Введение

Проведение государством экономических реформ создает условия для повышения деловой активности предприятий. Однако, реальность, в которой находятся субъекты хозяйствования, остается сложной. Корпоративные объединения, имея право принятия всех управленческих решений, в том числе и финансовых, решают проблемы оценки своей деятельности с точки зрения адекватности существующих условий и экономической эффективности. Такая оценка является сложной задачей, поскольку зависит от многих объективных факторов, а именно: недостачи ресурсов для финансирования текущей и перспективной деятельности, отсутствия действенных методов формирования финансово-экономической стратегии и от экономической системы корпоративных объединений, в рамках которой осуществляются управленческие решения.

При таких условиях на первый план выдвигаются проблемы разработки и внедрения других технологий управления, регулирования и планирования на уровне корпоративных объединений. Согласно мировому опыту, основным в деятельности корпоративных объединений при принятии решений является разработка текущей и перспективной финансово-экономической стратегии, действенным инструментом реализации которой является система бюджетирования — важный инструмент планирования [8, с. 78].

1. Особенности бюджетирования корпорации

Бюджет — это план деятельности корпоративного объединения, выраженный в финансовых и / или количественных показателях (статьях), составленный для определенного интервала времени в будущем.

Как и любой план, бюджет должен быть разработанным, согласованным и утвержденным, после чего он приобретает статус внутреннего нормативного документа, обязательного для исполнения. В этом заключается суть бюджетного планирования. Впоследствии фактическое выполнение бюджета подлежит контролю, любые отклонения должны регистрироваться, а их причины — подлежать анализа. Совокупность функций планирования, контроля и анализа и является сущностью бюджетирования.

Методология бюджетирования исходит из того, что бюджетирование — это один из важнейших элементов системы корпоративного планирования и управления. Основное назначение корпоративного планирования заключается в том, чтобы на долгосрочной основе определить направление, в котором корпоративном объединению следует двигаться. При этом обычно вникают следующие вопросы:

— Чего мы хотим достичь (цели развития);

— Как это сделать (стратегия развития);

— Какие ресурсы для этого нужны;

— На сколько успешно происходит наше развитие по сравнению с планом?

Текущие планы и действия по их реализации (бюджетирование) должны согласовываться с целями развития и корпоративной стратегией. А если построить систему бюджетирования отдельно от стратегического планирования, тогда возможности (и, соответственно, полезность) такой системы будут очень ограниченными.

Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматривает наличие двух групп планов — функциональных (или операционных) бюджетов и основного бюджета (иногда его называют мастер бюджетом).

Приведенная схема — это лишь один (хотя и наиболее типичный) из вариантов структурирования корпоративного бюджета. Поэтому, в реальной работе она должна восприниматься как основа для построения индивидуальной структуры, которая должна ориентироваться на задачи определенного корпоративного объединения и учитывать его особенности.

Составление бюджета в иерархическом организационной среде может происходить помощью двух основных подходов — сверху донизу (исходя из целевых параметров, определенных руководством) и снизу вверх (когда подразделения сами формируют свои планы). Во многих компаниях применяется комбинированный подход: сначала определяются общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (по принципу сверху вниз), а дальше складывается реальный бюджет (по принципу снизу вверх) [9].

Эффективное бюджетирование денежных средств является одной из главных задач в деятельности субъектов хозяйствования. Прогноз движения денежных средств представляет собой ожидаемый объем денежных средств, классифицируется по источникам поступлений и объемом расходов. Ожидаемый остаток денежных средств на конец бюджетного периода сравнивается с их минимальным остатком.

Прогноз денежных поступлений и расходов является базой для построения прогноза прибылей и убытков. Выделяется следующие этапы составления прогноза движения денежных средств:

• расчет поступлений в виде выручки от реализации продукции по соответствующим объемам продаж по периодам, а также прогнозным данным о структуре платежей и прогнозным процентом безнадежной дебиторской задолженности, которая будет предложена к списанию на убытки;
• прогноз других поступлений, методом прямого расчета;
• расчет сумм погашения кредиторской задолженности поставщикам в соответствии с прогнозом приобретение материальных ценностей;
• расчет других текущих выплат, определения совокупного денежного объема поступлений расходов по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• определения результата по каждому виду деятельности.

Конечным результатом прогноза движения денежных средств является расчет остатка денежных средств.

В прогнозе движения денежных средств отражают результаты возможного объема продаж, капитальных вложений, выплаты дивидендов, финансирование за счет собственных средств, долгосрочных кредитов. Процесс составления прогнозного отчета о движении денежных средств осуществляется на основе показателей баланса, отчета о финансовых результатах и ​​данных аналитического бухгалтерского учета.

Функционирование предприятия в рыночных условиях возможно лишь при условии осуществления целое направленного непрерывного движения денежных средств — их поступления и расходования, обеспечение наличия определенного остатка на счетах банка. Анализ движения денежных потоков позволяет изучить их динамику, сумму превышения поступлений над расходами, выявить причины недостачи (излишка) денежных средств, на основе чего сделать обоснованные выводы о возможности самофинансирования, определение источников поступления денежных средств и направлений их использования.

Анализ потоков денежных средств осуществляется по видам деятельности: операционной, инвестиционной, финансовой.

В экономической литературе имеется несколько определений сущности денежного потока:

1. Денежный поток — это движение ликвидных денежных средств, то есть их поступления и расходования в процессе хозяйственной деятельности [5].
2. Денежный поток — это мера ликвидности предприятия, то есть состоит денежный поток от чистой прибыли и амортизационных отчислений [5].
3. Денежный поток — это движение денег в процессе хозяйственной деятельности [5].

2. Внедрение и эксплуатация корпоративных бюджетных технологий

В последние годы бюджетирование стало одной из наиболее популярных и одновременно сложных управленческих технологий в отечественных компаниях.

В результате специалисты все чаще ставят вопрос об отказе от традиционного бюджетирования и замене его на более гибкие (хотя и менее детальные) системы управления. Они основаны на формировании ключевых показателей и делегировании полномочий, необходимых подразделениям для достижения целевых параметров.

В последние годы отечественным корпорациям приходится работать в условиях постоянно меняющегося законодательства, с различными валютами, большим количеством контрагентов. Действующая система расчета процессов бюджетирования перестала удовлетворять потребностям централизованного управления корпорацией в условиях роста хозяйственной и финансовой независимости структурных подразделений. В частности, возникла проблема построения консолидированных бюджетов компании. Кроме того, необходимость автоматизации процесса бюджетирования связана с большим объемом разнообразных операций. Без автоматизированной системы управления затраты на обработку такого количества информации гигантские, а сроки обработки данных не могут удовлетворить корпоратизированное предприятие [1].

Внедрение информационной системы управленческого учета и бюджетирования в структурных подразделениях корпорации позволит:

1. Обеспечить единое информационное пространство для всей корпорации с целью повышения оперативности и адекватности принятия управленческих решений.
2. Накопить в центральном аппарате и отдельных структурных подразделениях данные о динамике финансово-хозяйственной и договорной деятельности для своевременного принятия решений, а также для разработки и совершенствования финансовой стратегии в целом.
3. унифицировать информационную базу, за счет использования согласованных, оперативных и достоверных данных, сформированных различными отделами и структурными подразделениями.
4. Повысить оперативность принятия решений в сфере управления потоками платежей и всей системы финансового менеджмента предприятий корпоративного типа.

При построении системы бюджетирования необходимо четко представлять структуру доходов и расходов всей корпорации и отдельных ее структурных подразделений, управлять по точкам расходов и доходов, выявлять убыточные подразделения и процессы, анализировать и своевременно выявлять слабые звенья финансового механизма. При этом реализация инструментов бюджетирования осуществляется с параллельным базе внедрением АСУ различной степени сложности в рамках важнейших функций управления.

Реализация целевых ориентиров корпорации — повышение эффективности производства, максимизация прибыли — происходит в условиях постоянно меняющихся параметров внешней среды и конкурентной борьбы. Поэтому управление предприятием корпоративного типа невозможно без планирования его деятельности и контроля за реализацией этих планов. В свою очередь, ни эффективное планирование, ни объективный контроль результатов работы невозможно без разработки бюджетов.

Именно бюджетирования, в условиях реализации финансового механизма корпоративного управления на базе методов самоорганизации, способствует рациональному использованию производственных, кадровых и финансовых ресурсов предприятий, благодаря своевременному планированию хозяйственных операций; согласованности финансовых и материальных потоков, систематическому контролю над ними; стимулированию процессов повышения эффективности работы функциональных отделов и региональных подразделений, а также рабочих групп. Как следствие появляется возможность существенного снижения затрат, повышения доходности, а также обеспечение социально-справедливого распределения доходов корпорации, сокращения энергоемкости и ресурсоемкости производств, повышения качества продукции и т.д.

Состав и краткая характеристика бюджета корпоративного управления финансовыми ресурсами предприятия включает [4]:

1. Система производственных бюджетов.

1.1. Подсистема учета и анализа договорных обязательств (первичное звено финансовой деятельности любого предприятия, в том числе и в системе корпоративного управления). В рамках данного направления детализируется следующая основная информация по: регистрации и учета договоров; оперативному получению отчетности по дебиторской задолженности, с ее детализации по срокам, видам, контрагентам; выписанным платежным документам; актам сверки о выполнении договорных обязательств и других хозяйственных операций; учета векселей, долгосрочных и краткосрочных обязательств.

1.2. Подсистема финансирования процессов реализации программ основного и дополнительных производств, включая: расчет плановых показателей финансирования основных направлений производственных затрат на основе данных за предыдущие периоды и прогноз с учетом количества заключенных договоров; регистрацию и учет финансовых планов производства, в разрезе номенклатуры, потребителей, источников, функциональных и региональных подразделений; блок автоматического пересчета взаимосвязанных показателей в результате изменений и уточнений отдельных фактических показателей финансового плана; данных о фактическом выполнении финансовых планов; показатели оперативной отчетности в рамках выполнения финансового и производственного планов.

1.3. Подсистема калькуляции себестоимости продукции, предусматривает включение следующих блоков: расчет плановой себестоимости продукции, услуг в целом по предприятию, а также в разрезе товарной номенклатуры региональных структурных подразделений; учет фактических затрат на производство в разрезе пола, элементов затрат, структурных подразделений; расчет рентабельности и расходов при формировании цен на продукцию в рамках корпорации и отдельных структурных подразделений.

2. Система бюджетов финансовых ресурсов корпорации включает:

2.1. Бюджеты финансовых трансфертов корпоративного управления, а также включает плановые и фактические показатели эффективности использования методов корпоративного управления. В частности, предполагается сбор и обработка следующей информации: о финансовой самостоятельности структурных подразделений, финансовой эффективности использования ресурсов; плановых и фактических показателях сумм финансовых трансфертов (как структурным подразделениям, так и аппарата управления), включая критерии контроля целевого использования средств; финансовой самоорганизации и устойчивости механизма корпоративного управления и параметры его реализации в рамках отдельных подразделений; об эффективности функционирования системы кадрового менеджмента, подсистемы материального стимулирования, реализации методов повышения заинтересованности работников в конечном результате деятельности корпорации.

2.2. Бюджет финансирования производственного развития в рамках механизма корпоративного управления отражает текущие (в разрезе плавного периода) финансовые потоки, связанные с техническим перевооружением, реконструкцией, реализацией долгосрочных инвестиционных проектов и должен предусматривать использование принципов принятых и утвержденных в положении «О финансовой стратегии функционирования и развития механизма корпоративного управления ».

3. Система контроля за выполнением корпоративного бюджета финансовых ресурсов корпорации предусматривает: регистрацию и учет плановых и фактических показателей в разрезе бюджетов, смет, статей затрат; расчет прогнозного исполнения бюджетов на основе информации о заключенных договорах и фактическое поступление оплаты в рамках данных договоров; оперативное управление потоком платежей структурных подразделений корпорации; контроль и анализ соблюдения лимитов фактического расходования денежных средств; оперативное формирование необходимой отчетности.

При этом возможности информационной системы, которая реализована на базе методов корпоративного управления, должны учитывать возможность составления такого многомерного корпоративного бюджета с необходимой периодичностью, применение различных инструментов управления и адаптировать систему к специфическим для конкретного структурного подразделения корпорации расчетов, регламентировать процедуры согласования, утверждения и контроля бюджетов финансовых ресурсов.

Бюджетирование, как центральное звено системы эффективного управления корпорацией, предусматривает итерационный подход к планированию. При этом планированию подвергаются не только финансовые ресурсы, а все ресурсы предприятия, которые обеспечивают осуществление основных функций производственно-экономической системы.

Проблемы внедрения системы бюджетирования в условиях реализации финансовых методов корпоративного управления на предприятиях можно обобщить в следующем виде:

• многие структурные подразделения функционируют на базе устаревших неприспособленных к требованиям сегодняшнего дня методах управления, с неактуальными функциями подразделений и приоритетами деятельности, поэтому для постановки подсистемы бюджетирования требуется значительная подготовка как организационная, так и кадровая всего руководящего состава;
• много первых руководителей региональных подразделений четко не осознают важности координационных работ по постановке подсистемы, поручая эту работу своим заместителям, не владеют методами корпоративного бюджетирования, при этом процесс внедрения затягивается на длительный период времени;
• значительное число региональных подразделений слабо компьютеризированные, отсутствуют даже предпосылки к внедрению автоматизированных систем обработки информации, что затрудняет процессы корпоративного бюджетирования;
• постановка подсистемы бюджетирования выдвигает требования, которые зачастую не выполнимы силами региональных подразделений. Поэтому, необходимо привлечение внешних консультантов для участия в постановке, разработке, испытаниях, внедрении подсистемы бюджетирования, а следовательно, и дополнительных финансовых вложений.

Заключение

Таким образом, в результате исследования теоретических основ бюджетирования было получено следующее:

1. Бюджетирование представляет собой процесс формирования и исполнения бюджета предприятия, включая стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждение наиболее приемлемого из них в виде количественных показателей документа, согласно которому осуществляется формирование и распределение денежных средств и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнение функций предприятия.
2. Бюджет предприятия является результатом процесса бюджетирования, поэтому его правомерно рассматривать как экономическую категорию, выражающую совокупность экономических отношений, возникающих между предприятием, государством, субъектами финансового рынка, организациями системы страхования, поставщиками, потребителями и другими контрагентами предприятия, его структурными подразделениями по поводу планирования и регламентации процессов формирования, распределения и использования фондов денежных средств (результатом этих отношений является бюджет как документ, содержащий количественные показатели, и бюджет как фонд, предназначенный для обеспечения задач и функций, отнесенных к предметам ведения предприятия).

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519с.
2. Антонов Г.Д. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур / Г.Д. Антонов // Менеджмент. – 2010. — №5. – с. 108-112
3. Баткилина Г.В., Гахокидзе Н.С. Предпринимательские сети в системе интеграционных связей малых и крупных предприятий как фактор реформирования экономики // Информационно-аналитический журнал «Бізнес предложения», — 2005. — №6. – с. 34-39
4. Друри К. Управленческий и производственный учет / К. Друри. Пер. с англ. – М.: Юнити-Диана, 2006. – с. 1424
5. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. — СПб.: Питер, 2004. — 269 с.
6. Шим. Дж., Сигел Дж.Г. Финансовый менеджмент [текст, пер. с англ.] / Дж. Шим, Дж.Г. Сигел. – М.: Филин, 2006. – 223 с.
7. Друри К. Управленческий и производственный учет: [пер. с англ.: учебник]. / К. Друри. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 1071 с.
8. Зятковский И.В. Бюджет предприятия как инструмент управления финансовыми ресурсами / И.В. Зятковский // Финансы Украины. — 2006. — № 7. — С. 78-89.
9. Бюджетирование: от теории — к автоматизации [Електроний ресурс] / Д. Исаев, П. Попов. — Режим доступу: http://www.lanit.ru/press/articles.wbp7doc-id=08d03434-11 ГО-4168-9589-Ьас67Ь73с797.
10. Карпов Т.П. Управленческий учет: [учебник] / Т.П. Карпов — М.: ЮНИТИ, 2001. — 350 с.
11. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом. / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П.Боровков, Е.Глухов, Е. Бреслав. – [ 2 изд., перераб. и доп.]. – СПб: Питер,2013. – 480 с.