1. Визначте завдання та організація стратегічного аналізу.

2. Охарактеризуйте концепції стратегії.

3. Визначте відмінності стратегічних планів та програм. Засоби діагностики організації.

4. Реферат: Засоби діагностики організації.

Вступ.

1. Особливості стратегічної діагностики організації.

2. Джерела і способи діагностики.

Висновки.

Список використаної літератури.

1. Визначте завдання та організація стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз, використовуючи багатий арсенал способів і прийомів ведення економічного аналізу з комп’ютерними технологіями, обов’язково зважає на економічне оточення, правові і політичні умови (боротьба за владу впливає на оборот грошей, ресурсів), збір податків, соціальну політику (впливає на зовнішнє і внутрішнє оточення організації), технологічну політику та інші фактори.

При аналізі завжди враховуються такі обставини:

1. Зовнішнє (покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили) і внутрішнє середовище (взаємовідносини між менеджерами і робітниками, кадрові та організаційні питання, виробнича сфера) впливають одне на одного. Зміни в одному обов’язково призводять до змін в іншому. Тому вивчення всіх факторів потрібно проводити не окремо, а разом, системно.

2. Рівень впливу окремих факторів і напрямок їхньої дії різний.

Стратегічний аналіз собівартості продукції проводиться з метою прогнозування напрямів дальшого розвитку підприємства, фірм, економічних районів, галузей і народного господарства в цілому. Він забезпечує вибір найоптимальніших майбутніх рішень. Особливістю стратегічного аналізу є те, що в ньому дуже мало рутинних процедур і дуже багато творчості. Теорія стратегічного аналізу формується на основі узагальнення практики успішного розв’язання завдань управління підприємством, виділення окремих управлінських схем і тверджень, які показують, з допомогою чого можна добитись успішного результату. Іншими словами, теорія стратегічного аналізу допоможе підприємствам, фірмам і бізнесменам добитись позитивних успіхів.

Економічні реформи в Україні переходять у якісно нову фазу — збільшення інвестицій у сферу матеріального виробництва. У великого і середнього капіталу різко скоротилось поле для спекуляцій на ринку цінних паперів і тому об’єктивна природа капіталу направляє його в ефективні галузі суспільного виробництва. В цих умовах визначальною має бути управлінська функція бухгалтерського обліку у реальному виробництві та сфері послуг. Вона має забезпечувати безперервність «відстежування» змін у зовнішній і внутрішній діяльності підприємства, збільшенні оперативності у прийнятті коригуючих управлінських рішень, стійку роботу підприємства.

Міністерствами, відомствами, підприємствами і фірмами стратегічний аналіз собівартості продукції застосовується для з’ясування основних довгострокових тенденцій і факторів розвитку. Він стає невід’ємним атрибутом системи управління на всіх її рівнях. Результати стратегічного аналізу використовуються для прогнозування майбутнього розвитку, складання планів, діагностики об’єктів управління, при вивченні причинно-наслідкового механізму формування динаміки соціально-економічних явищ та процесів, у моніторингу економічної кон’юнктури при прогнозуванні та прийнятті оптимальних управлінських рішень[2, c. 62-64].

На основі даних стратегічного аналізу підприємства і фірми перед складанням бізнес-плану і поточних планів розвитку визначають рівень беззбитковості кожного виду продукції, результати на основі сум покриття, приймають рішення про збільшення чи зменшення обсягів реалізації всіх видів продукції, про ціни реалізовуваних товарів, інвестування засобів, доцільність кредитів, про зниження собівартості через удосконалення виробничої програми, керування збутом продукції, вибір техніки і технології виробництва, вибір альтернативи власного виробництва чи поставок зі сторони.

Ключовими в теорії стратегічного аналізу є такі категорії: операційний важіль, рівень беззбитковості, поріг рентабельності та запас фінансової стійкості підприємства.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним.

Стратегічний аналіз (при правильному його застосуванні) виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну.

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

Аналіз середовища — це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, якою процвітаючі організації України почали займатись недавно. Однак опанування прийомами та методами аналізу — одне з найважливіших завдань, що стоїть перед керівниками, оскільки параметри середовища — це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того, сучасний етап — це етап переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.

Суть стратегічного аналізу полягає у тому, що він використовується заради вибору конкретної стратегії з багатьох альтернатив і формування всієї системи стратегій. При здійсненні стратегічного аналізу визначається вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на критерії конкретних стратегій. Оскільки у системі стратегій окремі стратегії взаємопов’язані, то один і той же критерій може належати різним стратегіям.

При формуванні сукупності критеріїв слід обмежуватися невеликою кількістю основних критеріїв, щоб стратегічний аналіз не був громіздким і перевага стратегії була очевидною. Таким чином, стратегічний аналіз допомагає обрати напрям, у якому підприємство буде розвиватися. Без стратегії у підприємства немає обґрунтованого плану діяльності і єдиної програми досягнення бажаних результатів[5, c. 38-41].

Стратегія підприємства складається з таких взаємопов’язаних завдань:

1.Визначення сфери діяльності підприємства і формування стратегічних напрямів.

2.Постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення.

3.Формування стратегії для досягнення намічених цілей і результатів діяльності виробництва.

4.Реалізація стратегічного плану.

5.Оцінка результатів діяльності. У разі необхідності зміна стратегічного плану або методів його реалізації.

Стратегічний аналіз макросередовища дає змогу менеджеру визначити сферу діяльності підприємства, а також види продукції (послуг), які воно реалізовуватиме своїм клієнтам, тобто сформулювати перше стратегічне завдання.

Друге завдання — визначення цілей. Цілі класифікують-
ся на короткострокові і довгострокові. Перші передбачають швидке одержання потрібних результатів, другі — визначають дії, необхідні сьогодні заради бажаного результату завтра. Якщо передбачається вибір між досягненням довгострокових і короткострокових цілей, перевагу віддають довгостроковим. Коли загальна мета підприємства розбита на кілька конкретних завдань для кожного підрозділу підприємства, формується загальна зацікавленість у результатах роботи.
В ідеалі підприємство повинно являти собою єдину команду, де кожний структурний підрозділ робить все можливе для досягнення потрібних результатів у своїй сфері, тим самим допомагаючи підприємству вирішувати завдання, що стоять перед ним.

У практичній діяльності розрізняють фінансові та стратегічні цілі. Фінансові цілі обов’язкові, тому що брак фінансових ресурсів може залишити підприємство без коштів, необхідних йому для виконання стратегічних програм. Стратегічні цілі спрямовані на зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку і довгостроковий розвиток бізнесу.

Стратегічний аналіз є інструментом вирішення третього стратегічного завдання, що дає можливість керівництву підприємства сформулювати стратегію для досягнення намічених цілей. Цілі— це результати, що їх передбачає отримати підприємство, а стратегія вказує шляхи їх досягнення. Дійсно, стратегія — це інструмент менеджера для виконання відповідних завдань як стратегічного, так і фінансового напряму. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити, проаналізувати внутрішній стан підприємства і зовнішні чинники. Тільки чітка оцінка становища підприємства на ринку, з урахуванням особливостей ринку, допоможе визначити стратегію, яка сприяла б досягненню намічених цілей і фінансових результатів.

Стратегія підприємства, як правило, складається з:

· продуманих цілеспрямованих дій;

· реакції на передбачуваний розвиток подій та посилену конкурентну боротьбу.

Зовнішнє середовище підприємства швидко змінюється. Це пов’язано з відкриттям нових технологій, розробкою і успішним виведенням конкурентом на ринок нового товару, новою державною регламентацією та іншими чинниками. Для підприємства завжди залишається відповідний ступінь непевності в майбутньому, і менеджери не можуть передбачити всі стратегічні дії заздалегідь і прямувати в цьому передбаченому напрямі, не вносячи зміни.

Таким чином, стратегія підприємства складається із запланованих дій і поправок, якщо в них є потреба. Формування стратегії включає в себе розробку плану дій та їх адаптацію до нової ринкової ситуації. Поточна стратегія розробляється менеджером підприємства з урахуванням подій, що відбуваються як усередині, так і за межами підприємства.

Четверте завдання стратегії підприємства — це реалізація стратегії. Користуючись інструментами стратегічного аналізу, адміністрація підприємства розробляє систему оцінок відповідності між тим як виконана робота і тим, що необхідно для ефективної реалізації стратегії. Конкретне здійснення стратегії починається з аналізу того, що підприємство має зробити для успішного виконання стратегічного плану.

Стратегічний аналіз має велике значення для оцінки результатів діяльності та зміни стратегічного плану підприємства або його реалізації, тобто для виконання п’ятого завдання стратегії. На цьому етапі стратегічного аналізу попередні чотири завдання переглядаються багато разів. Поява нових обставин змушує підприємство вносити корективи до стратегії розвитку: довготерміновий напрям розвитку може бути змінено, діяльність підприємства— переорієнтована, завдання управління і майбутня позиція підприємства — переглянуті[7, c. 94-97].

2. Охарактеризуйте концепції стратегії

Стратегія — це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи стратегії, треба враховувати:

— типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

— варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

— методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);

— варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності[1, c. 55-58].

3. Визначте відмінності стратегічних планів та програм. Засоби діагностики організації.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості:

· місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;

· формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

· «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

· відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

· уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

· підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

· інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічний план має бути:

· інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;

· визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

· визначеним за витратами;

· гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

· чітким, ясним, легким для сприймання;

· легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

· п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

· жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

· трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує[3, c. 102-104].

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого циклу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.

Незважаючи на багато спільних рис (цільова спрямованість, великі часові характеристики, необхідні для їх здійснення, ймовірнісний характер результатів, високий рівень витрат на дослідження та розробку тощо), стратегічні плани та програми — це не одне й те саме (табл.2). Окремо слід акцентувати увагу на відмінності стратегічних програм і проектів. Передусім, це — орієнтація програм на досягнення «цілей розвитку» (наприклад, підвищення конкурентоспроможності або Соціального розвитку колективу), а проектів — на «цілі досягнення (створення)» (наприклад, нового продукту, виробництва, технічної системи)[6, c. 127-129].

Стратегічна програма — це координуючий документ, який є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями (співвиконавцями) та забезпечених необхідними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів.

Програмний захід — це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.

Стратегічна програма (проект) матиме найвищий результат, якщо програмні заходи, передбачені для виконання програми, будуть являти собою системну цілісність, тобто матимуть обґрунтовані зв’язки, порядок здійснення та взаємопідсилення[1, c. 64-65].

4. Реферат: Засоби діагностики організації

Вступ

Сучасні умови господарювання, які характеризуються високою динамічністю зовнішнього та мінливістю внутрішнього середовища, жорсткою конкуренцією, потребують використання стратегічного підходу в управлінні підприємством. Технологією, що покликана підвищити ефективність інформаційної підтримки прийняття управлінських рішень в області маркетингу та гнучкість системи управління маркетинговою діяльністю підприємств, забезпечити розвиток та підтримку конкурентних переваг підприємства, є стратегічна діагностика.

Діагностичний підхід, перш за все, передбачає визначення характеру порушень сфери господарської діяльності, в якій відбуваються відхилення від нормальної відносної динаміки різних процесів, які виражаються через темпи змін відповідних показників.

Діагностика (від грецької diagnosis – розпізнавання) передбачає визначення суті й особливостей проблеми на основі всеохоплюючого аналізу із застосуванням певного набору принципів і методів його проведення. У процесі діагностики визначаються стратегічні проблеми підприємства і причини їх виникнення.

Також, діагностику розглядають як етап дослідження проблемної ситуації функціонування будь-якого об’єкта на основі проведеного моніторингу. Вона спрямована, як правило, на дослідження причинно-наслідкових зв’язків у виникненні певної проблеми та формуванні узагальнюючого висновку стосовно її подолання.

1. Особливості стратегічної діагностики організації

Стратегічна діагностика розглядається як засіб організації управління на основі систем діагностичних показників, які дозволяють визначити причини неефективної стратегічної поведінки на ринку, розробити програми відновлюваних заходів і стратегії досягнення цілей. Стратегічна діагностика також сприяє корегуванню нових проблем, які виникають на підприємстві в результаті зміни та впливу зовнішніх факторів.

Метою діагностики є встановлення стану об’єкту за допомогою реалізації комплексу дослідницьких аналітичних процедур.

Завданнями діагностики є:

• обґрунтування заходів, управлінських рішень, спрямованих на налагодження діяльності всіх складових елементів системи і способів їх реалізації;

• зменшення впливу небажаних відхилень критеріальних значень.

Цілями стратегічної діагностики є:

• своєчасне розпізнавання ознак і природи стратегічних проблем;

• подолання небажаних наслідків та локалізація стратегічних проблем;

• розробка стратегій досягнення цілей підприємства;

• здійснення контролю за процесом реалізації стратегій та досягнення цілей.

Створення структури та складу систем діагностичних показників є основою побудови стратегічної діагностики. Розробка, обґрунтування та вибір системи діагностичних показників відбуваються на етапі стратегічного планування та закріплюються на етапі стратегічного контролінгу. Вибір структури діагностичних показників групуються таким чином, щоб чітко були видні залежність показників та наслідки прийняття стратегічних рішень.

Для вищого керівництва та власників підприємств стратегічна діагностика є засобом отримання достовірної якісної інформації про стратегічні можливості і є основою для введення в дію особливих методів та механізмів менеджменту.

До актуальних проблем використання стратегічної діагностики в управління підприємствами можна віднести:

• створення структури і складу діагностичних систем показників;

• відсутність інформації про ринки, на яких працює або планує працювати компанія: якщо для фінансово-економічного аналізу все знаходиться в корпоративній інформаційній системі, то данні про ринки або важкодоступні, або взагалі відсутні;

• створення інформаційного забезпечення стратегічної діагностики;

• розуміння взаємозв’язків господарчої системи та засобів використання показників та ін.[5, c. 78-79]

Роботі з модернізації економічної діагностики системи підтримки прийняття управлінських рішень, адаптації її до дії у системі підтримки прийняття управлінських рішень відповідають слідуючи вимоги:

— економічна діагностика має працювати не сама по собі, а у системі підтримки прийняття управлінських рішень, отримувати і направляти інформацію до цієї системи, працювати на досягнення цілей цієї системи. Цим визначається системний підхід до рішення проблеми;

— має бути змінена ідеологія економічної діагностики системи підтримки прийняття управлінських рішень. Якщо раніше результати аналізу були необхідні в основному для вищестоящої організації, то в нинішніх умовах підприємству аналіз необхідний для того, щоб оцінити результати виробничо-господарської діяльності власного виробництва, встановити центри відповідальності і усунути вплив негативних факторів. Іншими словами, аналіз потрібний «для себе»;

— в основу аналізу має бути покладений критерій системи підтримки прийняття управлінських рішень, який би будувався як інструмент досягнення мети;

— аналіз має включати максимально можливу номенклатуру показників оцінки ефективності використання ресурсів і витрат (їхніх груп, елементів, статей);

— в організаційному плані (організація в просторі), аналіз має бути максимально децентралізований, тобто будь-яка виробнича структура зобов'язана проводити аналіз. Будь-яка централізація знижує ефективність аналітичної роботи;

— аналізувати має той, хто випускає продукцію, виконує роботи, надає послуги, хто при цьому експлуатує ресурси, хто здійснює витрати;

— в організаційному плані (організація в часі) діагностика має проводитися якнайчастіше для того, щоб оперативно знімати негативний вплив факторів.

Організаційні методи економічної діагностики підприємства передбачають такі види діяльності, як збір, накопичення і обробка оперативних даних, а також надання керівництву аналітичної інформації про можливі ворожі дії конкурентів проти компанії. Подібний вид діяльності найбільш природним чином реалізується шляхом створення і організації роботи інформаційно-аналітичного центру.

Основними задачами, вирішуваними подібним центром, є:

• збір різноманітної інформації, яка може бути яким-небудь чином мати відношення до компанії, зведення про події, що зачіпають її виробничі і корпоративні інтереси і т.п.;

• систематизація і обробка зібраної інформації з метою виявлення ознак недружніх дій по відношенню до компанії або несприятливого розвитку ситуації;

• вироблення варіантів можливої протидії недружнім діям або нейтралізації несприятливого розвитку ситуації;

• надання керівництву розроблених варіантів і вибір найбільш оптимальної стратегії[3, c. 146-148].

Діагностика повинна базуватися на результаті взаємодії всіх зацікавлених служб підприємства. При здійсненні діагностики повинен діяти принцип безперервності спостереження за діяльністю підприємства з урахуванням фактичного стану і тенденцій розвитку його потенціалу, а також загального розвитку економіки, політичної обстановки і дії інших загальносистемних чинників.

Безумовно, будь-яка інформація в тому або іншому ступені має відношення до діяльності компанії і зачіпає її інтереси. Проте надлишок інформації є не меншим злом, ніж її недолік. У разі надлишку інформації ухвалення керівництвом рішення затримується через необхідність обробки великого об'єму даних. Тому має сенс обмежити об'єм даної інформації, вводячи різні критерії достатності збираних даних для глибини діагностики, що проводиться[4, c. 84].

2. Джерела і способи діагностики

З метою проведення діагностики підприємства користуються наступними основними джерелами вихідних даних:

— Статут підприємства;

— Штатний розпис;

— Дані про виробничу структуру;

— Дані про організаційну структуру управління;

— Всі види планів підприємства і підрозділів (стратегічні, середньострокові, оперативні — квартальні, місячні, декадні, тижневі, добові);

— Всі види звітності підприємства і підрозділів (оперативна, статистична, податкова тощо);

— Діючі інвестиційні та інші проекти;

— Документація вищестоящих органів та вихідна документація;

— Фіксовані накази і розпорядження керівників підприємства, рішення його органів;

— Нормативні документи, закони, підзаконні акти та інші документи, що регламентують діяльність даного підприємства (положення про підприємство і підрозділи, правила внутрішнього розпорядку, посадові інструкції, правила, процедури, норми і нормативи, схема документообороту, карти, діаграми та інші документи);

— Схеми інформаційних потоків;

— Первинні бухгалтерські документи і регістри;

— Матеріали ревізій, перевірок;

— Матеріали власних спостережень (опитування, анкету вання, фотографування тощо).

— Способи діагностики.

Оскільки внутрішнє середовище є системою, його аналіз теж проводять системно. Адже система — не просто сума її елементів, а ціле, що має інші якості, ніж складові елементи. Отже, якщо елементи аналізувати окремо, можна прийти до неправильних висновків.

Звідси способи системного аналізу наступні:

Цільовий аналіз — системний аналіз з точки зору цілей підприємства за допомогою побудованого „дерева цілей».

Функціональний аналіз — системний аналіз з точки зору виконуваних робіт, заходів, функцій за допомогою „дерева робіт (функцій)».

Функціонально-цільовий аналіз — системний аналіз одночасно як завдань (цілей), так і заходів (функцій) щодо їх виконання (досягнення) за допомогою побудованого змішаного графіка.

Проблемний аналіз — системний аналіз з точки зору основних проблем, кожна з яких аналізується і подається в такій послідовності: проблема → цілі її розв'язання → функції, заходи, яких слід вжити для

розв'язання проблеми даного рівня і одночасно для розв'язання проблеми вищого (пріоритетного) рівня на „дереві проблем».

Користуватись можна будь-яким із наведених способів, залежно від ситуації. Але при цьому слід пам'ятати, що складні функції і цілі необхідно декомпонувати (виділити, розкласти) на складові за певними правилами. Декомпозицію проводять доти, доки цілі і функції на останньому рівні декомпозиції не стануть відповідати двом вимогам:

· виконання кожної декомпонованої функції (завдання) можна доручити конкретному структурному підрозділу

· підприємства або виконавцю;

· ступінь виконання кожної декомпонованої функції (завдання) можна виміряти за допомогою певного

· показника (критерію)[6, c. 277-278].

Висновки

Отже стратегічна діагностика допомагає оцінити ефективність стратегії підприємства, зрозуміти стратегічну позицію підприємства в кожному з напрямків його діяльності, оцінити сильні та слабкі сигнали, які поступають з внутрішнього та зовнішнього середовища. Інформація, отримана в ході такої діагностики, здійснює неоціниму підтримку керівнику в процесі формування стратегії підприємства.

На сьогоднішній день однією з головних і складних проблем в економіці України є незадовільний економічний та фінансовий стан вітчизняних підприємств. Зазначена ситуація пояснюється перш за все тим, що практично повністю вичерпали себе екстенсивні чинники економічного зростання – нарощування економіки за рахунок завантаження вільних виробничих потужностей, використання наслідків глибокої девальвації гривні. Інтенсивні чинники – підвищення ефективності виробництва, за рахунок яких, перш за все, повинна розвиватися економіка, зараз використовуються не повною мірою. Загальний стан господарських суб’єктів свідчить про низьку платоспроможність підприємств, відсутність заходів з фінансового оздоровлення та неможливість забезпечення ефективного розвитку підприємницької діяльності.

Для вирішення вказаних проблем необхідні інші підходи щодо управління підприємствами, зокрема необхідно постійно здійснювати економічну діагностику підприємства. Вона дозволяє сформувати потенціал росту ефективності виробництва, а звідси – потенціал високих темпів приросту виробничої діяльності господарської структури, власного капіталу, конкурентоспроможності і вартості підприємства.

Список використаної літератури

1. Герасимчук В. Стратегічне управління підприємством: Графічне моделювання: Навч. посіб. / Василь Герасимчук, ; М-во освіти України. Київський нац. екон. ун-т. — К. : КНЕУ, 2003. — 360 с.

2. Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економічна діагностика: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – Київ, 2007. – 307с.

3. Головко Т. В., Сагова С. В. Стратегічний аналіз: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. / За ред. д-ра екон. наук, проф. М.В.Кужельного. — К.: КНЕУ, 2002. — 198 с.

4. Корецький М.Х., Дігтяр А.О., Дацій О.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 240с.

5. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. Посіб. – Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. – 336с.

6. Мних Є.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Підручник – К.: Київ.нац.торг.-екон.ун-т, 2008. – 514с.

7. Портна О.В. Контролінг: Навчальний посібник. – Львів: «Магнолія 2006», 2008. – 240 с.