Вступ

Метою виконання даної дипломної роботи є поглиблення аналітичних знань і опрацювання практичних навичок їх застосування при вирішенні конкретних управлінських проблем за рахунок використання сучасних досягнень економічної науки відносно оптимізації діяльної логістичної компанії.

Мета виконаної дипломної роботи – дослідження корпоративних інформаційних систем в логістичній фірмі на прикладі ТОВ «Postman», а вирішення проблеми підвищення ефективності та конкурентоспроможності з використанням отриманих за час навчання знань, вмінь та навичок, а також новітніх наукових досягнень.

Об’єктом дослідження  було обрано логістичну компанію «Postman».  Предметом дослідження є питання оптимізації діяльності логістичної компанії за рахунок використання сучасних методів і підходів до транспортної організації і складування.

Під час підготовки роботи було поглиблено знання в області оптимізації логістичної системи за рахухок праць Бауерсокса, Клосса, Виханского, Наумова, Волгіна, Джонсона, Мескона та Дибської.

Під час реалізації практичної частини роботи: розробки логістичної стратегії компанії було використано систему Канбан — найбільш поширену різновидність системи «точно в строк», що забезпечує організацію безперервного матеріального потоку при відсутності запасів: виробничі запаси подаються невеликими партіями безпосередньо в потрібні точки виробничого процесу, минаючи склад, коли готова продукція відразу відвантажується покупцям.

Аналітично-розрахункова частина (розділ 2) була здійснена за рахунок використання програмних продуктів MS Exel, MS Project, Visio, BpWin. Проектно-рекомендаційна частина (розділ 3) реалізувався за рахунок диспетчерської програми CallWay та бази даних Station, що використовуться в компанії «Postman» для автоматизації, обліку та планування доставок.

Дана робота є актуальною, оскільки, сьогодні величезна кількість компаній пропонують послуги кур’єрської служби експрес доставки. І попит на даний вид сервісу залишається стабільно високим. Кур’єрські послуги стали дуже популярні не тільки в бізнес-середовищі. Всі ці та багато інших послуг надають кур’єрські служби. Найбільш популярна — кур’єрська доставка різних документів і дрібних посилок. Компанії, що пропонують кур’єрські доставки експрес, роблять це в лічені години, незалежно від місцезнаходження адресата, і за досить помірну плату.

Крім цього, на відміну від державної поштової служби, кур’єрська доставка гарантує своєчасність отримання посилки адресатом, її збереження, а також, при необхідності, конфіденційність відправника. Немає обмежень ні тимчасового, ні географічного характеру. Все залежить лише від побажань замовника і його матеріальних можливостей. Також клієнт, за бажанням, може контролювати процес доставки свого вантажу або кореспонденції за допомогою Інтернету або мобільного зв’язку.

Прийняття важливих рішень і підписання доленосних контрактів залежить від того, як швидко відбудеться обмін документами між партнерами. Добре, якщо контрагенти знаходяться в одному місті. А що робити, якщо замовник в Києві, а виконавець у Львові? Як протягом одного-двох робочих днів обмінятися оригіналами податкових накладних, актами і підписаними договорами?

Для цього існують кур’єрські служби України. І серед них своє гідне місце займає служба доставки «Postman».

Компанія Postman — це не просто кур’єрська служба (Київ) доставки, що функціонує у всіх містах України.  Історію компанії «Postman», що заявила себе як гравця ринку інтернет-торгівлі можна спостерігати з 2002 року. Ринок інтернет-торгівліУкраїни того періоду перебував у стадії розвитку перехідної в стадію динамічного росту. Середня торговельна націнка цього періоду становила 70%. Це був ринок постачальника, а не покупця, як сьогодні.

Основними гравцями ринку були національні, що мають значні по географії й обсягам канали збуту роздрібним споживачам у регіонах через філіальні мережі, що постійно розширюються.

Для цього періоду характерна зміна зовнішнього середовища й формування конкуренції. Ринок починає розвиватися, стає живим і більш рухливим, з’являються перші кроки, орієнтовані на кінцевого споживача, на цьому етапі починається становлення конкурентної боротьби. Разом з розвитком ринку розвивається й компанія, змінюються підходи й методи керування.

Сьогоднішній ринок інтернет-торгівлі — це ринок цінової конкуренції. Компанії, гравці ринку, ведуть боротьбу за клієнта — це боротьба не тільки за частку в товарообігу клієнта, але й за частки відсотків у націнці на товар.

Принципово змінилася структура ринку. Жорстока цінова конкуренція ринку й тверде державне регулювання приводять до того, що ряд компаній ледь виживають сьогодні.

Усі ці фактори, безумовно, безпосередньо впливають на діяльність нашої компанії. Саме сьогодні найбільш актуальним питанням є питання чітко виробленої стратегії компанії, яка дозволить зберегти й зміцнити позиції на ринку.

Завдання даної роботи:  у рамках стратегії компанії розробити шляхи оптимізації логістичної інфраструктури компанії, які приведуть до мінімізації загальних логістичних витрат, до скорочення витрат при виконанні окремих функцій, розробити шляхи альтернативного використання потужності складу.

Розділ 1 Статегії підприемства в складуванні запасів ТОВ  «Postman»

1.1 Сучасні методи складування на основі інтегрованого підходу

Постійно мінлив, розвиваються умови, що й удосконалюються, бізнесу – нові технічні можливості в області інформаційних технологій і керування в сферах проведення й розподілу, інтеграція між партнерами, привели до становлення й розвитку інтегральної концепції логістики.

У України, де логістика, як науково-практична дисципліна існує й розвивається порівняно недавно, у наявності дефіцит джерел літератури, у яких логістика ґрунтується на інтегральному підході. У літературі, присвяченої складському комплексу (господарству) чільна роль приділяється товарним запасам і їх зберіганню, складування розглядається як підтримуюча функція. Основний недолік такого підходу полягає в тому, що завдання складування не розглядаються з позиції комплексного логістичного підходу.

Використання методу інтегрованого підходу, коли складування й вантажопереробка розглядаються як елементи єдиного логістичного процесу компанії сьогодні дуже актуально [6, 7, 8]. Основна ідея підходу полягає в створенні єдиної системи керування складуванням, оскільки складування тісне зв’язує всіх учасників ланцюжка руху товарів ( від виготовлювача до кінцевого споживача). Складом починається й складом закінчуються всі функціональні області логістики.

Концепція інтегрованої логістики ділить логістичну систему по наступних областях:

• Логістика постачання,
• Логістика забезпечення виробничих процесів
• Логістика розподілу.

Сучасний інтегрований підхід припускає наскрізне керування потоками в логістичній системі, які проходять через усі її ланки. Інтегрований підхід у логістиці вимагає об’єднання різних областей і їх учасників у рамках однієї логістичний системи з метою її оптимізації: оптимізації як підприємства, безпосереднього учасника логістичної системи, так і всієї системи в цілому.

Застосування інтегрованого підходу розглядає об’єднання функціональних областей логістики з погляду складу. Інтегрований підхід дозволяє розмежувати питання стратегічного, тактичного й операційного рівня. Тут порушені такі важливі питання, як :вибір форми власності складу, розміщення складської мережі, технічна оснащеність, система складування й організація складського господарства.

Сучасна теорія логістики базується на методологіях: загальної теорії систем, кібернетики, дослідження операцій, прогностики. Основним теоретичним фундаментом є загальна теорія систем і її інструментарій: системні дослідження, системний підхід і системний аналіз.

Використання системного підходу при проектуванні складської системи вимагає підпорядкування всіх елементів логістичної системи єдиної мети. Склад, як елемент системи, повинен підкорятися загальному критерію ефективності.

Загальні принципи системного аналізу лягли в основу принципів аналізу формування логістичних систем, сформульованих Сергєєвим В.І. [16]

— системний підхід, у розгляді всіх елементів логістичної системи як взаємозалежних і взаємодіючих для досягнення єдиної мети керування;

— принцип тотальних витрат, тобто облік усіх сукупних витрат керування, критерій мінімуму загальних логістичних витрат є одним з основних при оптимізації логістичної системи;

— принцип логістичної координації й інтеграції- досягнення погодженості всьому ланцюга від початку й до кінця в керуванні матеріальними, інформаційними й фінансовими потоками при реалізації ключової функції.

— принцип розробки необхідного комплексу підсистем, що забезпечують процес логістичного менеджменту технічної, економічної, організаційної, правовий, кадрової і т.д. підтримкою;

— принцип моделювання й інформаційно-комп’ютерної підтримки при аналізі використовуються моделі математичні, графічні, імітаційні та інші

— принцип TQM- загального керування якістю;

— принцип гуманізації всіх функцій і технологічних розв’язків у логістичних системах, що має на увазі під собою відповідність вимогам по охороні навколишнього середовища, екологічним, соціальним та ін.

-принцип стабільності й адаптивності — логістична система повинна стійко працювати при припустимих відхиленнях параметрів і факторів зовнішнього середовища (наприклад, при коливаннях ринкового попиту, зміни умов поставок, варіації транспортних тарифів і т.п.)

У роботі [6] автор на перераховані вище принципах застосовує методологію системного підходу до формування складської мережі розподілу, яку можна застосувати й при пошуку рішення по розробці єдиного складу компанії. Принципи формування логістичної системи стосовно до складу й складської мережі залежать від:

— мети, завдань і функцій оптового підприємства і його функціональної області, тобто місця в макрологічній системі,

-виду й характеристик матеріального потоку,

— територіального розташування складу або складської мережі,

— взаємозв’язків із зовнішнім середовищем постачальників і споживачів,

— матеріально-технічної бази самого підприємства,

— характеристик використовуваних транспортних засобів.

— стану інфраструктури мережі,

— наявність інформаційного зв’язку усередині складської мережі.

 1.2 Методика вибору раціональної стратегії складування запасів

 Проблеми оптового підприємстві в роботі [11] автор розділяє на стратегічні й оперативні й говорить про те, що планування в логістиці складування починається з рішення стратегічних завдань- структури складської мережі, необхідної для реалізації цілей фірми й додання гнучкості системі обслуговування клієнтів.

Головною проблемою логістики складування є стратегія формування складської мережі. На цьому етапі планування підприємство створює оптимальну логістичну систему, яка, з одного боку, повинна забезпечити мінімальні витрати, з іншого боку — гарантоване обслуговування кожного клієнта на необхідному рівні.

Стратегія формування складської мережі вимагає рішення наступних завдань:

— вибір стратегії складування запасів — вибір форми власності складу;

— розміщення складської мережі — визначення кількості складів, що забезпечують безперебійне обслуговування всіх клієнтів;

— розміщення складської мережі, у тому числі й конкретного місця розташування складу,

— вибір форм товаропостачання складів — централізоване або децентралізоване;

Оптимальний рішення перерахованих вище завдань стратегічного рівня забезпечують ефективність підприємства і його конкурентоспроможність на ринку.

Алгоритм формування складської мережі, запропонований у роботі [11] (див. додаток мал.1) дозволяє компанії економічно обґрунтовано підійти до питання формування складської мережі.

У рамках алгоритму передбачений розв’язок таких стратегічно важливих питань, як: прогнозування попиту, планування обсягів продажів і регіонів збуту, планування потреби в складських потужностях, аналіз потенційних складських потужностей, розробка проекту складського господарства. Автор [8] говорить про те, що для прийняття розв’язків необхідно керуватися тотальними логістичними витратами, серед яких у першу чергу необхідно враховувати:

— видатки на будівництво й експлуатацію складу, що включають витрати на будівництво будинку й придбання встаткування, витрати, пов’язані з подальшою експлуатацією: утримування й ремонт будинку й устаткування, видатки на персонал, електроенергію і т.д.

— витрати на транспорт, що полягають із первісних капіталовкладень у розвиток транспортної мережі й експлуатаційних видатків на доставку вантажів.

Питання формування складської мережі є гострим і актуальним для компаній з національним масштабом діяльності. У фармацевтичній галузі такими є, так звані, національні дистриб’ютори, що мають розгалужену філіальну мережу.

Дрібні й середні компанії, що реалізують свою продукцію в трохи біля лежачих регіонів або в один регіон, мають, як правило, один склад.

Для дрібних і середніх компаній найбільш гострим є питання формування складського господарства й інфраструктури підприємства — саме це питання є другою проблемою логістики складування.

На даному етапі вирішується питання макропроектування, який містить у собі розробку генплану, структури складських зон і об’ємно-планувальних розв’язків.

Ефективне управління складським господарством складається з рішення наступних завдань:

-розробка схеми генплану,

— правильний вибір виду будинку або спорудження,

— розрахунки потужності складу з урахуванням перспективи розвитку фірми,

-оптимальний вибір системи складування, що забезпечує максимальне використання складських потужностей за умови мінімізації загальних витрат на її створення.

Керування логістичним процесом на складі є заключною проблемою в рамках логістики складування, реалізація якої пов’язана з розв’язком наступних основних завдань:

— забезпечення керування логістичним процесом на складі;

— досягнення логістичної координації із суміжними службами (маркетинг, закупівля, продажі та ін.), що забезпечують просування товару через склад;

— організація процесу вантажопереробки товару на складі.

Донедавна, складу приділялася незначна увага, підхід до ролі й місцю складу в компанії був такою: склад- підсистема, що забезпечує, підприємства й саме тому повинен забезпечувати всі потреби всіх служб компанії в будь-який момент часу. Мало хто з керівників оперував такими поняттями ефективність і доцільність.

Сьогодні тенденція принципово змінилася: складський комплекс є джерелом істотних витрат, і, керівники компаній стали вишукувати шляхи зниження витрат, усе частіше на порядку денному став вставати питання можливого зниження витрат компанії й підвищення ефективності виконуваних операцій. Ролі складу, при такому підході, стало приділятися значиме місце.

Описані вище підходи до формування складського господарства й складської мережі підприємства формують чітке розуміння того, що склад -це значимий підрозділ у структурі компанії, яке нерозривно зв’язане з усіма підрозділами й процесами підприємства. Склад-Це залежна система з обмеженими потужностями й ресурсами, і дозволяє заслужено відвести складу значиму роль у забезпеченні оптимального функціонування компанії.

Власний склад або склад загального користування.

Одне з важливих розв’язків, які повинна прийняти компанія в сфері складського господарства — визначитися в питанні організаційної форми керування складом: мати власний склад або скористатися послугами складу загального користування, орендувавши в ньому необхідні площі. Можлива й третя альтернатива — оренда складу зі складським устаткуванням (лізинг) — цей варіант близький до придбання власного складу, у зв’язку з тим, що всі витрати на обслуговування лягають, властиво, на компанію.

Найбільше гостро питання форми власності складу коштує в логістиці постачання й розподілу. Розв’язок цього питання складається з пошуку компромісного варіанта.

Ключовим факторами вибору форми власності складу є:

асортименти збереженої продукції ( чим більше асортименти, тем переважніше мати власний склад)

обсяг товарообігу ( чим вище, тем переважніше власний)

види операцій виконувані на складі ( чим більше варіації операцій з товаром, тем переважніше мати власний склад).

Іншим фактором є ринковий простір: чим вище концентрація споживачів у регіоні збуту й чим стабільніше попит, тим доцільніше організація власного складу.

Немаловажне місце при виборі форми власності складу має конкуренція. Чим вище конкуренція по сервісу (рівню обслуговування споживачів), тем важливіше є такі фактори, як забезпечення спеціальних умов зберігання й контролю над запасами продукції, гнучка політика в наданні пропонованих клієнтові послуг. Усе це можливо реалізувати на власних складах компанії. У цьому випадку компанії легше коректувати маркетингові стратегії (стратегії збуту), легше досягати зміцнення позицій на ринку в конкурентній боротьбі.

ДО СОП рекомендується звертатися при низьких обсягах товарообігу, при зберіганні товару сезонного попиту, при роботі з нешироким асортиментами продукції. У постачальницькій і розподільній логістиці, у випадках, коли першою вимогою є часті поставки дрібними партіями, багато компаній звертаються до послуг СОП, які максимально наближені до споживачів. Це набуває особливого значення при роботі із принципу «точно в строк». У ситуації, коли компанія виходить на новий ринок, на якім рівень продажів непостійний і негарантований, перевага, також, віддається СОП. Компанії, що не мають фінансових ресурсів на будівництво складу й компанії «новачки», як правило, також прибігають до використання СОП.

СОП на сьогоднішній день є популярним на ринку складських послуг і має ряд переваг:

— не вимагає частих інвестицій у розвиток складського господарства,

— дає можливість гнучкого підходу до потреби в складській потужності (обсяги орендованих і строки оренди),

— відсутня необхідність добору кваліфікованого персоналу.

На сьогоднішній день, комбінація власного складу й СОП стає особливо привабливим і вигідним розв’язком, що забезпечують мінімальні загальні витрати, за умови розширення ринку збуту компанії в різних регіонах, а також у випадку сезонного попиту на товар.

Так, компанії виробники лікарських засобів або торговельні представництва виробників, що мають на сьогоднішній день невеликі фармацевтичні склади, що й постійно нарощують свій товарообіг на московському ринку й у регіонах, мають сьогодні обмежені складські площі. На наявних площах виконується ряд специфічних операцій: штучна комплектація товару для представників, підготовка товару до сертифікації, підготовка товару на аналіз у ЦККЛС товару, підготовка до рекламних акцій. Компромісним розв’язком є перехід на зберігання основних товарних запасів на спеціалізованих фармацевтичних складах ліцензовані площі, що мають готов послуг, що й мають компетентність у наданні, по відповідальнім зберіганню.

Компаніям завжди доводиться робити вибір чи мати власний склад або скористатися послугами складу загального користування. Це, мабуть, один з найбільш важливих питань.

Поточна ринкова тенденція дає нашої компанії можливість увійти на ринок логістичних (складських) послуг фармацевтичної галузі, тому що сьогодні компанія має склад площею більш 10000м2.

Власний склад — той, яким володіє компанія або орендує його для використання у власному ланцюзі поставок. Керування складом здійснюється виходячи з основних цілей компанії. Це забезпечує контроль над основними логістичними функціями й дозволяє інтегрувати складську діяльність із загальними видами діяльності логістики й компанії в цілому. Розташовуючись у потрібному місці, маючи відповідний розмір, забезпечуючи задоволення вимог споживачів, склад виконує операції у відповідності зі специфікою роботи кожного клієнта й достатньо адаптивний до змін вимог до комплектації замовлення, маркуванню й упакуванню товарів.

Маючи власний склад, компанія забезпечує налагодження системи комунікацій і координаций служб. Безумовно, склад не приносить дохід у чистому виді- це витратна ланка, а наявність власного складу дозволяє одержати більш низькі витрати шляхом налагодження бізнес процесів, скорочення числа операцій, уникати дублювання контрольних функцій, оптимізації системи складування запасів і т.п.

Також, безумовною перевагою власного складу є й імідж організації, яка має свій склад, ступінь довіри на ринку до такої організації підвищується, це, свого роду, гарантія надійності компанії, що дозволяє одержати додаткову лояльність споживача.

Поряд з перевагами власний склад має й недоліки. Найбільш істотним недоліком є стартові капітальні витрати на будівництво й устаткування складу.

Переваги й недоліки власного складування описані в роботі Джеймса й Ламберта [18]:

Переваги:

— гнучкість, пов’язана з можливістю спроектувати й управляти складом так, щоб це більшою мірою відповідало конкретним запитам споживачів і характеристикам продукції.

— витрати в довгостроковій перспективі цей варіант може бути менш дорогим, чому використання СОПу, операційні витрати можуть бути на 15-25% нижче, якщо компанія домагається певних показників, що гарантують високу пропускну здатність свого склад, тобто високу оборотність запасів. Широко використовуваний коефіцієнт власного складу становить 75-80%. Якщо компанія не може добитися показника в 75%, їй краще перейти на СОП.

— людські ресурси — зберігання й переробка звичайно здійснюються акуратніше, менше ризики виникнення неліквідного товару (шлюб у процесі комплектації й переміщенні товару), якщо операції виконує власний персонал.

— податкові переваги — організація може одержати податкові знижки на амортизацію будинків і встаткування, що дозволяє знизити витрати на за весь час їх служби.

— вигоди нематеріального характеру, пов’язані з володінням власного складу, що може давати компанії потенційні маркетингові переваги.

Недоліки:

— гнучкість — фіксовані розміри складу, власне спорудження не може розширюватися або ставати більш компактним, щоб реагувати на можливу зміну попиту.

При росту асортиментів через високе заповнювання складу або його перевантаженості, можливе зниження продуктивності і якості обслуговування споживачів. Цю ситуацію необхідно передбачати при прогнозуванні розвитку ринку, причому в довгостроковій перспективі.

Однак є шляхи мінімізації простою складських площ — надання логістичних послуг, тобто виконувати функцію СОП на вільних площах.

— інвестиції — будівництво й проектування складу це серйозний і довгостроковий інвестиційний проект, через високі витрати багато компаній не готові до видатків такого масштабу (середня вартість 1м2 приблизно 1000дол).

Вибір форми власності складу — це безумовний пошук компромісу.

 1.3 Основні підходи до оптимізації складу

Ціль оптимізації складу — створення оптимальної й швидке складської системи, що адаптується.

Розробляючи систему оптимізації складського господарства необхідне розуміння вимог пропонованих до складу й існуючих підходів до формування складського господарства. Необхідно чітке розуміння:

• цілей і функції складської системи;
• вплив зовнішніх впливів на склад;
• інтенсивності вантажопотоків складу;
• критеріїв вибору системи складування запасів;
• для точності в розрахунках складської потужності необхідно оперувати прогнозом попиту на продукцію;
• для визначення потребної складської потужності необхідно оперувати прогнозом обсягу товарних запасів, вираженого в натуральних одиницях (упакуваннях);
• необхідний системний підхід до організації складських зон з урахуванням технології вантажопереробки, системи складування, типу й характеристики складського встаткування, послідовності операцій, організація усередині складських переміщень, організації відбору товару, комплектації замовлення й партії відправлення з урахуванням обраної системи комісіонування, інформаційне забезпечення та ін. [6, 7, 9].

Оптимізація логістичної системи передбачає пряме просування товару від одного ланки до іншого, будь-який зворотний рух збільшує число операцій і підвищує витрати обігу. При вантажопереробці на складі такий підхід диктує послідовне проходження операцій технологічного процесу — від розвантаження до відвантаження в спеціально призначені для цього робочих зонах.

Складська система випробовує безпосередній вплив зовнішніх вантажопотоків, які носять стохастичний характер. Випадковий вплив вантажопотоків на собі випробовує тільки розвантажувальний фронт і навантажувальний фронт складу. Однак, опосередковане, випадкові впливи зовнішнього середовища впливають і на діяльність інших складських зон, оскільки, очевидний взаємозв’язок усіх зон через минаючий вантажопотік.

Багато параметрів складських зон одночасно є параметрами всього складу, що робить їх особливо значимими.

При моделюванні кожної складської зони й принципи її оптимізації розглядаються виходячи із загальної мети функціонування складу.

Підходи до об’ємно-планувальних розв’язків на складі.

Автор у своїй роботі [21] приділяє плануванню складу важливе місце, саме планування визначає фізичне розміщення полиць для зберігання, тип устаткування, зон навантаження-розвантаження, характеристику всіх приміщень. Очевидно, що всі ці параметри значно впливають на ефективність виконуваних операцій. Так, якщо найбільш оборачиваемый товар зберігається далеко від зон приймання й відвантаження, то працезатрати на розміщення його в зону зберігання й на його вилучення будуть високими.

Склад ділиться на кілька елементів:

Зона приймання — товари надходять від постачальника, здійснюється приймання по кількості/якості,

Зона зберігання — зберігання товару по заданих ознаках і з обліком їх особливостей,

Зона відвантаження — здійснюється комплектація замовлень і відправлення,

Система вантажопереробки – для переміщення товарів по території складу,

Інформаційна система — забезпечує облік вступників партій від постачальників.

На сьогоднішній день для зберігання товару використовуються полки й стелажі різних форм, видів і конфігурацій. Різноманітність їх викликає три основні питання:

-який тип стелажів слід використовувати,

— як краще розміщати стелажі,

— як на стелажах слід зберігати різні види продукції.

Вибір стелажів у значній мірі залежить від площі, планування приміщення, висоти стель, типу збережених товарів і встаткування, яке використовується для вантажопереробки.

Якщо товари невеликі й легені, їх можна розміщати вручну. Для розміщення важких товарів потрібні спеціальна техніка: крани, навантажувачі..

Загальна площа складу ділиться на три основні площі: складська, допоміжна й підсобна [7].

Складська — включає секції під зберігання, приймання, сортування, комплектацію, секції карантину (зберігання конфліктних партій).

До площ підсобного призначення ставляться ремонтні майстерні, зарядні, гараж для ВТВ, склад тари, комори для зберігання відходів і впакування.

Площі допоміжних приміщень включають офісні, приміщення для адміністративно управлінського персоналу, побутові, їдальню і т.д.

Загальна конфігурація складу й планувальні розв’язки складів багато в чому визначаються вибором напрямку технічної оснащеності й технології вантажопереробки.

Основним принципом розподілу складської площі є виділення складського простору для послідовного здійснення операцій вантажопереробки з урахуванням особливостей вступника товару (номенклатури), характеристик складської техніки, специфіки комплектації замовлення й партій відправлення, що обслуговує транспорту.

У загальному виді на складах оптових підприємств призначених для зберігання тарних штучних вантажів, виділяють наступні робочі зони:

— зона розвантаження,

— зона приймання,

— зона основного зберігання,

— зона комплектації,

-зона відвантаження.

Кожний процес-компонентів (розвантаження, приймання, складування, комплектація, відвантаження), що полягає з ряду операцій, здійснюється у відповідній робочій зоні.

Поряд з робочими зонами складу до складської площі ставляться приміщення експедиції приймання (приймання вантажів і зберігання у неробочий час складу) і експедиція відправлення, яке призначене для комплектації партій відвантаження, коли склад ділиться на кілька складських приміщень або при здійсненні централізованої доставки відповідно до оптимального маршруту доставки покупцям(також дозволяє знизити ризики виникнення розкрадань).

По загальних компонувальних розв’язках складів основним принципом класифікації є розташування основної зони зберігання стосовно зон приймання й комплектації. По цьому принципу склади можуть бути розбиті на дві групи: склади з однобічним і двостороннім розташуванням складських зон.

Основні схеми компонувань складу.

-тупиковий варіант із прямоточним, фронтальним, бічним, кутовим вантажопотоками,

— прохідний (наскрізний) варіант із прямотоним, бічним, зворотним і кутовим вантажопотоками.

Розташування основних робочих зон впливає на систему складування, основні внутрішнскладські вантажопотоки, технологію вантажопереробки, орієнтацію логістичного процесу й на об’ємно-планувальні розв’язки видів складування.

Широке застосування одержав тупиковий варіант компонування робочих зон складу, особливо для автоматизованих. Його застосування обумовлене рядом переваг щодо наскрізного:

— раціонально використовуються площі зон приймання й комплектації за рахунок їх часткового сполучення,

— більш повне використання за часом устаткування й персоналу .за рахунок сполучення деяких операцій і інтенсивної експлуатації.

— підвищення продуктивності ВТВ в зоні основного зберігання за рахунок скорочення порожніх рейсів,

— спрощення й поліпшення загальної організації складських робіт у зв’язку із близьким розташуванням робочих зон,

-спрощення й здешевлення системи автоматизації роботи складу.

Основним недоліком тупикового компонувального розв’язок (з однобічним розташуванням зони комплектації) є ймовірність виникнення зустрічних потоків.

На механізованих складах, щоб розвести зустрічні потоки найбільше часто використовують наскрізний варіант компонувального рішення, особливо при наявності залізничних поставок на склад. У цьому випадку зони розвантаження й приймання перебувають із протилежної сторони, щодо зони комплектації й відвантаження.

Ціль вибору схем об’ємно-планувальних розв’язків зводиться до забезпечення ефективного функціонування складу через оптимізацію вантажопереробки при максимальнім використанні потужностей з мінімальними витратами на тонну вантажу, що переробляється.

Вимоги до взаємного розташування складських зон і розміщенню технологічного встаткування на складських площах.

Серед основних можна виділити наступні:

— при виборі основних параметрів складських зон необхідно виходити зі специфіки номенклатури вантажу, що переробляється, особливостей поставки на склад (виду транспортних засобів, розмірів партії, виду товароносителя, частоти поставки) і зі складу (розміру партії замовлення, числа асортиментних позицій у замовленні, частоти відправлення замовлення кожному клієнтові, числа замовлень і т.д.)

— розташування складських зон по відношенню друг до друга повинне забезпечувати послідовне здійснення операцій технологічного процесу,

— Завантажувально–розвантажувальний фронт розробляється з урахуванням видів і характеристик транспортних засобів і інтенсивності вхідних і вихідних потоків,

— при роботі з різними типами транспортних засобів (залізничні й автомобільні) зона розвантаження й зона відвантаження розташовуються із протилежних сторін складу.

— зона розвантаження повинна перебувати в безпосередній близькості до експедиції приймання й складській зоні приймання,

— зона приймання, що примикає до зон зберігання повинна мати місця для тимчасового зберігання товару до повно його приймання й реєстрації,

— зона основного зберігання оснащується відповідним технологічним устаткуванням, яке вибирають із урахуванням специфіки товару, його вартості, партії поставки, особливості комплектації,

— проходи й проїзди в зоні зберігання визначаються відповідно до застосовуваного ПТС,

— розміщення технологічного встаткування в просторі складу повинне забезпечувати не тільки максимальне використання площ, але й максимальне використання висоти складу,

Зона комплектації повинна забезпечити рух вантажопотоку в експедиції відправлення або до розвантажувальної рампи, тому розташування її припускає безпосередню близькість із цим зонам,

— експедиція відправлення повинна мати прямий вихід до місць відвантаження,

— розвантажувальна рампа повинна забезпечувати механічну обробку вантажу при відправленні замовлення на будь-який вид транспортного засобу й інші.

Об’ємно-планувальні розв’язки залежать від безлічі зовнішніх і внутрішніх факторів, які створюють безліч варіантів. Вибір цих варіантів здійснюється по тій же методиці, що й вибір системи складування.

Оптимальним буде вважатися такий розв’язок, який дозволяє забезпечити максимальне використання складської площі/обсягу при мінімальних витратах, пов’язаних з його здійсненням.

Склад у логістичній системі працює на перетворення матеріальних потоків, що змінюються по інтенсивності й характеру. Тому основні показники складської потужності будуть прямо залежати від характеристик, що переробляються вантажопотоків і в першу чергу від добового вантажопотоку [6].

Розрахунки потреби підйомно-транспортних машин слід провадити з розрахунку середньодобової вантажопереробки, часу роботи машин у добу, їх продуктивності й середньої тривалості робочого циклу.

Основні підходи до формування системи складування.

Це завдання особливо актуальне в умовах експлуатації власного складу, оскільки правильний вибір системи складування дозволяє добитися максимального використання складських потужностей, а виходить, добитися рентабельності складу. З таким завданням керівництво компанії зустрічається не тільки в момент будівництва складу, але й у процесі його експлуатації Система складування припускає оптимальне розміщення вантажу на складі й раціональне керування їм.

При розробці системи складування необхідно враховувати всі взаємозв’язки й взаємозалежності між зовнішніми й внутрішніми потоками й пов’язаними з ними фактори, такі як, параметри складу, технічні кошти, особливості вантажу та ін. Розробка системи складування ґрунтується на вибір раціональної системи їх усіх можливих для рішення поставленого завдання методом кількісної і якісної оцінки. Цей процес вибору й оптимізації припускає виявлення зв’язаних між собою факторів, систематизованих у кілька основних підсистем:

-складована вантажна одиниця,

-вид складування,

— устаткування по обслуговуванню складу,

— система комплектації,

-керування переміщенням вантажів,

— обробка інформації,

-конструктивні особливості будинку й споруджень.

У роботі [6] автор розглядає елементи системи з погляду декількох параметрів:

-просторових: раціональне компонування транспортних і складських споруджень і устроїв,

— функціональних: передача вантажопотоку із транспорту на склади, зі складів на транспорт, і, пов’язані із цим процесом процедури формування інформаційних потоків.

Інформаційні потоки можна розділити на:

— інформацію пов’язану із прийманням і видачею вантажів у зовнішні транспортні системи,

-інформація необхідна для керування внутрішнскладською переробкою вантажів.

Зовнішній вантажопотік виявляє на роботу складу, починаючи із зони розвантаження до зони основного зберігання вантажів.

В економічнім вираженні взаємодія транспорту й складу визначається досягненням мінімальних логістичних витрат на тонну вантажу, що переробляється (або умовний піддон). У зв’язку із цим необхідно враховувати безліч факторів: вид транспорту, довжину маршруту, рівень механізації складських робіт., але особливо необхідно виділяти вантажну одиницю, оскільки саме вона визначає рівень витрат. Якщо добитися наскрізної вантажної одиниці, то логістичні витрати будуть зведені до мінімуму.

Таблиця 2.1 [11] Вплив факторів на систему складування

Вид транспортного засобу	Під’їзні колії, ПРФ
Зовнішній товароосій	ПРФ, вид ВТВ, Технічна оснащеність складу
Інтенсивність вантажопотоків	Обсяги складських потужностей, Потреба й вид ВТВ, рівень технічної оснащеності на складі
Інформаційний потік	Форми й носії первинної інформації, Способи передачі даних

Алгоритм вибору системи складування.

Алгоритм вибору системи складування (див. додаток мал.2) починається з визначення мети її створення. Ціль продиктована функціональною діяльністю компанії, наприклад, оптової торгівлі, місцем складу в логістичній системі. Ціль проектування складської системи й пов’язане із цим місце складу, багато в чому визначають технічне оснащення складу.

У роботі [6] розроблена ієрархічна структура системи складування, що включає підсистеми, модулі й елементи. На основі економічного аналізу запропонований алгоритм побудови складської системи. Як правило, розробка системи складування спрямовано на розв’язок однієї із завдань, зв’язаних: з будівництвом нового складу, розширення або реконструкція діючого складу, дооснащення або переоснащення діючого складу, раціоналізація нових технологічних розв’язків на діючих складах.

Система складування включає три основні взаємозалежні підсистеми: техніко-технологічну, функціональн, що підтримує. Схема основних підсистем системи складування й вхідних у неї модулів представлена на Рис. 2.3

Рис.2.3 Схема основних підсистем системи складування й вхідних у неї модулів [11]

 Оптимізація діючого складу.

Завдання директора по логістиці й керівника складського господарства- забезпечити оптимальне функціонування складського господарства, тому що саме це є запорукою успішної діяльності компанії й забезпечує конкурентоспроможність на ринку.

Рівень оптимізації може торкатися як самого складського господарства, будинку, технічного оснащення, інфраструктури, так і організації технологічних процесів на складі.

Процедуру розробки оптимизаційних розв’язків автор [10] пропонує здійснювати в наступній послідовності:

1. Визначити причини, що змінили ефективність складського господарства в логістичній системі.
2. Позначити нові цілі функціонування складського господарства в рамках системи. Визначення цілей передбачає:
   • Глобальні цілі, пов’язані з діяльністю всієї логістичної системи компанії
   • Локальні цілі функціонування конкретного складського господарства.
3. Визначити обмеження, що накладаються діяльністю логістичної системи на функціонування складу, наприклад: неможливість проведення реконструкції складу, обмеження ширини ПРФ, відсутність штрих-коду на вступнику товарі, робота складу у дві зміни й т.п.
4. розробити систему показників для оцінки діяльності складу й вибір критеріїв оптимізації. Показники оцінки повинні мати одиницю виміру: величина складських витрат (грн.тон), час комплектації замовлення (година), число зроблених замовлень (%), рівень обслуговування (не менш).
5. Розробити процедуру проведення аналізу (вибирається техніка й метод аналізу). Аналіз проводиться з обліком: товарних потоків, що проходять через склад, генплану складського господарства, планувальних розв’язків складу, парку ВТВ, технологій вантажопереробки, застосовувана інформаційна система керування складом, оргструктури складського персоналу й застосовуваної системи мотивації, застосовуваної звітності роботи складу, планування й виконання планів, складських витрат.
6. Провести аналіз і оцінку результатів з метою пошуку й виявлення причин відхилень від критеріїв оптимізації. Оцінка необхідності оптимізації складських процесів, системи і її елементів, інформаційної системи керування складом і т.д.
7. Розробити пропозиції по оптимізації. Розробка техніко-економічного обґрунтування для здійснення оптимізації й реорганізації. Процеси, пов’язані з реорганізацією складського господарства, виконуються у відповідності й алгоритмом проектування складського господарства (див. додаток мал.3)
8. Розробити проект по оптимізації:

— визначення плану графіка робіт із вказівкою етапів робіт, їх обсягів і строків, поетапного фінансування;

— результати виконання етапів проекту;

— ресурси, необхідні для реалізації проекту;

— бюджет проекту.

Не можна недооцінювати роль складу у фінансовім становищі компанії Вплив результатів оптимізації складського господарства на фінансові показники компанії автор [10] пропонує спостерігати на прикладі розгорнутої моделі стратегічному прибутку. За результатами проектних робіт у рамках сьогодення дипломної роботи в додатку табл.4-5, мал.4. представлений результат оптимізації функціонування складського комплексу на прикладі моделі Дюпона-Моделі стратегічному прибутку.

Теоретичні аспекти логістики складування дозволяють системно підійти до розуміння сутності й ролі складу, як елемента логістичної системи компанії. Невід’ємна вимога до неї — інтеграція з усіма бізнес-процесами компанії. Звідси й підходи до питань оптимізації й функціонування складу — їх не можна відокремлювати від стратегій і цілей компанії. Організувати бізнес-процеси на складі, слід домагатися максимальної ефективності при мінімальних витратах. Ідеал недосяжний, тому потрібно шукати економічний компроміс.

1.4 Основні підходи до організації транспортування 

Сьогодні, коли керівництво компанії задається питанням ефективності, гостро коштує питання пошуку шляхів оптимізації процесів і зниження витрат. Основне питання до транспортної служби компанії- чи оптимальні операції, пов’язані із забезпеченням доставки товару клієнтам.

Для ефективного управління транспортуванням і економії ресурсів компанії необхідно розв’язати велике число оптимизаційних завдань[11]. Крім того, при використанні концепції інтегрованої логістики необхідно комплексне планування транспортування з іншими логістичними функціями: спільне планування транспортних процесів на різних видах транспорту у випадку змішаних перевезень, забезпечення технологічної єдності транспортно-складського процесу, спільне планування транспортного процесу зі складським і виробничим.

При організації транспортування виникає необхідність її узгодження й планування з іншими логістичними функціями, такими як, складування, вантажопереробка, упакування.

На рівні логістики компанії автор [11] пропонує керування транспортуванням розділити на кілька основних етапів:

• вибір способу транспортування
• вибір виду транспорту
• вибір транспортного засобу
• вибір перевізника й логістичних партнерів по транспортуванню.

Згідно з алгоритмом логіст компанії повинен ідентифікувати транспортні операції ключових бізнес-процесів. Наступним етапом –розв’язок використання інсорсингу або аутсорсингу транспортування в ключових бізнес-процесах. Під інсорсингом розуміється створення власної транспортної інфраструктури, що реалізує логістичні операції транспортування. Якщо ухвалюється розв’язок про передачу транспортних операцій на аутсорсинг, то всі подальші розв’язки по організації й виконанню транспортних і супутніх операцій. У цьому випадку завдання логіста зводиться до контролингу діяльності логістичних посередників.

Прийняття й реалізація розв’язків по формуванню власного транспортного підрозділу – більш складне завдання й містить у собі:

• формування власного парку й інфраструктури;
• організацію, планування, контролинг процесів транспортування;
• оперативне керування транспортуванням (диспетчерське управління, маршрутизація, інформаційна підтримка та інше).

Розв’язок завдання інсорсинг-аутсорсинг транспортування є часткам случаємо рішення завдання Make or Buy — «Робити самому або купувати». Загальні причини виконувати самостійно або віддавати на аутсорсинг представлені в табл.2.2.

Таблиця 2.2.[11, с.514-515] Причини «Робити» або «Купувати»

«Робити»	«Купувати»
— підтримка ключових компетенцій	— звільнення управлінського персоналу для зосередження на ключових компетенціях
-зниження операційних витрат	— зниження витрат на основні фонди
— невизначеність (високі ризики) постачальників послуг	— збереження зобов’язань перед постачальниками послуг
— гарантії адекватних поставок	— придбання нових технологічних або управлінських можливостей
— використання надлишкового персоналу або логістичних потужностей	— відсутність адекватних потужностей для виконання операцій
— підтримка бажаного рівня якості сервісу	— страхування за рахунок альтернативних джерел послуг
— запобігання змови постачальників послуг	— неадекватні технологічні або управлінські ресурси
— створення робочих місць	-співробітництво з постачальниками послуг
-захист прав власності на унікальні проекти (технології)
-збільшення або підтримка розміру компанії

Ухвалюючи рішення про інсорсингове/аутсорсингове транспортування необхідно враховувати як переваги так і недоліки як власного так і найманого транспорту. (табл.2.3.)

Таблиця 2.3.[11, с.516-517] Переваги й недоліки власного й найманого транспорту

	власний транспорт	найманий транспорт
переваги	— необмежена доступність	-використання якісних послуг професіоналів
	-можливість повністю контролювати організацію процесу й використання ТЗ	-можливість вибору між різними операторами на ринку
	— можливість економії за рахунок трансакцій	-можливість швидкого залучення додаткового транспорту в період росту попиту
	— незалежність від послуг монополій
недоліки	— необхідність виконання вимог, встановлених для доступу до транспортної діяльності	— необхідність формування прибутку транспортного оператора
	— витрати, пов’язані із придбанням і експлуатацією ТЗ і оплатою праці	— ризик неоптимального вибору оператора
	— ризик втрат у зв’язку з недовикористанням власних ТЗ	— складність включення послуг найманого оператора в логістичний ланцюг
	— неминучі витрати, пов’язані з виконанням непрофільної функції	— можливі прояви монополізму з боку оператора

До основних критеріям при виборі способу транспортування й виду транспорту відносять:

• мінімальні витрати на транспортування
• заданий час доставки вантажу
• максимальна надійність і безпека
• мінімальні витрати (збиток), пов’язані з вантажем у шляху
• потужність і доступність виду транспорту
• продуктова диференціація

Залежно від мети оптимізації вибирають оптимальні шляхи, оптимальні комбінації вантажів, оптимальні маршрути доставки. Сьогодні досить гостро коштує проблема оптимальної організації й диспетчерським управлінням перевезення. У цей час більші можливості у вирішенні проблем планування й маршрутизації вантажоперевезень представляє SCM- програмні продукти.

У загальному випадку маршрутизація перевезень- це складання маршрутів руху рухомого складу й порядок його проходження між кореспондуючими крапками. Ціль маршрутизації перевезень – скорочення непродуктивного пробігу рухомого складу (неодруженого й нульового пробігу) [11].

Методи рішення завдань по маршрутизації перевезень дрібнопартійних вантажів діляться на дві групи:

1. Точні (метод галузей і границь)
2. Наближені ( метод сум, метод Кларка-Райта, метод Свіра.

 Розділ 2. Аналіз стратегії управління складування запасів ТОВ  «Postman»

 2.1 Аналіз фінасово-економічної діяльності

Основними показниками, що характеризують ступінь концентрованості ринку й конкурентного середовища, є показники CR3 і HHI (таб.1.5.).

Показник CR3 показує частка на ринку трьох найбільші гравців.

Показник HHI є індикатором напруженості конкурентного середовища й розраховується як сума квадратів часток на ринку всіх гравців.

Значення мають наступні відповідності ступінь конкурентоспроможності:

 

Таблиця 1.5. Ступінь концентрованості ринку

Ступінь концентрованості ринку	CR 3	HHI
Неконцентрований	>45%	> 1 000
Помірковано концентрований	45% — 70%	1000 — 1800
Сильно концентрований	70%>	1 800 >

Крім того, індекс HHI (індекс Харфіндела–Хіршмана) представляє ринок безпечним для підтримки нормальної ринкової конкурентності коли на ринку:

• 10 і більш фірм;
• 1 фірма займає не більш 31% ринку;
• 2 фірми займають не більш 44 % ринку;
• 3 фірми займають не більш 54% ринку;
• 4 фірми займають не більш 63 % ринку.

Оцінимо за даними критеріями два сектори ринку інтернет-торгівлі за підсумками 2011 року:

• Дистриб’юторський сектор ринку інтернет-торгівлі
• Ринок аптечних мереж

За даними компанії DSM Group дистриб’юторський сектор ринку інтернет-торгівлі був поділений між наступними компаніями (таб. 1.6):

Таблиця 1.6. Дистриб’юторський сектор ринку інтернет-торгівлі, %

Найменування	Частка
ROZETKA	23, 5%
ТЕЛЕМЕДІА	21, 4%
ibay	11, 4%
AMWAY	10, 7%
Oriflame	5, 8%
modnaKasta	5, 2%
Le Boutique	4, 3%
РОСЕТ	3, 3%
ОТТО	3, 0%
pampik.com	2, 5%
Інші	8, 9%
Разом:	100%

Таким чином, показник CR3 становить 56, 3 %, а значення HHI рівно 1 440 пунктів, отже, дистриб’юторський сектор ринку інтернет-торгівлі є помірковано концентрованим.

Крім того, три з п’яти показників ступеня безпеки нормальної ринкової конкуренції, не укладаються в нормативи.

Необхідно відзначити, що частка ТОП-10 дистриб’юторів неухильно збільшується. Так, якщо в 2009 році вона становила 81%, а 2010 це значення склало 84%, те в 2011 році воно стало рівним уже 91%. Конкуренція посилюється.

Дані значення підтверджуються подіями, що відбуваються на ринку. Лідери перегони цілком очевидно дотримуються стратегії «Лідирувати на ринку», при тому що інші учасники «перегони» використовують такі стратегії як: «Увійти в п’ятірку лідерів», «Визначити одного з конкурентів (не обов’язково лідера галузі)», «Піднятися на одну-дві позиції в галузевій ієрархії». Конкурентна боротьба відбувається як на національному ринку України між собою, так і на місцевих ринках, де конкурентами виступають більш дрібні регіональні дистриб’ютори.

Основною метою в боротьбі за частку ринку є «Розширюватися за рахунок внутрішнього росту (захоплення частки ринку конкурентів)»

Метою в боротьбі за конкурентну позицію є «зміцнення й розширення існуючих позицій».

Характер дій «переважно наступальний» для лідерів і «комбінація наступальних і оборонних заходів» для другого ешелону списку.

Очевидним підсумком даних стратегій є зниження прибутковості даного сегмента через:

• Зниження рентабельності продажів внаслідок «цінових воїн»;
• Додаткові відстрочки в реалізації клієнтам, що приводить до додаткових витрат по фінансуванню зростаючої дебіторської заборгованості;
• У таких умовах можливого «вибору» постачальника, комерційний дистриб’юторський сектор ринку інтернет-торгівлі починає функціонувати як «ринок покупця».

Основні тенденції дистриб’юторського сектору ринку інтернет-торгівлі.

Те, що можна припускати укладається в три сценарії:

1. Прихід довгоочікуваного західного інвестора із придбанням лідерів ринку. У цьому випадку частка імпортного капіталу в секторі дистрибуції складе більш 50 %. Однак, події останніх місяців, по-перше, війна на Кавказі й загострення відносин із Західними країнами, а в – других, криза світової економіки й можлива рецесія економік країн західної Європи, роблять даний варіант розвитку ситуації в найближчі 1-2 року не сильно ймовірним. Однак, якщо припустити такий варіант розвитку, то наслідки можуть бути наступними:
   • Основні зміни діяльності компаній будуть проходити під девізом «раціоналізація». Даний термін буде стосуватися основних бізнес – процесів компаній: логістика, закупівля, збут і т.д.
   • Можна припускати, що цінові воїни не будуть настільки активними, тому що основні угоди по злиттю – поглинанню будуть проведені, боротьба за лідерство не буде настільки принциповою.
2. Утвір держкомпанії для розподілу ГЛС по системі ДЛО. Імовірний сценарій, однак, для такого утвору необхідна участь у даній розподільній системі національного дистриб’ютора. Довгий час під пильною увагою держави перебувала компанія ТОВ «ТЕЛЕМЕДІА». Щоб захистити себе компанія вела переговори про поступку частки володіння, однак на сьогоднішній день переговори безрезультатні. У свою чергу, компанія ТОВ «ТЕЛЕМЕДІА», після не вдалої угоди з іноземним інвестором «Selesio», поширює інформацію про емісію акцій і виході на IPO. Однак деталей не розкривається. Найближчій альтернативі ТОВ «ТЕЛЕМЕДІА» не є. Таким чином, імовірність і даного сценарію не значна.
3. У найближчі 1-2 року ніяких істотних змін не відбудеться. А це означає, що ті події, які були характерні ринку по попередніх роках, збережуть свій вплив і надалі. Давальний аналіз буде здійснений при аналізі ринкових чинностей з використанням моделі Портеру.

Основні тенденції роздрібного ринку інтернет-торгівлі.

Роздрібний ринок, що показав приріст 18 % ( за карбованцевими цінами) за 2011 рік, зберігає за собою статус динамічно – сегмента, що розвивається, з високим потенціалом. Однак, намітився ключовий перелом в осмисленні мети свого розвитку в ключових гравців даного ринку – гонка за кількість схоже переміняється роботою над якістю – головним пріоритетом стає ефективність бізнесу й оптимізація діяльності вже існуючих крапок роздрібної торгівлі (інтернет-магазин). Це підтверджується тем фактом, що ріст кількості крапок в 2011 році (+ 21%) суттєво нижче, чим у попередні роки. Наприклад, в 2010 році ріст кількості крапок склав + 66 %. Крім того, на розвиток аптечних мереж в 2008 році істотний вплив буде мати фінансова криза ліквідності, адже мінімум у трьох великих гравців («ОТТО», «modnaKasta» і «Le Boutique») величина позикового капіталу була істотною. І хоча, прибутковість (по ROA) у даному сегменту значна й здатна ефективно використовувати ставку позикового капіталу 20 – 25 %, але грошей може просто не бути, крім того, у багатьох компаній, внаслідок їхнього активного розвитку, зросли фінансові ризики.

Численні угоди по покупці мереж, які мали місце в 2010 році, змінилися одиничними випадками в 2011.

Пріоритетом в оптимізації фінансово – господарської діяльності став розвиток лідера ринку – компанії «ОТТО».

Ринок роздробу так само прибуває чекаючи приходу західних інвесторів. На сьогоднішній день іноземний капітал представлений у двох аптечних мережах («Старий лікар» і «Моя улюблена інтернет-магазина»), однак частка їх у загальному обороті вкрай незначна. Лідери ринку продовжують ходити «у наречених».

Таким чином, підсумки оцінки ринку України можна укласти в наступному резюме:

• Розмір ринку. За підсумками 2011 року обсяг ринку становить порядку 14, 5 млрд. $. Темпи розвитку ринку на рівні 16 – 18 % у рік, вище темпів ВВП, виходячи із чого, ринок можна вважати інвестиційно привабливим.
• Масштаб конкуренції. Сегмент дистриб’юторів – рівень твердої цінової конкуренції. Конкуренція має як національний масштаб, так і регіональний. Постійна боротьба як за перші місця в рейтингу, так і за більш високі місця в групі.
• Розподіл ринку. У дистриб’юторському сегменті частка ТОП – 10 компаній складається 91 %. ТОП – 10 у роздрібному сегменті – порядку 25%.
• Стадія життєвого циклу. Виходячи з темпів росту ринку, що й відбуваються процесів — стадія «Розвиток» з, що намітилися переходів у стадію «Зрілість».
• Ступінь вертикальної інтеграції. Змішана, 5 з 10 великих національних дистриб’юторів мають аптечні мережі.
• Вхід у галузь. Для дистриб’юторського сегмента ринку утвір нових комерційних компаній практично не можливо. Інша справа можлива угоди по злиттю / поглинанню. Для роздрібного сегмента ринку – особливих галузевих перешкод ні, однак, існують немаловажні економічні обмеження.
• Характеристики продукцію, технології й інновації. Більш-менш устояне коло фармацевтичних виробників. Ринок стабільний з погляду розподілу часток вітчизняних (24%) і іноземних виробників (76%). Інноваційний потенціал галузі високий.
• Прибутковість галузі. Одержати об’єктивні дані про показники ефективності в галузі вкрай складно. Багато в чому через закритість найбільших компаній. По дистриб’юторському сегменту ( на прикладі ЗАТ НПК «Faberlic») ефективна націнка на товар порядку 12 — 13, 5 % Рентабельність продажів по чистому прибутку становить порядку 1, 2 – 1, 5 %, Рентабельність сукупних активів – порядку 2, 6 – 3%.
• По аптечному сегменту реальні цифри інтерпретувати вкрай складно, тому що більшість мереж не пройшли до кінця період активного росту. Внаслідок цього цифри прибутковості перекручені через інвестиційну стадію розвитку. Однак оцінні й розрахункові дані дозволяють припускати, що ефективна націнка в роздрібному сегменті порядку 35- 55 %, Рентабельність сукупних активів порядку 55%. У рамках даних порівнянь підтверджується той факт, що основна прибутковість зміщається від дистриб’юторського сегмента до роздрібного сегмента.

2.2 Аналіз логістичної інфраструктури компанії

 Характеристика й специфіка складу

Адреса компанії «Postman» — м. Київ, 04080, ул. Фрунзе 69.

Складський комплекс компанії являє собою, відповідно прийнятій умовній класифікації склад категорії «З».

Своїм клієнтам компанія «Postman» пропонує найрізноманітніші кур’єрські послуги, які можна поділити на такі групи:

по виду посилки: лист, бандероль, посилка, нестандартне виліт;

по швидкості доставки: «стандарт-доставка», «експрес-доставка», «день в день»;

за графіком роботи служби доставки: будні / вихідні дні;

за способом доставки: особисто в руки, з повідомленням.

Багато кур’єрські служби України пропонують виключно перевезення вантажів. На відміну від них наша команда здатна виконати найскладніший замовлення, необхідний для успішного розвитку вашого бізнесу.

Переваги фірми:

• надійність. Широка мережу своїх представників по всій Україні — запорука того, що ваш документ потрапить точно за адресою. Ми несемо відповідальність за роботу кожного кур’єра, а не треті особи;
• індивідуальний підхід. Ми завжди готові виконати ваші особливі вимоги і доручення. Доставити квіти? Передати пакет в точно призначений час? Вручити посилку нестандартних розмірів? Все це ми зробимо для вас з радістю;
• зручний графік. Не всі кур’єрські служби України можуть похвалитися вільним графіком роботи. Вам потрібно доставити вантаж у неділю? Немає проблем;
• додаткові можливості. Сюди можна віднести страхування посилки, повідомлення про доставку, фірмова упаковка і багато іншого.

Звертаючись до послуг служби експрес доставки по Києву та Україні «Postman», ефективність якої  вже оцінили сотні клієнтів, багато з яких зверталися до  послуг неодноразово. Якщо вам необхідна служба доставки та кур’єрські послуги, ви потрапили за потрібною адресою. Наша кур’єрська служба (Київ) — це якісна послуга і зручність обслуговування.

Кур’єрська доставка — необхідна умова успішного бізнесу.

Експрес пошта — відмінна можливість швидко і без зволікань обмінятися документами, розіслати рекламні проспекти, відправити вітальні листівки, передати невеликі бандеролі.

Раніше для отримання звичайного листа потрібно було чекати тиждень, а то й більше, поки воно дійде з одного поштового відділення в інше. Це не кажучи вже про те, що такі листи мали властивість губитися. Щоб прискорити процес, потрібно було оформляти рекомендований лист, вказувати гриф «терміново», клеїти додаткові марки … Без допомоги працівника пошти тут не розберешся.

Дана компанія вирішує цю проблему. Вже на наступний день після відправлення адресат отримає свою посилку. Ніяких тижневих очікувань, незрозумілих марок, всіляких доплат і довідок повідомлень. Курьер (Київ) доставить конверт особисто в руки, під підпис. Вам більше не потрібно буде переживати про збереження документів.

Компанія Postman пропонує наступні послуги:

• кур’єрської доставки України документів по Києву та області;
• доставки вантажів по Києву та області;
• термінової доставка (кур’єрська експрес доставка) документів і вантажів.

Фахівці за короткий термін виконають замовлення будь-якої складності:

• кур’єрська доставка (України) пошти та кореспонденції: доставка листів, рекламних та інформаційних матеріалів, документів, періодичних видань, квитків;
• кур’єрська доставка пошти по Києву малогабаритних вантажів.

Унікальна послуга: доставка квітів і подарунків

Тобто, разом з нами ви можете надсилати та отримувати не тільки пакети з документами, але і бандеролі, посилки, квіти, подарунки та багато іншого. До речі, експрес пошта — це відмінна можливість висловити повагу партнерам по бізнесу, привітати родичів або знайомих.

Особливості діяльності компанії «Postman»

Швидкість і якість послуг досягається завдяки концентрації потужностей і основних ресурсів на одній території — в Києві та Київській області. Експрес-доставка в Києві, кур’єрська доставка пошти та експрес доставка — це основний профіль діяльності компанії.

В цілому, кур’єрська служба (Україна) діє в Києві і області, проте існують послуги експрес-доставки поштою, що діє по всій території Україні Асортимент  пропозицій дуже різноманітний. Всі доставки мають бути узгодженні з замовником в чинному договорі, що зумовлюється індивідуальними потребами замовника, які завжди можна обговорити в окремому порядку. Як правило, доставка не може бути одноразовою для замовника. Компанія орієнтується на клієнтів з обсягами замовлень від 50 шт. за добу.

Освоювалося приміщення в міру розвитку компанії, розширення асортиментів і збільшення товарних запасів. На сьогоднішній площу складу становить 10тис.м2. При всіх відомих недоліках багатоповерхових складів на рубежі 2005-2007 року придбати у власність сучасний складський комплекс із сучасними технологіями не представлялося можливим: у цей час складам приділялася незначна роль, складом того періоду міг називатися будь-який ангар.

Доставка товару на склад здійснюється автомобільним транспортом. Вантажно-розвантажувальний фронт обладнаний пандусом висотою 0, 5 м від рівня землі й навісом, для захисту вантажів від опадів( конструкція будинку не дозволяє встановити майданчика на рівень зі статтю напівпричепа)

Завантажувально-розвантажувальний фронт — модульна зона й служить і для розвантаження й завантаження автомобілів, що дозволяє здійснювати навантаження/розвантаження товару одночасно з декількох автомобілів ( до 15).

Проведемо аналіз існуючого складського господарства, застосувавши схему системи складування (мал. 2.3)

Будинок:

Багатоповерхове (Триповерхове),

Висота 6, 0м

Крок колон 6м.

Складська вантажна одиниця: плоский піддон стандарту 0, 8х1, 2м

ВТВ:

-ручні візки з виделковим захопленням,

— гідравлічні візки з ручним приводом,

— электроштабелеры з повідковим приводом,

— вантажні ліфти вантажопідйомністю 3, 2, 1 тонни,

— автонавантажувачі.

Вид складування:

1. двох’ярусні поличні стелажі- у сполученій зоні зберігання й комплектації, в експедиції відправлення, поличні стелажі для зберігання штучного асортиментів і товарних залишків.
2. штабельне зберігання (у ряди)- у зоні приймання, частково в зоні експедиції відправлення.

Комісіонування: ручний відбір по складальному аркушу із застосуванням коштів малої механізації (ручний і гідравлічний візок). Система комісіонування служить для відбору, комплектації лікарських засобів, відповідно до замовлення клієнта. Відбірник здійснює відбір товару з місць зберігання при партії відправлення меншої, чому складована вантажна одиниця (статична підготовка товару). Комплектація замовлення здійснюється для кожного клієнта окремо, тобто процес децентралізований.

У зв’язку з наявністю різноманітного асортиментів і різнорідністю товарів по вазі, обсязі, сумісності, фізичних властивостях, витрати на комплектацію й підготовку вантажу до відправлення становлять значну частину складських витрат. Відбір товару в замовлення клієнта здійснюється на рівні вантажної одиниці — для великих регіональних клієнтів по ряду асортиментів, тарної одиниці- для більшості регіональних клієнтів і для великих аптечних мереж по основному асортименту й штучний відбір усього асортиментів здійснюється для роздрібних клієнтів. На рис 1.5. представлені матеріальні потоки складського комплексу.

Проходження й обробка інформації забирає незначний час. Так, наприклад, видачу клієнтської заявки на складання здійснює менеджер складу, легко оперуючи інформацією про статуси (станах) усіх виданих раніше в роботу замовлень і черги вступників.

Система керування замовленнями на складі дозволяє встановити місце знаходження замовлення (зона комплектації, зона контролю й упакування, експедиція відправлення). Таким чином, менеджер складу здійснює оперативне керування замовленнями клієнтів і навантаженням на зони аж до персоніфікації. На рівні менеджера складу оцінюється й ураховується продуктивність зони складу: продуктивність за добу, продуктивність зміни, продуктивність кожного учасника процесу, частка (вага) кожного учасника, на основі щоденних звітів, які акумулюються в системі і є відправною крапкою при оцінці ефективності (продуктивності) складу в цілому й кожного співробітника.

Інформаційна система, використовувана на складі, дозволяє враховувати й деталізувати наступні операції:

-операції, пов’язані з розвантаженням і прийманням товару (час подачі автомобіля, витрати часу на розвантаження, тривалість приймання товару, результати приймання товару у вигляді розбіжностей по поставці: недоліки товару, надлишки, пересорт.

-операції, пов’язані з розміщенням товару на місця зберігання (адресація, переадресація товару).

— операції, пов’язані з обробкою замовлення клієнта (на всіх етапах, з моменту вступу на склад до моменту відвантаження замовлення).

-операції, пов’язані зі зміною в замовленнях клієнта ( як у процесі формування замовлення на складі, так і за бажанням клієнта).

-операції, пов’язані з рекламаціями (претензіями клієнтів по доставлених замовленнях : кількість, якості товару).

-операції, пов’язані з обліком товару на складі: облік строків придатності, неліквіду по зовнішньому вигляду, установлення недостачі, псування, надлишку, пересорту. списання товару.

-операції, пов’язані з відвантаженням товару: час подачі автомобіля, витрати часу на завантаження, обсяг товару, що відвантажується, та ін.

Специфіка складу.

Раціональні об’ємно-планувальні розв’язки й розбивка складу на зони дозволяють забезпечити оптимальний процес переробки вантажу на складі при максимальнім використанні наявних потужностей.

Таблиця 1.8. Характеристика зон першого поверху складу

Назва	характеристика	функції й операції
зона приймання й карантину товару	модульна зона, регулюється відповідно до обсягів партій поставок і обсягами товару, непридатного до подальшої реалізації або товару, реалізацію якого не можна здійснювати через відсутність сертифікатів відповідності	1.сортування товару й підготовка до приймання 2. приймання товару по кількості, якості, строку придатності, адресація товару, 3. оформлення прийомного й комерційного акту 4. передача товару на місця зберігання, 5.карантин товару з поставки- зберігання товару
зона зберігання й комплектації	двох’ярусна зона, другий ярус використовується для зберігання, відбір здійснюється з першого ярусу й зі стелажів для штучного зберігання (залишків), у цій зоні зберігається габаритний і важкий товар з високою оборотністю, з урахуванням хіміко-фізіологічних властивостей	1. зберігання 2. відбір товару икомлектация замовлень клієнтів 3. поповнення зони відбору
контролерська зона	обладнані робочі місця: стіл пакувальний, сканер, пакувальні матеріали	1. перевірка відповідності відібраного товару замовленню клієнта 2. упакування: формування вантажних місць 3. маркування замовлень (коробів, паллет)
Транспортна експедиція	зона обладнана стелажами по периметру, двох’ярусне зберігання готових замовлень.	1. приймання товару зі складу ( по місцях) 2. консолідація вантажів по накладних і по клієнтах 3. консолідація вантажів у партії відправлення ( по маршрутах) 4. зберігання вантажів до моменту відвантаження 5. видача вантажів водіям ( по маршруту), стороннім грузоперевізникам, клієнтам.

2 поверх: другий поверх складу призначений для зберігання й комплектації асортиментів парафармацевтики, перев’язки й виробів медичного призначення, з однієї сторони зберігання обумовлене конструктивними особливостями будинку, з інший, згідно із приписанням МинЗдрава легкозаймисті медичні вироби (перев’язні кошти, вата, засоби особистої ігієни) повинні зберігатися відокремлено від інших.

3 поверх: третій поверх складу призначений для зберігання лікарських засобів загального зберігання, що не вимагають специфічних умов зберігання. Склад третього поверху складається із двох зон: сполучена зона зберігання й комплектації, зона контролю й упакування.

Недоліки існуючої системи складування.

Очевидно, що конструктивні особливості й обмеження впливають на логістичний процес на складі. Так, багатоповерхова конструкція будинку складу є недоліком, слідством чого є:

— дублювання ряду операцій — комплектація одного замовлення клієнта здійснюється комплектувальниками, відповідно першого, другого й третього поверху, а контроль і впакування здійснюються на першому й третьому поверсі, паралельно. Ця ситуація має дві сторони, з однієї -це дублювання функцій і додаткові витрати на пакувальні матеріали, а з іншого паралельна обробка замовлення на різних складах приводить до підвищення показників продуктивності за годину роботи, чому при відборі товару одним комплектувальником з різних складів.

— специфічність роботи співробітників відділу експедиції відправлення, у чинність існуючого алгоритму комплектації замовлень — їх завдання не зводиться до традиційної (консолідувати вантажі згідно з маршрутом доставки), перед ними первинно коштує завдання консолідації вантажу за накладною, а лише потім консолідація по маршруту. Це, безумовно, збільшує витрати часу на обробку вантажу й потреба в персоналі, особливо, якщо врахувати той факт, що продуктивність зон комплектації ділянок варіюється, і вступ готових замовлень в експедицію відправлення по одній і тієї ж накладній, але з різних складів здійснюються не синхронно.

-ліфтове повідомлення, що обмежує пропускну здатність складу. Склад обладнаний тритонним і двотонним ліфтом, що повідомляють зону зберігання із прийомним відділом. Основною проблемою тут є швидкість виконання операцій по передачі товару на основне зберігання й звичайно ж, у випадку поломки одного з ліфтів швидкість знижується, що приводить до вповільнення всіх інших процесів, доводячи, іноді, до критичного.

Гірше в ситуації з передачею товару у відділ транспортної експедиції. Повідомлення складу й експедиції здійснюється за допомогою однотонного ліфта, у вечірній час, вантажопотік до відправлення такий, що за допомогою ліфта з обмеженої вантажопідйомність і вантажомісткістю (1 піддон) забезпечити неможливо. У чинність того, що це обмеження приводить до затарюванню готовими замовленнями контролерську зону третього поверху у вечірній час, компенсація цього недоліку здійснюється за рахунок додатково притягнутого людського ресурсу.

Безумовно, для забезпечення безперервного виробничого процесу на всіх етапах з урахуванням особливостей конструкції складського будинку компанія змушено перетерплювати витрати на додатковий персонал і кошту малої механізації (гідравлічні візки), які необхідні для забезпечення цих процесів.

Показники навантаження й продуктивність.

На всіх ділянках і по кожній з функцій і операцій, виконуваних складом, спостерігається хвильове нерівномірне навантаження.

Прийомний відділ: основне навантаження на прийомне отелення припадає на період з понеділка по середовище й цьому є пояснення. Основну частку товарообігу компанії становлять регіональні клієнти (оптові продажі). Основне навантаження на збут товару припадає на середовище, четвер і п’ятницю, у чинність вироблених графіків роботи із клієнтами, які обумовлені строками доставки товару (регіони) і необхідністю клієнта випустити товар у продаж у понеділок.

Згладжування й зрівноважування навантаження регулюється графіком роботи персоналу відділу, однак, мабуть, що існуюча нерівномірність навантаження (мал.1.8) приводить до простою персоналу, особливо в середовище, четвер і п’ятницю.

Склад (комплектація й підготовка до відвантаження):

Навантаження хвильове, як залежно від дня тижня, так і від часу доби.

Показники динаміки тижневого навантаження, наведені на графіку 1.9. ілюструють нерівномірність навантаження на зону відбору й комплектації.

Навантаження на склад виміряється числом звертань до товарів, тобто так званим числом позицій, оброблюваних складом.

Нерівномірність навантаження на зону відбору комплектації й контролю в розрізі аналізу тижневого навантаження обумовлена наступною ситуацією: у понеділок основне навантаження викликане тем фактом, що аптечні (роздрібні) клієнти виконують замовлення за результатами торгівлі за суботу й неділя, тим самим, викликаючи сплеск навантаження на зону відбору й комплектації.

У чинність специфіки роботи з аптечними (роздрібними клієнтами) основні замовлення від клієнтів надходять у другій половині дня, клієнти формують замовлення за результатами свого торговельного дня й аналізу залишків товару в аптеці. Навантаження офіс, пов’язана з обробкою заявок клієнтів зміщена на вечірній час і, як наслідок, основне навантаження на відбір і впакування припадає на вечірній і нічний час. Саме це й обумовлює графік роботи зони відбору, комплектації й зони контролю: основний персонал цих зон працює у вечірні й нічні зміни:

Очевидно, що навіть в умовах гнучких графіків роботи персоналу складу, не вдається уникнути ситуації простою персоналу в першу частину доби (в інтервалі з 9 до 15 годин).

Транспортна експедиція.

Навантаження хвильове, у зв’язку з тим, що відділ транспортної експедиції є заключною ланкою в складських операціях, основне навантаження припадає на нічний час і ранній ранок (з 7 до 11, у чинність обмежень за часом доставки товару клієнтам).

Нерівномірність навантаження протягом тижня слабко виражена, тому що відділ працює з готовими замовленнями, а середня кількість місць (коробів), що переробляються в добу варіюється незначно.

Наведені вище дані про показники навантаження (її нерівномірності й хвилеподібності) на різні зони складу навіть із урахуванням згладжування нерівномірності навантаження за допомогою варіювання графіків роботи персоналу свідчать про те, що щодня на певний момент та або інша зона простоює. Для забезпечення оптимізації використання ресурсу здійснюється пошук розв’язків по перерозподілу навантаження.

Поряд з перерахованими вище особливостями, є і явно виражені проблеми, зв’язані, з відсутністю по ряду бізнес-процесів логістичної (міжфункціональної) координації, так наприклад:

1. Логістичний процес на складі в частині зберігання й поповнення зони відбору здійснюється за принципом FIFO. У міру звільнення місця в зоні комплектації здійснюється поповнення товару з місць зберігання по даті вступу товару (серії й строку придатності), тобто переміщення товару із другого ярусу (із зони зберігання) на перший, усі знову вступники товари розміщаються на другому ярусі. Однак, у чинність специфіки роботи з регіональним клієнтом, резервування товару в заявку клієнта здійснюється тільки за фактом узгодження із клієнтом серії й строку придатності товару на етапі формування замовлення комерційною службою.
2. Інформаційна система не передбачає алгоритм послідовного (партійного) резервування й дозволяє менеджерові відділу продажів здійснити резервування товару в довільному порядку з будь-якої поставки, і в чинність цього, будь-яка серія з будь-якої партії може бути видана в якості замовлення на складання.

Ці неузгодженості негативним образом впливають на:

1. оптимальність розміщення товару: неможливо вгадати до якої конкретно партії товару й серії буде обіг, незрозуміло куди й по якому принципу ставити товар.
2. оптимальність використання складської площі: відбір здійснюється врізнобій, таким чином, виходить, і в місцях зберігання й у місцях комплектації перебувають неповні паллети з однойменним товаром (часто на піддоні залишається 2-10 коробів), склад перестає бути компактним.

Так, наприклад, на момент аналізу, виявлений ряд позицій, по яких у наявності різноманітний асортименти серій, що перебувають на зберіганні й відбір здійснювався кожної з них. У таблиці 1.9. наведені вибіркові дані по наявності на складі неповних палетомісць.

Таблиця 1.9. Вибіркові показники заповнювання палетомісць

№	Найменування	Стандарт паллета (коробів)	Кіл-У паллет на зберіганні (паллет=серія)	Кіл-У неповних паллет	середнє кіл-у коробів на неповних паллетах	Коф-т заповнювання неповних паллет
1	Анальгін	36	21	9	11	0, 305556
2	Сульгин	24	18	6	14	0, 583333
3	Омез	6	45	5	4	0, 666667

3. витрати, пов’язані з відбором і комплектацією: відбір товару здійснюється й із зони комплектації й із зони зберігання, при відборі товару із зони зберігання необхідно використовувати штабелер або драбину, що знижує швидкість відбору замовлення. Ця неузгодженість негативним образом впливає на продуктивність комплектувальників, тривалість маршруту комплектувальників і приводить до утвору заторів.
4. ризик виникнення неліквідів по строках придатності: у чинність специфіки, оптовий клієнт, що раніше одержав товар з гарним строком придатності прагне при наступнім замовленні за ту ж ціну купувати товар або з тим же, або із кращим строком придатності. Неминуче наступає момент, коли строк придатності, що зберігається на складі товару наближається до критичного (залишковий строк придатності менш або рівний 50%), і необхідно вживати додаткові зусилля для реалізації такого товару, що виливається в цілий бізнес-процес (одна номенклатурна одиниця до 12 серій):

-установка маркерів на подібні позиції (співробітник складу),

-надання інформації в службу маркетингу (співробітник складу),

-аналіз цін ринку, пошук мінімальної, розробка промакції (маркетинг разом з комерційною службою),

-доведення інформації до кожного менеджера й розробка мотивації менеджерів для забезпечення продажу «сроковых» товарів (начальник відділу продажів)

-контроль збуту строкового товару (маркетинг совісно з комерційною службою).

Усі задіяні підрозділи направляють свої зусилля на подолання слідства ситуації, яку можна запобігти.

Очевидно, існуюча схема роботи неефективна й високоризикована з погляду можливості виникнення збитків і неотримання компанією частини прибутки.

Так, наприклад, за підсумками 2011 року компанія не доодержала прибутку 320тис. гривень, через продаж такого товару за собівартістю й одержала прямі збитки зв’язані зі списанням простроченого товару з резервного фонду в розмірі 246тис.гривень, а додаткові витрати, пов’язані із забезпеченням бізнес-процесу оцінити важко, але зовсім очевидно, що вони є.

Зниження товарних запасів і його вплив на склад.

По показниках на кінець 2011 року товарні запаси складу по ряду позицій стратегічного асортиментів становлять до 65 днів потреби. Така ситуація була слідством нестабільності й збоїв поставок по ряду постачальників, як правило товарів, увезених по прямих контрактах, відсутністю інтеграції в ланцюжку поставок на етапі виробник — дистриб’ютор, лобіюванням інтересів того або іншого дистриб’ютора. Очевидним є той факт, що високий і зростаючий рівень товарних запасів, приводять до росту потреби в складських площах. З іншого боку, важливо відзначити, що при подібній ринковій ситуації наявність страхового запасу покриває ризики пов’язані з виникненням дефектури (незадоволеного попиту), тобто ризики недоодержання частини обороту, і, як слідство прибутки, що є найбільш критичним для компанії. Тут спостерігається тонкий взаємозв’язок: обсяг продажів ряду товарних позицій прямо залежить від наявності в асортиментах і в достатній кількості іншої групи лікарських засобів.

Однак сьогодні, коли партнери-виробники й партнери-постачальники здійснюють планування своїх виробничих потужностей, планування продажів, грошових потоків і постачальники зацікавлені в росту обсягів продажів, намітилася тенденція до спільного планування потреби й інтеграції, взаємини стають більш прозорими.

У рамках тенденцій, що намітилися, сьогодні здійснюється реалізація спільних проектів по керуванню товарними запасами –зниження товарних запасів і поповнення по споживанню, у цьому випадку не можна упустити факт подвійності ситуації: з одного боку, ми підвищуємо оборотність товарних запасів, знижуємо дефектуру (незадоволений попит) і одержуємо ріст обсягів продажів, а з іншого сторони, відбувається вивільнення складських площ, які починають простоювати. Гостро встає питання про оптимальне використання складської потужності.

Проблеми транспортного відділу складського комплексу.

В умовах боротьби за клієнта на роздрібному (аптечному) сегменті до кінця 2011 року, коли основними критеріями оцінки постачальника були: сервіс, якість і ціна ( причому саме в цій послідовності) основним завданням транспортного відділу було доставити вантаж до клієнта якомога раніше, цикл виконання замовлення становив максимум 16 годин. Стратегія компанії того часу- збільшення продажів, нарощування частки в структурі закупівель клієнта.

На сьогоднішній день в умовах жорстокої цінової конкуренції й зниженні прибутковості в дистриб’юторському секторі ринку інтернет-торгівлі, особлива увага приділяється зниженню витрат, а витрати, пов’язані з доставкою товару клієнтам є істотними.

Очевидно, що кожний клієнт бажає одержати замовлення ранком, при цьому, зробивши замовлення напередодні ввечері, але необхідно враховувати такий важливий факт, як цикл виконання замовлення.

Цикл виконання замовлення складається з декількох етапів: приймання, обробка й узгодження замовлення, обробка замовлення на складі, доставка товару. Найбільш істотними є працезатрати на обробку замовлення на складі й, безумовно, витрати часу на доставку товару, особливо, враховуючи існуючу завантаженість трас і непередбачуваність дорожньої ситуації в Києві, що в тому числі привело до формування «роздутого» автопарку.

Сьогодні з урахуванням тенденцій ринку переваги клієнта змінилися, першим критерієм при виборі постачальника є ціна. Ця ситуація є додатковим важелем у пошуку об’єктивних строків доставки товару й компромісів, що дозволить реорганізувати схему доставки й знизити витрати на транспортний відділ.

Основною складністю роботи з оптимізації транспортного відділу є інформаційна система. Інформаційна система в частині формування маршрутів доставки є обмежуючим чинником, тому що передбачає тільки ручний (експертний) спосіб формування маршруту: диспетчер експертно, на свій розсуд формує маршрут виходячи зі здорового глузду, опираючись на свій досвід і навички й оперуючи прийнятими обмеженнями за часом доставки кожного клієнта.

Інформаційна система НЕ дозволяє:

— формувати оптимальні маршрути доставки з урахуванням існуючих обмежень за часом виходу водія на рейс, з урахуванням часу, на розвантаження товару в клієнта, реальних обмежень за часом доставки товару клієнтові,

— ураховувати ПММ відповідно до фактичної довжини рейсу ( відрізняється з кожним днем, а норматив видатку ПММ єдиний)

— ураховувати ПММ по нормативу видатку палива залежно від строку експлуатації автомобіля,

— гнучко підійти до постійно мінливої останнім часом вартості ПММ,

— здійснювати корекцію нормативу видатку з урахуванням коефіцієнта сезонності (зимовий, літній),

— здійснювати розрахунки й корекцію ПММ відповідно до коефіцієнта завантаженості доріг,

— переформовувати оптимальним способом і з урахуванням обмежень маршрути у випадку збою роботи водія (поломка, лікарняний аркуш).

— ураховувати коефіцієнт використання вантажомісткості,

— ураховувати розрахункові тимчасові витрати водія на рейс,

-розробити систему мотивації водіїв по показниках: тривалість рейсу, довжина рейсу, кількість крапок доставки і т.д.

 2.3. Дослідження  стратегічних альтернативи компанії

SWOT аналіз

Сильні сторони	Слабкі сторони
Стабільне фінансове становище; Лояльна команда менеджерів – високий рівень професіоналізму й особистісних якостей; Високий рівень корпоративної культури; Гарна репутація серед постачальників і клієнтів; Нова, сучасна IT – система; Розвиток власної аптечної мережі – приклад вертикальної інтеграції як додаткової стабільності бізнесу. Високий рівень компетенції в складських операціях	Проблеми комунікацій – недостатність горизонтальних зв’язків; Не оптимальний прайс – аркуш оптового сегмента; Проблеми з товарним забезпеченням – виникнення дефектури; Недостатній рівень автоматизації вкупі з низькими строками впровадження нових наробітків; Не до кінця формалізовані й не завжди оптимальні бізнес – процеси (ціноутворення, реагування на зміну ринку, збір і облік інформації і т.д.) Консервативна політика акціонерів у сфері керування бізнесом.
Можливості	Погрози
Подальший розвиток ексклюзивних взаємин із ключовим постачальником; Можливість продовжувати розвиток власної роздрібної мережі на зростаючому фармацевтичному ринку з високою прибутковістю в роздрібному сегменті; Можливість організації на базі діючої інфраструктури нового напрямку: складські логістичні послуги; Залучення нових постачальників; Використання існуючих каналів збуту для просування нових товарів як в оптовому сегменті, так і в роздробі; Залучення позикових коштів.	Подорожчання вартості фінансових ресурсів; Втрата ключового постачальника; Звуження клієнтської бази в дистриб’юторському секторі і як слідство ризик фінансових втрат від не повернення ДЗ; Жорсткість конкурентної боротьби в дистриб’юторському секторі; Зниження прибутковості в дистриб’юторському секторі; Обмеження в розвитку аптечної мережі, пов’язані з малою кількістю ліквідних місць поряд з ростом цін на ринку оренди комерційної нерухомості; Втручання держави у виробничу й фінансово – господарську діяльність компанії.

Аналіз ринкових чинностей (по моделі Портеру).

Дана модель дозволяє проаналізувати рівень конкурентної боротьби на ринку, погроз вихідних від постачальників, покупців, товарів – замінників, нових можливих конкурентів діях, що існують, конкурентів, і на підставі отриманих висновків вишиковувати модель поведінка компанії на ринку й протистояти діям «офіційних» і «схованих» конкурентів.

 Вплив постачальників.

Фактор	Пояснення
Вплив на бізнес великого постачальника.	От уже протягом 7-.і років, один постачальник (DR) займає більш 20 % частки в обороті компанії значну частину в прибутку. Компанія має ексклюзивні умовам за ціною, але не по розподілі. Протягом останніх років відбувається жорсткість умов співробітництва, а саме: переклад великих клієнтів на прямі взаємини, підвищення зобов’язань по щорічному обороту, перегляд умов надання товарного кредиту й політики закупівельних цін. Таким чином, погроза бізнесу, у випадку або анулювання взаємин, або значного погіршення умов співробітництва, очевидна.
Труднощі з виходом на прямі вигідні взаємини з відомими постачальниками лікарських засобів.	Ринок брендових виробників препаратів розподілений по ключових дистриб’юторах. Співробітництво з ними або взагалі неможливо, внаслідок високого ступеня корумпованості, або стартові умови робіт не містять економічних вигід від такого співробітництва.

 

Вплив покупців.

Фактор	Пояснення
Зменшення регіонального сегмента збуту компанії	У структурі реалізації компанії існують кілька каналів: регіональний відділ, аптечний відділ, лікарняний відділ. На частку 1-го доводиться орієнтовно 65 % обсягу. При цьому, у структурі даного сегмента переважають місцеві регіональні компанії. Вони, у свою чергу, випробовують конкурентний тиск із боку національних дистриб’юторів. На тлі того, що вже мали місце бути випадки догляду з ринку, погроза даної системи роботи з моделі B-to-B укладається в можливім скороченні даного сегмента, що, при значної частки в структурі товарообігу, є вкрай ризиковано.
Погіршення умов у роботі з покупцями	Регулярно відбувається перегляд умов взаємодії із клієнтами – основними предметами для торгу є величина знижки й відстрочка. Щодо цього відбувається істотне зниження прибутковості в дистриб’юторського сектору ринку з переходом у роздріб. Мережі диктують свої умови.
Перехід клієнтів на прямі взаємини з постачальником DR	Можливе зниження числа клієнтів з істотними обсягами, за рахунок перекладу їх Dr-Ом на прямі контракти. У цьому випадку втрата як обороту так і значної частки прибутки більш ніж реально.

Вплив нових конкурентів.

Фактори	Пояснення
Прихід на ринок України нових гравців.	Цілком імовірно, що при настанні цієї події, ринок може серйозно змінитися – вплив західних компаній на ринок з погляду ціни товару, якості обслуговування й іншого, приведе до чергового переділу, внаслідок чого, частки невеликих компаній, типу Авеста, можуть поменшатися.

 

Конкуренція усередині галузі.

Фактори	Пояснення
Боротьба за лідерство	Конкуренція в дистриб’юторському секторі зростає. Для боротьби використовується весь набір можливих інструментів: зниження ціни, віртуальне зменшення собівартості шляхом виключення з неї ще не заробленого бонусу, наданні додаткових відстрочок по оплатах, додаткове стимулювання відвантажень, шляхом заохочень менеджерів і т.д. Масштаби конкуренції серед гравців першої десятки і їх реалізація стратегій по захопленню частки ринку, впливають на рівень продажів більш дрібних компаній. Особливо це стосується не сезонних місяців для бізнесу, коли багато з компаній, або існують на грані крапки беззбитковості, або вистачають збитки.
Зниження прибутковості дистриб’юторського сегмента	Дане затвердження є слідством вищеописаної ситуації. Аналізуючи наявну інформацію й власну звітність, цілком очевидно, що прибутковість зміщається від дистриб’юторського сегмента ринку інтернет-торгівлі до роздрібного. Це стосується, ефективних націнок, різних рівнів рентабельності, прибутковості активів (робітник капітал у роздрібному рітейлі як правило негативний) і власного капіталу.

 Вплив товарів – субститутів у даній галузі не виявлене.

Отримані результати аналізу, висновки й протидії повинні знайти своє відбиття в стратегічній програмі розвитку.

Модель ADL/LС.

Дана модель дозволяє, залежно від стадії розвитку ринку й відносного положення компанії на ринку, скорегувати свою поведінку, визначити альтернативи розвитку й розробити уточнюючі стратегії.

Суть даної моделі (рис 1.11.) укладається в тому, що:

3. Кожна клітка асоціюється з певним ступенем прибутковості й обсягом потоку готівки.
4. Кожна клітка має на увазі певний стратегічний розв’язок відносно одержання частки на ринку, стратегічного положення й необхідних інвестицій.
5. Кожна клітка входить у певну область “природнього вибору”, який у свою чергу вказує можливості “специфічного вибору”, а також на ряд “уточнених стратегій”, які можуть бути застосовані в цьому випадку для даного виду бізнесу.

Аналіз ринку дозволяє визначити його положення як проміжн, що переходить від стадії «розвиток» у стадію «зрілість». На користь цього зрушення свідчать, що стали характерними, угоди по злиттю й поглинанню.

Існуюче положення компанії на ринку, ґрунтуючись на клієнтській базі договорах, що існують, поставок, у т.ч. на ексклюзивно – вигідних умовах, можна оцінити як « стійко-міцне».

Таким чином позицію, що тече, компанії можна охарактеризувати як мінімально прибуткову з можливим дефіцитом готівки (графік 1.4.). При цьому можливо вибіркове обережне інвестування, або повна відмова від реалізації будь-яких інвестиційних проектів.

Відповідно до цього, розвиток компанії може відбуватися через:

• Пряму інтеграцію;
• Проникнення на ринок;
• Раціоналізація системи збуту;
• Раціоналізація продукції;
• Ті ж ринки / нові продукти;
• Ті ж продукти / нові ринки;
• Ті ж продукти / ті ж ринки.

За останній рік до діючих 5-ти інтернет-магазинам відкрите додатково 15 – що відповідає уточнюючим стратегіям:

• «пряма інтеграція» — на базі дистриб’ютора створення роздрібної аптечної мережі;
• «проникнення на ринок» — розвиток нового для себе ринку – аптечного ритейла;
• «ті ж продукти / нові ринки» — одержання додаткової маржі за рахунок просування товару в роздрібну реалізацію;

Такий вектор, крім усього іншого, сприяє підвищенню прибутковості бізнесу: націнка в роздрібному сегменті суттєво вище, чим в оптовому, поряд з відсутністю ризиків по дебіторській заборгованості.

У те ж саме час розвиток дистриб’юторського напрямку повинне йти по шляху:

• «раціоналізації продукції» і «ті ж продукти / ті ж ринки» — аналіз асортиментів і зосередження на найбільш дохідних позиціях;
• «ті ж ринки / нові продукти» — освоєння нової високоприбуткової продукції з використанням існуючих каналів збуту.

Стратегічні альтернативи.

На підставі проведених досліджень можна зробити кілька ключових висновків.

Ринок дистриб’юторського сегмента ринку інтернет-торгівлі розвивається в умовах твердої конкурентної боротьби. Основні ризики для оптового напрямку виражені в зниженні прибутковості, зменшенні оборотів через звуження ринку регіональних споживачів, і як наслідок – втратою ексклюзивних умов по ключовому постачальникові, що при нинішніх масштабах діяльності можна дорівняти до автоматичного банкрутства компанії.

Однак даний напрямок має рядом можливостей і напрацьованих компетенций, таких як: клієнтська база, репутація стабільного партнера, професійні менеджери, багаторічний досвід здійснення логістичних операцій. Усе це повинне дозволити знизити сукупні ризики даного сегмента, шляхом пошуку й реалізації нових розв’язків, здатних підтримувати, а може бути й нарощувати існуючу прибутковість.

З іншого боку, цілком очевидно, що на тлі дистриб’юторського сегмента, ринок ритейла виглядає більш привабливо. Незважаючи на очевидні труднощі з пошуком ліквідних місць і вартістю оренди, даний напрямок більш стійкий і доходно, а існуюча аптечна мережа з її інфраструктурою є цілком устояним фундаментом для вибудовування нової моделі бізнесу.

Крім того при розвитку аптечної мережі, існує ефект синергії, який проявляється не тільки в збільшенні маржинального доходу, але й у потенційній можливості налагодження співробітництва з новими виробниками, яким цікаво бути одночасно представленим як у роздробі, так і в організованому опті.

У рамках даних суджень стратегію розвитку компанії можна сформулювати в такий спосіб: підтримуючи розвиток дистриб’юторського сегмента, компанія здійснює виборче інвестування у власну аптечну мережу. Це означає:

• Обмеження інвестиційних вкладень у напрямок «Опт»;
• Розробка системи заходів і завдань по оптимізації функціонування напрямку «Опт» і продовженню життєвого циклу послуг даного напрямку. Дана система заходів і завдань повинна бути спрямована на реалізацію загальних планів розвитку, протидії погрозам і розвитку додаткових можливостей.
• Реінвестування прибутки від напрямку «Опт» у напрямок «Роздріб».

Перелік пропонованих заходів і завдань для напрямку «Опт»:

1. Підвищувати частку продажів ключового виробника. Цілком очевидний захід, який сприяє підтримці маржинального доходу й загальної прибутковості напрямку. Крім того, такий захід приводить до збільшення частки компанії в продажах самого постачальника й почасти знімає ризики втрати ексклюзивності в договірних відносинах.
2. Уводити в прайс – аркуш нові товари з високою ціною від нових постачальників. Даний захід сприяє збереженню прибутковості напрямку й знижує ризик залежності від великого постачальника.
3. Розробити нову кредитну політику відносно клієнтів. Дане завдання повинна сприяти підвищенню маржі, а так само враховувати можливі ризики неблагонадійності клієнта й систему заходів щодо попередження й протидії можливих негативних наслідків від такого роду співробітництва.
4. Переглянути систему замовлення товару. Знизити товарні запаси по ключових постачальниках. Дане завдання спрямоване на зниження товарних запасів і дефектури в прайс – аркуші, і, як наслідок, підвищення прибутковості напрямку.
5. Розробити й впровадити проект по наданню складських логістичних послуг на базі існуючої інфраструктури. Розробка й реалізація проекту даної стратегії можлива на базі наявної інфраструктури за рахунок оптимізації (зниження) товарних запасів ( при скороченні циклу виконання замовлення), зміни алгоритму формування замовлення клієнта в КІС компанії ( по принципах FIFO), зміна компонувальних розв’язків на складі. Ці заходи дозволять зробити склад зберігання «власних» товарів компактним складські потужності, що й звільнилися, використовувати для розвитку нового напрямку діяльності.

Даній проект дозволить одержувати істотний додатковий дохід.

Розділ 3. Вдосконалення логістичної стратегії компанії 

3.1. Оптимізація логістичної інфраструктури як основа логістичної стратегії компанії

Логістична стратегія її розробка прямо пов’язані з корпоративною стратегією компанії. Стратегія компанії й розроблена на її основі збутова (маркетингова) стратегія визначають напрямок діяльності менеджменту логістики компанії.

З обліком зовнішнього середовища, що змінився, -ринку, основною рисою якого на сьогоднішній день є тверда цінова конкуренція в дистриб’юторському й роздрібному сегменті фармацевтичної галузі, корпоративна стратегія компанії –це стратегія стабілізації й утримання своїх позицій на ринку- стратегія зниження витрат. У рамках реалізації стратегії компанії основні маркетингові (збутова) можна сформулювати в такий спосіб:

1. Вибірковий розподіл — стратегія охоплення ринку, тобто підтримка відносин з обмеженою клієнтською групою. Ця стратегія має на увазі концентрацію на прибуткових клієнтах у вже освоєних регіонах України, Києва й Київської області й на клієнтах, які зарекомендували себе як стабільні й надійні партнери й з гарною репутацією на ринку.
2. Стратегія цін, орієнтованих на попит — стратегія ціноутворення. Ця стратегія припускає гнучкий підхід до системи ціноутворення, визначення ціни на товари, взаємозалежні з погляду збуту й гнучке формування торговельної націнки на лікарські засоби. Ціль стратегії — збереження частки в товарообігу клієнта.

Для реалізації стратегії компанії фокус логістичної стратегії повинен бути спрямований на оптимальне використання інфраструктури й мінімізацію загальних логістичних витрат, тому що логістична інфраструктура — це джерело істотних витрат компанії

Т.е. діяльність відділу логістики компанії повинна бути спрямована на підтримку мінімальних витрат.

Серед основних завдань служби логістики в рамках справжньої логістичної стратегії й стосовно до виявлених у результаті аналізу ( Розділ 1. п.1.4). проблемам, на сьогоднішній день, можна виділити наступні:

• Оптимізація (зниження) логістичних витрат в окремих логістичних функціях — знизити збитки від логістичних ризиків, пов’язаних з витратами на списання неліквідів по строках придатності. Розробка пропозицій по реалізації неліквідного товару по строкові придатності, що дозволить оптимізувати витрати на списання такого товару з резервного фонду В рамках рішення цього завдання необхідне налагодження логістичної координації між складом, комерційною службою (відділ продажів) і службою маркетингу.
• Оптимізація складу — вибір оптимальних варіантів складування — оптимізація зони зберігання й відбору;
• Зниження витрат на виконання ряду логістичних операцій — зниження витрат на обробку замовлення клієнта;
• Оптимізація доставки товару клієнтам (транспортування) і зниження витрат на утримання автопарку. Для реалізації цього завдання необхідно провести аналіз конкурентів і визначити рівень сервісу конкурентів, у розрізі строку виконання замовлення й часу доставки; провести анкетування роздрібних клієнтів, у результаті якого одержати інформацію про графіки роботи клієнтів, графіках приймання товару й ступені задоволеністю сервісом нашої компанії.
• Оптимізації використання складської потужності — розробка пропозицій по альтернативнім використанню складської потужності, що вивільняється. Розв’язок цієї завдання має на увазі аналіз наявної «вільної» складської потужності, моніторинг ринку на предмет розробки й установлення тарифу на послугу «відповідальне зберігання», розробка комерційних пропозицій для потенційних клієнтів, пошук і залучення клієнтів.

Розв’язок перерахованих вище завдань спрямоване на оптимізацію логістичної інфраструктури компанії й прямо зв’язане зі стратегією компанії — зниження витрат.

З метою реалізації логістичної стратегії — оптимальне використання інфраструктури й мінімізацію загальних логістичних витрат і для рішення завдань, поставлених перед службою логістики в рамках стратегії необхідна координація й взаємодія служб компанії, а саме, маркетингу, комерційної служби (відділу продажів), ІТ-Служби й логістики (складу) і інших підрозділів компанії.

Для реалізації завдання, пов’язаної з оптимізацією витрат по списанню неліквідів по строках придатності службам компанії необхідно:

1. провести аналіз усіх товарів, наявних на залишку, на предмет виявлення дуже ризикованих з погляду критичності залишкових строків придатності (відділ логістики);
2. виділити в рамках прийнятих обмежень товари в групи критичних строків придатності (відділ логістики):

• менш 50%- товари підмети списанню з резервних фондів
• менш 70%- товари, які реалізувати можна, але для стимуляції покупця необхідна промоакція (відділ логістики);

3. розробка промоакцій для реалізації товарів із критичним строком придатності (відділ маркетингу й відділ продажів);
4. контроль над реалізацією товарів із критичним строком придатності (відділ логістики);
5. розробка алгоритму послідовного (партійного резервування) товару з метою мінімізації ризиків подальшого виникнення неліквідів по строках придатності. Узгодження алгоритму (відділ логістики -відділ продажів), технічна реалізація — ІТ відділ.

З метою реалізації завдання по оптимізації складу (вибір оптимальних варіантів складування) — оптимізація місць зберігання й зони відбору. Відділу логістики (складу) необхідно:

• провести аналіз існуючої схеми розміщення товару,
• зробити компонування товару на підставі аналізу таким чином, щоб місця, що звільнилися, зберігання були зосереджено в рамках однієї зони зберігання.

Це дозволить підвищити щільність зберігання й скоротити маршрут руху, а в чинність впровадження алгоритму послідовного резервування товару виключити відбір товару, із другого ярусу ( із зони зберігання).

Для реалізації завдання оптимізації доставки товару клієнтам службам компанії необхідно провести ряд заходів:

1. аналіз фактичних показників роботи транспортного відділу: аналіз існуючих графіків доставки, навантаження на водіїв, тривалість рейсів, ефективність використання транспортних засобів, аналіз витрат (відділ логістики);
2. розробка анкети для клієнтів, що дозволяє одержати інформацію про рівень сервісу компанії в частині доставки товару й визначити ступінь задоволеності клієнта сервісом у цілому (відділ маркетингу, відділ продажів, відділ логістики);
3. анкетування клієнтів (відділ продажів);
4. обробка інформації за результатами анкетування формування клієнтських груп по перевазі в графіках доставки товару з виділенням VIP клієнтів в окрему групу (відділ маркетингу);
5. моніторинг графіків доставки товару по основних конкурентах (відділ маркетингу);
6. формування вимог до інформаційної системи по підготовці й плануванню маршрутів доставки (відділ логістики);
7. пошук на ринку інформаційних технологій готового рішення по маршрутизації доставки ( ІТ-Відділ разом з відділом логістики);
8. розробка й підготовка ТЗ для роботи над проектом автоматизації маршрутів доставки (ІТ- відділ, відділ логістики)

Враховуючи наявну компетенцію компанії в складських операціях (більш 10 років) у якості альтернативного використання складської потужності відділ логістики компанії розробив концепцію — надання складських послуг- відповідальне зберігання товару. Ця концепція дозволяє оптимізувати використання складської потужності. Для роботи над проектом надання послуги «відповідальне поранення», необхідно:

• провести оптимізацію місць зберігання на складі й за результатами підготувати інформацію про площу, що вивільнився, складу- відділ логістики (склад);
• провести аналіз постійних витрат складу (відділ логістики)
• розрахувати постійні витрати на обслуговування площі, що вивільнився, складу (відділ логістики);
• провести розрахунки прямих витрат, пов’язаних з відбором одного палетомісця з місця зберігання (відділ логістики);
• провести аналіз інформаційної системи на предмет можливості інформаційної підтримки й/або її доробці для реалізації проекту (відділ логістики, ІТ-Відділ);
• провести моніторинг ринку на предмет вартості послуг відповідального на спеціалізованих фармацевтичних складах (відділ маркетингу);
• здійснити розрахунки пов’язані з реалізацією проекту й тарифікувати послугу (відділ логістики);
• пошук і залучення клієнтів, розробка комерційних пропозицій (відділ продажів, відділ маркетингу).

Оптимізація, пов’язана зі списанням неліквідів

Згідно із принципом FIFO, товар, що надійшов на склад першим повинен і піти першим. У м випадку це стосується строку придатності, тобто першим повинен іти товар з найменшим строком придатності.

Товар, що надходить на склад, має кращий строк придатності, щодо попередньої поставки, за рідкісним винятком (цільові поставки).У рамках однієї поставки одного найменування можливий асортименти серій до 5 з незначною відмінністю по строкові придатності (1-3 місяця).

При роботі компанії з регіональними (оптовими) клієнтами існує ряд обмежень:

1.Регіональні клієнти віддають перевагу мінімальному асортиментам серій товару (максимум 3 в одній поставці). Для аптечних (роздрібних) клієнтів це не істотне питання, у чинність підтримки мінімальних товарних запасів ( до 5 днів), і циклу виконання замовлення до 20 годин.

2.Мінімальний залишковий строк придатності повинен бути не менш 70%.

Алгоритм формування замовлення клієнта в КІС

З урахуванням існуючих обмежень, алгоритм формування клієнтського замовлення в КІС виглядає в такий спосіб (мал. 4.1):

Формування резерву товару здійснюється в певній послідовності, і на системному рівні здійснюється розв’язок питань:

1. чи Є клієнт регіональним (оптовим) або аптечним (роздрібним). Від цього буде залежати порядок роботи з інформацією.
2. У випадку якщо клієнт регіональний, із усіх серій товару здійснюється вибір серію товару із залишковим строком придатності, але не менш 70%.
3. Здійснюється перевірка кількість товару на залишках, якщо кількість достатня для виконання заявки, товар резервується в замовлення клієнта. Якщо товару не достатньо для виконання заявки клієнта, замовлення доповнюється наступною серією з мінімальною датою поставки (строком придатності), з урахуванням обмежень по кількості серій у замовленні клієнта.
4. Наступним етапом інформаційна система видає менеджерові по продажах інформаційне повідомлення про всі товарні позиції в замовленні, кількість серій по яких перевищує одну. На цьому етапі здійснюється узгодження із клієнтом особливостей партії поставки, після чого замовлення надходить на склад.

У випадку якщо клієнт аптечний (роздрібний), із усіх партій товару (серій) здійснюється резервування товару з мінімальними кількостями на залишках і з них з мінімальним строком придатності. Якщо кількість товару обраної серії відповідає кількості заявки клієнта, товар ураховується в замовлення, якщо не досить, то замовлення доповнюється наступною серією по такому ж принципу.

Алгоритм дозволяє скоротити асортименти серій на залишку складу, знизити ризик виникнення неліквіду по строкові придатності й зовнішньому вигляду й здійснювати відбір товару із зони відбору.

Оптимізація витрат на списання неліквіду по строкові придатності

За результатами першого півріччя 2008 року й на момент реалізації проекту проведений аналіз наявних товарних запасів на предмет оцінки критичності строків придатності:

— Сума товарного запасу лікарських засобів, що попадають під списання й знищення за рахунок резервних фондів компанії становить 120тис.руб — це товари, що мають залишковий строк придатності менш 50%, імовірність продажу цих товарів мізерно мала.

— Сума товарного запасу товарів із залишковим строком придатності більш 50% і менш 70% становить 350тис. гривень ( при старій схемі роботи- це збитки, що підлягають списанню з фонду). Реалізація такого товару можлива тільки за ціною нижче мінімальної ціни ринку, що в м випадку означає реалізацію за собівартістю й приводить до додаткових витрат, зв’язаних зі стимуляцією клієнтів на закупівлю такого товару- усього 56тис. гривень.

-Інший асортименти має залишковий строк придатності більше або рівний 70% і при реалізації нового алгоритму формування клієнтського замовлення не попадає в групу ризику.

Разом, сума витрат на списання неліквідів по строках придатності з резервних фондів на кінець 2008 року складе 402тис. гривень ( з урахуванням сум списань, уже проведених в 2008 році до реалізації проекту), що нижче показників попереднього періоду (571 тис. грн.) на 29, 6%

Важливо відзначити, що в результаті впровадження алгоритму формування замовлення клієнта, ризик виникнення неліквіду по строкові придатності різко знижується.

 Оптимізація витрат на вибірку і комплектацію замовлень

У результаті впровадження нового алгоритму формування резерву на замовлення клієнта в КІС.(FIFO по серії й строку придатності) змінилися й показники зони відбору й комплектації. Зберігання товару на складі організоване відповідно до цього ж принципу: пізні поставки (строки придатності) розміщаються на зберігання на другому ярусі стелажів, і в міру звільнення гнізд у зоні відбору здійснюється поповнення зони відбору із другого ярусу. Відбір товару здійснюється з нижнього ярусу стелажів. При такій схемі роботи склад став більш компактним, проведені роботи з оптимізації місць зберігання й зони відбору При такій схемі роботи з товаром маршрут комплектувальника:

1. проходить по найкоротшому шляхові
2. виключає зайві переміщення -використання підручних коштів: штабелерів і драбин (те до чого прагнули), знижуючи тим самим час на відбір однієї позиції, підвищуючи продуктивність зони відбору й комплектації.

Зрівняємо дві технологічні карти процесу роботи із замовленням клієнта на складі до й послу впровадження алгоритму (мал. 4.1-4.2.)

Дані, наведені на мал. 4.1. ілюструють нам витрати часу на складання одного замовлення, що полягає з однієї позиції, що зберігається на паллете на другому ярусі стелажа. Економія часу, затрачуваного на відбір однієї позиції ( за умови відбору з першого ярусу) становить 4, 8 хвилини. У середньому комплектувальники збирають 1100 позиції в зміну, з яких, до 15%, заявлених у замовленні клієнта, зберігаються на другому ярусі стелажів. Економія часу за умови відбору товару з нижнього ярусу стелажа становить: 1100*0, 15*4, 8=792 хвилини в добу, або 13 годин. На місяць у середньому це складе 273 години. При рівні середньої зарплати комплектувальника 25000 гривень і місячному фонді робочого часу 160 годин, економія складе 42656 гривень на місяць. Поряд з економією знижується ймовірність помилок при комплектації замовлення й рекламації клієнтів.

 Оптимізація транспортного відділу: маршрутизація доставки

Реалізація проекту здійснюється на базі продукту ANTOR Logisticsmaster і являє собою продукт, який складається із двох частин: програмної й картографічної. Програма являє собою інструмент диспетчера, що займається плануванням доставки автомобільним транспортом у рамках накладених обмежень по доставці.

Мети проекту:

1. Розробити оптимальні маршрути доставки
2. Знизити витрати на транспортний відділ
3. Витрати, пов’язані з доставкою товару клієнтам зробити прозорими й доступними.

У рамках проекту намічений розв’язок наступних завдань:

1. формувати оптимальні маршрути доставки з урахуванням існуючих обмежень: час виходу водія на рейс, обмеження за часом доставки товару клієнтові, на розвантаження товару в клієнта,
2. розформовувати раніше запланований маршрут з можливістю перерозподілу заявок по інших маршрутах, в умовах існуючих обмежень за ознакою сусідства зон доставки,
3. ураховувати видаток ПММ відповідно до фактичної довжини рейсу й нормативом видатку палива на кожний автомобіль парку,
4. здійснювати корекцію нормативу видатку з урахуванням коефіцієнта сезонності (зимовий, літній),

5.передбачити оперативне коректування вартості ПММ (зі збереженням історії й динаміки зміни цін)

6.ураховувати: коефіцієнт використання вантажомісткості, розрахункову тривалість рейсу (у годиннику),

7.звітність по виконаних доставках (щоденна, щотижнева, щомісячна)

Підготовчі етапи проекту – аудит транспортної служби, а саме, аналіз наступних показників:

— фактичних графіків доставки товару роздрібним клієнтам,

— навантаження на водіїв у пікові дні доставки роздрібним клієнтам ( по кількості крапок доставки),

-довжина маршруту в піковий день відвантаження: максимальна, мінімальна, середня

— тривалість рейсу доставки товару,

— ефективність використання транспортних засобів (вантажомісткість),

— витрати на транспортний відділ (ФОТ+ПММ),

— опитування клієнтів на предмет графіків роботи із приймання товару, задоволеністю сервісом доставки, якості доставки,

— здійснити моніторинг часу й строків доставки товару в основних конкурентів.

Результат аудита транспортного відділу представлено в таблиці 4.3.:

Таблиця 4.3. Показники роботи транспортного відділу

Параметр аналізу	Значення
Графік доставки роздрібним клієнтам	щоденна доставка за схемою: замовлення до 21:00 доставляється наступного дня до 16:00
Пік навантаження на доставку роздрібним клієнтам:
день тижня	Вівторок
кількість крапок доставки в маршруті:
максимальне	22
мінімальне	6
середнє	10
Час у рейсі ( до кінцевої крапки), година:
максимальне	9
мінімальне	2, 5
середнє	5
Довжина маршруту, км:
максимальна	270
мінімальна	16
середня	84
Коефіцієнтвикористання вантажомісткості(7м3)	0, 78
Максимальний	0, 78
Мінімальний	0, 24
Середній	0, 45
Автопарк, машин	27
ФОТ	917 425, 60
Витрати на ПММ/амортизацію	343980

Результат моніторингу за часом доставки товару конкурентами говорить про те, що доставка замовлень, прийнятих до 15:00 здійснюється в нічний час поточної доби, доставка замовлень прийнятих у вечірній час здійснюється протягом усього наступного дня до 22 годин. Кількість крапок доставки в маршруті варіюється від 20 до 30.

За результатами опитування клієнтів нашої компанії про припустимий час доставки товарів сформувалося три групи часу доставки:

— до 15:00,

— до 18,

— до 22.

Причому, вимоги ключової групи клієнтів (VIP), що мають значну частку в товарообігу, увійшли в усі три групи доставки, тобто вони не мають явних переваг по ранній доставці.

Задоволеність клієнтів сервісом і якістю оцінена в цілому, як « вище за середнє». По результатам проведенного анализа, можно сделать следующие выводы:

• рівень сервісу нашої компанії по строках доставки замовлень вище середніх значень ринку,
• низький показник коефіцієнта використання вантажомісткості, говорить про неефективне використання одиниць транспорту.
• великий розкид кілометражу по довжині маршрутів доставки, свідчить про неефективне складання маршрутів.

У результаті проектних робіт змінена схема побудови маршрутів доставки з обліком усіх існуючих критеріїв і обмежень, динаміка показників транспортного відділу за результатами проекту представлено в таблиці 4.4.

Таблиця 4.4. Динаміка показників транспортного відділу за результатами проектних робіт

	Параметр аналізу	Показник на момент проекту	Показник за результатами проекту	Зміна показників
1	Графік доставки роздрібним клієнтам при замовленні до 21 поточного дня	до 16:00	до 19
2	Пік навантаження на доставку роздрібним клієнтам:
3	день тижня	вівторок	вівторок
4	Кількість крапок доставки в маршруті:
4.1.	максимальне	22, 00	31, 00	9, 00
4.2.	середнє	10, 00	13, 06	3, 06
4.3.	мінімальне	6, 00	7, 00	1, 00
5	Час у рейсі ( до кінцевої крапки), година:
5.1.	максимальне	10, 00	9, 00	-1, 00
5.2.	середнє	6, 05	8, 50	2, 45
5.3.	мінімальне	1, 50	7, 00	5, 50
6	Довжина маршруту, км:
6.1.	максимальна	270, 00	260, 42	-9, 58
6.2.	середня	84, 85	102, 41	17, 56
6.3.	мінімальна	15, 00	40, 00	25, 00
7	Показники використання вантажомісткості(7м3), коефіцієнт
7.1.	Максимальний коефіцієнт використання	0, 78	0, 92	0, 14
7.2.	Середній коефіцієнт використання	0, 46	0, 69	0, 23
7.3.	Мінімальний коефіцієнт використання	0, 24	0, 43	0, 19
8	Автопарк, машин	26, 00	18, 00	-8, 00
9	ФОТ	917 425, 60	635 140, 80	-282 284, 80
10	Витрати на ПММ і амортизацію	343 980, 00	285768, 0	-58 212, 00

 

За результатами проектних робіт можна зробити наступні висновки:

• рівень сервісу нашої компанії по строках доставки замовлень у рамках середніх значень ринку при автопарку, що полягає з 18 автомобілів,
• витрати на утримання автопарку знижені, у порівнянні з попередніми показниками склало 26, 99%.
• збільшилося середнє значення показників: навантаження кілометраж пробігу й коефіцієнт використання вантажомісткості.

Строк проектних робіт 1 місяць.

Строк впровадження проекту: поетапне впровадження 3 місяця

Вартість проекту:400000 гривень

Строк окупності: 6 місяців

Оптимізація використання складської потужності

У результаті заходів, пов’язаних з реалізацією проектів по зниженню товарних запасів і зміною алгоритму формування замовлення клієнта (організація процесу за принципом FIFO) складські площі, що вивільнилися, на сьогоднішній день становлять 900 м2., що при існуючій технології зберігання дозволяє розмістити на зберігання 530 палетомісць, по прогнозних розрахунках це значення виросте до 2720 м2 (1600 палетомісць) до кінця 2008 року.

У якості оптимального використання складської площі розроблений відділом логістики розроблена концепція альтернативного використання площі- надання логістичних послуг на базі власної інфраструктури — послуг відповідального зберігання лікарських засобів і виробів медичного призначення.

Для реалізації проекту проведений моніторинг ринку надання подібних послуг. За результатами моніторингу вартості послуг відповідального зберігання на спеціалізованих фармацевтичних складах можна зробити наступні висновки про критерії зміни вартості послуг:

— від ступеня далекості/наближеності складу до риси міста ( у межах МКАД, за межами МКАД, більш, ніж 50 км за межами МКАД),

— від ступеня оснащеності (автоматизації) складу,

— від кількості палетомісць, розташовуваному на зберіганні,

— від способу зберігання палетомісць (напольне зберігання, два яруси, три й більш), дані наведено в таблиці 4.5.

Таблиця 4.5. Вартість послуг на спеціалізованих фармацевтичних складах

	далекість від МКАД, км	вартість зберігання, доба, рублі	коментар
Компанія 1	90	19, 2	при розміщенні від 1500ПМ
Компанія 2	20	від 20 до 24	при розміщенні від 500ПМ і залежно від висоти зберігання
Компанія 3	15	22	при розміщенні до 500 ПМ
Компанія 4	25	24	при розміщенні до 1000ПМ

Складський комплекс компанії розташований на Подолі – в центрі м. Києва. Зручна транспортна розв’язка створює конкурентну ринкова вартість зберігання одного палетомісця .

З розрахунку середньої ринкової вартості послуги 22 гривні за добу зберігання компанія може одержувати дохід за місяць у розмірі 349800 гривень(530 палетомісць). Розрахуємо Рентабельність послуги з розрахунку прийнятого тарифу:

Площа складу становить 10000м2.

Постійні витрати за місяць на 1 м2 загальній площі складу становлять 138, 16 гривень.

Постійні витрати на площу складу, необхідну для зберігання 530 палетомісць (900м2) становлять орієнтовно 124тис. грн. на місяць.

Прямі витрати на одне палетомісце становлять 2, 65 грн..

При розміщенні на зберігання 530 палетомісць прямі витрати становлять 42тис грн.. Маржа становить 307тис. гривень, Рентабельність по маржі становить 87, 95%, операційний прибуток по даній операції становить орієнтовно 183тис.грн., крапка беззбитковості проекту становить 141тис.грн., і собівартість зберігання одного палетомісця за добу становить 8, 9 гривень.

Розрахунки по проекту наведені в додатку табл.7.

Враховуючи наявну компетенцію компанії в логістиці складування як альтернативного джерела доходу, надалі пропонується розробка надання комплексу складських послуг на базі власної інфраструктури: таких як відбір, комплектація, маркування, експедирування й доставка. 

3.3. Визначення  економічного ефекту стратегії ( за моделлю Дюпона) від впроважження

У даній дипломній роботі в рамках логістичної стратегії компанії представлені пропозиції по :

1. оптимізації витрат, зв’язаних зі списанням неліквідів по строках придатності- забезпечення логістичної координації між відділом продажів і складом, у частині формування замовлення клієнта;
2. оптимізації технологічного процесу на складі- зони відбору й комплектації;
3. оптимізації транспортного відділу-маршрутизації доставки;
4. оптимізації використання складських потужностей- надання логістичних (складських) послуг на базі наявної інфраструктури ;

Для реалізації пунктів 1 і 2 розроблений алгоритм формування клієнтського замовлення по строкові придатності ( за принципом FIFO), впровадження якого привело до :

• зниженню постійних витрат- відрахування в резервний фонд для списання неліквідів по строках придатності;
• зниженню прямих витрат на обробку замовлення на складі (витрати відбір товару й комплектацію).

Оптимізація транспортного відділу – маршрутизація доставки.

У результаті проекту по автоматизації маршрутів доставки за допомогою впровадження інформаційного модуля «Station» знижені прямі витрати на ПММ і заробітну плату водіїв.

Оптимізація використання складської потужності.

У результаті розробки й реалізації проекту по наданню складських послуг- відповідальне зберігання компанія одержує додаткове джерело доходу, яке приводить до росту виторгу від реалізації.

Висновки та пропозиції

Сьогодні, в умовах твердої конкурентної боротьби у фармацевтичній галузі, для компанії, що прагне зберегти свої позиції на ринку, найбільш гострим і істотним є питання зниження витрат.

У поточних ринкових умовах, компанія, що володіє власною інфраструктурою безумовно, направляє свій фокус на забезпечення оптимального використання логістичної інфраструктури- це є основною стратегічною метою відділу логістики компанії.

У даній дипломній роботі представлені оптимізаційні рішення, розроблені з урахуванням змінених умов зовнішнього середовища й, як слідство стратегії компанії. Оптимізаційні розв’язки, що дозволяють знизити витрати по ряду виконуваних функцій і операцій, виконуваних у рамках складського комплексу, а також забезпечення логістичної координації по ряду суміжних бізнес-процесів компанії, що також сприяє зниженню витрат.

У рамках дипломної роботи розроблена концепція оптимального використання складської потужності — проект надання складських послуг- відповідальне зберігання. Компанія має високу компетенцію в складських операціях: кваліфікований менеджмент складу, кваліфікований складський персонал з багатим досвідом роботи, інформаційна підтримка всіх виконуваних операцій.

На тлі стагнації регіонального (оптового) ринку істотним стає питання пошуку альтернативних джерел доходу. Надання складських послуг –це не тільки стратегія спрямована на оптимізацію використання складської потужності, але й новий перспективний напрямок діяльності компанії, що дозволяє одержувати істотний дохід.

Список використаної  літератури 

1. Бауэрсокс Д.Дж, Клосс Д.Дж, Логістика. Інтегрований ланцюг поставок.-М: Олімп-Бізнес.2010.-640с.
2. Виханский О.С., Наумов А.І., Менеджмент. Підручник.- М:Экономистъ.2011.-288с.
3. Волгін В.В. Склад. Логістика. Керування. Аналіз. -М:Издательско-торговоя корпорація М:Дашков і К.2008.-768с.
4. Джонсон Джеймс С., Вуд Дональд Ф., Вордлоу Дэниэл Л, Сучасна логістика.-М:Вільямс.2009.-624с.
5. Дитріх Михаэль. Складська логістика. Нові шляхи системного планування.- М:Киа Центр, 2004.-136с.
6. Дыбская В.В., Логістика для практиків. Ефективні розв’язки в складуванні й вантажопереробці -М: ВНИТИ, 2002.- 262с.
7. Дыбская В.В., Логістика складування для практиків, М:Альфа^-Пресс, 2009.- 208с.
8. Дыбская В.В. Логістика складування.Навчальний посібник.- М.: ГУ-ВШЭ, 1999. — 233 с.
9. Дыбская В.В., Керування складом у логістичній системі.-М: Киа-Центр.2000.-
10. Дыбская В.В. Керування складуванням у ланцюгах поставок.- М: Альфа^-Пресс, 2009.-720с.
11. Дыбская В.В, Зайцев Е.І., Сергєєв В.І., Стерлигова А.Н. Логістика.Повний курс МВА.-М:Эксмо, 2008.-944с.
12. Корпоративна логістика.300 відповідей і питання професіоналів, Під загальної наукової ред. Сергєєва В.І.-М: Инфра-М 2008 р.-976с.
13. Линдерс Майклр., Фирон Харальд Е., Керування постачанням і запасами.-М:Вікторія плюс. 2010.-768с.
14. Мескон М.Х., Альберт М, Хэдоури Ф., Основи менеджменту, — М: Вільямс. 2011.- 672с.
15. Неруш Ю.М. Комерційна логістика.Підручник для вузів.
16. Сергєєв В.І. Логістика в бізнесі. Підручник .-М: Инфра-М.2001.-608с.
17. Сергєєв В.І. Менеджмент у бізнесов-логістиці. -М:Филинъ.-772с.
18. Стік Дж.Р., Ламберт Д.М., Стратегічне керування логістикою. -М: Инфра-М.2009.-830с.
19. Стюарт Эметт, Мистецтво керування складом. Як зменшити витрати й підвищити ефективність. -М:Гревцов Паблишер.2011.- 320с.
20. Таран С.А. Як організувати склад. Практичні рекомендації професіонала.-М:Альфа^-Пресс.2010.-160с.
21. Уотерс Д, Логиситка.Упралвение ланцюгом поставок. -М: Юнити-Дана.2003.-504с.

Учбово-методичні матеріали:

1. Дыбская В.В, Учбово-методичні матеріали по дисципліні «Логістика складування», 2008 р.
2. Сергєєв В.І., Учбово-методичні матеріали по дисципліні «Керування в логістичних системах», 2008г
3. Практикум по логістиці. Навчальний посібник, под.ред.Анікіна Б.А.-М: Инфра-М, 2011.-276с.

 

Додатки

Таблиця 1. Звіт про прибутки й збитки

Звіт про прибутки й збитки
Показники	2009		2010			2011
	тис.грн.	% у виторзі	тис.грн.	% у виторзі	% изм. до пребуд. періоду	тис.грн.	% у виторзі	% изм. до пребуд. періоду
Виторг від реалізації	1 501 202	100%	2 433 972	100%	62%	3 074 648	100%	26%
Собівартість реалізації	1 311 162	87%	2 131 061	88%	63%	2 773 306	90%	30%
ВП 1 (вал. дохід)	190 040	13%	302 911	12%	59%	301 342	10%	-1%
Коммерч. і операц. видатки	81 201	5%	124 859	5%	54%	130 574	4%	5%
Інші внеоборотні доходи/видатки	3 466	0%	1 498	0%	-57%	4 109	0%	174%
ВП 2 (EBITDA)	112 305	7%	179 550	7%	60%	174 877	6%	-3%
Амортизація	1 260	0%	1 505	0%	19%	2 971	0%	97%
ВП 3 (EBIT)	111 045	7%	178 045	7%	60%	171 906	6%	-3%
Видатки по обслуговуванню боргу	2 716	0%	3 020	0%	11%	6 855	0%	127%
ВП 4 (EBT)	108 329	7%	175 025	7%	62%	165 051	5%	-6%
Податки	22 275	1%	38 292	2%	72%	29 775	1%	-22%
Чистий прибуток (NI)	86 054	6%	136 733	6%	59%	135 276	4%	-1%
Нерозподілений прибуток	49 435		94 078			97 354
Норма нагромадження	0, 57		0, 69			0, 72

 

Таблиця 2 Баланс

Баланс
Показники	2009		2010			2011
	тис.грн.	частка	тис.грн.	частка	∆	тис.грн.	частка	∆
Фіксовані активи, у т.ч.:	341 037	50, 2%	464 391	49, 2%	36, 2%	554 409	45, 0%	8%
Основні кошти	341 037	50, 2%	464 380	49, 2%	36, 2%	554 400	45, 0%	19, 4%
Нематеріальні активи		0, 0%	11	0, 0%		9	0, 0%	-18, 2%
Інші фіксовані активи		0, 0%		0, 0%			0, 0%	0, 0%
Оборотні активи, у т.ч.:	338 454	49, 8%	478 601	50, 8%	41, 4%	678 676	55, 0%	41, 8%
Дебіторська заборгованість	71 327	10, 5%	173 566	18, 4%	143, 3%	326 679	26, 5%	88, 2%
Товарні запаси	243 280	35, 8%	275 470	29, 2%	13, 2%	316 577	25, 7%	14, 9%
Інші оборотні активи	2 738	0, 4%	3 284	0, 3%	19, 9%	1 005	0, 1%	-69, 4%
Кошти	21 109	3, 1%	26 281	2, 8%	24, 5%	34 415	2, 8%	31, 0%
Разом АКТИВИ	679 491	100, 0%	942 992	100, 0%	38, 8%	1 233 085	100, 0%	30, 8%
Поточні зобов’язання, у т.ч.:	172 973	25, 5%	251 830	26, 7%	45, 6%	384 201	31, 2%	52, 6%
Кредиторська заборгованість	164 317	24, 2%	239 743	25, 4%	45, 9%	370 164	30, 0%	54, 4%
Ін. кредиторська заборгованість	8 656	1, 3%	12 087	1, 3%	39, 6%	14 037	1, 1%	16, 1%
Борг, у т.ч.:	15 243	2, 2%	—	0, 0%	-100, 0%	12 594	1, 0%	0, 0%
Довгостроковий борг		0, 0%		0, 0%			0, 0%	0, 0%
Короткостроковий борг	15 243	2, 2%		0, 0%	-100, 0%	12 594	1, 0%	0, 0%
Власний капітал, у т.ч.:	491 275	72, 3%	691 162	73, 3%	40, 7%	836 290	67, 8%	21, 0%
Статутний капітал	140	0, 0%	140	0, 0%	0, 0%	140	0, 0%	0, 0%
Додатковий капітал	126 240	18, 6%	232 049	24, 6%	83, 8%	279 823	22, 7%	20, 6%
Прибуток минулих років	315 460	46, 4%	364 895	38, 7%	15, 7%	458 973	37, 2%	25, 8%
Нераспред. прибуток поточного року	49 435	7, 3%	94 078	10, 0%	90, 3%	97 354	7, 9%	3, 5%
Разом ЗОБОВ’ЯЗАННЯ й КАПІТАЛ	679 491	100, 0%	942 992	100, 0%	38, 8%	1 233 085	100, 0%	30, 8%
WCR (робітник капітал)	144 372, 00		200 490, 00		38, 9%	260 060, 00		29, 7%
IC (інвестований капітал)	506 518, 00		691 162, 00		36, 5%	848 884, 00		22, 8%

 

Таблиця 3 Основні показники ефективності

Основні показники ефективності
Показники	2009	2010	2011
Рентабельність по ВП 1 (вал. дохід)	12, 7%	12, 4%	9, 8%
Рентабельність по ВП 2 (EBITDA)	7, 5%	7, 4%	5, 7%
Рентабельність по ВП 3 (EBIT)	7, 4%	7, 3%	5, 6%
Рентабельність по ВП 4 (EBT)	7, 2%	7, 2%	5, 4%
Рентабельність по ВП 5 (NI)	5, 7%	5, 6%	4, 4%
Коефіцієнт оборотності ДЗ	21, 05	14, 02	9, 41
Період оборотності ДЗ (днів)	17, 34	26, 03	38, 78
Коефіцієнт оборотності Запасів	5, 39	7, 74	8, 76
Період оборотності Запасів (днів)	67, 72	47, 18	41, 67
Коефіцієнт оборотності КЗ	7, 98	8, 89	7, 49
Період оборотність КЗ (днів)	45, 74	41, 06	48, 72
Тривалість фінансового циклу (днів)	39, 32	32, 15	31, 73
Тривалість операційного циклу (днів)	85, 07	73, 21	80, 45
Оборотність сукупних активів	2, 21	2, 58	2, 49
Оборотність фіксованих активів	4, 40	5, 24	5, 55
Оборотність IC	2, 96	3, 52	3, 62
WCR/Sales	9, 6%	8, 2%	8, 5%

Таблиця 4 РОЗРАХУНКИ EVA

Розрахунки EVA
Показники	2004	2009	2010
Безризикова ставка прибутковості	5, 5%	5, 5%	5, 5%
Ринкова премія	14%	14%	14%
Систематичний ризик галузі	0, 85	0, 85	0, 85
Премія за малий об’єкт інвестування	2, 50%	2, 50%	2, 50%
Премія за інвестування	5, 00%	5, 00%	3, 00%
Необхідний рівень прибутковості (Ke)	20, 23%	20, 23%	18, 23%
Видатки на обслуговування боргу (Kd)	15, 20%	14, 55%	12, 65%
Частка власного капіталу (We)	0, 95	0, 96	0, 92
Частка позикового капіталу (Wd)	0, 05	0, 04	0, 08
Ставка податку на прибуток (T)	21%	21%	18%
WACC	19, 81%	19, 88%	17, 60%
ROIC	21, 92%	25, 76%	20, 25%
IC	506 518	691 162	848 884
EVA	10 667	40 669	22 522