Вступ

1. Розробка товару (послуги)

2. Стратегія процесів

3. Управління трудовими ресурсами

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Кількість літератури, присвяченої розробці стратегії, значна і невпинно зростає. Незважаючи на те, що досліджень на цю тему чимало, єдиного визначення стратегії не існує. Як наслідок — наявність великої кількості концептуальних основ для визначення та впровадження стратегії.

На думку перших вчених, які займались дослідженнями в цій сфері, стратегія — це раціональне прийняття рішень, в результаті яких ресурси компанії протиставляються можливостям, запропонованим умовами конкуренції. Інші, стверджують, що зовнішнє середовище має визначний вплив на процес формування стратегії в компаніях. З іншого боку, прибічники думки про важливість ресурсів стверджують, що не оточення, а ресурси компанії є основою формування стратегії фірми. Незважаючи на згадані розбіжності, всі концепції об'єднує одна спільна мета — оптимізація діяльності компанії по відношенню до інших в одному і тому ж конкурентному середовищі. Однак, цього досягти стає усе важче й важче з огляду на те, що рівень конкуренції у різних конкурентних середовищах продовжує зростати.

Зростає також усвідомлення того, що у високо динамічних конкурентних середовищах традиційний підхід до розробки стратегії часто не дає бажаних результатів, і компанії повинні орієнтуватись на більш динамічні концепції, так як основні умови змінюються раніше, ніж сформульовані стратегії досягають цілковитого втілення. Але залишається незрозумілим, як досягти динамічного підходу до розробки стратегії.

1. Розробка товару (послуги)

Першою і найважливішою складовою комплексу маркетингу, що його фірма розробляє для свого цільового ринку, є товар.

Важливе значення має створення привабливої упаковки товару, використання штрих-коду, розроблення ефективної товарної маки, її офіційна реєстрація. Підкріпляє позиції товару на ринку організація ефективного надані фірмою гарантії, умови поставки тощо.

Розробляючи товар як комплексне поняття, можна сприймати його на трьох рівнях: товар за задумом, товар у реальному виконанні, товар із підкріпленням.

Перший рівень відображає ту потребу, яку товар задовольняє, ту вигоду, що й отримає споживач при його використанні.

На другому рівні товар сприймається як реально створений виріб, із конкретними властивостями і характеристиками.

Позиції товару на решту можуть бути суттєво підкріплені додатковими послугами і вигодами – це відображає третій рівень товару.

Кількість станцій техобслуговування для наявного в Україні парку машин фахівці вважають достатньою, посилаючись на ту ж Німеччину, де 41 млн. транспортних засобів обслуговує близько 42 тис. СТО, тобто на 1 станцію припадає 1 тис. автомобілів. Приблизно на таке ж співвідношення вийшла й Україна: 5 млн. машин і 5 тис. СТО. Відмінність лише в тому, що вітчизняні станції — здебільшого невеличкі майстерні, тимчасом як у Європі переважають середні та великі фірмові СТО. За підрахунками доцента автодорожньої кафедри Українського транспортного університету Олега Маркова, один український автомеханік обслуговує близько 70 машин на рік. З цього випливає, що у вітчизняному автосервісі зайнято близько 70 тис. осіб, хоча більшість фахівців називає цифру 100 тис., враховуючи також тіньовий сектор [3, с. 64-65].

СТО завантажені в середньому лише на 40% від їх потужності (в Європі норма — 62%). Справді, більшість вітчизняних автовласників задля економії ремонтують автомобілі самотужки, і тільки якщо операції технологічно неможливо виконати в гаражних умовах та якщо потрібна складна діагностика, звертаються до СТО. Частка людей, котрі можуть собі дозволити за будь-якої, навіть незначної, несправності доручити ремонт авто сервісній станції, поки що невелика. До того ж населення не надто довіряє автосервісним підприємствам.

Сезонні коливання попиту в автосервісі незначні. Деякі сплески спостерігаються навесні та восени; влітку та взимку активність спадає. Однак з кожним роком сезонні коливання стають дедалі менш помітними — фахівці зазначають лише яскраво виражену сезонність попиту на окремі види робіт (антикорозійна обробка, фарбування тощо). Тому чим більше видів робіт виконує станція, тим ритмічніше вона працює.

Таблиця 1

Прогноз обсягу попиту, од.

	2007	2008	2009	2010	2011
1	2	3	4
Ріст ринку у процентах до попереднього періоду	Максимальній	30	50	100	50	21	19	17	16
Середній	15	35	85	35	17	14	13	11
Мінімальний	10	30	80	30	10	0	0	0
доля ринку, %	Максимальна	5	7	10	11	30	50	80	100
Середня	3	5	9	10	20	30	40	50
Мінімальна	1	2	5	8	10	15	17	18

Дані про ріст ринку були визначені шляхом побудови 3-х сценаріїв: ріст ринку по максимальному варіанту розраховувався виходячи з незмінності чисельності населення, збільшення частки клієнтів у загальній чисельності населення з 30 до 50%. Середній варіант передбачає незмінність чисельності населення і збільшення частки клієнтів у загальному числі покупців з 30 до 50%. Мінімальний варіант передбачає збереження всіх пропорцій (числа пенсіонерів ічастки клієнтів у загальній чисельності населення) і зміна чисельності населення відповідно до намітившихся тенденцій. Прогнозування чисельності населення розраховувалося за допомогою методів аналізу тимчасових рядів і екстраполяції. У результаті обчислень було отримане рівняння виду

у = -4,3155 х + 9017,

де у — чисельність населення,

х – рік (коефіцієнт детермінації складає 95%).

Прогнозована частка ринку була визначена методом експертних оцінок. Таким чином, обсяги послуг можуть значно коливатися в залежності від соціально-економічних, демографічних і інших факторів. Побудова варіантного прогнозу дозволяє передбачити різні варіанти розвитку подій без використання складної математичної моделі[3, с. 142].

Виходячи з того, що на ринку присутнє значне число конкурентів, і агресивна політика цін може привести до негативних наслідків, основною ідеєю стратегії ціноутворення підприємства в області встановлення цін на послуги автосервісу є поступове зниження цін на підставі накопичувальних знижок постійним клієнтам і незначне загальне зниження цін. Така стратегія буде сприяти залученню постійних клієнтів як за рахунок знижок, так і за рахунок високої якості обслуговування клієнтів.

Ціна на послуги для постійних клієнтів буде залишатися постійної, але в залежності від ціни послуги будуть вводитися знижки. Крім того, будуть вироблятися знижки і загальні ціни для всіх клієнтів[7, c. 81-83].

Витрати на маркетинг планується фінансувати за рахунок собівартості (10 тис. грн. щорічно) і за рахунок фонду розвитку виробництва (5% від щорічних відрахувань). План витрати засобів приводиться в таблиці 2.

Таблиця 2

Бюджет маркетингу

Показники, тис. грн.	роки
2007	2008	2009	2010	2011
Надходження	тис. грн	доля, %	тис. грн	доля. %	тис. грн	доля, %	тис. грн	доля, %	тис. грн	доля, %
за рахунок собівартості продукції	10,00	84,37	10,00	25,91	10,00	21,43	10,00	17,75	10,00	15,51
з фонду розвитку виробництва	1,85	15,63	28,60	74,09	36,66	78,57	46,35	82,25	54,48	84,49
РАЗОМ, надходжень	11,85	100,00	38,60	100,00	46,66	100,00	56,35	100,00	64,48	100,00
Витрати на маркетинг:
реклама	8,30	70,00	13,51	35,00	9,33	20,00	8,45	15,00	9,67	15,00
маркетингові дослідження	1,19	10,00	5,79	15,00	9,33	20,00	14,09	25,00	16,12	25,00
розробка нових послуг	0,00	0,00	0,00	0,00	7,00	15,00	8,45	15,00	9,67	15,00
Новорічні подарунки постійним клієнтам	2,37	20,00	7,72	20,00	7,00	15,00	8,45	15,00	9,67	15,00
Конкурси	0,00	0,00	3,86	10,00	2,33	5,00	2,82	5,00	3,22	5,00
Підвищення якості обслуговування клієнтів	0,00	0,00	3,86	10,00	2,33	5,00	2,82	5,00	3,22	5,00
РАЗОМ ВИДАТКІВ	11,85	100,00	38,60	100,00	46,66	100,00	56,35	100,00	64,48	100,00

2. Стратегія процесів

Стратегія підприємства – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства – це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування – це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств – це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

З погляду процесного підходу підприємство розглядається як мережа переплетених між собою процесів, що здійснюються одночасно на кількох рівнях. Стратегічні процеси утворюють частину процесуальної системи «підприємство». Вони невідривні від інших організаційних процесів, впливають на них та підвладні взаємному впливу. Процеси, що відбуваються на підприємстві, пов’язані як із внутрішнім, так і з зовнішнім середовищем. Така «павутина» може бути «розплутана» завдяки аналізу одразу на кількох рівнях. Цілісне пояснення подій та їхньої послідовності у взаємозв’язку досягається порівняльним та послідовним вивченням конкретних випадків. Такий підхід спрямований не на виявлення частинних причиново-наслідкових сполучень, а на встановлення взаємовідносин і зв’язків між різноманітними чинниками, які пов’язують процеси (у певних контекстах) і результати.

Для нової логіки стратегічного управління особливо показовою є модель Г. Мінцеберга, яка складається із семи основних елементів [4, c. 54-56].

По-перше, стратегія виникає на організаційному ґрунті, неначе «дикоросла рослина», а не утворюється в результаті цілеспрямованої діяльності. Для цього важливо підтримувати ініціативу й не поспішати з упровадженням формальних планових схем. Перше місце посідає процес планування, а не план як документ. Планування як засіб структурування відкладається на завершальний етап.

По-друге, стратегічні ідеї можуть зароджуватися в різних місцях підприємства. Оскільки підсистеми підтримують багатоаспектний зв’язок із зовнішнім середовищем, то імпульсом для зародження нових ідей можуть слугувати в одних випадках поява нових проблем, а в інших — виникнення нових можливостей. Динамічним ядром розроблення стратегічного плану може стати кожен менеджер, працівник, керівник середньої ланки тощо.

По-третє, відбір рішень з наявних альтернатив відбувається селективним способом з використанням різноманітних форм структурування й систематизації. Цей процес докорінно відрізняється від класичної схеми видалення «дикорослих» стратегічних ідей.

По-четверте, процес «дозрівання» ідей може бути формально структурованим, але при цьому без надмірного дотримання усталених процедур. Підприємство виступає як організація, що самонавчається, яка здатна виявляти результати процесів ще в зародковому стані й вигідно їх використовувати.

По-п’яте, стратегічний процес не піддається періодизації, момент його зародження важко розрахувати завчасно. Часто це результат взаємодії із зовнішнім середовищем. Тому стратегічне мислення має не обмежуватися рамками свого підприємства.

По-шосте, роль менеджерів вищого рівня в цьому процесі зводиться до особливого роду діяльності — метауправління. Вони повинні відстежувати відповідність процесів генерування ідей та прийняття рішень стосовно встановлених правил.

По-сьоме, плановикам та їхньому робочому інструментарію також належить нова роль — модераторів процесу під час обговорень стратегічних ідей. Вони мають передавати свої знання та навички у володінні інструментарієм планування іншим працівникам. Сам інструментарій не втрачає своєї цінності, навпаки, його варто використовувати як процесуальний засіб[4, c. 68-71].

Процесний підхід до планування, як свідчать результати емпіричних досліджень, створює сприятливу основу для зародження нових ідей, пошуку, розробок і культивації методів. Дедалі менше уваги відводиться постановці цілей і окресленню відповідних заходів. Зазначимо, що чимало науковців і практиків дотримуються класичної моделі стратегічного управління та продовжують здійснювати спроби створення моделей, які дозволяли б підприємству розробляти та здійснювати ефективні плани, незважаючи на перешкоди з боку зовнішнього середовища та внутрішні завади[5, c. 44].

3. Управління трудовими ресурсами

Системне управління персоналом будь-якої організації є цілеспрямованою діяльністю лінійних і функціональних керівників усіх рівнів, а також керівників і фахівців служб персоналу на основі взаємоузгоджених політики і стратегії роботи з персоналом (рис. 1).

Першим етапом в опрацюванні кадрової політики є розроблення концепції управління персоналом — комплексу теоретико-методологічних поглядів на розуміння сутності, змісту, цілей, завдань, принципів, критеріїв та організаційно-практичних методів управління персоналом, а також підходів до формування механізму їх реалізації в конкретних умовах функціонування виробничих і управлінських підрозділів організації. Вона повинна бути чітко сформульована як сукупність нормативних положень і зафіксована у певному організаційно-розпорядчому документі. Будучи розрахованою на достатній для її реалізації період, вона повинна періодично переглядатися і уточнюватися.

Формулювання концепції управління персоналом здійснюється поетапно (рис. 2).

Із наведеної схеми видно, що формулювання концепції управління персоналом організації розпочинається з поетапного експертного опитування лінійних керівників і працівників функціональних кадрових служб системи. Одержані пропозиції обговорюються на нарадах експертів, починаючи з низового рівня управління організацією. На основі узгоджених формулювань розробляють проект концепції, який виносять на розгляд і затвердження вищого виконавчого органу управління організацією (правління корпорації).

Концепція є підставою для формулювання системи принципів управління персоналом — сукупності прийнятих в організації правил і норм, якими керуються лінійні і функціональні керівники у вирішенні кадрових питань. Правила і норми поведінки стають принципами, якщо вони загальновизнані і зафіксовані у певних нормативно-правових документах, обов'язкових для виконання всіма ланками системи (організації)[10, c. 72-74].

Основними принципами управління персоналом є:

1) принцип науковості. Дотримання його означає, що система управлінського впливу на персонал повинна ґрунтуватися і функціонувати на наукових засадах, з урахуванням рекомендацій теорії управління персоналом, теорії систем, загальної психології, психології управління, економіки, етики, ергономіки тощо;

2) принцип об'єктивності. Полягає у реалізації суб'єктом управління заходів, які б відповідали об'єктивним закономірностям розвитку об'єкта управління, діям і вчинкам працівників. Дотримання (недотримання) його визначає дієвість усіх інших принципів управління персоналом;

3) принцип демократизму. Вимагає при вирішенні кадрових питань враховувати не тільки формальні параметри, а й спиратися на громадську думку щодо якостей працівників;

4) принцип гласності. Зобов'язує до належної поінформованості колективу і окремих працівників щодо політики, принципів і методів підбору кадрів, кадрової перспективи, удосконалення матеріального і морального стимулювання, перспектив підвищення матеріального добробуту;

5) принцип добору кадрів за діловими і моральними якостями. Визначає основи кадрової політики, яка конкретизується стосовно окремих категорій працівників у сукупності вимог до претендентів на посаду;

6) принцип ротації кадрів. Реалізується у цілеспрямованому горизонтальному і вертикальному переміщенні працівників з метою ефективного використання їхніх здібностей, знань і навичок, реалізації програм управління кар'єрами;

7) принцип поєднання інтересів системи, колективу і особистості. Полягає в організації кадрової роботи за схемою «інтереси працівника — інтереси системи — інтереси суспільства»;

8) принцип пропорційності. Відображає необхідність дотримання конкретних пропорцій між різними функціональними групами працівників за чисельністю, кваліфікацією і обсягами виконуваних робіт з метою своєчасного, якісного, узгодженого в часі й просторі здійснення всіх виробничих і управлінських функцій;

9) принцип збалансованості з віковим критерієм. Реалізується шляхом поєднання досвідчених працівників із молодими кадрами, систематичного поповнення управлінських кадрів за рахунок енергійних, перспективних працівників;

10) принцип поєднання вимогливості, контролю роботи працівників із повагою до них. Вимагає у процесі кадрової роботи поєднувати вимогливість до якісного виконання службових обов'язків працівниками з постійним контролюванням і оцінюванням їхньої службової діяльності[5, c. 284-286].

Контролювання і оцінювання службової діяльності не повинні принижувати гідність працівника, їхні завдання полягають у підвищенні ефективності праці, мотивуванні працівників.

На основі концепції і принципів управління персоналом розробляють політику управління персоналом (кадрову політику) — основні напрями, форми, методи і критерії роботи з персоналом, спрямовані на підвищення ефективності його використання і діяльності організації загалом.

Політика не вимагає безпосередніх дій, її формулюють для того, щоб лінійні і функціональні керівники керувалися нею, аналізували можливі наслідки своїх рішень з кадрових питань ще до їх прийняття. Основними складовими кадрової політики є: політика набору, відбору і розстановки кадрів; політика профорієнтації, адаптації і підвищення кваліфікації кадрів; політика зайнятості; політика управління службовим зростанням; політика стимулювання; соціальна політика.

До її розроблення залучають управлінців усіх рангів, опитуючи перед тим усіх лінійних керівників управлінської вертикалі — від вищого керівництва до низового рівня. Оброблення анкет здійснюється у два етапи: на першому — індивідуальні формулювання експертів кожного рівня зводять до єдиних шляхом колективного обговорення в групах експертів; на другому — узгоджують формулювання експертів усіх рівнів управління.

Кадрова політика є основою розроблення стратегії управління персоналом[1, c. 142-143].

Стратегія управління персоналом — комплекс загальних довготермінових підходів до управління зайнятістю в організації. Стратегія управління персоналом є складовою загальної стратегії діяльності організації (рис. 3)[3, c. 137-138].

Мистецтво розроблення стратегії управління персоналом полягає в тому, щоб наслідками формулювання загальних підходів стали конкретні дії, які забезпечували б високу ефективність використання трудового потенціалу персоналу.

Будь-яка організація може обрати одну із таких стратегій:

1) стратегія підприємництва. її обирають організації, які прагнуть розвинути нові напрями діяльності. У таких організаціях відбувається інтенсивна заміна наявного персоналу новими, як правило, молодими, працівниками-новаторами. Система мотивації праці різко індивідуалізується і спрямовується на розвиток індивідуальних можливостей особистості;

динамічного зростання. її основою є модифікація цілей діяльності організації, балансування між змінами і стабільністю. У ній поєднуються збереження і розвиток наявного кадрового потенціалу з добором висококваліфікованих працівників на ключові позиції, які забезпечують модернізацію організації. Система винагороди основується на поєднанні індивідуальних і групових стимулів;

3) стратегія прибутку. Нею послуговуються стабільні організації, які мають добре відпрацьований механізм діяльності, кваліфікований персонал із потенційними можливостями розвитку. У них не спостерігається значних кадрових змін, зі сторони залучаються тільки ті фахівці, у компетенції яких є нагальна потреба. Стимулювання працівників стабільне й урівноважене в межах професійно-кваліфікаційних груп;

4) стратегія ліквідації. До неї вдаються організації, які балансують на межі банкрутства. її ознаками є інтенсивне скорочення чисельності працівників, різноманітні способи мінімізації витрат на утримання персоналу (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, відпустки без утримання, внутрішні переміщення працівників тощо). Набір нових працівників не проводиться, а стимулювання здійснюється в межах посадових окладів;

5) стратегія зміни курсу. Ця стратегія є ефективною, коли стабільно працююча організація починає боротьбу за збільшення прибутковості, освоєння нового чи розширення наявного ринку. Із цим пов'язані створення нових робочих місць, інтенсивне внутрішнє переміщення працівників і набір кваліфікованих фахівців зі сторони, відчутні зміни у системі стимулювання працівників (найкардинальніші — на напрямах зміни курсу)[7, c. 108-109].

Використання її є виправданим за необхідності виходу організації з кризового стану шляхом зміни курсу. За таких умов стратегія управління персоналом полягає в консолідації кадрів, у певних обмеженнях системи стимулювання, доки організація не досягне стабільних результатів.

На сучасному етапі більшість вітчизняних виробничо-господарських організацій обирають стратегію динамічного зростання.

Розроблення стратегії управління персоналом, яка ґрунтується на стратегії динамічного зростання, передбачає поетапне визначення мети, критеріїв і показників ефективності, обмежень (фінансових, матеріальних, соціальних), організаційної структури служб управління персоналом, взаємозв'язків системи із зовнішнім середовищем (рис. 4).

Безпосередні обов'язки щодо розроблення стратегії управління персоналом покладаються на вищий та виконав-чо-розпорядчий органи управління організацією.

Стратегія управління персоналом повинна враховувати певні фінансові, матеріальні, соціальні обмеження її функціонування.

Фінансові обмеження зумовлені лімітом коштів на утримання персоналу. Оскільки ці кошти можуть спрямовуватися на різні цілі (підвищення заробітної плати всіх працівників чи окремих категорій, розширення штатів при збереженні наявного рівня оплати праці, купівля засобів оргтехніки тощо), то фінансові обмеження суттєво впливають на стратегію управління персоналом. Матеріальні обмеження стосуються наявної інфраструктури організації (приміщень, обладнання, засобів механізації праці та ін.). Соціальні обмеження є результатом загальних тенденцій розвитку ринку праці в країні і в регіонах, соціальної політики держави, вимог профспілкових організацій до працедавців тощо.

На формування стратегії управління персоналом впливає організаційна структура служб управління персоналом: внутрішня побудова цих служб, службово-професійний склад працівників, ступінь централізації кадрових служб. Залежить воно і від взаємозв'язків організації із зовнішнім середовищем.

Ефективне розв'язання будь-яких проблем виробництва і управління неможливе без стратегічного бачення наслідків прийнятих рішень. Повною мірою це твердження стосується і проблем управління персоналом. Оптимізація зайнятості, забезпечення необхідними людськими ресурсами потреб виробництва можливі лише за умови розроблення організаціями стратегій управління персоналом[14, c. 164-166].

Висновки

Дослідження в сфері розробки стратегії пройшли довгий шлях починаючи з ранніх робіт у 1960-х. Проте багато з ранніх концепцій є ефективними й досі, або знайшли своє відображення в сучасних дослідженнях. Якщо ранні дослідження в сфері розробки стратегії та впровадженні було спрямовано на визначення джерел успішної діяльності, пізніше в центр уваги потрапило вивчення процесу управління стратегією, а також пошуки джерел конкурентних переваг. Із зростанням ступеня динамічності конкурентних середовищ, дослідники усвідомили необхідність динамічного підходу до розробки стратегії. Такий підхід передбачає, що успіх організації не можна пояснити застосуванням конкретних методик.

Успішна діяльність в змінному середовищі — це властивість, яку необхідно постійно удосконалювати у відповідності до змін в конкурентному середовищі та цінностях і можливостях організації. В умовах, які швидко змінюються, неможливе застосування окремих "чистих" стратегій або використовувати результатами процесу стратегічного аналізу. Успішні стратегії виробляються та реалізуються в процесі творчості та новаторства, із застосуванням усіх вмінь , досвіду та таланту, які є в організації. Успішні стратегії керуються усвідомленням мети та обов'язку, які не можна насадити або передати словами, але які походять з організації та стали баченням, очевидним як всередині, так і за межами організації. Отже, успішні стратегії провадяться швидше можливостями майбутнього, ніж обмеженнями минулого. Цього неможливо досягти послідовним індуктивно/ дедуктивним підходом до розробки та впровадження стратегії. Такий підхід зазвичай приводить до загальновідомих рішень, які не завжди відрізняють організацію від її конкурентів. Необхідним є процес передбачення, який приводить до творчих рішень. Цей процес вимагає тісної співпраці усіх членів організації та відкритої й гнучкої структури спілкування.

Список використаної літератури

1. Ігнатьєва І. Стратегічний менеджмент: теорія, методологія, практика / Київський національний ун-т технологій та дизайну. — К. : Знання України, 2005. — 250с.
2. Кіндрацька Г. Стратегічний менеджмент: навч. посібник / Галина Кіндрацька,. — К. : Знання , 2006. — 366 с.
3. Колпаков В. Маркетинг персоналу: Навчальний посібник для студ. серед. і вищ. навч. закладів/ Віктор Колпаков,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 405 с.
4. Колпаков В. Стратегический кадровый менеджмент: учбовий посібник/ В.Колпаков, Г.Дмитренко,; Межрегиональная академия управления персоналом. — 2-е изд., перераб. и доп.. — К.: МАУП, 2005. — 247 с.
5. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегио-нальная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.
6. Лук’янихін В.О. Менеджмент персоналу: Навч. посібник. – Суми.: ВТД “Університетська книга”, 2004. – 592с.
7. Мартиненко М., Ігнатьєва І. Стратегічний менеджмент: Підруч. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : Каравела, 2006. — 320с.
8. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.
9. Нємцов В. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — К. : ТОВ "УВПК ЕксОб", 2002. — 560с.
10. Осовська Г. Стратегічний менеджмент: теорія та практика: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл.. — К. : Кондор, 2003. — 196с.
11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова.- — 2-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2001.- 638 с.
12. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Г.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 423 с.
13. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.
14. Шаульська Л.В. Стратегія розвитку трудового потенціалу України: Монографія / НАН України. Ін-т економіки промисловості. – Донецьк, 2005. – 502с.
15. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие: Изд. 5-е, перераб. и доп.- М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2002. – 368 с.
17. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.