Вступ.

1. Поняття про структуру організації та організаційну структуру управління та суспільний характер управління.

2. Типи організаційних структур управління та їх відмінні риси.

3. Основні принципи формування організаційних структур управління.

4. Розробка маршрутної технології виконання управлінських функцій і проектування організаційного процесу.

5. Удосконалення роботи з формування організаційних структур.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Організаційна структура управління — це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура — це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв’язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

Все це свідчить про актуальність темі моєї роботи.

1. Поняття про структуру організації та організаційну структуру управління та суспільний характер управління

Організація як відкрита система своє існування і розвиток засновує на взаємодії із зовнішнім середовищем. При цьому умовою існування будь-якої системи є певна відповідність між середовищем та системою. Будь-які зміни в середовищі або в самій системі призводять до порушення функціонування або руйнування цієї системи. Пристосовуватися до змін у середовищі система має різними шляхами. Можна змінити кількість або якість елементів, з яких складається система. Але можна поміняти зв'язки між елементами, щоб досягти нового ефекту. Взаємодія елементів у середині системи забезпечує трансформацію входів на виходи. Отже, ефективність процесу трансформації залежить не тільки від якості елементів системи, а й від способу їх поєднання, тобто від структури системи (організації).

Це обумовлене тим, що сучасна ринкова економіка виникла як результат розвитку суспільства і має суспільний характер.

Структура організації — це її внутрішній устрій, який характеризує склад підрозділів та систему зв'язків, підпорядкованості та взаємодії між ними.

Маючи суспільну природу, управління об'єктивно вимагає посилення діяльності держави як організатора і координатора процесів взаємодії не лише суспільного й економічного секторів, але і внутрішніх процесів ринкової економіки. Адже безпосередньо ринкові економічні суб'єкти не несуть у собі потенціалу розвитку, вони являють собою не більш як мозаїчне нагромадження окремих елементів. Для того, щоб організувати їх розвиток у певному напрямі, потрібні координація, організація їх взаємодії, для чого й існує інститут держави і державного управління.

Тому принципи державної цілісності, суспільного (демократичного) розвитку, розвитку сучасної (а не постфеодальної, часів А. Сміта і Д. Рікардо) ринкової економіки визначають інший — функціональний — підхід до приватної власності, встановлюють її межі і обумовлюють її відповідальність перед державою і суспільством. Трохи інакше це висловив Аристотель, коли зауважив, що жити в суспільстві і не бути залежним від нього не можна.

Організаційна структура управління — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління кожний її елемент має своє певне місце та відповідні зв'язки, які забезпечують їх взаємодію.

Зв'язки елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор — начальник планового відділу — завідувач товарної секції). Ці зв'язки з'являються там, де один керівник адміністративно підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, що виконують певні функції на різних рівнях управління. Але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник відділу кадрів — начальник відділу маркетингу).

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами одного і того ж рівня управління (начальник відділу маркетингу — начальник відділу планування).

Характер зазначених зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури.

Тому сучасне поняття управління — це один з інститутів, функцією якого є забезпечення суспільного розвитку, а не протиставлення йому.

2. Типи організаційних структур управління та їх відмінні риси

Найбільш є поширеними типами організаційних структур, які широко застосовуються в управлінні вітчизняними сучасними торговельними підприємствами є: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна (змішана).

Лінійна організаційна структура управління — це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. Це найпростіший тип структури, за якого керівник організації (підприємства) здійснює всі функції управління — планування, організації, мотивації, контроль.

Ця організаційна структура застосовується переважно в управлінні малими підприємствами торгівлі, а також у підрозділах апарату.

За лінійною структурою, кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції. Перевагами структури лінійного типу є:

— єдність і чіткість розпорядництва;

— погодженість дій виконавців;

— підвищена відповідальність керівника за результати діяльності очолюваного ним колективу;

— оперативність у прийнятті рішень;

— отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, що забезпечені ресурсами;

— персональна відповідальність керівника за кінцеві результати свого підприємства.

Разом з тим лінійна структура має певні недоліки:

— високі вимоги до керівника, який повинен мати глибокі різнобічні знання і досвід у виконанні всіх функцій управління;

— велика перевантаженість інформацією;

— потік документів, які потребують розгляду і прийняття рішень.

При збільшенні розмірів підприємства, керівник уже не може ефективно поєднувати оперативне управління персоналом з такими функціями, як планування, організація постачання, контроль та ін. Йому потрібні помічники, які змогли б виконувати певні функції управління підприємством, тобто функціональні фахівці. Отже, розширення підприємства, збільшення чисельності персоналу створює передумови для формування функціональних підрозділів управління.

Основу функціональної організаційної структури управління становить поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. Функціональна структура існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Рішення за загальними питаннями часто приймаються колегіально. Функціональні підрозділи отримують право давати розпорядження і вказівки (в межах своєї компетенції) нижчестоящим підрозділам.

Функціональну структуру управління широко застосовують підприємства середніх розмірів.

Функціональна організаційна структура забезпечує компетентне керівництво по кожній функції управління і збільшує чутливість до нових явищ у зовнішньому середовищі.

Проте, як показує практика, застосування функціональної структури у невиробничій сфері має і суттєві недоліки. Це насамперед те, що підлеглий одержує вказівки не тільки від лінійного керівника, а й від усіх функціональних, що часто призводить до суперечливості та непогодженості розпоряджень, а також посилення координації діяльності управлінських підрозділів.

Лінійно-функціональна (комбінована) організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління та прийняття рішень по вертикалі.

Лінійно-функціональна структура управління передбачає, що будь-які накази, розпорядження, які підлягають безумовному виконанню, працівники одержують тільки від своїх безпосередніх лінійних керівників вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам функціональних відділів апарату управління.

Така структура управління завдяки своїй ієрархії забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних підрозділів, уможливлює швидкий маневр усіма видами ресурсів.

Отже, лінійно-функціональна структура поєднує в собі лінійну та функціональну структури і є загальноприйнятою у великих і насамперед технічно складних підприємствах різних форм власності.

Як показує досвід, поряд з перевагами, які вказані вище, лінійно-функціональна структура управління має і певні недоліки. Так, в умовах частих економічних та організаційних змін, розвитку напрямів діяльності використання цієї структури розтягує терміни підготовки та прийняття управлінських рішень, часто не забезпечується злагодженість у роботі функціональних підрозділів.

У державах з високорозвинутою ринковою економікою для управління великими корпораціями, компаніями, концернами, фірмами тощо поряд з лінійною, функціональною та лінійно-функціональною організаційними структурами широко застосовується також дивізіональна та матрична структури управління.

Виникнення дивізіональної структури управління пов'язане з поглибленням поділу управлінської праці.

Зокрема, це процеси децентралізації оперативних функцій управління, які передаються виробничим комерційним підрозділам, та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії та ін.), які зосереджуються у вищих ланках адміністрації корпорації. Таким чином, за дивізіональної структури кожний виробничий підрозділ (дивізіон, відділення) корпорації має свою власну досить розгалужену структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовано на рівні адміністрації всієї корпорації.

Групування видів діяльності в дивізіональній структурі здійснюються з використанням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва або видів комерційної діяльності формується автономна організаційна спільність. При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів:

1) продуктивний (виготовлення певного продукту);

2) за групами споживачів (задоволення потреб певної групи споживачів);

3) за місцем знаходження (розміщення в певному географічному районі).

Як показує зарубіжний досвід, перевагами дивізіональної структури є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та підвищення їх якості. Але водночас збільшуються чисельність апарату управління та витрати на його утримання.

У зв'язку з подальшим розвитком ринкової економіки у майбутньому, внаслідок об'єктивних процесів, концентрації капіталу в Україні слід чекати створення великих виробничих і торговельних підприємств, які будуть використовувати дивізіональну структуру.

Матрична організаційна структура також широко використовується у великих зарубіжних фірмах, передусім авіакосмічних, авіабудівельних, хімічних, електронних, фармацевтичних, де доводиться розв'язувати безліч проблем. До середини 80-их років матричні організаційні структури впровадили такі фірми США, як «НБМ», «Дженерал Електрик», «Ханіуелл», «Американ цианалід», «Тексас інструменте», «Ктерпіллєр трактор», «НТТ», «ЗМ», «Мон-санто Кемікл», англо-голландська фірма «Юнілевер».

Матрична структура управління використовується також у великих банках, страхових компаніях, торгових, консультативних фірмах та в наукових центрах. За матричної організаційної структури управління поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно-спеціалізовані ланки — проектні групи.

Проектні групи формуються із спеціалістів постійних функціональних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівникові проекту. Після завершення робіт над проектом, вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника по відношенню до спеціалістів проектної групи.

Одночасно він є функціональним керівником по відношенню до виробничих підрозділів підприємства, що забезпечує реалізацію проекту. Тому в матричній структурі управління при визначенні горизонтальних зв'язків необхідно:

а) підбір і призначення керівників програми (проекту), його заступників за окремими підсистемами (темах), згідно зі структурою програми;

б) визначення і призначення відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому підрозділі, організація спеціальної служби управління програмою.

Перевагами матричної структури управління є:

— значна активізація діяльності керівників і спеціалістів управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами та посилення взаємозв'язків між ними;

— залучення керівників усіх рівнів і спеціалістів у сферу активної творчої діяльності по прискоренню технічного вдосконалення виробництва.

Крім цього, матрична структура дає можливість:

1) скорочувати навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на середній рівень управління при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

2) забезпечує гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні декількох програм у рамках однієї організації (підприємства, фірми тощо);

3) ліквідувати проміжні структурні ланки при оперативному управлінні програмами, посилити особисту відповідальність керівника як за програму в цілому, так і за її елементи;

4) організувати чітку взаємодію на базі раціонального перерозподілу завдань у системі управління;

5) застосувати сучасні методи менеджменту; вирішувати такі задачі, як скорочення строків створення нової техніки і технології, зменшення робіт, поліпшення якості створення технічних систем, де сама специфіка виробництва потребує швидкого вдосконалення продукції, яка випускається, та технології її виробництва. Але матричні структури мають і певні недоліки: — збільшення чисельності управлінського персоналу, зростання кількості інформаційних зв'язків між робітниками підрозділів, виникнення конфліктних ситуацій через невизначення принципу єдиноначальності. Тому при проектуванні організаційної структури управління підприємства торгівлі необхідно виходити з його розміру, наявності філіалів, обсягу робіт, пов'язаних з функціями управління, динаміки ринкових факторів (попит, конкуренція, ціни).

Використання матричної структури управління особливо виправдане в умовах високодинамічного середовища, підприємствами з великою кількістю виробництв, торговельних послуг обмеженого життєвого циклу.

3. Основні принципи формування організаційних структур управління

Перші принципи формування організаційних структур управління були сформульовані в 20-ті роки XX ст. представниками школи наукового управління Л.Урвіком і М. Вебером. Сучасна теорія менеджменту доповнила і уточнила їх настанови і розглядає як найважливіші такі принципи: оптимальна кількість ланок у системі управління, чіткість розподілу функцій між підрозділами і посадовими особами, а також прав і відповідальності; інноваційна спрямованість; гнучкість структури; економічність структури.

Принцип оптимальної структури (оптимальна кількість у системі управління) передбачає знаходження раціонального співвідношення спеціалізації та концентрації управлінських робіт.

Принцип чіткого розподілу функцій між підрозділами і посадовими особами в системі управління виключає дублювання і паралелізм у роботі, ліквідує подвійність підпорядкування і забезпечує встановлення чітко окреслених меж у діяльності функціональних підрозділів і керівників. Цей принцип ґрунтується на такому правилі: кожна ланка повинна мати одного безпосереднього керівника і точно визначені функції.

Принцип інноваційної спрямованості передбачає адаптацію до новітніх ідей.

Принцип гнучкості організаційної структури створює можливості для своєчасного реагування її на зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Принцип економічності структури забезпечує зменшення витрат на створення і вдосконалення організаційних структур управління.

Принципи функціонування організаційних структур управління:

— пропорційність. Чисельність персоналу підрозділів управлінського апарату мас бути пропорційна обсягові їх діяльності;

— прямоточність. Під час проектування організаційних структур управління треба забезпечувати прямі шляхи проходження інформації від керівника до безпосередніх виконавців і в зворотному напрямі;

— ритмічність. Рівномірний розподіл праці протягом певного відрізку часу;

— паралельність. Одночасне протягом періоду виконання двох і більше робіт. Наприклад, керівник протягом дня може приймати рішення з різних питань, брати участь у роботі наради, вести переговори з постачальниками, здійснювати прийом відвідувачів, працювати з діловою кореспонденцією;

— розподіл і спеціалізація управлінської праці. Цей принцип реалізується під час побудови організаційної структури управління шляхом закріплення однотипних функцій за спеціалізованими структурними підрозділами, а також шляхом розробки посадових інструкцій для всіх працівників управлінського апарату.

Практична реалізація розглянутих принципів дає можливість створювати і розвивати структури, які відповідають сучасним вимогам організації господарської (комерційної) діяльності та забезпечують раціональне функціонування систем управління.

4. Розробка маршрутної технології виконання управлінських функцій і проектування організаційного процесу

Відповідно до загальної послідовності етапів проектування організаційної структури керування основним етапом деталізованого аналізу і проектування організаційного механізму керування є упорядкування функціональних і інформаційних взаємодій у процесах прийняття рішень. Його ціль — розробка проектно-аналітичних матеріалів для науково обґрунтованого формування організаційної структури керування. Розглянемо зміст і методику виконання цього етапу відповідно до його деталізації.

Специфічні особливості підприємства, для якого проектується структура керування, враховуються за допомогою обстеження й аналізу всієї сукупності факторів, що визначають як зміст і послідовність управлінських робіт, так і характер взаємозв'язків між органами апарата керування. Етапи досліджувально-аналітичної роботи показані на схемі в позиціях, обведених прямокутниками.

Результатом передпроектного обстеження є розробка маршрутної технології виконання функцій керування й організаційних процедур їхньої реалізації. Розглянемо методику поетапного проведення такого обстеження.

Технологія керування. Під маршрутною технологією розуміється заснований на принципах наукової організації праці, прогресивних методах і технічних засобах регламентований порядок виконання управлінських функцій або їхніх етапів. Він заснований на виявленні даних, необхідних для забезпечення завдань керування; змісту робіт, що вимагаються для досягнення цих результатів; послідовності виконання цих робіт і їхньої періодичності; виконавців робіт і характеру їхньої кооперації.

В основі вибору підлягаючому обстеженню видів господарської діяльності лежить принципова схема спеціалізації керування даним торговельним підприємством, відбита в попередньому питанні організаційної структури. Як найбільш укрупнені об'єкти обстеження й аналізу можуть розумітися процеси реалізації продукції, матеріально-технічного забезпечення й обслуговування роботи підприємства, забезпечення підприємства кадрами і соціальним розвитком колективу, фінансового забезпечення, економічного й організаційного розвитку підприємства.

Залежно від складності організаційної структури, термінів і складу учасників дослідження названі об'єкти можуть бути диференційовані. Наприклад, процес обслуговування роботи підприємства може розглядатися за його видами (ремонтне обслуговування, транспортне, післяпродажне), економічна робота — за її функціями (планування, облік, економічний аналіз).

Обстеження кожного виду господарської діяльності повинно включати вивчення взаємозв'язків, що складаються в організаційній структурі. Тому його необхідно починати приблизно з виявлення всіх рівнів і ланок керування, що беруть участь у реалізації кожного виду діяльності, і з визначення змісту і характеру їхніх взаємозв'язків. Це перший етап обстеження.

Другим етапом обстеження й аналізу технології керування є визначення завдань по кожному виду діяльності підприємства, а також послідовності і взаємопідлеглості цих завдань. Структура завдань так само, як і структура цілей системи, найбільш ефективно інтерпретується зв'язним графом, що не має циклів.

Доцільне визначення завдань управлінської або господарської діяльності описувати в термінах процесу, тобто у відповідності з наступною моделлю: виконати визначену дію (здійснити визначений процес впливу) над визначеним об'єктом (стосовно визначеного об'єкта).

Конкретні формулювання завдань можуть, наприклад, бути такими: забезпечити товарами торговельне підприємство, зробити облік товарів за відділами підприємства, розробити договори на постачання певних товарів.

Структуризація завдання складається в її поділі на складові частини. Наприклад, завдання «забезпечити підприємство товарами» може структурузуватися тільки в таких напрямах: за етапами процесу забезпечення (визначити потребу, замовити, оплатити, доставити, перевірити) і за елементами об'єкта забезпечення (склад, відділи і т.д.).

Доцільно формулювати завдання для первинного підрозділу, яким може бути будь-який елемент структури, від групи працівників, очолюваної провідним спеціалістом, до великого самостійного структурного підрозділу — відділу.

Незважаючи на те, що завдання об'єктивно випливають з цілей системи, їхня структуризація не може бути проведена незалежно від організаційно-структурної схеми керування. Завдяки такому підходу вже на цьому етапі обстеження можна аналізувати повноту охоплення завдань керування, ступінь їх дублювання, відповідність ієрархії організаційної структури взаиємопідлеглості завдань і т.п.

Важливим моментом аналізу результатів другого етапу обстеження є стикування, або узгодження, завдань взаємодіючих ланок організаційної структури. Тільки за допомогою такого узгодження можна забезпечити системний підхід до процесу керування і розробити його раціональну технологію, що ґрунтується на ефективному поділі і спеціалізації праці.

Виконання завдань кожного виду господарської діяльності пов'язано з досягненням конкретних результатів, виявлення яких є метою третього етапу обстеження.

Уся діяльність, пов'язана з розробкою і доведенням інформації до виконавців, досить повно характеризується інформаційними результатами. Під ними розуміються конкретні, що піддаються спостереженню, й однозначно визначені зміни в змісті інформації або її носія; формування (одержання) нової інформації; створення документів або їхніх копій, переміщення інформації в просторі.

Більшість результатів інформаційної діяльності апарата керування фіксується на матеріальних носіях інформації — документах. Тому усередині управлінського апарата технологічний маршрут визначається переважно за рухом і змістом документів.

Виявлення й аналіз номенклатури управлінських робіт виділяються в самостійний четвертий етап обстеження, на основі якого здійснюється подальша розробка маршрутної технології. Вже в самому процесі виконання цього етапу з'являється можливість значно упорядкувати діючу систему планування і звітності за рахунок підвищення вірогідності й об'єктивності інформації, що використовується.

Аналіз характеру й змісту більшості управлінських робіт здійснюється на підставі балансу документації, оскільки гнітюча частина як інформаційних, так і господарських результатів управлінської діяльності фіксується в документах. Усю документацію можна розглядати або як вхід, або як вихід окремих управлінських процесів.

Насамперед з'ясовують і аналізують інформаційний зміст документів. Документ може синтезувати результати декількох робіт. Іноді результати однієї роботи фіксуються в декількох документах.

Крім інформаційного змісту документів, на даному етапі обстеження з'ясовуються й аналізуються джерела й адресати документації. При цьому важливо зафіксувати як шляхи руху документа, так і інформацію, що утримується в ньому.

Об'єктивною ознакою кожного документа є періодичність його складання і використання, що дозволяє проаналізувати синхронізацію управлінських робіт.

Для кращої систематизації й аналізу документів їх поділяють на вхідні і вихідні стосовно кожного обстежуваного підрозділу. З огляду на те, що крім внутрішніх існують і зовнішні джерела й адресати документації, її номенклатура повинна балансуватися.

Крім вивчення взаємозв'язку документанійних і господарських результатів робіт, для аналізу їхньої номенклатури і послідовності важливу роль відіграє організаційний зміст кожної роботи, тобто закріплення за виконавцями.

Опис і організаційний аналіз маршрутної технології виконання кожного процесу господарської діяльності неможливі без встановлення об'єктивної послідовності складових його робіт.

Крім аналізу номенклатури, змісту і загальної структури робіт, необхідно розраховувати баланс часу на їхнє виконання, обслуговування і забезпечення, інакше спроектована послідовність процедур виявиться нездійсненною.

П'ятим етапом передпроектного обстеження, спрямованого на розробку раціональної маршрутної технології керування, є складання мережних моделей виконання процесів діяльності підприємства.

Після завершення п'яти етапів обстеження можна перейти до визначення загального регламенту виконання окремих управлінських функцій.

Одним з основних документів, що визначають маршрутну технологію керування, є зведена карта технологічного маршруту, в якій поєднуються ті характеристики робіт (складових зміст функцій керування або її етапу), що відображають склад і структуру зв'язків між підрозділами. Аналіз цього документа і є завданням шостого етапу обстеження.

Зміст і форма побудови зведеної карти можуть бути різними залежно від конкретних цілей і об'єкта аналізу.

Для повноти аналізу і використання маршрутної технології при проектуванні організаційної структури обстежується процес виконання кожної роботи, включеної в зведену карту. При цьому розглядаються зміст інформації, що використовується при виконанні роботи, найменування документа, створюваного в процесі роботи, і зміст інформації, яка при цьому виникає. Основним призначенням зведеної карти технологічного маршруту є забезпечення можливості виявлення й аналізу взаємозв'язків окремих виконавців і підрозділів один з одним при виконанні функцій керування.

Зміст карти дає можливість, по-перше, збалансувати входи і виходи робіт з документів, у яких утримується інформація. Якщо найменування документів на вході однієї роботи і на виході іншої збігаються, то повинні збігатися відповідні їм найменування виконавця й адресата, а також відправника і виконавця. Крім того, маршрутна технологічна карта дозволяє збалансувати основний зміст переданого і використовуваної за допомогою документа інформації. Аналіз зведеної карти технологічного маршруту дозволяє спроектувати обґрунтовану, надійну й економічну систему кооперації підрозділів і їхніх взаємозв'язків в інформаційному процесі.

Організація процесів керування. Характер організаційних процедур виконання управлінських функцій залежить не тільки від технологічного маршруту, а в значній мірі і від змісту і механізму безпосередньо інформаційної роботи.

Необхідно мати на увазі, що як організаційний, так і інформаційний аналіз управлінських процедур при проектуванні структури керування відіграють допоміжну роль, проблем по розподілу завдань керування між структурними ланками.

Просторова характеристика інформаційного процесу складається з координат усіх пунктів одержання, обробки, передачі і збереження інформації в організаційній структурі апарата керування.

Об'ємні показники інформації визначаються її масою, оціненою у відповідних одиницях виміру. їхня оцінка пов'язана з тими самими труднощами, що й оцінка матеріальних продуктів, різноманітних за своїм споживчим призначенням і якістю.

Використовуються такі натуральні вимірники об'єму інформації, що ґрунтуються на трудомісткості її оброблення (біти), на складності її фіксації (букви, знаки, розряди), на змісті (слова, команди, документи); умовно-натуральні, що базуються на вимірниках, що зіставляються з еталоном (аркуші документації визначеного формату і щільності заповнення, умовно-друковані аркуші), і умовні або якісні (показники, види рішень — патенти, статті, алгоритми).

Сукупність усіх характеристик кожного виду інформації, відбита в спеціальній формі (графічної, числовий, змішаної), являє собою інформаційний потік. Інформаційні потоки — найбільш об’єктивна основа для кількісного аналізу системи керування. При аналізі конкретних підрозділів або функціональних блоків розглядають усю сукупність інформаційних потоків, поєднуваних в інформаційну модель.

Таким чином, інформаційна модель містить такі кількісні характеристики структури керування:

— номенклатуру усіх видів постійної інформації з указівкою її якісних ознак і однозначним визначенням змісту, систематизовану відповідно до прийнятого класифікатора;

— споживачів кожного виду інформації (вихідні канали) із указівкою призначення інформації, обсягу і періодичності її споживання;

— джерела кожного виду інформації (її вхідні канали) із указівкою мети одержання, обсягу і періодичності;

— напрям і швидкість руху кожного виду інформації;

— параметри і форми носіїв інформації.

Для аналізу і проектування організаційних процедур розробки і прийняття рішень розроблені особлива методологія і документація, що одержала назву органіграм.

Найважливішою передумовою побудови й аналізу органіграм є структурна класифікація відбиваних у ній організаційних процедур. З цією метою всі організаційні процедури розробки, прийняття і реалізації рішень можуть бути розділені на такі групи:

1. Процедури, пов'язані з безпосередньо керуючою діяльністю:

а) постановка цілей і формулювання завдань для фахівців і виконавців (видача завдань);

б) вибір варіанта управлінського рішення, призначеного для виконання (твердження рішення);

в) адміністративний вплив на виконання з метою забезпечення виконання завдань (накази, розпорядження, указівки);

г) стимулювання і мотивація виконання завдань (оцінювання кількості і якості праці, заохочення, покарання);

д) контроль за виконанням завдань.

2. Процедури, пов'язані з функціональною діяльністю з підготовки рішень:

а) вивчення й оцінювання стану керованого об'єкта, формулювання й оцінювання варіантів мети рішення (розробка проекту завдання);

б) вироблення або добір варіантів управлінських рішень, пропонованих фахівцям і виконавцям для аналізу і пророблення (функціональне керівництво);

в) вибір і формулювання методів розробки альтернатив, побудови моделей очікуваного стану керованого об'єкта, аналізу використовуваної інформації (методичне керівництво);

г) оцінювання розроблених варіантів рішень, виходячи з поставленої мети і представлення кращого варіанта на твердження (ухвалення рішення);

д) оцінювання правильності розробки варіантів рішень і моделей очікуваного стану керованого об'єкта, представлення варіантів до прийняття (схвалення альтернатив);

є) коригування прийнятих рішень з погляду сукупності цілей керованого об'єкта ( координація рішень);

ж) коригування моделей очікуваного стану керованого об'єкта й оцінювання непрямих наслідків пропонованих рішень (узгодження рішень);

з) допомога у функціональному і методичному керівництві, оцінювання альтернатив і правильності їхньої розробки (консультації й експертиза).

3. Процедури, пов'язані з виконавчою діяльністю по обробленню інформації та її носіїв:

A. Оброблення документів (одержання, відправлення, реєстрація, оформлення, розмноження, пошук, збереження і т.п.).

Б. Фіксація інформації (запису, спостереження, прослуховування, читання і т.п.).

B. Технічне оброблення інформації.

4. Представлення звітності про обсяг і зміст робіт, виконаних

відповідно до завдання.

Сукупність усіх описаних вище проектних матеріалів дає можливість перейти до розрахунку однієї з найважливіших кількісних характеристик структури апарата керування — чисельності працівників, диференційованих по їх кваліфікації і виконуваних функціях.

Послідовність, зміст і методологія етапів вивчення, аналізу й удосконалювання організаційного механізму керування і його структур не залежать від того, за допомогою яких методів і якої техніки виконується процес керування. Однак це аж ніяк не означає, що методи і техніка керування не повинні враховуватися при розробці його організаційної структури.

Великий вплив на структуру апарата керування робить використання електронних систем оброблення інформації, що принципово змінює не тільки технологічний маршрут і інформаційні моделі, але й саму організацію процесу прийняття рішень.

5. Удосконалення роботи з формування організаційних структур

У науці управління ще не розроблено закінченої методики побудови структур керування підприємствами. Сформувати ефективну структуру управління торговельним підприємством не завжди означає укласти управлінську діяльність у тверді рамки заздалегідь розроблених правил і звести максимальну кількість управлінських завдань до математичних і машинних алгоритмів, до положень, інструкціям, процедурам виконання функцій і операцій керування. Життєздатна структура управління повинна бути досить гнучкою, що пристосовується до мінливих умов і розвивається в міру зміни цілей, завдань і ресурсів підприємства.

Методика формування загальної структури управління торговельним підприємством повинна ґрунтуватися на поєднанні строго наукового методу з досвідом керівників і фахівців, що добре знають реальний стан і можливості підприємства.

Система управління кожним торговельним підприємством може бути неповторною за своєю побудовою, оскільки в кожного підприємства специфічні мета і завдання, своєрідна передісторія розвитку, свої особливості, по-різному формується колектив і т.п. Тим більше своєрідною є робота з формуванню структури управління.

Процес формування організаційної структури управління — це насамперед процес формування організації як колективу людей.

Разом з тим формування структури керування — засіб поліпшення функціонування самого об'єкта управління. Варто постійно враховувати, що робота з удосконалювання технології продаж, організації торгівлі тісно пов'язана з роботою зі створення, удосконалення або перебудови структури управління. Сама постановка завдання формування організаційної структури управління великою мірою залежить від того, проектується нова філія чи удосконалюється структура діючого підприємства. В іншому випадку необхідно особливо уважно враховувати вже сформовані форми і методи роботи, щоб не втратити того позитивного, що малося в колишній структурі управління, і в той же час привести її у відповідність з новими цілями і вимогами.

Процеси поліпшення організації виробничої і комерційної діяльності та удосконалення організації управління доцільно розглядати з погляду системного підходу, постійно звертаючи увагу на їхній взаємозв'язок і взаємовплив. Недостатньо глибокий, нетворчий підхід до формування структури управління може створити внутрішня невідповідність між новими формами організації виробничих і торговельно-технологічних процесів і недостатньо пристосованою до них управлінською структурою.

Загальна схема створення систем організації виробництва чи торгівлі і управління включає такі стадії:

1) вивчення і проектування;

2) створення і впровадження;

3) експлуатацію, оцінку ефективності функціонування, модернізацію.

Для формування організаційних структур підприємства найбільше значення має стадія 1 — вивчення і проектування, тому що саме на цій стадії виробляються і приймаються ключові організаційні рішення, пов'язані з виявленням і аналізом найбільш складних творчих проблем. На цій стадії постановка цілей являє собою визначення вимог, яким повинна відповідати розроблювана структура керування. Ці вимоги випливають із загальних завдань, принципів і методів керування, з одного боку, і з конкретних особливостей керованого об'єкта й умов, у яких йому потрібно функціонувати, — з іншого.

При вивченні існуючої системи збирається інформація про стан процесу або елемента системи і перспективи його розвитку (про номенклатуру і величину визначальних його параметрів, темпи і напрямки їхньої зміни, їхні взаємозв'язки і взаємозалежності). Ця інформація фіксується, систематизується і класифікується за певними ознаками, оформлюється в зручному для аналізу вигляді. На підставі аналізу виявляються проблеми і вузькі місця в організації керування.

Розробка рішень на першій стадії складається в створенні ескізного проекту системи, що пов'язано з виявленням найбільш важливих параметрів і елементів системи, послідовності протікання процесів, характеру і змісту зв'язків між елементами, тобто всього того, завдяки чому система набуває стану, який максимально відповідає її цілям.

Стадія 2 — деталізована розробка і проектування системи — є трудомісткою стадією. Упровадження знову розробленої структури апарата керування являє собою реалізацію прийнятих рішень шляхом їх матеріально-технічного, правового й економічного забезпечення.

Оперативне використання, зміст і обслуговування системи на стадії 3 зводиться до операцій рутинного, повторюваного характеру. Процедури, що складають кожний етап проектування структури керування, як правило, не здійснюються автономно. Обстеження звичайно супроводжується елементами аналізу. Аналіз і розробка рішень можуть спричинити необхідність у додатковому обстеженні. Розробка завжди супроводжується рівнобіжним аналізом варіантів, упровадження часто потребує доробки прийнятих рішень. Тому поділ робіт із проектування структури керування на описані вище стадії дещо умовний.

Формування організаційної структури керування може здійснюватися шляхом дедуктивного дослідження, коли вирішальне значення, що визначає всю ієрархію наступних рішень, здобуває узагальнена оцінка цілей системи й основних шляхів її розвитку і на цій основі здійснюється вибір конкретних елементів структури і їхніх взаємодій. Такого роду підхід характерний для створення нових господарських організацій на базі вже існуючих у порівняно стислий термін.

Другий шлях має індуктивний характер. Важливі рішення з організації керування господарським об'єктом приймаються тільки тоді, коли розроблено деталізований опис функціонування об'єкта, інформаційних зв'язків і організаційних відносин і за допомогою цього опису (моделі або системи моделей) всебічно оцінені різні варіанти формування структури керування. Цей шлях найбільш прийнятний для знову проектованих підприємств або при проведенні досліджень, які мають своєю метою вироблення типових рішень, що можуть бути поширені на кілька об'єктів.

Поряд з цим найчастіше застосовується і третій, змішаний, шлях, коли основні принципові рішення про структуру керування підприємством приймаються в стислий термін на основі експертних висновків і досліджень, що охоплюють не всю систему, а лише її найважливіші проблеми. Після цього реалізується більш-менш довгострокова програма деталізованого пророблення окремих блоків у прийнятій структурі керування, розробляються положення про відділи і посади, складаються штатні розклади, упорядковуються інформаційні потоки і т.п., що певним чином може вплинути на організаційне рішення, прийняті на початковому етапі.

Процес проектування структури керування торговельною організацією, у цілому підлягаючи описаній вище загальній схемі, може набувати різних форм. Конкретний зміст, послідовність, трудомісткість окремих етапів залежать від специфіки створюваного або удосконалювального підприємства; від наявності достовірної і повної інформації про різні сторони його діяльності; від характеру дослідження, що проводилися на підприємстві раніше; від ресурсів для розробки самого проекту нової структури, насамперед від чисельності і кваліфікації групи фахівців, зайнятих рішенням цієї проблеми.

У загальному вигляді основні етапи процесу розробки структури керування мають такий зміст:

Етап 1. Загальне визначення проблеми і підпроблем формування структури керування звичайно здійснюється керівниками вищого рівня і пов'язане насамперед з постановкою питання про доцільність переходу до організації з новою структурою або реорганізацією існуючої організаційної структури. На цьому етапі питання удосконалення управління ставляться паралельно з проблемою удосконалення структури виробництва чи послуг.

Чітке формулювання вихідних вимог керівництва до формування структури керування підприємством забезпечує базу для наступного деталізованого проектування системи керування.

Етап 2. Формулювання цілей підприємства є початком процесу проектування структури керування. Для розробки структур керування важливе не стільки кількісне, скільки якісне формулювання цілей підприємства, що володіє достатньою повнотою. Дерево цілей підприємства є першим з підсумкових документів, розроблюваних у процесі проектування системи і використовуваних у керуванні підприємством. Формулювання цілей відіграє головну роль при розробці структури підприємства, дозволяє проаналізувати існуючу і побудувати нову структуру керування, виходячи з нових цілей, що ставляться перед підприємством.

Зіставлення існуючої або розроблюваної організаційної структури із системою цілей є основним змістом етапу 3. На цьому етапі вирішального значення набуває обстеження стану системи керування, включаючи такі характеристики, як склад підрозділів, чисельність персоналу, поділ функцій торгово-господарської діяльності і т.п. Важливого значення набуває виявлення проблем і вузьких місць у роботі окремих підрозділів і в структурі керування в цілому, що можуть бути вирішені шляхом кращої організації керування.

Аналіз структури керування на етапі 3, виходячи зі сформульованих цілей підприємства і проблем, виявлених господарською практикою, дозволяє перейти до етапу 4, що полягає в розробці загальної структури керування підприємством.

Висновки

Управління може здійснюватись лише в тому випадку, коли існує реально діюча система, яка вирішує завдання управління. Якщо ця система є органічною частиною організації, її діями здійснюється управління організацією й вона не вирішує завдань, які відрізняються від управлінських, тоді її можна розглядати як спеціалізовану систему або як систему управління.

Система управління є формою реального втілення управлінських взаємозв'язків. Вона виступає ніби у вигляді реально існуючої субстанції, за допомогою якої управління набуває конкретного змісту й конкретного вияву, а функція управління — практичної реалізації. В реальній дійсності управлінська діяльність — це функціонування системи управління.

Система управління складається й функціонує не тільки у відповідності зі змістом функції управління й характером відносин, які лежать в основі управлінських взаємозв'язків, а й у відповідності з умовами, в яких формується система управління, а також у відповідності з іманентно належними системі управління принципами її побудови, функціонування й перетворення.

В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку. Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв’язання конкретних задач, в іншому — як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому — як складна соціально-економічна система і т.п.

Список використаної літератури

1. Гальчинський А.С. та ін. Основи економічної теорії. — К., Вища школа, 1995.
2. Економічна теорія. Мікроекономіка: Навчальний посібник. К., Заповіт, 1997. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.
3. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.
4. Курс экономической теории: Учебник / Под ред. Чепурина М.Н., Килелевой Е.А. — Киров, изд-во ”Иса”, 1997.
5. Макконнелл Кэмбелл P., Брю Стекли Л. Экономика / Пер. с англ. — М., Республика, 1992.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992.
7. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.
8. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.
9. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.
10. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.
11. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. – 463 с.
12. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2003. — 607 с.