Вступ.

1. Основні підходи до служби управління персоналом.

2. Методи оптимізації управління персоналом організації.

3. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників кадрових служб.

4. Правова відповідальність та юридичні санкції працівників служби управління персоналом.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Реалізація сучасного курсу на проведення радикальних економічних реформ і активну соціальну політику в період поширення ринкових відносин в Україні обумовлює зміну функцій, методів і підходів до управління персоналом підприємств. Перехід на якісно новий рівень розвитку регіональних і галузевих ринків праці, які характеризуються надмірною пропозицією робочої сили при обмеженій кількості робочих місць, з одного боку, та підвищення складності і вимог до якості праці, як наслідок розвитку техніки і технології виробництва та його маркетингової орієнтації, з іншого, диктує потребу у високій якості реалізації функцій управління персоналом (УП), їх адекватного впливу на працівників підприємства. Прийняття до уваги відповідних тенденцій зумовлює необхідність застосування системного підходу до керівництва кадрами та використання системних методів для аналізу процесів, які відбуваються в його межах.

Проблеми УП у країнах з перехідною економікою досліджувалися такими економістами, як М.І.Бібен, М.І.Долішній, Б.І.Дяченко, С.М.Злупко, А.В.Калина, В.В.Мікловда, В.П.Мікловда, В.В.Онікієнко, М.І.Пітюлич, О.С.Редькін, А.В.Філіпов та інші. Питаннями формування системи УП займались С.Б.Довбня, А.П.Єгоршин, П.В.Журавльов, С.А.Карташов, А.Я.Кібанов, С.А.Кузьмін, А.Лапін, Н.К.Маусов, Р.Марр, Ю.Г.Одегов, Г.Р.Побережна, Г.Шмідт, Г.В.Щокін та інші. Вони наголошували на домінантності кадрової підсистеми, яка зумовлює специфіку загальної спрямованості, умов функціонування та динамізму розвитку системи в цілому. Кожен з дослідників пропонує власне бачення системи управління персоналом підприємства (СУПП), зосереджуючи увагу або на технологічних і методологічних аспектах УП, або на реалізації окремих функцій УП.

1. Основні підходи до служби управління персоналом

Діяльність по управлінню персоналом — цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу і цілей, стратегій, умов розвитку організації.

Одна з найважливіших складових управлінської діяльності — управління персоналом, як правило, ґрунтується на концепції управління — узагальненому уявленні про місце людини в організації. В теорії та практиці управління людською стороною організації можна виділити чотири концепції, що розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління — економічного, органічного і гуманістичного.

Зростання ролі кадрових служб і кардинальна перебудова їхньої діяльності викликані корінними змінами економічних і соціальних умов, у яких нині діють торгові підприємства. Служба управління персоналом в однаковій мірі з іншими службами підприємства несе відповідальність за вирішення завдань по досягненню економічних і соціальних цілей торгового підприємства і його працівників.

Основними завданнями служби управління персоналом підприємства є проведення активної кадрової політики на основі створення ефективної системи управління кадрами і соціальними процесами, забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з обліком їхніх індивідуальних здібностей і професійних навичок, розробка разом з економічною службою матеріальних і соціальних стимулів, що тісно пов'язують економічну політику підприємства з внеском кожного працівника.

Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. В рамках цього підходу головне місце займає технічне, а не управлінське підготування людей на підприємстві. Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити такі:

· забезпечення єдності керівництва — підпорядковані одержують накази тільки від одного начальника;

· дотримання суворої управлінської вертикалі — ланцюг управління від начальника до підпорядкованого спускається поверх униз по всій організації і використовується як канал для комунікації та ухвалення рішення;

· фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю — число людей, підпорядкованих одному начальнику, повинно бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;

· дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації — штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, який наділені лінійні керівники.

У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати.

Основними характеристиками умов ефективності в рамках органічного підходу є:

Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем.

Поліпшення управління за рахунок уваги до диференційованих потреб людей.

Погляд на організацію з погляду взаємодії цілей, стратегії, структури та інших вимірів.

Виділення різноманітних підсистем організації.

Урахування природних можливостей у процесі інновації.

Підвищена увага до «екології» внутрішньо- і міжорганізаційних взаємодій.

Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і надавати зміст і значення своїй власній поведінці.

Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.

Виділяють такі основні історичні типи організаційних культур:

· органічну;

· підприємницьку;

· бюрократичну;

· партіціпативну.

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу — людського.

В багатьох компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює добір кандидатів на вищі управлінські посади організації. Завдяки успішній інтеграції загальнокорпоративній стратегії розвитку і стратегії управління персоналом компанії формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг і взаємної підтримки в групах.

Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації. При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної культури.

Найбільше істотними можуть виявитися:

· рівень підготування;

· спроможність до командної роботи;

· тип управлінської ролі;

· тип організаційної культури.

Тому при побудові організації необхідно враховувати:

1. Ціль управління і тип управління, що буде використовуватися в організації, що побічно пов'язано з типом організаційної і корпоративної культури.

2. Особливості споживачів, ті чекання, що вони можуть пред'являти.

Оцінка потреби організації в персоналі може носити якісний і кількісний характер. Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання “скільки? “, а якісна оцінка потреби в персоналі — це спроба відповісти на запитання “кого”? Важливий момент в оцінці персоналу — розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:

· розробку програми заходів щодо притягнення персоналу;

· розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;

· розрахунок фінансових витрат на притягнення та оцінку персоналу;

· розробку програм розвитку персоналу;

· оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

2. Методи оптимізації управління персоналом організації.

Організаційно-кадровий аудит — оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації. Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:

· кадрові процеси — напрямки діяльності організації стосовно персоналу;

· будівля організації (її структура) — співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфігурації;

· якісні і кількісні характеристики персоналу.

Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси і з якою ефективністю йдуть в організації.

Аудит кадрового потенціалу. Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинний вирішити важливе питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи спроможна персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:

1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку заможності персоналом технологічного процесу;

2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;

3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;

4) аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічних характеристиках;

5) оцінку плинності кадрів.

Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє виявити:

· рівень кадрової заможності і потребу в персоналі;

· потреби в навчанні;

· стилі управління;

· соціально-психологічний клімат;

· інноваційний потенціал;

· основні джерела опору змінам;

· розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямків).

Недирективні методи скорочення персоналу

Якщо підприємство потрапляє в ситуацію кризи, то одним із засобів підвищення його опірності, поліпшення в майбутньому фінансового положення може стати часткове скорочення персоналу, звільнення неефективних робітників. Проте при використанні традиційних форм скорочення (звільнення по закінченні встановленого законом терміна) виникає множина негативних, наслідків, що часто поведуть до мінімуму всі можливі виграші.

Вирішити таку проблему можна, використовуючи недирективні (нежорсткі) форми скорочення. Вони пов'язані з доведенням до індивідуальної свідомості кожного співробітника необхідності змінити своє поводження, місце в структурі, задуматися про необхідність залишатися саме в цій організації. Основний інструмент недирективного скорочення — емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнення, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або подолання негативного відношення до рішення керівництва про можливості відходу з організації. Саме недирективні методи дозволяють одержати економічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.

Таким чином, механізм недирективного скорочення персоналу повинний бути адекватний корпоративній культурі організації та особливостям працюючого персоналу. Тільки в цьому випадку вдасться уникнути різкого негативного відношення з боку персоналу і виникнення конфліктів в організації.

Розглянемо процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства та його вплив на реалізацію плану фінансового оздоровлення. Він може бути поданий у виді послідовних основних фаз діяльності керівництва підприємства:

фаза агітації — створення в персоналу відчуття "стратегічного дискомфорту", пов'язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля робітників залежить від виживання фірми, обумовлена радикальними змінами в стратегії управління; формування іміджу надійного і впливового лідера; установлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керуючим і колективом підприємства;

фаза фахового росту — створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації; забезпечення високого рівня мотивації до саморозвитку в робітниках кризового підприємства; формулювання нової місії підприємства і бачення його майбутнього;

фаза інтеграції — створення нових рольових моделей, що закріплюють у культурі кризового підприємства нові зразки діяльності і поводження; творчий розвиток і удосконалювання цих моделей на основі постійного осмислення практики; вибір і реалізація серії проектів, у яких успішно втілюються перспективні ідеї, що дозволяють об'єднати зусилля всіх робітників кризового підприємства.

Основні принципи управління персоналом кризового підприємства

Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентоздатності кризового підприємства:

1) ліквідація наявних вад у структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентоздатності персоналу з усуненням структурних підрозділів і робітників, що "не вписуються" у стратегію виведення підприємства з кризової ситуації;

2) пошук унікальних рис фірм, що створюють притягальний для споживачів уява фірми. Як показує досвід, цей підхід більш продуктивний; він ґрунтується на декількох істотних принципах.

При проведенні реорганізації ефективна практика припускає:

перевагу скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, звертаючи увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;

взаємозалежність структурних елементів організаційної структури при проведенні скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходи для стабілізації нової організаційної структури і психологічної підтримці персоналу;

кадрову структуру, найбільшою мірою, що відповідає сформованій ситуації, і користується підтримкою колективу план фінансового оздоровлення; не варто захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;

періодичну переоцінку кадрової структури підприємства;

підтримку утворювальних програм, реалізованих на підприємстві;

децентралізацію структури управління з делегуванням необхідних повноважень ключовим фігурам в апараті управління та забезпеченням максимальної гнучкості при розробці управлінських рішень, як на стратегічному, так і на оперативному рівні.

Служби управління персоналом повинні бути укомплектовані фахівцями, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства і разом з іншими службами активно впливати на ефективність роботи торгового підприємства.

Основними професійно значимими якостями організатора кадрової роботи є: пізнавальні, організаторські і комунікативні здібності, необхідні соціально-психологічні знання і навички. Як показують дослідження, проведені серед працівників кадрових служб різних підприємств, у тому числі і торгових, понад 70% робочого часу кадровиків займають безпосередні контакти з людьми. 95° о усіх функціональних обов'язків керівника кадрової служби повинні бути спрямовані на вивчення психології людини.

Практика показує, що рівень кадрової служби вище там, де дану ділянку очолює фахівець галузі, який пройшов необхідну спеціальну підготовку і має досвід керівної роботи.

Працівники служби управління торговим персоналом повинні:

добре знати трудове законодавство, методичні, нормативні матеріали, ідо стосуються роботи з персоналом; основи педагогіки, соціології і психології праці;

володіти сучасними методами оцінки персоналу, профорієнтаційної роботи, довгострокового й оперативного планування роботи з персоналом;

мати ясне уявлення про перспективи розвитку торгового підприємства, ринку, кон'юнктури; про основи наукової організації праці, виробництва й управління.

Досвід показує, що керівник служби управління персоналом торгового підприємства наділений широкими повноваженнями й активно впливає на політику підприємства, тому в даний час необхідна система підготовки і перепідготовки робочих центрів управління персоналом, оскільки практично немає спеціальних навчальних закладів, що готують фахівців з даного профілю.

3. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників кадрових служб

Реалізація кадрової політики та виконання основних функцій кадрової роботи вимагає висококваліфікованих, професійно здібних працівників служб персоналу. Так, у зарубіжних країнах, наприклад у США, з кожних 10 працівників 6-7 спеціалісти з психології, соціології, економіки або спеціалісти в галузі трудових відносин, методів ділової оцінки і навчання, аналітики робіт, вербувальники персоналу у вищих навчальних закладах, консультанти з планування кар'єри тощо. Так, у 500 найбільших компаніях і корпораціях США більше 30 % спеціалістів, зайнятих кадровою роботою, мають найбільш високий рівень освіти —диплом магістра і доктора наук. При визначенні якісного складу кадрових служб необхідно враховувати назву посад, передбачених для цієї служби. Згідно з класифікатором професій робітників, посад службовців і тарифних розрядів встановлено такі посади для служби управління персоналом: директор з кадрів та соціальної політики, начальник відділу кадрів, спеціаліст по кадрах, менеджер, завідуючий відділом персоналу і трудових відносин; інспектор з підготовки кадрів, інспектор по кадрах, табельник.

Кількісний та якісний склад служб управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами і статутом організації.

В тенденціях, які стали характерними для західних компаній, можна відмітити не тільки абсолютне, а й відносне зростання чисельності кадрових служб (1,0 — 1,2 % від загальної кількості працюючих). Ефективність роботи кадрових служб обмеження зростання кількісного складу пояснюються двома факторами: а) переведенням роботи з кадрами на сучасну інформаційно-технічну базу; б) розвитком управлінської інфраструктури, яка допомагає у виконанні найбільш складної кадрової роботи. На підприємствах західноєвропейських країн у кадрових службах працюють спеціалісти гуманітарного профілю і Менеджменту. Працівники служби управління персоналом зобов'язані:

знати: трудове законодавство, методичні, нормативні та інші матеріали, які відносяться до особового складу; основи педагогіки, соціології і психології праці, передовий закордонний і вітчизняний досвід у галузі управління персоналом;

володіти: сучасними метолами оцінки персоналу; профорієнтаційною роботою; довготерміновим та оперативним плануванням роботи з персоналом; регламентаціями функцій структурних підрозділів і працівників; спеціальними технологіями управління;

мати, ясне уявлення про перспективу розвитку свого підприємства, кон'юнктуру ринку праці, про основи наукової організації прані, виробництва й управління; здібності до навчання, розвитку та постійного оновлення професійних знань.

Для цього спеціалісти з управління персоналом повинні мати професійні знання в галузі планування, розробки й аналізу альтернативних стратегій, прийняття рішень, ефективної комунікації, створення робочих груп, мотивації працівників, вирішення конфліктів.

У малих підприємствах, де кадрові служби як такі відсутні і їх функції виконує один-два працівники, ситуація з професійною підготовкою цих працівників дещо інша. Вони повинні мати універсальну підготовку з питань кадрової роботи, щоб виконувати відповідні обов'язки. Менеджер з персоналу має бути провідником кадрової та соціальної політики, соціальним лідером колективу, його моральним еталоном, самокритичним, мати високі моральні якості, виражену направленість на роботу з людьми і вміти вирішувати нестандартні управлінські проблеми, які не мають готових рецептів вирішення, пов'язаних з конкретними конфліктними ситуаціями, мислити масштабно, забезпечити позитивну самоорганізацію управлінської системи, підтримувати почуття власної гідності кожного працівника, ініціативу і творчий підхід до справи.

Головний менеджер в організації, що відповідає за людські ресурси:

працює як повноправний член команди витого керівництва організації;

пропонує концепції та стратегії, які дають можливість створювати, розвивати та постійно регулювати довгострокові програми в галузі людських ресурсів, такі як Програма управління персоналом. Програма компенсацій, Система додаткових фінансових заохочувань, Програма розвитку персоналу, Програма взаємовідносин на робочому місці та Програма управління продуктивністю та ефективністю;

стежить за узгодженістю програм у галузі людських ресурсів з організаційною культурою;

проінформований про нинішні та майбутні, внутрішні та зовнішні для організації події та проблеми, що виникають, та розуміє їх потенційний вплив на робітників;

відстоює перед вищим керівництвом найбільш ефективні стратегії використання людських ресурсів;

є захисником професії менеджера з людських ресурсів та її професіоналів. Відстоює важливість цієї сфери діяльності.

4. Правова відповідальність та юридичні санкції працівників служби управління персоналом

Правове забезпечення системи управління персоналом – це використання засобів та форм правового впливу на органи та об’єкти управління персоналом з метою досягнення ефективної діяльності організації. Головні завдання правового забезпечення системи управління персоналом: правове регулювання трудових стосунків; захист прав та законних інтересів працівників, що випливають із трудових стосунків. Складові цієї діяльності: дотримання, виконання та використання норм чинного законодавства у галузі праці та трудових відносин; розробка та затвердження локальних нормативних та ненормативних актів організаційного, організаційно-розпорядницького, економічного характеру; підготовка пропозицій щодо зміни діючих або скасування застарілих і фактично втративших силу нормативних актів, які було видано в організації з трудових та кадрових питань.

Невиконання працівником своїх обов’язків тягне застосування щодо нього юридичної відповідальності у вигляді одного з чотирьох її видів.

А) дисциплінарна відповідальність. Застосовуються дисциплінарні стягнення за: "… невиконання чи неналежне виконання службових обов'язків, перевищення своїх повноважень, порушення обмежень, пов'язаних з проходженням державної служби, а також за вчинок, який порочить його як державного службовця або дискредитує державний орган, в якому він працює". До службовців, крім дисциплінарних стягнень, передбачених чинним законодавством про працю України, можуть застосовуватися такі заходи дисциплінарного впливу: попередження про неповну службову відповідність. Заходи службової дисципліни розраховано на тих, хто перебуває на службі — особливому трудовому, службовому відношенні службовця до держави (власника), що витікає з факту перебування на службі, виконання обов’язків служби.

Особливість дисциплінарної відповідальності у тому, що підстави (конкретні склади) застосування дисциплінарної відповідальності не можуть бути точно визначені у законі, тому залишається широкий простір начальницькому розсудові (адміністративної дискреції).

Законодавча база дисциплінарної відповідальності така: типові правила внутрішнього трудового розпорядку, посадові інструкції, статути та спеціальні положення про дисципліну працівників окремих галузей управління.

Розрізняють три види дисциплінарної відповідальності: загальну, спеціальну та для керівних і виборних працівників.

На підставі правил внутрішнього трудового розпорядку несуть відповідальність більшість працівників. Згідно з чинним законодавством, до цих порушників застосовуються догана або звільнення. Лише у випадках укладення з працівниками контрактів останніми може бути передбачено застосування інших видів дисциплінарних стягнень — зменшення посадового окладу, встановленого штатним розкладом, тарифного розряду та ін.

На підставі спеціальних положень і статутів про дисципліну працівників специфічних галузей управління, де вона відіграє особливу роль, дисциплінарні стягнення більш суворі і численні.

Дисциплінарні стягнення застосовуються службовою особою, від якої залежить призначення (звільнення) працівника на посаду, або службовою особою, вищестоячим щодо вказаних осіб. Стягнення накладаються за власною ініціативою службових осіб або на пропозицію осіб, які повноважні робити обов’язкові пропозиції щодо накладання дисциплінарних стягнень.

Якщо дисциплінарною провиною завдано збитків майну юридичної чи фізичної особи, винуватці, крім дисциплінарної відповідальності, можуть відповідати у позовному порядку. Ці стягнення застосовуються не пізніше одного місяця з дня провини. Строк давності — шість місяців з дня вчинення.

Відповідно до загального порядку, трудові спори цієї категорії вирішуються судами після їх попереднього розгляду у комісіях з трудових спорів (КТС), профспілкових комітетах. Порядок оскарження дисциплінарних стягнень, що накладаються на службових осіб у порядку підлеглості, передбачений у конкретних законодавчих актах, статутах, положеннях.

б) кримінальна відповідальність. Кримінальна відповідальність службових осіб настає за так звані службові злочини (ст.ст. 165-171 Кримінального Кодексу України), які за характером та проявом порушень поділяються на три види:

порушення повноважень: невиконання (неналежне виконання) повноважень (недбалість, "бездіяльність влади")(ст. 167 КК України);

перевищення повноважень: вчинення працівником акту, на який вона не мала законної влади, вихід за межі такої або недотримання відомих форм, процедур (одноособове вирішення справи, яка має вирішуватися колегіально, або вчинення дій, які ніхто не має права здійснювати чи дозволяти тощо( ст. 166 КК України);

вчинення акту, що входить до повноважень, але з метою, яку не передбачає закон (зловживання владою або службовим становищем (ст. 165 КК України), хабарництво (ст. 168 КК), посадовий підлог (ст. 172 КК).

Всі вони є загальними злочинами, оскільки можуть бути вчинені у будь-якій галузі, в об’єднаннях громадян, у приватних структурах. До того ж в окрему групу ці злочини виділяються не за об’єктом посягання а за суб’єктом такого.

Якщо підставою для відповідальності є злочин у сфері виконання загальнообов’язкових правил та обов’язків служби, то суб’єктом є службова особа з особливим юридичним статусом, що суміщає службові владні повноваження, покладені на неї законним порядком, і статус управомочної сторони у владовідношеннях (так зване "діяння за посадою"). Відсутність зв’язку між службовим повноваженням конкретних осіб та їхніми діями стосовно іншого суб’єкта управлінських відносин (зокрема, потерпілого), їхніми шкідливими наслідками свідчить про відсутність службового злочину.

Важливий кваліфікуючий момент у правопорушеннях — істотна шкода, якою може визнаватися прямий матеріальний збиток, завдано фізичним та юридичним особам, упущена вигода, порушення політичних, трудових, житлових, особистих майнових прав та інтересів громадян, що охороняються законом, підрив престижу представників влади, створення обстановки, що утруднює державному органу здійснення його основних функцій.

Отже відповідальність за службові злочини, що передбачені у Кримінальному Кодексі, настає лише у відношенні до службових осіб, а інші службовці (функціональний, адміністративно-допоміжний склад) держави не представляють, не виражають її волі, проте виражають власну волю, яка має проявлятися в межах і формах, встановлених законом, тож реалізація їхньої волі призводить до певних публічно-правових наслідків, тому злочини цієї категорії службовців тягнуть за собою відповідальність за іншими статтями кримінального законодавства. Так, кримінальним законодавством (ст. 1922 КК України) переслідується незаконне одержання працівником (не службовою особою) держустанови чи організації у будь-якому вигляді матеріальних благ або вигод майнового характеру у значному розмірі за виконання (невиконання) будь-яких дій з використанням службового становища.

в) адміністративна відповідальність. Поняття адміністративно-службового правопорушення (проступку) властиве й такому видові відповідальності як адміністративна відповідальність.

Особливості підстав адміністративної відповідальності службових осіб у тому, що вони несуть таку за порушення встановлених загальнообов’язкових правил своїми власними діями, у тому числі неправомірними вказівками, виконуючи які, підпорядковані їм службовці, інші працівники порушують встановлені правила. Службові особи можуть нести адміністративну відповідальність і за невживання заходів щодо забезпечення виконання правил іншими особами, якщо забезпечення їх дотримання входить до кола службових повноважень цих службових осіб.

Отже, йдеться про проступки, скоєні з власної вини та з вини "службової". В останньому випадку може наставати й подвійна відповідальність — адміністративна та дисциплінарна, адміністративна й цивільна — за одне й те саме діяння.

Припустимо є субтитутна відповідальність окремих категорій державних службовців, а саме військовослужбовців та прирівнених до них осіб, батьків та ін.

Адміністративні стягнення накладаються не безпосереднім начальством винних осіб, а спеціальними органами колегіально або одноособово їхніми представниками.

Не є суб’єктами адміністративних правопорушень ті працівники державних органів, об’єднань громадян, приватних структур, які виконують суто професійні або технічні обов’язки (службовці функціональні, основний склад).

г) відповідальність за заподіяну шкоду. Відповідальність за шкоду, заподіяну службовою особою у галузі виконавчо-розпорядчої діяльності, полягає в обов’язковому відшкодуванні збитків державними органами, від імені, за дорученням котрих службова особа вчиняє службові дії. Цей обов’язок державного органу випливає з того, що підбір, професійна підготовка кадрів, наділення службової особи часткою компетенції органу (владне повноваження), функції контролю за її діями, матеріальне стимулювання та ін. Має здійснюватися цим органом, чим і пояснюється обов’язок відповідальності за дії свого представника.

За шкоду, спричинену діями службовців, що не є службовими особами, державний орган відповідальності не несе, а збитки стягуються потерпілою фізичною чи юридичною особою у загальному порядку.

Службовими діями, які слід кваліфікувати як неправильні (неправомірні, незаконні) і якими завдано шкоди, є:

невиконання службових обов’язків (або неналежне їх виконання);

виконання таких обов’язків неналежним чином (помилкові рішення);

перевищення службових повноважень;

зловживання такими повноваженнями.

Збитки при цьому мають бути реальні та прямі.

Реальний збиток — збиток, що вже народився, існує або може статися у майбутньому. Прямий, індивідуальний збиток має зачіпати одну особу або певну групу осіб, але не весь колектив. Збиток має завдаватися юридично регламентованим та захищеним відносинам (не відшкодовується, наприклад, збиток, завданий нелегалам-підприємцям). Збиток повинен мати оцінене грошове вираження. Збиток, що завданий репутації, естетичному виглядові, як і моральні страждання, фізичний біль також може мати грошове вираження.

Відповідальність за шкоду, завдану службовою особою, що діє в галузі управління, державний орган несе лише у разі, коли такі дії є діями службового характеру, до того ж входять до функцій цього службовця, неналежне (неправильне) виконання яких призвело до шкоди.

Шкода ж, яка завдана службовою особою навіть і в робочий час, але не в зв’язку з виконанням службових обов’язків, відшкодовується не органом, а безпосередньо винною особою.

Звільняються від юридичної відповідальності працівники служби управління, які заподіяли шкоду правам, свободам людини, інтересам держави під час здійснення службових повноважень, перебуваючи у стані необхідної оборони, крайньої необхідності або професійного ризику.

Висновки

Отже, служби управління персоналом повинні бути укомплектовані спеціалістами, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства і разом з іншими службами активно впливати на ефективність роботи підприємства. Закордонний досвід показує, що керівник служби управління персоналом наділений широкими повноваженнями, є членом правління підприємства й активно впливає на його політику.

Діяльність працівників служби управління персоналу регламентується посадовими інструкціями, розробленими відповідно до кваліфікаційного довідника посад службовців і затвердженого керівником підприємства або структурного підрозділу.

Характер управлінської праці на відміну від праці робітника або спеціаліста полягає в тому, що крім рутинної роботи, яку виконує керівник, він ще несе відповідальність за роботу підлеглих, тобто займається плануванням, організацією їх роботи, мотивацією, контролем виконання тощо; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну поведінку, формує стиль управління та організаційну культуру. І це не залежить від того, на якому рівні управлінської ієрархії він знаходиться або за яку сферу діяльності в організації він відповідає.

Ця робота, як правило, не піддається безпосередньому контролю, але має дуже великий вплив на ефективність діяльності організації. Управлінська діяльність характеризується великою мірою невизначеності і залежить від мистецтва менеджменту. Стиль керівництва всіх менеджерів організації формує організаційну культуру, яка є ефективним інструментом управління людськими ресурсами.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.