою управлінського рішення є те, що воно приймається при наявності назрілої проблеми. У зв'язку з тим, що проблеми виникають при управлінні будь-яким об'єктом (підприємством, банком, державною установою тощо), функція прийняття рішень полягає в постійному вирішенні завдань у цьому процесі.

Це завдання спрямоване на визначення найкращого способу ефективного досягнення поставлених цілей, під якими розуміють ідеальне представлення бажаного стану об'єкта управління і результату діяльності. Сутність завдання ухвалення рішення полягає в розробці плану дій з вирішення проблем. Проблеми найчастіше виникають, якщо функціонування систем об'єкта і управління ним на даний час не відповідає досягненню намічених цілей, і функціонування системи не зможе забезпечити це в майбутньому. Проблема завжди залежить від певних умов, які ще називають ситуацією. Сукупність проблеми та умов її виникнення створюють проблемну ситуацію. Отже, проблемою, що потребує ухвалення рішення, прийнято називати ситуацію, яка характеризується розбіжністю між необхідним і фактичним станом системи, що перешкоджає її розвитку, нормальному функціонуванню. Проблема може бути критичною, якщо дана ситуація загрожує самому існуванню об'єкта або системі управління ним. Рішення — це підхід до раціонального вибору з декількох варіантів[1, c. 127-130].

3. Розрахунок економічного ефекту від реалізації рішень

Показники ефективності розраховуються не заради самих показників, а для обґрунтування управлінських рішень. Тому для правильного вибору методів розрахунку ефективності необхідно перш за все проаналізувати особливості прийнятого рішення. Серед найбільш суттєвих моментів, що повинні враховуватися при зазначеному виборі, варто виділити:

• характер цільової настанови прийнятих рішень;

• базу порівняння отриманих оцінок економічної ефективності;

• необхідний ступінь деталізації розрахунків;

• місце розглянутого господарського заходу в життєвому циклі продукту;

• місце розглянутих ефектів і витрат стосовно сфери інтересів економічних суб'єктів, що беруть участь у реалізації заходу[7, c. 58-61].

Зупинимося докладніше на ключових моментах розглянутих особливостей.

Цільова настанова прийнятих рішень. Яким чином характер ухвалених рішень може впливати на вибір методів розрахунку ефективності? Справа в тому, що від цільової настанови, залежить вибір критерію оптимізації варіантів, що обираються. Заради цієї оптимізації, власне, і аналізуються показники ефективності. Це, в свою чергу, обумовлює стратегію оптимізації і вибір розрахунку ефективності.

При всьому різноманітті видів і форм господарських рішень реально можна говорити лише про дві основні системи критеріїв оптимізації, які принципово розрізняються, та про одну комбіновану, що поєднує у собі основні критерії перших двох систем:

1) максимізація результату при фіксованих витратах (ресурсах);

2) мінімізація витрат (ресурсів) при фіксованому результаті;

3) оптимізація (найчастіше максимізація) співвідношення витрат і результатів, як правило, з додатковим обліком інших показників ефективності (у тому числі і натуральних).

Ресурсні рішення ухвалюються в умовах, коли очікуваний результат (генеральна мета) уже заданий. Тому основне призначення таких рішень – вибір засобів (ресурсів, коштів), що можуть забезпечити досягнення заданого (відносно фіксованого) результату («ресурси заради результату»). Відповідно критерієм ухвалення рішень є мінімізація ресурсів (коштів) при порівняльному результаті. В ролі вихідних (у даному випадку тих, що мінімізуються) ресурсів можуть виступати грошові кошти (капітал), матеріальні й енергетичні ресурси, трудові фактори (люди), час.

Комбіновані цільові настанови виникають тоді, коли варіанти, що виступають як альтернативні (тобто такі, серед яких доводиться вибирати, ухвалюючи рішення), значно розрізняються параметрами як своїх результатних, так і витратних характеристик.

Хоча зовні ситуація відрізняється від двох розглянутих вище напрямків, в конкретних умовах, що належать до даного напрямку, як правило, зберігається пріоритетна цільова орієнтація «інвестиційного» або «ресурсного» характеру.

Значно складніше підготувати обґрунтування рішень при пріоритетності отримання певного результату («ресурсна» ситуація). Цілком ймовірно, основними критеріями ухвалення рішення в цьому випадку повинні бути неекономічні чинники, тобто конкретні технічні характеристики (продуктивність, кількість виконуваних функцій, інші технологічні або експлуатаційні показники). Величина ж економічної ефективності також може (і повинна) бути використана, але лише як одна з багатьох рівноцінних при розгляді характеристик або як допоміжний показник.

Сумарна величина економічного ефекту від реалізації передбаченого заходу протягом всього життєвого циклу виробу має вигляд:

Есум = Епоп + Епт + Ен ,

де Епоп – сумарна величина економічних ефектів, що реалізуються на попередніх стадіях; Епт – сумарна величина економічних ефектів, що реалізуються на поточній стадії; Ен – сумарна величина економічних ефектів, що реалізуються на наступних стадіях.

Від функцій, що виконують показники економічної ефективності, залежить необхідний ступінь деталізації (точності) розрахунку. Управлінські рішення, що ухвалюються на рівні національної економіки або регіону (області, району, міста) передбачають облік усереднених оцінок, що саме собою обумовлює укрупнений (приблизний) характер розрахунку показників. Ухвалення ж рішень на рівні підприємства, навпаки, вимагає детальних розрахунків, які б враховували якнайбільше подробиць і нюансів, пов'язаних з розглянутим заходом і умовами, у яких його передбачається реалізувати. Хоча і тут точність розрахунку повинна відповідати потребам управлінських завдань, а головне – вони мають зіставлятися з обсягами інвестування, на які впливають дані рішення[4, c, 131-133].

4. Обґрунтування функціональних рішень

У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо класифікації методів обґрунтування управлінських рішень.

Один з найпоширеніших способів класифікації представлено на рис. 1.

Відповідно до цього способу всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.

Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.

Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:

методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);

методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);

методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

Загальна характеристика наведених груп методів:

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші.

Широко використовуються на практиці метод платіжної матриці і "дерево рішень".

Методи математичного програмування. Математичне програмування – розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління), щоб забезпечити максимум (мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо[6, c. 181-183].

5. Форми підготовки і реалізації управлінських рішень

1. Постановка завдання. Складається з аналізу проблемної ситуації, вивчення стану справ і цілей, попереднього формулювання критеріїв рішення.

2. Формування рішення. Складається у визначенні й обґрунтуванні обмежень і визначенні альтернатив. Причиною проблеми можуть бути як внутрішнє, так і зовнішнє середовище. Необхідно виділити джерело, суть обмежень, і потім намітити можливі дії, що усувають причини проблеми.

3. Вибір рішення. На цій стадії приймається рішення з альтернативних варіантів, дається його оцінка.

4. Виконання, контроль за реалізацією рішення. На цій стадії приймаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців. У процесі контролю виявляються відхилення, вносяться коригування. Контроль установлює зворотний зв'язок між системою, якою управляють (об'єкт) та системою, яка управляє (суб'єкт).

Пошук альтернативних варіантів рішень полягає в наступному.

1. Знаходять можливу область і характер рішення. Під областю розуміється конкретна підсистема управління виробничо-господарською діяльністю підприємства: управління економічною діяльністю, матеріально-технічними ресурсами, забезпечення кадрами, соціальним розвитком, фінансами тощо. Усі підсистеми управління підприємством містять певний набір функцій з управління факторами виробництва, що до них відносяться (засоби праці, предмети праці, кадри, технології, фінанси тощо), і повний управлінський цикл, у межах якого приймаються і виконуються рішення.

2. Визначають тип рішення завдання. Він залежить від проблеми, для розв'язання якої формується рішення. Усю безліч рішень умовно можна представити у вигляді стандартних, типових проблемних ситуацій та оригінальних.

В управлінні виробництвом більшість проблемних ситуацій стандартні, тобто вони часто повторюються, мають аналоги в минулому. Але в кожній ситуації є свої особливості. Стандартне рішення потрібно конкретизувати, розглядати із врахуванням особливостей сформованої ситуації.

Оригінальні рішення необхідні в таких ситуаціях, коли потрібний принципово новий підхід.

3. Проводять пошук крайніх варіантів рішення. У процесі пошуку повинна бути лише окреслена область, у якій розробляється пошук альтернатив.

4. Формулюють альтернативні варіанти рішень — середні між найгіршими і найкращими варіантами. При цьому необхідно співвідносити очікуваний ефект від обраного рішення з витратами на його пошук.

5. Оцінюють ймовірність реалізації альтернативних варіантів рішень. Виключають явно неприйнятні варіанти, залишаючи лише ті, які можуть бути надалі використані і здатні принести ефект.

6. Проводять техніко-економічне обґрунтування рішень (абсолютна оцінка переваг кожного рішення окремо) і вибирають єдине рішення з усіх варіантів.

У практиці управління виробництвом проводиться ранжування варіантів рішень за кожним окремим показником. Порівнявши оцінки всіх показників, експерт оцінює кожне рішення (порівняльний ефект) і приймає єдине.

На етапі вибору оптимального рішення виконують такі операції:

а) визначають припустимі рішення зі знайдених на етапі пошуку альтернативних варіантів рішень, що задовольняють безліч обмежень;

б) визначають ефективність рішень, звузивши безліч припустимих рішень до підмножини ефективних рішень на підставі вибору й аналізу переваг. Вибір ефективних рішень може бути формальним і неформальним. Формальний підхід використовують у тому випадку, коли є можливість кількісно виміряти переваги рішень щодо безлічі показників досягнення мети. При неформальному підході повнота досягнення цілей визначається за експертними оцінками;

в) роблять вибір єдиного рішення з безлічі ефективних, залучивши додаткову інформацію, що допомагає оцінити цілі і показники їхнього досягнення[3, c. 162-165].

Для одержання єдиного рішення приводиться докладна розробка кожного варіанта рішення з підмножини ефективних рішень, що включає: цілі, варіанти дії, уточнення рішення; вивчення основних напрямів, шляхів і засобів у досягненні цілей; засобів і ресурсів виробництва; дослідження можливих варіантів взаємодії структурних підрозділів і виконавців; оцінку наслідків від реалізації рішення.

При виборі остаточного рішення останнє слово завжди повинне належати керівникові.

Алгоритм механізму реалізації прийнятого рішення включає такі операції: визначення цілей і завдань для всіх учасників процесу реалізації управлінського рішення; групування цілей і завдань об'єкта управління підприємства та його структурних підрозділів; формування основних проблем, що потребують вирішення для досягнення поставлених цілей; визначення й обґрунтування можливих шляхів і способів вирішення поставлених проблем.

Контроль за виконанням рішень є остаточною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотного зв'язку, за допомогою якого можна одержати інформацію щодо виконання рішення, досягнення суб'єктом господарювання поставлених цілей.

Правильно організований контроль на стадії реалізації рішень дає можливість:

— організувати роботу виконавців без перебоїв;

— організувати навчання виконавців;

— оперативно ліквідувати відхилення, що виникають у процесі реалізації рішень;

— внести зміни в раніше прийняте рішення;

— проаналізувати існуючу систему прийняття рішень на підприємстві і розробити заходи щодо її удосконалення й ефективного використання[7, c. 108-109].

Список використаної літератури

1. Колпаков В.М. Теория й практика принятия управленческих решений. — К.:МАУП, 2004. — 504 с.

2. Смирнов З.А. Управленческие решения. — М: Инфра-М, 2001. — 264 с.

3. Юкаева B.C. Управленческие решения. — М.: «Дашков й К°», 1999. — 292 с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2000. -392с.

5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. — М.: Инфра-М, 2002. -314с.

6. Васшенко В.О. Теорія і практика розробки управлінських рішень. — К.:ІДУЛ, 2002. — 420 с.

7. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. — М.: Приор, 2002. — 288 с.