Вступ.

1. Конкурентні стратегії в системі конкурентних переваг: теорія управління конкурентоспроможністю.

2. Класифікація типів стратегій, орієнтованих на конкурента.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Однією з головних проблем конкурентоспроможності підприємства є можливість утримувати конкурентну перевагу. Одним з методів формування ціни в цьому випадку може бути орієнтація на конкурентів. Якщо на ринку присутній явний лідер, то інші випливають за ним. Причому цінове лідерство може бути домінуюче, коли в галузі є фірма, що володіє низькими витратами, а виходить, явними ціновими перевагами перед іншими. А може бути й барометричне лідерство, коли цінові зміни фірми підтримуються іншими виробниками, що визнають здатність лідера встановлювати ціни в повній відповідності з ринковими умовами, що змінюються.

При даному методі виробник керується цінами конкурента, а облік власних витрат і попиту грає тут підлеглу роль. Виробник установлює ціну на товар ледве вище або трохи нижче, ніж у найближчого конкурента. Це можливо лише на ринку з однорідною продукцією. Опираючись на цей метод, фірма позбувається від ризику, пов'язаного із установленням власної ціни в змісті її прийняття ринком.

Крім того, в умовах сильної конкуренції фірма має невеликі шанси впливати на ціни ринку. У той же час в умовах чистої олігополії підприємство має практичну можливість утримувати свою ціну протягом тривалого періоду.

1. Конкурентні стратегії в системі конкурентних переваг: теорія управління конкурентоспроможністю

Конкурентна перевага будь-якого дає вищу продуктивність, чим у конкурентів. Підприємство з низькою собівартістю продукції проводить дану вартість з меншими витратами, чим конкуренти; у фірми з диференційованою продукцією прибуток з одиниці продукції вище, ніж у конкурентів. Конкурентна перевага на основі і нижчих витрат, і диференціації є внутрішньо суперечливим, тому що забезпечення дуже високих споживчих властивостей, якості або відмінно поставленого обслуговування неминуче приводить до дорожчання товару; це обійдеться дорожче, ніж прагнути просто, бути на рівні конкурентів.

Проте, керівництво підприємств повинне приділяти увагу обом типам конкурентної переваги, хоч і строго дотримуючись одного з них. Підприємство, що зосередилося на низьких витратах, винне, проте, забезпечувати прийнятну якість і обслуговування. Так само товар фірми, що випускає диференційовану продукцію, повинен бути не настільки дорожче за товари конкурентів, щоб це було в збиток фірмі. Інша важлива змінна величина, що визначає позицію в галузі, — сфера конкуренції, або широта мети, на яку орієнтується підприємство в межах своєї галузі. Воно повинне вирішити для себе, скільки різновидів товарів випускатиме, якими каналами збуту користуватися, який круг покупців обслуговувати, в яких споріднених галузях конкуруватиме.

Одна з причин важливості сфери конкуренції полягає в тому, що галузі сегментовані. Майже в кожній галузі є чітко певні різновиди продукції, численні канали розповсюдження і збуту і декілька типів покупців. Сегментація важливе тому, що в різних секторах ринку — різні запити. У різних секторах ринку потрібні різні стратегії і різні здібності; відповідно джерела конкурентної переваги в різних секторах ринку теж вельми різні, хоча ці сектори "обслуговуються" однією і тією ж галуззю.

Стратегія лідерства у витратах полягає у виробництві якісного базового продукту без широкого асортиментного шлейфу, постійному пошуку головних характеристик продукту, що представляють цінність для всіх груп покупців і по яких не можна допускати погіршення якості, і тих, за рахунок яких, можна знижувати витрати. Маючи такий тип переваги, підприємство дістає можливість гарантувати для себе норму прибутковості вище среднеотраслевого, орієнтуючись на розумний або навіть нижчий рівень цін. Орієнтація на перевагу по витратах залежить від існування особливих умов ринку і ефективна не у всіх галузях економіки. Так, істотну роль грає рівень стандартизації продукції, ринковій владі споживачів і еластичності попиту за ціною, доступності джерел дешевих ресурсів. При цьому існує ризик втратити конкурентну перевагу унаслідок появи нових товарів або технологій.

Стратегія широкої диференціації припускає існування у споживачів високої цінності відмітних характеристик товару. Формуючи свою здатність пропонувати споживачам, що-небудь особливе, підприємство випускає широкий асортимент продукції, що має різні споживчі цінності для різних шарів покупців і що обумовлюють можливість вибору відповідно до смакових і ціннісних особливостей. Спосіб досягнення переваги у такої стратегії полягає у формуванні відмітного образу товару, що примушує покупця відмовитися від цінового порівняння з іншими товарами. Як показує досвід, така конкурентна перевага є стійкішою, так ознаки диференціації не можуть бути імітовані конкурентами оперативно і без залучення значних витрат. Проте трудність досягнення переваги диференціації обумовлюється проблемою пошуку і виділення в товарі тих характеристик які представляють для покупців особливу цінність. Існує небезпека неправильного вибору, коли відмінності в ціні перевершуватимуть важливість нецінових параметрів.

Досягнення лідерства у витратах або унікальності пропонованого продукту можливо і в окремих географічних або купівельних сегментах ринку, якщо такі об'єктивно існують. Така конкурентна стратегія часто застосовується невеликими підприємствами, обмеженими у фінансових і інших ресурсах і вимушеними орієнтуватися на вузьку область конкуренції усередині галузі. Сфокусовані стратегії також ефективні на депресивних ринках, коли існує необхідність пошуку окремих ніш, що зберігають високий або стабільний споживчий попит. Проте тут зростає вірогідність посилення конкуренції із-за підвищеної привабливості вибраного цільового ринку.

Чи може підприємство одночасно формувати і використовувати обидва типу конкурентної переваги? Теоретично це можливо і навіть необхідно в умовах розвинених галузевих ринків, коли диференціація продукту стає нормою, а для покупців важливі, як його ціна, так і особлива споживча цінність. Гібридна стратегія оптимальних витрат, орієнтована на поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції, вимагає високого рівня менеджменту на підприємстві, мобілізації всього конкурентного потенціалу. Успішність реалізація такої стратегії, не дивлячись на її потенційну ефективність, пов'язана з великими труднощами.

На прикладі типових стратегій стає ясно, що жодна стратегія не підходить абсолютно для всіх галузей. Навпаки, в багатьох галузях чудово поєднується декілька стратегій. Більш того, структура галузі обмежує вибір можливих варіантів стратегії, але не зустрінеш галузі, в якій успіх може принести тільки одна стратегія. Крім того, можливі варіанти типових стратегій з різними способами диференціації або фокусування.

Таким чином, на рівні галузі підприємство досягає вищого прибутку або за рахунок вищих цін, або за рахунок зниження витрат в порівнянні з конкурентами. Формування конкурентних переваг обумовлено в першу чергу операційною ефективністю підприємства як методу організації виробничих робіт. Разом з тим, відмінності в цінах або витратах на окремому галузевому ринку залежать не тільки від неї, але і від позиціонування як визначення такої позиції підприємства в галузі, де воно буде найменше уразливе для конкурентних сил.

Важливий етап для компанії, що намагається домогтися переваги на ринках, – розробка конкурентних стратегій.

Стратегічна орієнтація в конкуренції суттєво різниться залежно від того, яке конкурентне становище посідає підприємство – лідирує на ринку, є "нішером" чи дає змогу домінувати іншим. Усі конкурентні стратегії можна поділити на чотири групи: стратегії лідера ринку, стратегії претендента на лідерство, стратегії послідовника, стратегії ухиляння від конкуренції.

Коли підприємство є лідером ринку, воно залежно від ринкової ситуації використовує два варіанти конкурентних стратегій – атакуючий і захисний. Атакуючий варіант застосовують в основному як випереджальні дії на передбачення можливих посягань конкурентів на лідерство і задля зміцнення наявної позиції. Діапазон заходів різноманітний – зниження цін, створення нових схем збуту, випуск нових товарів, удосконалення наявних, активізація заходів стимулювання збуту і рекламні компанії. Захисна стратегія властива ситуації, коли конкуренти провадять діяльність, намагаючись продемонструвати сильні сторони і заявити (зазвичай опосередковано) про претензії на лідерство. Тут також можливі різні дії, виходячи з ринкової ситуації і можливостей підприємства, – від появи нового товару до "PR –акцій".

Стратегії претендента на лідерство вирізняються агресивністю, адже необхідно довести свою неперевершеність і досконалість у короткий термін. Арсенал засобів – від етичних і легальних, із використанням низки виробничих і маркетингових ресурсів, до заборонених законом і засуджуваних суспільством.

Послідовник, навпаки, намагається "рухатися" за лідером, обробляючи ті частини ринку, які лідеру, завдяки його становищу та масштабам, здаються неприбутковими або непрестижними. Послідовник не претендує на лідерство, і тому уважніше відшукує сприятливі можливості на наявному ринку.

2. Класифікація типів стратегій, орієнтованих на конкурента

Деякі типи стратегій за цією класифікацією дещо подібні за підходами і відрізняються тільки об'єктом основної орієнтації — наприклад, на дослідження, продукт чи технологію.

Найчастіше використовується класифікація стратегій організацій, запропонована М. Портером. Відповідно до неї виділяються дві основні групи інноваційних стратегій: наступальні (активно і помірно наступальні) та оборонні.

Активна наступальна стратегія (стратегія лідерства) — означає поставлення за мету стати першим, провідним підприємством у певній сфері діяльності та збуту. Зазвичай навіть великі та потужні підприємства не ризикують використовувати її в рамках широкого кола видів продукції. Як правило, вона застосовується лише відповідно до одного чи кількох окремо взятих продуктів, там, де існують сприятливі умови для здійснення такої стратегії (ресурси, науково-технічний потенціал). Активна наступальна стратегія є дуже ризиковою з точки зору завоювання та збереження ринкових позицій і пов'язана зі значними витратами ресурсів. Проте використання цієї стратегії може принести вагомі результати. Активну наступальну стратегію використовують атакуючі фірми. Дослідження, що проводяться в таких організаціях, спрямовані на те, щоб шляхом випуску унікальної продукції витіснити конкурента, зайняти домінуючі позиції в галузі, завоювати нові ринки.

Лідер — це фірма, яка робить найбільший внесок у розвиток базового ринку. Вона використовує стратегію інтенсивного зростання. Ця стратегія вибирається на початкових стадіях життєвого циклу продукту, коли ще розширюється глобальний попит, а взаємний тиск конкурентів, за наявності великого потенціалу зростання, ще незначний.

Технологічне і ринкове лідерство базується на розробленні базисних, радикальних інновацій. Реалізація стратегії лідерства потребує ґрунтовного науково-дослідного забезпечення: широкого фронту науково-дослідних робіт у суміжних галузях і постійного зв'язку з фундаментальними дослідженнями; постійного огляду найважливіших результатів НДР з метою впровадження їх у виробництво; оперативних змін пріоритетів фінансування залежно від очікуваних результатів маркетингу. У сфері дослідно-конструкторських робіт має бути створена потужна база, особливо важливою є наявність кваліфікованого персоналу, налагодження постійних зв'язків між усіма ланками в інноваційному процесі.

Особливої уваги потребують заходи у сфері ліцензування патентування. Максимально раннє патентування перспективних базових нововведень і допоміжних інновацій подовжує строк збереження конкурентних переваг. Не менш важливе інтенсивне ліцензування на тих ринках, де підприємство не має особливих переваг і патентного захисту.

Незважаючи на високі витрати і ризики, активна наступальна стратегія продовжує залишатись привабливою для досягнення таких цілей, як забезпечення швидкого зростання продажу та частки на ринку, одержання високих прибутків на інвестований капітал і завоювання стійкої бази споживачів.

Прикладом наступальної стратегії лідерства може бути діяльність міжнародної корпорації «Міннесота, майнінг енд меньюфек-чурінг» (ЗМ), яка розглядається у діловому світі як еталон новаторства, її досвід вивчається в школах бізнесу з підготовки менеджерів. Тільки в 1991 р. корпорація одержала 2135 млн дол. прибутку завдяки тому, що 1/3 обсягу продажу припадала на нову продукцію. Менеджери ЗМ належать до категорії «майстрів нововведень», вражаючи діловий світ якістю роботи й організацією управління. Нині корпорація випускає 60 тис. найменувань товарів: шліфувальні матеріали, клеючі стрічки, світлопровідні волокна, кінокамери, дискети для комп'ютерів, знаки з відбиваючим покриттям для автодоріг, медичне обладнання, новітню кераміку та ін. Наступальна стратегія корпорації — це проникнення в нові сфери діяльності на основі власних НДДКР, активного маркетингу, ноу-хау. При цьому використовується принцип неперервного організаційного розвитку та створення нових відділень, орієнтованих на перспективну нову продукцію і ринки збуту1.

Помірна наступальна стратегія (прямування за лідером) фокусується на швидкому розширенні ринкової ніші. Сенс такої стратегії полягає в тому, що організація зосереджується на інноваціях (продуктах), які вже здобули визнання ринку. Основна мета такої стратегії — «безпечна торговельна політика», коли підприємство намагається уникнути великого ризику, а також можливих труднощів під час освоєння нової продукції з високими інноваційними характеристиками. .Як правило, її застосовують потужні підприємства, бо здійснення цієї стратегії коштуватиме недешево. Вона є важливою з точки зору управління, оскільки необхідно постійно утримуватися на другому місці в групі претендентів на успіх, проводити ефективну інноваційну політику, постійно відстежувати напрями НДДКР технологічного лідера та прагнути створювати мінімальний науковий наробок у цих галузях, щоб скоротити час науково-технічної підготовки продукту до виходу на ринок, услід за лідером. Підприємства, що дотримуються цієї стратегії, активно патентують власні нововведення, що базуються на радикальних нововведеннях технологічного лідера.

До наступальних стратегій належить стратегія «кидання виклику». Мета цієї стратегії — посісти місце лідера. У цьому разі ключовими проблемами є такі:

• вибір плацдарму для атаки на лідера;

• оцінка його можливої реакції і захисту.

Фінансові або непрямі атаки можуть набирати різних форм: стратегії обходу, оточення, партизанської війни і т. ін.

Наступ на сильні сторони супротивника може вестись у будь-якому напрямі: зниження ціни; здійснення аналогічної рекламної кампанії; надання товару нових рис (характеристик), які зможуть привернути увагу споживачів конкурента; створення нових потужностей на території конкурента; випуску нових моделей товарів, що можуть замінити моделі конкурентів (модель проти моделі). Класичним випадком, як відзначає Ф. Котлер [58], є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар за нижчою ціною.

Стратегія «партизанської війни» передбачає здійснення фірмою торговельних «вилазок» і заплановану «збуреність» конкурента на їх власних ринках. Такі дії можуть спонукати конкурентів піти на відповідну домовленість (координацію торговельних дій, поділ ринків збуту тощо).

Проти агресивних стратегій конкурентів фірми-лідери висувають стратегію випереджувальних ударів, яка спрямована на захист вигідної позиції на ринку. Ця стратегія здійснюється за допомогою таких заходів: розширення виробничих потужностей у більшому розмірі, ніж потребує ринок; налагодження зв'язків з найкращими постачальниками ресурсів; збереження найкращого географічного положення; закріплення психологічного іміджу фірми в споживачів. Ці та інші підходи успішно використовуються компаніями-лідерами. Наприклад, «Де Бірс консолідейтед майнз» — найбільший світовий дистриб'ютор алмазів; «Дженерал міллз» — лідер ресторанного бізнесу, що встановив тісні зв'язки з постачальниками морських продуктів.

Крім того, до наступальних належать стратегії цінового лідерства, диференціації продукції, раціоналізації, освоєння і заповнення «ринкової ніші», злиття та придбання, стратегія орієнтації на малі наукомісткі фірми.

Стратегія цінового лідерства передбачає зниження витрат виробництва за рахунок масованого збільшення його обсягів і раціоналізації виробничих процесів.

Стратегія злиття та придбання має на меті покращити позиції організації на ринку за рахунок об'єднання з фірмами-користувачами, фірмами-постачальниками і фірмами-конкурентами. її переваги — швидке входження на ринок.

Стратегія диференціації продукції ґрунтується на здійсненні фірмою постійних удосконалень, модернізації і модифікації продукту з якісним дизайном, кращим, ніж у конкурентів. Застосування цієї стратегії можливе за умови наявності множини характеристик товару, які виділяються і ціняться споживачем, різноманітного попиту на продукцію даного асортименту.

У стратегії диференціації продукції підприємство ризикує відстати в технології виробництва, зниженні витрат і конкуруючі підприємства можуть перейти в атакуючу позицію. Зберігається небезпека імітації унікальних властивостей продукту.

Висновки

Конкурентні стратегії — стратегії, які дозволяють компанії посісти міцні позиції в боротьбі з конкурентами і дають найсильнішу з усіх можливих стратегічну перевагу перед конкурентами. При стратегії орієнтованій на конкурента прийдеться враховувати, скільки на ринку конкурентів, чи випускають вони аналогічний товар і за якою ціною вони його продають. Компанія може поставити свою ціну на рівні конкурентів, вище або нижче. Найпростіший варіант орієнтації на інших гравців ринку — поставити таку ж ціну, як у найближчого конкурента, і копіювати подальші його дії в області цінової політики. Швидше за все, такий підхід допоможе удержатися на ринку, але не виключені й помилки: можливо, у конкурента зовсім інший рівень витрат і запас міцності.

Ще один варіант — коли ціни встановлюються свідомо нижче, ніж у конкурентів. Наприклад, ідея продажу комплектів "Би+" у коробочках за низькими цінами дала можливість компанії "Вимпелком" залучити велику кількість абонентів. Подібна стратегія підходить і для продовольчих товарів масового попиту. При цьому встає питання контролю роздрібних цін, але це вже особлива проблема.

Стратегія проникнення на ринок за допомогою низьких цін дозволяє розширити попит на свою продукцію, адже більшість споживачів не є лояльними й легко перемикаються на нові марки. Якщо товар нічим особливо не відрізняється від інших, то з більшою ймовірністю куплять той, ціна на який нижче. Інший мінус цієї стратегії — якщо компанія захоче підвищити ціни, є ймовірність, що ринок їй цього не дозволить, споживачі відмовляться платити більше високу ціну. Нарешті, може нашкодити занадто великий попит. Ще один варіант — коли ціни встановлюються свідомо нижче, ніж у конкурентів. Наприклад, коли компанія Wіlkіnson, що робить бритвені леза, вийшла на ринок США з низькими цінами, вона не змогла виконати всі замовлення, що надійшли.

Список використаної літератури

1. Кіндрацька Г. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник / Галина Кіндрацька,. — К.: Знання , 2006. — 366 с.

2. Мартиненко М. Стратегічний менеджмент: Підручник/ Микола Мартиненко, Ірина Ігнатьєва,. — К.: Каравела, 2006. — 319 с.

3. Нємцов В. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник для студ. вузів/ Віктор Нємцов, Людмила Довгань. — К.: Б.в., 2004. — 559 с.

4. Осовська Г. Стратегічний менеджмент: теорія та практика: Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олександр Фіщук, Ірина Жалінська,. — К.: Кондор, 2003. — 190 с.

5. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

6. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. — 671 с.

7. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

8. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

9. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.