Вступ.

1. Основи формування корпоративних стратегій.

2. Фірмові стандарти як частина корпоративної культури.

3. Компоненти корпоративної культури.

4. Стадії розвитку корпоративної культури.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Розглядаючи корпоративну культуру компанії, можна сказати, що це спосіб життя, мислення, дії та існування людей у компанії, основа яких — спільність вищих цілей і духовних цінностей. Таким чином, культура представляється як явище всепроникаюче, всеохоплююче, що безпосередньо впливає на життя компанії в цілому.

Корпоративна культура виникає й існує в будь-якій компанії і може бути розглянута як система, що складається з:

1) ціннісно-нормативної структури, заснованої на місії, філософії та ієрархії цілей компанії;

2) організаційної структури;

3) структури комунікацій;

4) структури соціально-психологічних відносин у колективі;

5) ігрової структури (міфів, легенд, звичаїв, традицій);

6) структури зовнішньої ідентифікації компанії (фірмового стилю).

В усіх процвітаючих компаніях світу ведеться цілеспрямована робота з формування корисних якостей корпоративної культури і керуванню нею. Деякі компанії України також починають усвідомлювати потребу формування, оформлення, поширення і закріплення корпоративної культури, що дозволяє найбільше ефективно досягати цілей компанії й економічного успіху на ринку. Мова йде про трансформацію і корекцію вже існуючої культури компанії, що склалася стихійно і функціонує незалежно від свідомості її членів, про заходи, що дозволяють підсилити дія корисних властивостей культури і нейтралізувати вплив її дисфункціональних елементів. Для успішного створення подібних програм змін необхідно детальне вивчення існуючої корпоративної культури.

1. Основи формування корпоративних стратегій

Головною проблемою будь-якої організації є завоювання та збереження стійкого положення на ринку виробників, яке полягає, з одного боку, в формуванні кола лояльних та стабільних споживачів, та, з іншого боку, в створенні таких стабільних зв'язків з постачальниками, які будуть враховувати інтереси споживачів. Вирішення таких проблем повинно знайти своє місце в розробці корпоративних стратегій організації-виробника.

Ринок — це певна структура, за допомогою якої попит на товари чи послуги зі сторони споживачів зустрічається з пропозицією товарів та послуг зі сторони виробників. Організація-виробник розробляє, виробляє та продає продукт з метою отримання доходу, виходячи із оцінки потенційного попиту на цей товар та власних витрат, формуючи при цьому пропозицію. Споживач в межах свого обмеженого бюджету, купуючи необхідну йому продукцію, формує попит на нього.

Стратегія організації-виробника направлена на поєднання пропозицій продукту з попитом на нього. Тобто, вона повинна орієнтуватися на такі види діяльності організації-виробника, які задовольняють мінливі потреби споживача. Значною силою, яка порушує таку рівновагу, є організації-конкуренти, що мають бажання задовольняти потреби споживача в таких же продуктах. Тому корпоративна стратегія організації повинна поєднувати такі напрями діяльності, де вона може задовольняти потреби споживача краще конкурентів. Поведінка та цілі споживачів та конкурентів на ринку різні. В умовах, коли на ринку діють конкуренти (відсутні монополісти), для споживача не існує проблеми придбання якогось незмінного товару чи послуги, який він може отримати лише у певного виробника. Його цілі та поведінка визначаються власними потребами та можливостями їх задовольнити. Рушійною силою його поведінки на ринку товарів чи послуг є сподівання на задоволення своїх потреб та сприйняття пропозицій конкурентів.

Поведінку конкурентів виробників продукту (товару чи послуг) визначає два цільових орієнтири: а) отримання бажано максимального (такого ніколи не буває) прибутку, необхідного для здійснення свого відтворювального процесу; б) можливість продовження обраних видів діяльності (бізнесів) у довгостроковій перспективі.

Об'єднання цільових інтересів виробника та споживача можливе при формуванні корпоративних стратегій у вигляді товарно-продуктових стратегій. Залежно від того, до якого стратегічного типу належить організація, вона може вибирати різні за напрямами впливу на споживача підходи до розробки стратегії: споживчо-орієнтований та виробничо-орієнтований.

В основі споживчо-орієнтованого підходу до розробки стратегії є орієнтація діяльності організації-виробника на виявлення та задоволення мінливих потреб споживача. Весь потенціал організації та оцінка впливу зовнішнього середовища аналізується та оцінюється з позицій відповідності вимогам споживача. Базою продуктово-товарної стратегії є функціональна маркетингова стратегія.

Виробничо-орієнтований підхід зосереджує увагу розробників корпоративної стратегії на можливості виробництва певного виду продукції та можливу продажу її своєму або випадковому споживачеві. Такий підхід можуть вибирати організації двох стратегічних типів, що орієнтуються на виробничу та адміністративну реакції — аутсайдери та монополісти чи проспектори. Товарно-продуктові стратегії є основними загальними корпоративними стратегіями[6, c. 267-269].

Інтереси конкурентів полягають не лише у продажі своєї продукції чи наданні послуг споживачу. Ареною конкурентної боротьби можуть стати ресурси, які вони повинні використовувати для здійснення своєї діяльності. Тоді в основі корпоративного стратегічного управління організації повинні бути ресурсні стратегії. Ці стратегії можуть мати різне призначення залежно від того, які умови в майбутньому будуть впливати на діяльність організації. Якщо організація буде мати великі проблеми з доступом до певних ресурсів, тому що необхідно буде вести конкурентну боротьбу за їх отримання, то вона повинна розробити ресурсну стратегію для визначення і використання власних конкурентних переваг. Якщо таких проблем не виникає, то ресурсні стратегії розробляються для відповідного ресурсного забезпечення стратегічної діяльності організації.

На певному етапі своєї діяльності, у несприятливих умовах, організація за окремими видами бізнесу або навіть за усіма видами бізнесу повинна вибирати стратегії відходу. В таких випадках найбільш ефективною є стратегія реструктуризації діяльності організації. Така стратегія є в певній мірі корпоративною стратегією.

Отже, портфельний набір корпоративних стратегій організації можуть складати:

• товарно-продуктові стратегії;

• ресурсні стратегії;

• стратегії реструктуризації.

Основою процесу розробки корпоративної стратегії є відповідні правила, дотримання яких сприяє попередженню розробників стратегії від найбільш серйозних помилок. Такі правила в системі менеджменту відносяться до категорії принципів.

Для практичного використання принципів, необхідно усю їх кількість скоротити до певного мінімуму (не більше шести). Якщо принципів багато, то практично їх використовувати складно. Крім того, наведені принципи є лише рекомендаціями, які організація може використовувати залежно від умов, що склалися в реальній обстановці. Тому організація може ігнорувати окремими принципами, але враховувати можливий їхній вплив на її діяльність. Ігнорування тим чи іншим принципом повинно бути зваженим та обдуманим. Розробникам стратегії треба пам'ятати, що ігнорування певним принципом, який, на їх погляд, є неважливим, може в майбутньому призвести до жахливих прорахунків[9, c. 249-253].

В сучасній літературі пропонується велика кількість таких правил, які різні автори відносять до основних принципів. На основі узагальнення існуючих підходів наведемо склад принципів, що збігається з точкою зору авторів підручника.

Принцип постійних змій полягає в тому, що процес розробки стратегії як інструменту досягнення цілей організації здійснюється в умовах постійних змін, що відбуваються в її діяльності та зовнішньому середовищі. На сучасному ринку конкурентні переваги організації не є стійкими. Вони постійно змінюються. Було б небезпечно використовувати їх при розробці та реалізації стратегій на динамічних ринках та в динамічному зовнішньому середовищі. Коли стратегії починають реалізовуватися, середовище, в якому діє організація, вже змінилося, а в процесі їх реалізації зміни продовжуються та підсилюються. Тому стратегія повинна лише визначати напрями діяльності та можливу поведінку організації в тому середовищі, зміни якого можна передбачити та контролювати. Наявність траєкторій "біфуркації" призводить до певних відхилень, які можуть привести до того, що ситуація для організації стане значно, а то і драматично гірше. Стратегія повинна формуватися таким чином, щоб організація могла діяти на її основі згідно до обставин, кожний раз знаходити заходи відповідно до умов поточного моменту та усієї ситуації в цілому.

Принцип самозбереження полягає в тому, що стратегії розробляються в діючій організаційній структурі управління, для якої характерним є функціональний підхід до визначення цілей та стратегічних пріоритетів. Тому цілі та стратегії досить часто мають функціональну спрямованість, а не орієнтованими на бізнес-процеси. Коли при розробці стратегії виникає загроза зміни діяльності або ліквідації структурного підрозділу, його працівники робитимуть усе, що від них залежить, для збереження свого стану. Будь-які зміни впливають на позицію окремих працівників організації негативно, в результаті чого вони при розробці стратегій будуть відстоювати власні інтереси. Тому процес розробки стратегій необхідно провадити як в прямому, так і в зворотному напрямах, залучаючи до нього менеджерів нижнього та середнього рівнів.

Принцип "границі хаосу" вимагає від розробників стратегії постійної орієнтації на співвідношення між часом та простором (оточенням). Відповідно до базового ромбу оточення визначає стратегічний підхід організації, зміну співвідношення сил на ринку та можливостей їх використання. Час визначає залежність внесення змін до стратегій відповідно до ситуацій. Розробка стратегії повинна відбуватися на таких положеннях:

У переваги завжди є тимчасовими;

• стратегія є різнопланове, динамічне та складне явище;
• ціль — постійне інвестування;
• живи в теперішньому часі;
• не розставайся при цьому з минулим;
• спрямовуйся в майбутнє;
• змінюй час та простір;
• спрощуй стратегію;
• управляй стратегією на рівні бізнесу в цілому;
• пристосовуй бізнес до ринку та чітко визначай свою сутність.

При такому підході стратегії, що вибирає організація, повинні завжди відповідати умовам життєвого циклу, в якому поєднується час та простір її діяльності.

Принцип концентрації зусиль є загальним принципом стратегічного управління. Суть його в процесі планування полягає в тому, що стратегія розробляється з метою усунення "вузьких" місць та концентрації зусиль, які необхідні для діяльності в областях ймовірного успіху (на пріоритетних напрямах). Для розробки реальних стратегій необхідно, щоб цілі діяльності організації співпадали з засобами їх досягнення. Якщо цілі є "ідеальними", то ресурси організації можуть закінчитися раніш, ніж задачі, що сформульовані, будуть вирішені. Але коли задачі визначені незначні (не обрані перспективні напрями), то потенціал організації не буде задіяний повністю, а результатом буде послаблення її позиції на ринку. Тобто, стратегії, що розробляє організація, не повинні приводити до розпорошення ресурсів організації. Корпоративні стратегії повинні формуватися на основі видів діяльності, що знаходяться на різних фазах життєвого циклу.

Принцип балансу ризиків як загальний принцип полягає в тому, що ресурси організації не можна концентрувати повністю на єдиному виді діяльності, а розробка корпоративної стратегії потребує необхідного балансування ризиків. Суть цього принципу на побутовому рівні добре передає вислів "не клади яйця в один кошик". При розробці стратегії необхідно дотримуватися вимог щодо створення та використання "стратегічних резервів" — не тільки в плані запасів та накопичення будь-яких ресурсів, але і створення/розробки альтернативних варіантів діяльності, "запасних варіантів".

Розглянуті принципи розкривають основні засоби (напрями дій), що дозволяють розробити та реалізувати ефективні стратегії[12, c. 418-421].

В сучасній літературі зі стратегічного управління існує багато підходів до складу та змісту стратегічного планування. Це свідчить про те, що теорія стратегічного менеджменту не розробила єдиного підходу до розробки стратегічного плану. Це є наслідком еволюційного переходу від стратегічного планування до стратегічного управління, що характерно для США та окремих держав Європи. Тому окремі етапи та види стратегічних рішень при відсутності стратегічного управління включалися до сфери стратегічного планування. Наприклад, процеси визначення місії та цілей діяльності організацій не є складовою стратегічного планування, але в сучасній літературі ця діяльність розглядається як етап планування. Також не можна погодитися з окремими авторами, які відносять аналіз стра-тегічних факторів до стратегічного планування. Це аналітична робота, яка надає вхідну інформацію для прийняття рішень не тільки стратегічного характеру, а також активного використовування в процесі поточного управління. З появою стратегічного управління, яке виникло на основі стратегічного планування, певні види діяльності не були чітко розмежовані за відповідними функціями менеджменту. Це і є причиною певної плутанини при визначенні змісту стратегічного планування.

Для вияснення суті стратегічного планування звернемося до загального (основ) менеджменту, в якому досліджується склад та зміст функцій управління. В практиці менеджменту прийнято в складі функції планування виділяти стратегічне, тактичне, та оперативне планування. Кожний вид планування існує для того, що отримати за допомогою певних методів конкретний результат. Таким результатом стратегічного планування є набір певних завдань. Завдання — це інформаційне представлення (опис) просування організації до досягнення певної цілі. Характеристики результату називаються орієнтирами.

Таким чином, результат стратегічного планування становить набір орієнтирів (які визначаються цілями) та завдань, виконання яких відповідно до орієнтирів приведе організацію до досягнення цілей.

Процес формування корпоративних стратегій є трансформацією портфельного набору стратегій в альтернативні напрямки діяльності, які організація може використовувати залежно від умов зовнішнього середовища, показників стратегічного потенціалу, поведінки споживачів та конкурентів на ринку продуктів.

Більш детальна розробка планів реалізації стратегій відбувається на етапах формування функціональних та конкретних (операційних) стратегій. Для їх розробки застосовується підхід "знизу до верху". Тобто вони розробляються менеджерами нижнього та середнього рівнів управління як відповідна програма дій, спрямованих на реалізацію корпоративних стратегій[4, c. 257-259].

2. Фірмові стандарти як частина корпоративної культури

Фірмові стандарти — правила, які прийнято виконувати. Не завжди вони досконалі і покликані вирішити всі проблеми, але забезпечують вирішення трьох з завдань:

— відтворення технології;

— фільтрацію типових помилок у будь-якій функції;

— створення корпоративної культури.

Усі люди різні, але цілком можуть дотримуватись однакового для всіх правила: «Цього року ми ТАК домовилися, тому в конфліктних і типових ситуаціях ми ТАК поводимося. Не тому, що так правильно (ключовий момент!), а тому, що ми ТАК домовилися».

Усереднений перелік фірмових стандартів, що звичайно складаються в компаніях, такий:

1. Ставлення до клієнта:

— стандарти на розмову по телефону;

— стандарти на вітання;

— стандарти на ведення діалогу;

— стандарт на вихід із тривалої бесіди;

— стандарти на спілкування зі «складним» клієнтом;

— стандарти на розрахунки з клієнтом;

— стандарти на повторне відвідування (стандарти на поводження з постійними клієнтами);

— стандарти на прощавання;

— стандарти на поводження персоналу в конфліктній ситуації, наприклад з «важким» клієнтом.

При складанні цієї групи стандартів пропонується:

— прорахувати ланцюг дій клієнта. Наприклад: довідався — подзвонив — прийшов — оплатив — одержав товар на видачі або з доставкою додому — прийшов із претензією (з приводу поломки) — порекомендував магазин іншим;

— прорахувати ланцюг дій компанії, спираючись на ланцюг дій клієнта (що повинні зробити співробітники компанії, щоб клієнт на своєму шляху не зустрічав перешкод). Наприклад: повідомили — відповіли на дзвінки— запросили — зустріли показали — переконали — прийняли гроші — видали товар — доставили додому — виправили поломку або повернули гроші, або замінили товар — зробили щось, щоб клієнт порекомендував магазин іншим. Взаємовідносини з колегами: стандарти на спрощення роботи колег; стандарти на введення в колектив нового співробітника; стандарти на навчання колег; стандарти на взаємозамінність колег;

стандарти на спілкування з колегами у присутності замов-ника;

стандарти на поводження з колегами в конфліктній ситуації; стандарти на стосунки з підлеглими і керівниками. Зовнішнє середовище:

стандарти на наскрізний прохід інформації із зовнішнього середовища і доведення її до відому колег; стандарти про нерозголошення конфіденційної інформації; стандарти на представлення компанії від свого імені; стандарти на захист сфери інтересів компанії. Робота (виконання функцій): стандарти на планування роботи; стандарти на психологічне настроювання на роботу; стандарти на виконання дорученої роботи; стандарти на контроль проміжних результатів; стандарти на роботу в надзвичайних обставинах; стандарти на звільнення; стандарти якості роботи;

стандарти на фіксацію, накопичення і вирішення проблем у робочому порядку;

стандарти про єдиний фірмовий стиль. Робоче місце:

стандарти на оформлення робочого місця; стандарти на поводження на робочому місці; стандарти на щоденне закінчення трудового дня на робочому місці (мається на увазі, в якому стані повинно залишатися робоче місце, коли співробітник його залишає наприкінці робочого дня; як окремий випадок — коли звільняється)[7, c. 384-387].

3. Компоненти корпоративної культури

Ділова етика в широкому розумінні — це сукупність етичних норм і принципів, якими керується компанія (працівники) у сфері управління і підприємництва.

Діловий етикет — порядок поводження в сфері управління і підприємництва, що включає систему детально пророблених і регламентованих правил поведінки в різних ділових ситуаціях, у тому числі в разі приймання на роботу, звертання до керівництва, ділового листування і ділового спілкування.

Однією з основних складових організаційної культури є принципи спільної діяльності, що визначають, наскільки ефективно функціонують групи і колективи людей, що здійснюють менеджмент компанії.

Тип спільної діяльності — спосіб взаємодії в рамках колективної праці, спосіб організації колективної праці.

Спільно-взаємодіючий тип характеризується обов'язковістю участі кожного у вирішенні загального завдання, тут інтенсивність праці виконавців приблизно однакова, особливості їхньої діяльності визначаються керівником і, як правило, мало змінюються. Ефективність загальної діяльності однаково залежить від праці кожного з учасників.

Спільно-індивідуальний тип діяльності відзначається тим, що взаємодія між учасниками праці мінімізується. Кожний з виконавців виконує свій обсяг роботи, специфіка діяльності задається індивідуальними особливостями і професійною позицією кожного. Кожний з учасників процесу представляє результат праці в обговореному вигляді й у визначене місце.

Спільно-послідовний тип відрізняється від спільно-індивідуального тимчасовим розподілом, а також порядком участі кожного в роботі. Послідовність припускає, що спочатку в роботу включається один учасник, потім — другий, третій і т.д.

Особливості діяльності кожного учасника задаються специфікою цілей перетворення засобу в результат, характерний саме для цієї ділянки технологічного процесу.

Особиста безпосередня взаємодія може бути відсутня і здійснюватися в непрямих формах (наприклад, через сучасні засоби зв'язку: телефон, комп'ютерні мережі, факс). Вона поєднує різних виконавців лише через предмет праці, який кожен з учасників обробляє специфічним способом.

Останнім часом почали виділяти особливий тип спільної діяльності — спільно-творчий. Цей тип організації колективної діяльності зародився в сферах науки і мистецтва, де учасники наукового або творчого проекту створювали щось зовсім нове, найчастіше унікальне, що не можна було створити за наявними правилами і технологіями. У цих колективах створюється особливий тип діяльності — співтворчість, коли кожний учасник процесу є рівноправним творцем нового. Цей тип характеризується особливою активністю кожного з учасників процесу взаємодії, а саме: активністю щодо підвищення власної професійної компетентності за рахунок участі в колективній діяльності.

Особливість участі кожного в спільно-творчому типі діяльності полягає ще й у тому, що члени такого колективу одержують можливість працювати в зовсім різних професійних позиціях і виконувати різні колективні ролі залежно від того, яке завдання поставлене перед групою. Тому ці групи зазвичай мають високу гнучкість, мінливість складу і внутрішньої структури[10, c. 319-322].

Можна виділити різні риси корпоративної культури для компаній/підрозділів, що діють у різних типах взаємодії.

Для людей, які працюють у ситуації спільної взаємодії, характерна висока орієнтація на колективні цілі, прихильність до авторитету лідера, орієнтація на групову моральність (норми і цінності), а також на традиційні способи поводження. Для учасника компанії з подібним типом технології характерна висока прихильність до групи, і найтяжчим покаранням для нього є вигнання з групи.

Для співробітників компанії зі спільно-послідовним типом діяльності характерні висока технологічна дисциплінованість, дотримання норм і правил, сформульованих в інструкціях, положеннях та інших нормативних документах.

Для учасників процесу спільно-індивідуальної діяльності характерні висока ініціативність, пасіонарність, орієнтація на результат та індивідуальні досягнення. Такі фахівці за головне ставлять власні цілі і цінності, схильні самостійно розробляти способи досягнення мети і здатні ефективно діяти в ситуації внутрішньорганізаційної конкуренції. Учасникам спільно-творчої діяльності властива орієнтація на професійний розвиток. Вони мають яскраво виражену орієнтацію на співробітництво з фахівцями різних галузей, гнучкість щодо зміни позицій, орієнтацією на індивідуальний розвиток. Для колективів, що працюють за таким типом діяльності, основною цінністю стає досягнення нового знання, створення умов для індивідуального розвитку, повага прав кожного.

Тип управління — це характеристика того, як приймаються (уп-равлінська форма) і яким способом реалізуються (важіль керування) управлінські рішення. Типи керування повинні відповідати організаційній культурі компанії та особливостям її персоналу. Одна з істотних причин неефективності менеджменту — неузгодженість між цими параметрами компанії.

Виділяють п'ять типів управління.

1. Перший тип характеризується колективістською управлінською формою, що припускає одноособове прийняття рішень лідером колективу, його вождем. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, при якій співробітники компанії є слухняними виконавцями, включеними в сімейний тип відносин. Головний важіль керування в цьому випадку — авторитет керівника. Авторитетний керівник одержує практично беззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думок як найправильніших, продуманих і вигідних для співробітників. Якщо керівник діє відповідно до норм колективу, сформульованих у вигляді традицій, правил поведінки, то він сприймається як «правильний», ефективний керівник, що користується довірою підлеглих.

Якщо керівник починає порушувати встановлені норми, порушувати традиції, то він може бути «скинутим». Аванс порушення норм у кожного керівника свій. Якщо керівник має великий авторитет, то він може більш істотно і протягом тривалого терміну порушувати правила, а якщо авторитет менший, то терпіння співробітників швидко пройде, і він буде замінений.

2. Наступний тип характеризується ринковою управлінською формою. При її використанні рішення приймаються відповідно до законів ринку, і ринок є основною мірою їхньої ефективності. Головним важелем впливу на персонал є гроші, що цілком відповідає розгляду персоналу як суб'єкта ринку праці. Керівник буде здаватися сильним, ефективним, якщо він зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, що відповідає витраченим зусиллям, або більш вигідні фінансові умови, ніж інший керівник. Така управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі, у якій існують, як правило, активні співробітники, орієнтовані на таке підвищення в посаді, що буде поєднане зі збільшенням відповідальності та обсягом виконуваної роботи і відповідним зростанням рівня винагороди.

3. Ще один тип управління пов'язаний з бюрократичною управлінською формою. У цьому випадку рішення приймаються, як правило, вищестоящим керівником. Головним важелем впливу на підлеглих виявляється сила, яка часто ґрунтується на застосуванні методів прямого впливу (наказів, покарань). Головним виміром ефективності й успішності керівника виявляється міра його впливу на підлеглих. Сильним керівником за такого типу керування є такий, чиї накази не обговорюються, а відразу ж виконуються. Такого типу управлінська форма характерна для бюрократичної організаційної культури, що характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, які суворо виконують свої функції і накази начальства.

4. Порівняно новий тип управління характеризується демократичною управлінською формою. Цей тип керування пов'язаний з використанням закону як головного важеля. Для подібної організаційної культури характерна присутність професіоналів, які, з одного боку, орієнтуються на досягнення результату (одержання нового знання), а з іншого — прагнуть до власного професійного розвитку. Досягнення подібних цілей у групі, що включають по-різному орієнтованих, активних особистостей, неможливе, якщо не будуть установлені певні правила поведінки — закони. Але ці закони повинні бути демократичними і забезпечувати як досягнення інтересів законослухняної більшості, так і дотримання законних прав меншості.

5. Останнім часом дослідники почали згадувати ще один новий тип управління, що характеризується діалоговою управлінською формою. Для цього типу керування характерна розподіленість управлінських функцій, що можуть бути ефективно реалізовані тільки за активної, рівноправної участі всіх суб'єктів системи управління. Основна його особливість — використання знання як головного важеля керування. Ефективна управлінська діяльність не може бути здійснена без використання знань безлічі професіоналів, які володіють своїми специфічними уявленнями і фактами, що описують керовану реальність. У такому підході цілісне уявлення про керований об'єкт, його стан, шляхи, зміни та етапи досягнення мети не буде повним при втраті хоча б одного бачення. Прикладом такого управління може бути робота управлінської команди на рівні держави, в яку повинні бути включені професіонали, здатні побачити найбільшу кількість аспектів прийнятих рішень, вгадати їхні наслідки і мінімізувати можливий збиток.

У табл. 1 представлений зв'язок організаційної культури, управлінських форм і типів спільної діяльності[3, c. 156-159].

4. Стадії розвитку корпоративної культури

Оскільки компанія, колектив, проект, продукція мають свій визначений життєвий цикл, остільки цей термін можна застосувати і до корпоративної культури. Розглянемо стадії цього циклу.

Стадія зародження. У світовій художній культурі ця стадія визначена як «девіантний рівень». Сама назва (девіантний — той, що відхиляється) говорить за себе.

Паростки нової культури кидають виклик суспільним підвалинам і досить відчутно заважають стабільно налаштованим громадянам. Носіями нової культури є незначна частина суспільства, а елементи її сприймаються як артефакт громадського життя. Більшість реалізує або негативно, або поблажливо. В окремих випадках навіть можливий загальний осуд і застосування санкцій. При цьому саме ця, нова, культура є основою формування базових передумов подальшого розвитку суспільства.

Стадія стабілізації — це «Загальнокультурний рівень». Носіями культури є переважна більшість культур, які проходять своєрідний тест на живучість. Практично вона стає середовищем або частиною середовища існування і розвитку суспільства. її вплив поширюється як на атрибути життя (архітектурний стиль, одяг, особливості дозвілля, музику), так і на її серцевину — духовну складову (світогляд, цінності, переваги, мотиви). Саме на цій стадії культура виборює право перебувати не в аналах історії і не в якості її забавного епізоду, а як фундаментальна основа.

Стадія історизації, або рівень класики. Якщо культура потрапила на цей рівень, то вона стає базисом подальшого розвитку суспільства і культури в широкому розумінні. Основні риси культури узагальнюються, стираються, міфологізуються, доповнюють архетип. Культура починає впливати на подальший розвиток не безпосередньо, а опосередковано — через легенди, міфи, перекази, атавістичні форми життєдіяльності.

Коли йдеться про корпоративну культуру, можна з легкістю простежити аналогічні закономірності. Більше того, ми вже є свідками зміни третього покоління цього феномена. Якщо корпоративна культура на перших етапах свого становлення залишалася власне корпоративною культурою, то подальша логіка її розвитку зв'язується з виходом за межі компанії — на міжкорпоративний, а потім на соціальний макрорівень.

Корпоративна культура — найважливіший інструмент менеджменту. В даний час вона виступає як самоцінність. Вона потрібна саме тому, що потрібна, тому що без сформованої культури починають гальмуватися бізнес-процеси і комунікації будь-якого рівня. Багато керівників взагалі не задумуються про культуру, поки не постане питання про репутацію компанії.

Етапи розвитку корпоративної культури можна представити в такий спосіб: менеджмент компанії спочатку створює її і впливає на неї, потім відповідає їй і розвиває її. Далі здійснюється перехід у форми міжкорпоративної культури. Міжкорпоративна культура — інструмент посилення позицій компанії на рівні галузі і ринку. Вона цінна остільки, оскільки сприяє реалізації тенденції до переходу від конкуренції до партнерства.

В умовах здійснення проектів, де ресурсів однієї компанії явно не вистачає, менеджменту доводиться виходити на рівень міжкорпоративної культури, тобто оперативно проводити взаємне підлаштовування норм, нормативів, цінностей, форм комунікацій і т.д. Якщо цього не відбувається, ефективність роботи в спільному проекті істотно знижується і може призвести до розриву вигідних партнерських зв'язків, тобто проектний менеджмент може бути ефективним тільки за наявності міжкорпоративної культури. Одночасно з розвитком міжкорпоративної культури відбувається зародження і розвиток культури бізнесу. Дійсно, виникнення холдингів і укрупнення бізнесу, необхідність вишукувати ресурси на перетині можливостей декількох компаній підштовхують до розвитку проектного менеджменту і до усвідомлення необхідності встановлення не просто договірних, конвенціальних комунікацій, а й до інтеграції цінностей, бачень, ідеологій. Культура бізнесу — інструмент перетворення управлінських технологій на технології системної організації діяльності компанії[1, c. 237-239].

Культура бізнесу стає потрібною, коли тенденції нової економіки стають закономірністю. З'являється необхідність у системному менеджменті. Технології керування з набору інструментів перетворюються на технології організації систем, технології управління системами та їх інтеграції як на рівні мікросередовища (усередині компанії), так і макросередовища (зв'язків компанії не тільки з контрагентами та конкурентами, а й з усіма елементами соціуму). Компанії, в яких є системний менеджмент, здатний до системної організації її діяльності, одержують не абстрактний, а реальний вихід на формування і керування потребами, цінностями, мотивами суспільства.

Ті компанії, які здатні поряд з технологіями формування корпоративної культури пропонувати або здобувати технології формування міжкорпоративної культури і культури бізнесу, мають кращі умови для розвитку, оскільки:

— сприяють створенню нових майданчиків для розвитку бізнесу;

— відкривають нові можливості для взаємозбагачення бізнесів-процесів і бізнесів-технологій;

— формують нове культурне середовище, чим забезпечують виникнення нових потреб суспільства в розвитку додаткових видів і напрямів бізнесу.

У табл. 2 представлені варіанти розвитку компаній з різним рівнем корпоративної культури в умовах системної інтеграції бізнесу.

Основу корпоративної (організаційної) культури становлять ті ідеї, погляди, основні цінності, що розподіляються членами компанії. Вони можуть бути абсолютно різними, в тому числі й залежно від того, що знаходиться в їхній основі: інтереси компанії в цілому чи інтереси її окремих членів. Це ядро визначає все інше. З цінностей випливає стиль поводження, спілкування. Зовнішні атрибути без них не мають ніякої самостійної цінності[5, c. 134-136].

Висновки

Як бачимо, варіантів загальних стратегій досить багато і питання постає в правильному виборі свого варіанту для конкретної організації. Єдиної корпоративної стратегії не існує, а розглянуті вище стратегії є лише напрямами великої кількості засобів конкурувати в певній галузі, і кожний потребує вибору. Ефективна діяльність організації буде багато в чому залежати від прийняття рішень щодо того, скільки різновидів товару вона має бажання виробляти, які канали збуту використовувати, на яких ринках шукати споживачів та яке коло споживачів обслуговувати. Як для організацій корпоративного типу, так і для монопродуктових організацій процес вибору корпоративної стратегії в цілому має загальні принципи та підходи.

Корпорації в силу своїх характерних особливостей повинні вибирати не одну стратегію, а портфель стратегій. При цьому підході організація розглядається як "портфель" напрямів діяльності, які мають або потенційно можуть мати комбінацію галузевих і конкурентних переваг. Основою такого портфеля є продукція основного виробництва. Усі інші види продукції є диверсифікованими напрямами діяльності. Кожний із видів "портфеля" повинен мати свої конкурентні переваги, і для того, щоб їх забезпечити, організація повинна вибирати відповідний тип стратегії. Тому в складі "портфеля" будуть різні загальні стратегії, які тісно пов'язані з життєвим циклом.

Узагальнення практики діяльності корпоративних організацій доводить, що до складу портфельного набору може входити такий ранжований набір продуктів:

• освоєння виробів основного виробництва, які мають конкурентні переваги в певній галузі;
• вироби "швидкого освоєння", які дають змогу без великих зусиль отримувати прибуток;
• вироби для комплектування або запасні частини;
• вироби з нескладною технологією;
• послуги усіх видів.

Список використаної літератури

1. Кіндрацька Г. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник / Галина Кіндрацька,. — К.: Знання , 2006. — 366 с.

2. Кириченко О.Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посібник/ Олександр Кириченко,. — 3-тє вид. перероб. і доп.. — К.: Знання-Прес, 2002. — 382с.

3. Мартиненко М. Стратегічний менеджмент: Підручник/ Микола Мартиненко, Ірина Ігнатьєва,. — К.: Каравела, 2006. — 319 с.

4. Нємцов В. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник для студ. вузів/ Віктор Нємцов, Людмила Довгань. — К.: Б.в., 2001. — 559 с.

5. Осовська Г. Стратегічний менеджмент: теорія та практика: Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олександр Фіщук, Ірина Жалінська,. — К.: Кондор, 2003. — 190 с.

6. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

7. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. — 671 с.

8. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

10. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.

11. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2003. — 607 с.

12. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.