Вступ.

1. Поняття та сутність фінансового стратегічного контролінгу. Місце стратегічного контролінгу в управлінні підприємством.

2. Основні форми прояву стратегічного фінансового контролінгу.

3. Мета і об’єкти стратегічного контролінгу.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. Контролінг – це новітня концепція ефективного управління підприємством для забезпечення його довгострокового існування на ринку.

У широкому розумінні контролінг – це система забезпечення виживаності фірми на етапах стратегічного і тактичного управління. Причому термін «виживання» на означає продовження свого існування за будь-яку ціну. Виживання як термін ринкової економіки означає формування умов тривалого функціонування підприємства, яке обрало стратегію, що у даний момент є найбільш успішною.

Принципом цієї концепції є оперативне порівняння (зіставлення) основних планових (нормативних) показників з фактичними чинниками для виявлення відхилень, що виникають. Визначаються також взаємозв'язок і взаємозалежність цих відхилень між собою, щоб дізнатися, як вони впливають на вузлові фактори нормалізації діяльності фірми.

За останні роки у світі спостерігається поширення процесів глобалізації економіки. За цих умов перед підприємствами стоять першочергові завдання щодо пошуку нових методів управління, щоб пом'якшити вплив на бізнес внутрішніх і зовнішніх чинників. Одним із можливих варіантів налагодження ефективного менеджменту є запровадження системи контролінгу. Такий досвід має місце у ряді розвинутих країн заходу.

Поняття «контролінг» трактується у різних джерелах неоднаково. Проте ми поділяємо думку тих авторів, які розуміють контролінг як понадфункційний інструмент управління, у системі якого використовуються планування, організація, облік, аналіз, контроль.

Актуальність обраної теми роботи полягає в тому, що в даний час одним з основних напрямків розвитку системи управління підприємством є розробка і застосування контролінгу. Концепція контролінга є стрижнем, навколо якого повинні бути об'єднані основні елементи організації і управління діяльністю підприємства, а саме: усі категорії бізнес-процесів; центри відповідальності підприємства; системи планування і бюджетування, формовані на основі центрів відповідальності підприємства; система управлінського обліку, побудована на основі центрів відповідальності і їхніх бюджетів; система стратегічного управління, заснована на аналізі ланцюжка цінностей, аналізі стратегічного позиціювання й аналізі витратоутворюючих факторів; інформаційні потоки (документообіг), що дозволяє оперативно фіксувати поточний стан виконання бюджетів центрів відповідальності; моніторинг і аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства; виявлення причин відхилень і формування управлінських впливів у рамках центрів відповідальності.

В роботі розкриті питання сутності та концепцій контролінгу, необхідності застосування контролінгу на підприємствах. Також розкриваються питання постановки цілей у контролінгу, області вирішення задач контролінгу, вимог до контролінгу.

1. Поняття та сутність фінансового стратегічного контролінгу. Місце стратегічного контролінгу в управлінні підприємством

У спеціальній економічній літературі найчастіше контролінг поділяють на оперативний або операційний і стратегічний [Сухарева Л. А., Петренко С. Н. Контролинг — основа управлення бизнесом. — К.: Зльга, Ника — Центр, 2002. — 208с., Weber J. Einfurungin das Controlling. W. Sammlung Poeschel Nr 133. C.E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1990.]. Звернемо нашу увагу на характеристику і місце стратегічного контролінгу в системі управління підприємством.На цей час контролінг можна визначити як систему управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності суб'єкта, що господарює.

В своїх працях Ман Р. і Майер Е. бачать контролінг як процес управління майбутнім для забезпечення довгого функціонування підприємств і його структурних одиниць [2, с.13].

Думки українських вчених-економістів у визначені суті контролінгу розділяються. Так професор Пушкар М.С. під контролінгом розуміє концепцію ефективного управління економічним об'єктом з метою забезпечення його сталого і тривалого існування в постійно змінюваному середовищі [3, с.12]. На думку Цигилика І.І. „ Контролінг — це система спостереження та вивчення поведінки внутрішнього економічного механізму конкретного підприємства і розробка шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою" [4, с.11]. Сухарева Л.А. та Петренко С.Н. вважають, що контролінг можна представити системою, яка розвиває використовуванні ним традиційні бухгалтерські, аналітичні й інші прийоми та засоби, вивчає проблеми, що дозволяє виробити необхідні управлінські рішення як оперативного, так і стратегічного характеру [5, с.10]. Також, за їхнім твердженням, система контролінгу — це принципово нова концепція інформації й управління, яку можна визначити як обліково-аналітичну систему, яка реалізує синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, яка забезпечує як оперативне, так і стратегічне управління процесом досягнення цілей і результатів діяльності підприємства [5, с.8].

Отже, з вищевикладеного можна зробити наступний висновок: закордонні вчені-економісти в основу контролінгу покладають управлінський облік, а вітчизняні — обліково-аналітичну систему. На даному етапі розвитку для України контролінг є нововведенням, яке основується на принципах управління, що дає можливість передбачити майбутнє для підприємства.

Фінансові проблеми, які виникають у суб’єктів господарювання, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та нерозумінням місії суб’єкта господарювання. Як наслідок, у підприємства виникають складнощі з визначенням потреби в капіталі та інших видах ресурсів, потужності незавантажені, кошти заморожуються в неліквідних запасах, дебіторській заборгованості, окремі сектори діяльності виявляються збитковими тощо. Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру на підприємстві слід запровадити механізми стратегічного контролінгу.

Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений.

У рамках стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:

· визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;

· визначення стратегічних факторів успіху;

· визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства;

· впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);

· визначення горизонтів планування;

· довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників;

· довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників;

· забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.

Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними факторами:

· фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;

· наявність кваліфікованого персоналу;

· наявність надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;

· наявність ринків збуту продукції;

· виробничий потенціал;

· ефективна організаційна структура;

· висока якість менеджменту[7, c. 163-164].

До основних інструментів стратегічного контролінгу належать аналіз сильних і слабких сторін, побудова стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ряд інших.

Для стратегічного контролінгу характерні наступні елементи:

— база стратегічного планування;

— стратегічне управління діяльністю суб'єкта господарювання (ґрунтується на стратегічних методах організації й управління);

— методи визначення відхилень за стратегічними показниками;

— інформація стратегічного характеру на довготривалий період;

— методи прийняття стратегічних управлінських рішень стосовно

господарських процесів.

Для процесу стратегічного планування характерні такі етапи:

1. Визначення сфери і календарного періоду, охопленого контролінгом.

2. Розгляд цілі та мети стратегічного контролінгу.

3. Складання планів стратегічної діяльності суб'єкта господарювання.

4. Вибір параметрів системи стратегічного контролінгу.

5. Організаційно-інфомаційне забезпечення функціонування стратегічного контролінгу (збір даних).

6. Вибір процедур визначення відхилень від заданих параметрів за визначеними показниками із відрахуванням часу і сфери діяльності підприємства.

7. Визначення принципів процесу прийняття рішень.

8. Верифікація функціонування проекту системи (можливі зміни до існуючого стану).

9. Прийняття рішення щодо впровадження елементів системи економічного контролінгу як понадфункційного інструменту стратегічного управління.

10. Розробка детального графіка реалізації всіх етапів планування стратегічного контролінгу.

Місце стратегічного контролінгу в стратегічному управлінні відображено на рис. 1.

Використання стратегічного та оперативного контролінгу в розвинутих країнах Заходу в першу чергу стосується таких сфер діяльності підприємства: фінансів, маркетингу, забезпечення управління вартістю підприємства, адміністрації, логістики, охорони середовища (екології).

Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70 % від стратегічної спрямованості, майже на 20 % — від ефективності оперативного управління і майже на 10 % від якості виконання поточних завдань. У цілому, на мою думку, стратегія — це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Ефективність стратегії визначається величиною розриву між стратегічними цілями та реальними можливостями підприємства[1, c. 95].

2. Основні форми прояву стратегічного фінансового контролінгу

Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного (довгострокового) планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Підкреслимо, що розробка стратегічного плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. Контролер при цьому відіграє активізуючу роль і виступає модератором та синтезатором процесу.

У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. Класифікація фінансових цілей підприємства з погляду німецьких фінансистів наведена на рис. 2. Як бачимо, діяльність підприємства може бути зорієнтована на максимізацію прибутковості та рентабельності, досягнення певного рівня показників Cash-flow, забезпечення стабільної ліквідності та платоспроможності. В останні роки як у США, так і Західній Європі, під впливом концепції Shareholder-Value А. Раппапорта значною мірою змінюються пріоритети діяльності менеджменту підприємств. Це зумовлено тим, що дедалі частіше власники підприємств не згодні бути сторонніми спостерігачами в процесі управління їх власністю. Вони вимагають від керівництва насамперед приросту вартості, яка їм належить. Саме тому поряд з традиційними цільовими орієнтирами стратегічного фінансового контролінгу (зростання обсягів реалізації, прибутків, підвищення рентабельності) сьогодні власники вимагають планування показників, які характеризують зростання вартості підприємства, а отже, корпоративних прав, які їм належать. У разі неможливості точного прогнозування монетарних показників у планах можна фіксувати прогнозовані їх межі, наприклад планова рентабельність власного капіталу в межах від 12 до 14 %[2, c. 59-60].

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логічного поєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які виконуються окремими працівниками і структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без прив’язки їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць в сучасному контролінгу рекомендується впроваджувати в конкретні оперативні заходи спеціальний інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей, який прийнято позначати як Balanced-Scorecard. Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягається в результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування. Структурно-логічна схема планування в рамках системи контролінгу наведена на рис. 3[4, c. 106-108].

Необхідною передумовою успішного стратегічного контролінгу є висококласний бухгалтерський, фінансовий та управлінський облік. До основних сфер контролю та аналізу відхилень у контексті стратегічного контролінгу належать:

· стратегічні цілі (як монетарні, так і немонетарні);

· зовнішні чинники, покладені в основу довгострокового планування;

· внутрішні вузькі місця стратегічного характеру.

Система стратегічного планування може бути побудована не лише на рівні окремого підприємства, а й на консолідованій основі — на рівні концерну. На крупних підприємствах завдання, які належать до компетенції стратегічного контролінгу, досить часто вирішує спеціально створений відділ стратегічного планування. Поряд із стратегічним плануванням вирішальне значення для організації ефективного стратегічного контролінгу має система раннього попередження та реагування.

До основних інструментів стратегічного контролінгу відносять: аналіз сильних та слабких сторін, побудову стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, систему раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз Shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ін.[3, c. 141]

На нашу думку, причиною виникнення та запровадження контролінгу на підприємствах Української економіки є об'єктивна необхідність удосконалення та систематизації процесу управління.

Контролінг дає оцінку ефективності прийняття управлінських рішень, запобігає виникненню несприятливих ситуацій. Але він не вирішує завдання самостійно, а взаємодіє з багатьма економічними дисциплінами та науками.

Застосування системи контролінгу у виробничій практиці підприємств України дасть можливість підвищити рівень координованості процесів планування, контролю, обліку, аналізу на підприємствах, забезпечити її відповідними методами та засобами, які необхідні для якісного вирішення управлінських рішень.

3. Мета і об’єкти стратегічного контролінгу

Метою контролінга є діагностування фактичного техніко-економічного і фінансового стану, порівняння його з прогнозованим, виявлення тенденцій і закономірностей розвитку економіки підприємств відповідно до головної мети, попередження негативного впливу внутрішніх та зовнішніх факторів на фінансовий результат і положення на ринку. Іншими словами, контролінг є системою спостереження та вивчення поведінки економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою.

Стан контрольованих об'єктів визначається кількісними, якісними, структурними, часовими та просторовими характеристиками.

Ключовим поняттям у визначенні мети контролінга є тенденції і закономірності економіки підприємства, його техніко-економічного та фінансового стану. Говорячи про економіку підприємства, треба мати на увазі, що мова йде насамперед про використання його активів, капіталу і зобов'язань, а також потенціалу з метою отримання максимально можливого результату. На основі даних контролінга визначають тенденції і закономірності розвитку бізнесу. Діагностування техніко-економічного та фінансового стану можливе за умови забезпечення фактичною обліковою та іншими видами інформації про об'єкти і порівняння її з плановими показниками.

Складність предмету контролінга вимагає деталізації його окремих елементів та розмежування понять "контрольованість системи" та "контролінг".

Метою контролінга є підтримання ефективного функціонування підприємства. Мета визначається вищим керівництвом і може змінюватися залежно від змін факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство. Метою може бути висока якість продукції, завоювання частки та розширення ринку продажу, зниження витрат на виробництво, зниження цін, підвищення прибутку, незалежність від кредиторів.

Функціонування системи контролінга — об'єктом спостереження є господарська діяльність підприємства, яка планується. Об'єктом планування виступають ресурси підприємства, процеси господарської діяльності, формування собівартості, отримання прибутку, фінансовий стан, ефективність використання різних видів ресурсів та інше.

Використання об'єктів планується на основі норм, нормативів, стандартів. Облік забезпечує збір інформації за тими об'єктами, що плануються, у розрізі певного набору показників, використовуючи відповідну методологію обробки інформації, форми вхідних і вихідних документів та регістрів, строки подання та ін.

Аналіз призначений для виявлення відхилень від планових даних, причин та винних осіб. Якщо відхилення значні, то виявляються фактори, що їх спричинили і приймаються коригуючі дії, які спрямовані на приведення об'єкту контролінга до бажаного стану[9, c. 133-135].

Принципова схема функціонування системи контролінга подана на рис. 4.

Висновки

Стратегічний контролінг має забезпечити виживаність підприємства, простежування намічених цілей розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямками аналізу стратегічного контролінгу є:

— аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища;

— аналіз конкуренції;

— аналіз ключових факторів успіху;

— формування портфеля стратегій;

— аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;

— аналіз ланцюжка цінностей;

— аналіз стратегічного позиціювання;

— аналіз факторів формування витрат.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а отже, і контрольованими величинами є такі показники, як цілі стратегії, потенціали і фактори успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки.

Можна виділити найбільш важливі практичні інструменти і принципи стратегічного управління, що використовує стратегічний контролінг:

1 Матричні аналітичні інструменти.

2 Алгоритми роботи із «слабкими» і «сильними» сигналами.

3. Принципи управління попитом та пропозицією.

4. Принципи фінансової оцінки стратегічних планів.

5. Сценарний аналіз.

6. Функціонально-вартісний аналіз.

7. Стратегічне управління витратами.

Список використаної літератури

1. Воловець Я. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: Навчальний посібник/ Ярослав Воловець,; М-во освіти і науки України, НБУ, ЛБІ. — К.: Алерта, 2005. — 199 с.

2. Довгалюк В. Фінансова діяльність суб'єктів господарювання: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — Хмельницький : НВП "Евріка" ТОВ, 2003. — 156 с.

3. Дороніна М. Фінансова діяльність суб'єктів господарювання: Навч. посібник / Харківський держ. економічний ун-т. — Х. : ХДЕУ, 2002. — 156с.

4. Зятковський І. Фінансова діяльність суб'єктів господарювання: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вищ. навч. закл. / Тернопільська академія народного господарства. — Т. : Економічна думка, 2003. — 356 с.

5. Мартюшева Л. Фінансова діяльність суб'єктів господарювання: Коспект лекцій / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : ВД "Інжек", 2006. — 184с.

6. Пріб К. Фінансова діяльність суб'єктів господарювання: Навч. посіб. для дистанційного навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини "Україна". — К. : Університет "Україна", 2007. — 321 с.

7. Терещенко О. Фінансова діяльність суб'єктів господарювання: Навч. посіб. / Київський національний економічний ун-т. — К. : КНЕУ, 2003. — 554 с.

8. Фінансова діяльність підприємств: Навчальний посібник/ В. І. Аранчій, В. Д. Чумак, О. Ю. Смолянська, Л. В. Черненко; М-во освіти і науки України. — Київ: ВД "Професіонал", 2004. — 238 с.

9. Фінансова діяльність підприємства: Підруч. для студ. вуз./ Олександр Бандурка, Марк Коробов, Павло Орлов, Катерина Петрова. — 2-е вид., доп. і перероб.. — К.: Либідь, 2002. — 382 с.