1. Що таке зовнішня структура управління?.

2. Розкрийте зміст і структуру психологічної готовності керівників до управління

3. У чому полягає специфіка основних стилів керівництва (авторитарного, демократичного та ліберального)?.

4. Розкрийте причини виникнення та шляхи подолання професійної деформації працівників.

5. Проаналізуйте зміст і структуру управлінських конфліктів.

Список використаної літератури.

1. Що таке зовнішня структура управління?

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов’язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Зовнішня структура — (англ. external structure) це відносини з постачальниками, партерами й клієнтами, організаціями й людьми, з якими ви зайняті в бізнесі.

Виділяють наступні основні характеристики зовнішнього середовища:

взаємозв'язок факторів зовнішнього середовища — рівень сили, з якої зміна одного фактору впливає на інші фактори. Зміна якого-небудь фактору оточення може спричинятися зміну інших;

складність зовнішнього середовища — число факторів, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіативності кожного фактору;

рухливість середовища — швидкість, з якої відбуваються зміни в оточенні організації. Оточення сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю. Рухливість зовнішнього оточення може бути вище для одних підрозділів організації й нижче для інших. У високорухливому середовищу організація або підрозділ повинні опиратися на більше різноманітну інформацію, щоб приймати ефективні рішення;

невизначеність зовнішнього середовища — співвідношення між кількістю інформації про середовище, який розташовує організація, і впевненістю в точності цієї інформації. Чим більш невизначене зовнішнє оточення, тим сутужніше приймати ефективні рішення.

Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на діяльність організації. До них відносять постачальників, акціонерів, трудові ресурси, закони й установи державного регулювання, профспілки, споживачів і конкурентів.

Під середовищем непрямого впливу розуміють фактори, які можуть не робити прямого негайного впливу на організацію, але позначаються на її функціонуванні. Мова йде про такі фактори, як стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні й політичні зміни, вплив групових інтересів і істотні для організації події в інших країнах[2, c. 26-27].

2. Розкрийте зміст і структуру психологічної готовності керівників до управління

Психологічна готовність — це виявлення суті властивостей і стану особистості. Готовність — це не тільки властивість чи ознака окремої особистості, це концентрований показник діяльності суті особи, міра її професійної здібності.

Психологічна готовність включає в себе з однієї сторони запас професійних знань, умінь і навичок; з іншої — риси особистості: переконання, педагогічні здібності, інтереси, професійна пам'ять, мислення, увага, педагогічна спрямованість думки, працездатність, емоційність, моральний потенціал особистості, що забезпечать успішне виконання професійних функцій.

Ядро готовності становлять психічні процеси і властивості. Вони є фундаментом якостей особистості. Якості і психологічні властивості особистості, психічні особливості і моральні якості, що є основою установки майбутнього вчителя на усвідомлення функцій педагогічної праці, професійної позиції, оптимальних способів діяльності, співвіднесення своїх здібностей з можливостями — характеристики психологічної готовності.

Суть психологічної готовності: моральні та психологічні якості і можливості особистості; відношення свідомості і поведінки, суб'єктивності і об'єктивності свідомості. Зміст психологічної готовності складають інтегральні характеристики особистості, що включають в себе інтелектуальні, емоційні і вольові властивості, професійно-моральні переконання, потреби, звички, знання, вміння і навички, педагогічні здібності.

Готовність до діяльності складається з трьох блоків:

1. Сенсорна організація індивіда (показники, що відповідають біофізіологічним характеристикам суб'єкта діяльності).

2. Показники, що відповідають різноманітним умовам виконання трудової діяльності.

3. Набір психічних властивостей, станів і процесів (психологічний рівень).

Оскільки рівень готовності не є інваріантна величина, то його перебіг зумовлюється віком, досвідом навчання, індивідуальними можливостями і т. д. В.О. Моляко виділяє такі рівні: рівень непрофесійної, передпрофесійної і професійної підготовки. Рівень професійної підготовки поділяється на власне професійний (виконання діяльності з фаховою підготовкою) і професійної майстерності (у випадку подальшого накопичення суб'єктом досвіду роботи, що виконується з високою якістю). В роботах В.О.Моляко дається класифікація рівнів готовності:

1. Високий (самостійність у постановці і розв'язанні нових задач, адекватність оцінки і самооцінки професійно важливих якостей, здатність до ефективного вирішення задач в умовах дефіциту часу і т.д.).

2. Середній (середній рівень вияву наведених якостей).

3. Низький (невміння самостійно ставити і розв'язувати трудні задачі, неадекватна оцінка і самооцінка професійно важливих особливостей і т.д.)[6, c. 129-131].

3. У чому полягає специфіка основних стилів керівництва (авторитарного, демократичного та ліберального)?

У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності, які в управлінні називають стилем керівництва.

Стиль керівництва — система принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей.

Згідно з однією із класифікацій виокремлюють такі стилі керівництва:

— авторитарний. Його характеризують жорсткі методи управління, визначення стратегії діяльності групи, обмеження ініціативи й можливості обговорення прийнятих рішень, одноосібне прийняття рішення та ін.;

— демократичний. Основні його ознаки — колегіальність, заохочення ініціативи тощо;

— ліберальний. В основі його — відмова від прямого керування.

Окремі дослідники, описуючи стилі керівництва, використовують інші назви:

— директивний (командно-адміністративний, авторитарний): керівник є прихильником єдиноначальності, підпорядкування людей своїй волі;

— колегіальний (демократичний): керівник визнає самостійність підлеглих, довіряє їм;

— ліберальний (потуральний): керівник не керує колективом, не виявляє організаторських здібностей, не розподіляє обов'язків тощо.

У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв'язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень:

— стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

— стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати;

— опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики (параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань, взаємини з підлеглими тощо);

— стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;

— чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва[3, c. 164-166].

Стиль керівництва має як об'єктивну, так і суб’єктивну основу. Він залежить від моральних норм, соціально-економічних та політичних чинників, сформованої системи відносин, а також від особистісних рис керівника. З огляду на співвідношення суб'єктивного і об'єктивного в процесі управління, сформувалися такі підходи до аналізу стилів керівництва:

1. Орієнтація на структуру особистісно-ділових якостей керівника. Він базується на тому, що кожний керівник є індивідуальністю, неповторно поєднує в собі структурні компоненти особистісно-ділових якостей.

Залежно від поєднання компонентів окреслюються такі структури: а) «керівник — політичний лідер», «спеціаліст», «організатор», «наставник», «товариш», які гармонійно поєднуються в ідеальній системі управління;

б) поєднання в процесі управління авторитарного, колегіального і ліберального стилів керівництва. Вважається, що задля досягнення управлінського ефекту керівник повинен застосовувати адекватний ситуації стиль.

2. Орієнтація на об'єктивні чинники в управлінні.

На цій підставі розрізняють діловий, компанійський та кабінетний стилі. Діловий стиль керівництва, наприклад, характеризують такі ознаки:

— чіткість і ясність у постановці цілей і накресленні завдань;

— конкретний розподіл прав і обов'язків працівників; оптимальний розподіл сил і часу на організацію діяльності;

— оперативність у роботі, різноманітність методів управління;

— знання потенційних психофізіологічних та професійно-моральних можливостей підлеглих;

— чітка спланованість часу діяльності, що запобігає простоям, авралам, хаотичності керівництва;

— налагодження ефективного контролю і зворотного зв'язку;

— налагодження системи поінформованості працівників про результати виконання завдань;

— творче мислення керівника як системна ознака успішності керівництва.

Компанійському стилю властиве прагнення до встановлення дружніх стосунків, а кабінетному — зосередженість уваги на виконанні постанов, резолюцій та ін.

Схильність до сповідування певного стилю керівництва зумовлена психологічними якостями особистості, умовами, в яких відбувалося професійне становлення керівника тощо. Проте її не слід вважати абсолютною, оскільки з часом керівник може під впливом різноманітних чинників опанувати принципово нову культуру взаємодії з підлеглими.

У теорії і практиці управлінської діяльності виокремлюють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групових способів впливу на персонал та організацію виробничого процесу.

За цими показниками у межах традиційної концепції управління виокремлювали авторитарний, демократичний, ліберальний стилі керівництва.

Авторитарний стиль. Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою, вертикально-ієрархічною. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви (саме тому цей стиль називають директивним), які не підлягають обговоренню — їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен «перекладання» відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові. Авторитарне керівництво має такі форми:

— патріархальне. Воно породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;

— автократичне. Більш притаманне певним інституціям, аніж окремим людям. За таких обставин апарат здійснює керівництво через підлеглі інстанції, які виконують рішення автократа;

— бюрократичне. В основі його — надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;

— харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них.

Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.

Демократичний стиль. Ґрунтується він на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.

Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрачають свою мобільність, співробітники — мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з організацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим частіше формується ліберальний стиль керівництва. Його ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що призводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників[5, c. 216-219].

4. Розкрийте причини виникнення та шляхи подолання професійної деформації працівників

Більшість вважає, що достатньо підвищити заробітну платню до рівня, як кажуть, «світових стандартів» — і деформація припиниться. Насправді, це не так. І ось чому. Надмірні психічні перевантаження, характерні для роботи держслужбовця в сучасних умовах, перенасичення негативними емоціями породжують різноманітні та стійкі негативні емоційно-вольові стани: агресію, апатію, перевтому, депресію, пасивність, песимізм, тривогу тощо.

Отож умови службової діяльності негативно позначаються на службовій діяльності та соціально-психологічному кліматі колективу. Тому багато хто із співробітників відчуває ускладнення в спілкуванні з колегами та громадянами в процесі роботи. Одні виявляють агресивність, запальність, дратівливість, а інші — апатію, нерішучість. Крім того, тривале перебування в негативному стані стає причиною зростання кількості психосоматичних захворювань, психічних зривів та нервових розладів. Дослідження свідчать про те, що в такій ситуації практично неминуче виникає професійна деформація, її стійкі ознаки виявляються в значної кількості працівників, які працюють більше як десять років. Варто припустити, що такі працівники в період адаптації до складних умов, який займає близько 3 років, здатні були протистояти негативним впливам. Однак після завершення адаптаційного періоду в них протягом наступних 3—5 років відбувається поступове деформування особистісних механізмів, зокрема, мотиваційних, ціннісно-смислових, самооціночних тощо. Ці механізми визначають специфіку ставлення працівників до своїх обов'язків та поведінки в цілому. Цілковита деформація такого працівника настає в більш пізній період роботи, тобто десь через 10 років. Причому особиста стійкість до негативних впливів не може бути тривалою, якщо не враховувати хоча б основних причин професійної деформації:

1. Відсутність законодавчого закріплення і реалізації на практиці принципу «чим вища посада, тим вища відповідальність» посадової особи. Це стосується й найвищих виборних посадовців. Тому що під час їх обрання виборці делегують їм частину своїх прав, а відповідальність залишають собі. Урешті-решт, безвідповідальність скочується вниз, як снігова куля.

2. Заяви про реформування суспільства, які не завжди підкріплюються конкретними діями. Згадаймо, як активно відкривалися приватні фірми та підприємства в перші роки незалежності України, з яким піднесенням у них працювала молодь. А що нині? Багато молодих людей мріє про «хлібне місце» на державній службі. Що, там заробіток більший? Ні. У чому справа? А в тому, що, як відповідає сама молодь, державна служба дає, по-перше, чудовий «дах», по-друге, впевненість у завтрашньому дні, по-третє, відносну незалежність від фіскальних органів.

3. Збереження телефонного права та подвійних стандартів.

4. Невиразність цілей та ідеалів суспільного розвитку.

5. Стан виробництва, сільського господарства та економіки в цілому.

6. Характер влади та її здатність керувати ситуацією.

7. Відносини між владою та народом.

8. Стан морального потенціалу суспільства.

9. Нерозуміння і несприйняття того, що відбувається в Україні.

10. Ланцюгова реакція посадових злочинів та хабарництва.

Регресивний розвиток керівника можуть спричинити організаційні умови в установі. В управлінській практиці поширеною є «організаційна лінь», в основі якої — звички та інерція. З нею пов'язані неправильне планування робочого часу, невміння встановлювати пріоритети, визначати головні завдання, стратегічні дії, вчинки. Вірогідність деформації особистості зростає за відсутності стійких вимог до діяльності, зворотного зв'язку, об'єктивного оцінювання здібностей, поведінки керівників. Деформуючий вплив соціального середовища виявляється через постійну увагу оточення, захоплення, захвалювання, страх підлеглих, відсутність опору керівництву. Це породжує комплекси посадових переваг, синдром вседозволеності. Гіпертрофія (диспропорційність) особистості, яка є передумовою її деформації, виникає як реакція на певні соціальні впливи і поступово набуває власної логіки розвитку. За таких умов активність особистості виявляється у створенні нею середовища, яке сприяло б домінуванню негативних якостей у її особистісній структурі[4, c. 349-352].

Про деформацію мотиваційної сфери особистості керівника свідчать:

— замкненість мотиваційної сфери тільки на власних інтересах, невідображеність у ній суспільних потреб;

— розгляд чергової посади тільки як засобу особистої успішності, що породжує уникнення відповідальності, прийняття неякісних управлінських рішень, оскільки одним із найсуттєвіших чинників стає власна вигода;

— домінування над іншими, завищена самооцінка, Що спричинює заниження результатів роботи співробітників, формування комплексу власної винятковості.

Симптомами деформуючого впливу системного оточення є низька ефективність стилю керівництва, культивування деформованих стилів управління:

— із домінуванням інформаційної підготовки у діяльності;

— з мінімальною інформаційною підготовкою (вольові рішення не можуть ґрунтуватися на реальному стані об'єкта управління);

— із зниженням питомої ваги реалізації рішень у діяльності.

Схильність особистості керівника до регресії, професійної деформації засвідчують такі психологічні чинники:

— емоційна напруга, яка сприяє розвитку негативних особистісних процесів;

— висока інтенсивність праці;

— хронічний дефіцит часу;

— відсутність необхідної свободи у процесі підготовки та прийняття управлінських рішень;

— стреси, викликані умовами і результатами праці (занадто високий чи низький рівень відповідальності, придушення ініціативи, невикористання досвіду, кваліфікації, можливостей тощо);

— виникнення і тривале існування конфліктних ситуацій;

— неадекватні винагороди за роботу;

— неадекватна підтримка від керівників;

— постійні та невиправдані новації, зміни, переміщення.

Регресивний розвиток особистості керівника зумовлюють захисні механізми. Він може виконувати невластиву його ролі роботу (деформація діяльності), уникати перевірок вищого керівництва, бути дратівливим, без причини критикувати підлеглих тощо. Такі захисні механізми блокують, відмежовують керівників від конфліктів, системного оточення.

Психологи стверджують, що регресивний розвиток має вплив на всі елементи особистісної структури керівника. На цій підставі виокремлюють типи особистісного регресу (О. Молл):

1. Повторення прогресивного розвитку в оберненому порядку (передбачає згортання у керівників інтегральних здібностей до інформаційної підготовки і реалізації управлінських рішень, зниження чіткості у визначенні пріоритетів під впливом зниження активності).

2. Зниження інтегральної здатності до прийняття рішень, пов'язане із зміною ставлення до себе і до праці (завищена самооцінка, прийняття необґрунтованих рішень).

3. Втрата почуття перспективи у розвитку виробництва (знижується вимогливість, ефективність взаємодії керівника із соціальним середовищем).

4. Зниження емоційної стійкості та зміна ставлення до людей.

Дослідження свідчать, що зниження рівня професійних знань, задіяних в управлінську діяльність, призводить до зниження ефективності спілкування керівників, і навпаки. Ця особливість об'єднує три перших типи регресивного розвитку керівників у групу, яка визначає зниження ефективності управлінської діяльності. Четвертий тип може і не приводити до такого результату. Основою регресивного особистісного розвитку є порушення взаємодії із середовищем і системним оточенням, а також особистісні передумови. Перший і четвертий типи пов'язані із змінами у біологічно зумовленій підсистемі особистості. Другий і третій — визначаються соціально зумовленою підсистемою особистості.

Усе це дає підстави стверджувати, що до регресу схильні не лише мотиваційна сфера керівника, ставлення до себе, до праці, а й усі елементи його особистості, вся її структура. Невпевненість у собі, особливості індивідуальної управлінської концепції також можуть провокувати регресію особистості керівника[7, c. 119-120].

5. Проаналізуйте зміст і структуру управлінських конфліктів

Конфлікти, що виникають під час управлінської діяльності, розв'язати без спеціальних знань вдається не завжди. Часто суперечності та непорозуміння загострюються, породжуючи високий потенціал конфліктогенності особистості й середовища, зумовлюючи неадекватну поведінку, знижуючи ефективність професійної діяльності.

Вирішення конфліктних ситуацій має дуже велике значення. Конфлікт означає зіткнення протилежних інтересів, відсутність згоди між сторонами ділового контакту. Вважається, що конфлікт завжди небажаний, оскільки завдає шкодить людям, негативно позначається на результатах спільної роботи, погіршує, а іноді і руйнує ділові взаємини. Класична точка зору на конфлікт полягає в тому, що йому взагалі немає місця. Але тепер визнано, що визначена ступінь конфліктності в соціальних відносинах просто неминуча.

У вирішенні конфлікту головну роль грає етика менеджменту.

І в рамках сучасного менеджменту сьогодні вже існує спеціальна наука – конфліктологія. Вона допомагає в управлінні поводженням людей в особливих ситуаціях, у врегулюванні відносин, указує шляхи виходу з тієї або іншої ситуації.

Найпоширеніше визначення конфлікту наступне: конфлікт – це відсутність згоди між двома або більше сторонами. Одна сторона намагається нав'язати свої погляди і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Кожна сторона робить усе, щоб була прийнята її точка зору, відмінна від точки зору і цілей іншої сторони. Зародження і розвиток конфлікту можна охарактеризувати наступною схемою:

Присутність серйозних причин зовсім не означає, що конфлікт відбудеться. Звичайно він не відбувається, якщо сторони вважають, що вигоди від конфлікту менше можливих витрат і потрясінь. Але коли конфлікт відбувається, приходиться застосовувати різні методи для його вирішення, що звичайно залежить від причини виникнення конфлікту.

Причинами виникнення конфліктів можуть бути розходження цілей, психологічна несумісність партнерів, недоліки в організації переговорів, незадовільні комунікації, некомпетентність і багато чого іншого. Люди різні, вони по-різному сприймають реальну ситуацію, що часто приводить до того, що ми по визначеному приводі не погоджуємося один з одним. Конфлікти виникають не тільки в рамках переговорів, але й у будь-яких ділових і особистих контактах. Як відомо, конфлікт має суб'єктивну природу, і тому необхідно проводити аналіз усієї сукупності факторів, що визначають його виникнення. Існують неминучі джерела конфлікту, залежні від ряду внутрішніх і зовнішніх факторів. Нижче розглянуті деякі причини, що часто зустрічаються і підходи до мінімізації конфліктів.

Якщо конфлікт виникає через недоліки в спілкуванні – нерозуміння один одного, то оптимальний метод його рішення – роз'яснення позицій сторін. Люди з авторитарним характером, догматичні швидше вступають у конфлікт. Розходження в життєвому досвіді, цінностях, стажі, віці знижують рівень взаєморозуміння і співробітництва. Погано організовані потоки інформації теж служать причиною конфліктів – неоднозначність критеріїв якості, нездатність визначити посадові обов'язки і функції, пред'явлення взаємовиключних вимог.

По мірі того як організація стає більш спеціалізованої і росте число її підрозділів, ґрунт для протиріч розширюється. Підрозділи самі формулюють свої цілі, приділяючи більш уваги їх досягненню, ніж досягненню цілей всієї організації. Коли в наявності суперечливість цілей, ефективний метод прийняття принципово нових рішень. Сторони відмовляються від своїх первісних вимог і переводять переговори в нове русло. Це дуже ефективно, коли обидві сторони враховують інтереси один одного і налаштовані на досягнення згоди.

Доцільно буває і відхилення від конфлікту, що відбувається тоді, коли обидві сторони, намагаючись не потрапити в конфліктну ситуацію, знімають пропозиції, що викликають конфлікт.

Використовують також згладжування конфлікту в розрахунку на те, що ситуація розв'яжеться сама собою. Це буває, коли причина незгоди є малозначною.

Стиль співробітництва відрізняється великим бажанням об'єднати зусилля сторін. Тут важливо розглядати конфлікт, як нормальне явище, що веде до творчого рішення — здатність виявляти довіра у відношенні інших і усвідомлення рівного права опонента на власну точку зору.

Досить ефективна концепція обопільного виграшу, коли пропоноване рішення враховує інтереси сторін. Така стратегія зміцнює і поліпшує взаємини.

Чималий успіх може принести застосування технології малоконфліктного поводження, що ґрунтується не на владі, а на кооперації; не на пошуку «козла відпущення», а на допомозі й особистому прикладі. Необхідно цінувати час своїх колег, бути пунктуальним, не можна критикувати заради критики – строгість і вимогливість повинні бути обґрунтовані. Дуже важлива ввічливість, адже людина завжди внутрішньо протестує проти брутальності.

Придушення конфлікту зв'язане з пред'явлення ультимативних вимог або з імітацією відходу з переговорів. Силові методи використовуються при високій зацікавленості у вирішенні суперечки, але без обліку позицій іншої сторони. В окремих випадках силовий тиск допомагає в досягненні індивідуальних цілей, але викликає негативне враження в опонента.

Більш раціональні взаємні поступки, коли сторони пропонують, приймають або відкидають поступки. Іноді при цьому використовується посередництво – участь третьої сторони, причому посередник повинний мати у своєму розпорядженні довіру партнерів по переговорам.

Буває і роз'єднання конфліктуючих сторін, коли одна або обидві сторони заміняють учасників переговорів, що іноді викликається психологічною або іншою несумісністю[1, c. 422-425].

Суперечності, в яких сходяться найсуттєвіші потреби, прагнення, інтереси, цілі людей, виникають зазіхання на соціальний статус, престиж особистості, переростають у конфлікт.

Конфлікт (лат. conflictus — зіткнення) — зіткнення протилежних поглядів, інтересів і дій окремих людей та груп.

Під час конфліктів змінюється система відносин і цінностей, сприймання реальності, відбувається різкий викид негативних емоцій. Його учасники виявляють підвищену підозріливість, нервозність, вдаються до невластивих собі дій. Зволікання з розв'язанням конфлікту, некваліфіковані дії керівництва щодо нейтралізації його можуть спричинити неврози, хворобливі стани, розлад стосунків між людьми.

Для управління конфліктною ситуацією керівник повинен знати психологічний механізм, джерела і причини виникнення, динаміку розвитку конфліктів, передбачати його розгортання і поведінку учасників, вміло обирати стратегію і тактику своєї поведінки.

Спроба уникнути конфлікту може спричинити зниження ефективності праці, погіршення морально-психологічного клімату в колективі, а часом і деструктивні зміни, якщо сутністю його є боротьба прогресивного з різними пережитками, несправедливими діями. Свідома спрямованість на розв'язання суперечностей конфліктним шляхом не обходиться без відчутних психологічних втрат — образ, переживань людей, негативних соціальних установок, відображається на ділових відносинах, паралізує роботу організації. Проте нерідко саме конфлікти допомагають розв'язати нагальні проблеми, зумовлюють зростання самосвідомості його учасників, об'єднують однодумців, спрацьовують як запобіжний клапан для безпечного і навіть конструктивного виходу емоцій. Тому ставитися до них необхідно як до закономірних явищ об'єктивної дійсності, якими слід управляти, враховуючи як соціальну природу конфліктів, так і їх психологічні наслідки.

Конфлікти в організації виникають у зв'язку з конкретними аспектами діяльності, взаємин людей в умовах суперечностей. У конфліктній ситуації завжди одна зі сторін сподівається, вимагає зміни поведінки, думок іншої. Учасників конфлікту називають опонентами (лат. opponens — той, що заперечує), суперниками, противниками. Як правило, ними є окремі особи, які обстоюють інтереси групи, організації. Опоненти мають різну «вагу», «силу», тобто належать до різних рангів у конфлікті, що визначає їх шанси на перемогу. Опонентом першого рангу є особа, яка діє від свого імені і має на меті досягнення в конфлікті особистих цілей. Опонент другого рангу — особа чи група, яка дбає в конфлікті про групову мету. Опонентом третього рангу вважають структуру із взаємопов'язаних груп, а також особу, для якої важлива в конфлікті спільна мета.

Будь-який конфлікт починається з конфліктної ситуації, до складу якої входять учасники конфлікту (опоненти) і об'єкт конфлікту — об'єктивна причина, через яку опоненти вступають у «боротьбу». Початком конфлікту є інцидент — дія, спрямована на виникнення конфлікту. Між об'єктом конфлікту та інцидентом існує такий зв'язок, як між причиною і приводом. Наприклад, причиною конфлікту може бути неправильний стиль керівництва колективом, а приводом — інцидент, що виявився у нетактовності, грубості щодо працівника (працівників) або в різкій емоційній реакції на критику. Конфліктна ситуація та інцидент певною мірою незалежні: конфліктна ситуація може виникнути внаслідок дії об'єктивних обставин, а інцидент — випадково; конфліктну ситуацію можуть провокувати, нагнітати спеціально, заради досягнення певних цілей, а інцидент не потребує цілеспрямованої підготовки, передумовою його є психологічна несумісність. Будь-яка конфліктна ситуація може поєднуватися і збігатися з будь-яким видом інциденту. Під час інциденту одна із сторін починає діяти всупереч інтересам іншої. Якщо їй відповідають тим самим, конфлікт із потенційного переростає в актуальний. Предметом конфлікту є та внутрішня причина (наприклад, особиста неприязнь), яка мотивує кожного опонента, що вступає в конфлікт.

Пізнанню природи, психологічних механізмів конкретних конфліктів значною мірою сприяє класифікація за різними ознаками. Різноманітність форм прояву, особливостей перебігу, наслідків конфліктів не дає змоги виробити єдиної їх класифікації. В основі більшості з них взято за критерій якусь одну характерну ознаку.

Класифікація конфліктів в організації за безпосередніми причинами виокремлює такі їх види:

1. Конфлікти через інформаційні причини (відсутність, дефіцит інформації; хибна інформація; відмінності у розумінні важливості, в інтерпретації інформації; в порядку та способах оцінювання).

2. Конфлікти інтересів (розбіжність виробничих, особистих інтересів).

3. Конфлікти, породжені особливостями спілкування (виразні емоції; хибне тлумачення та стереотипність мислення; відсутність зворотного зв'язку; повторювана негативна поведінка тощо).

4. Організаційно-структурні конфлікти (нерівність щодо влади та авторитету; відсутність необхідного часу; фізичні, географічні та інші чинники, що гальмують співробітництво).

5. Конфлікти систем цінностей (відмінності критеріїв оцінювання ідей та поведінки; розбіжності в цілях та ідеалах тощо)[4, c. 244-247].

Список використаної літератури

1. Лозниця В. С. Психологія менеджменту. Теорія і практика: Навч. посібник. — К.: ЕксОб, 2001. — 512 с.

2. Макеенков Ю. А. Психология управления: Учеб. пособие. — Пенза: Издательство Пензенского гос. ун-та, 2001. — 74 с.

3. Москвичев С. Г. Введение в психологию управления. — К.; Сан Франциско: Light Press, 2005. — 295с.

4. Орбан-Лембрик Л. Е. Психологія управління. — К.: Академвидав, 2003. — 567с.

5.Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие. — 3. изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. — 400 с.

6. Савельєва В. С. Психологія управління. — Краматорськ: ДДМА, 2004. — 287с.

7. Туріщева Л. В. Психологія управління. — Х.: Видавнича група "Основа", 2005. — 160с.