Вступ.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти стратегічного планування.

1.1. Сутність стратегічного планування на підприємстві.

1.2. Стратегічне планування як функція менеджменту.

1.3. Особливості і механізм стратегічного планування.

Розділ 2. Сучасний стан стратегічного планування на вітчизняних підприємствах.

2.1. Обґрунтування необхідності стратегічного планування на вітчизняних підприємствах.

2.2. Процес маркетингового стратегічного планування.

Розділ 3. Перспектив вдосконалення та розвитку стратегічного планування на підприємствах країни.

3.1. Моделі стратегічного планування: світовий досвід та практика впровадження.

3.2. Розвиток системи стратегічного планування розвитку підприємства.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Актуальність теми. Стан економіки українських підприємств показує, що їхнє функціонування в умовах непередбачуваності сьогоднішнього періоду, змінної кон'юнктури ринку, насамперед, залежить від наявності на підприємстві такої організаційної структури, яка б могла пом'якшити негативну дію довкілля. При цьому важливо, щоб внутрішні можливості підприємства відповідали або були б адекватні вимогам ринкового середовища, що може бути досягнуто тільки за допомогою планування. Планування є найважливішою функцією управління підприємством.

Перехід економіки України до ринкових відносин зумовлює необхідність змін у системі управління, в тому числі у плануванні діяльності підприємства. Разом з тим, сьогоднішнє планування майже не враховує підприємницького ризику, недостатньо опрацьовуються альтернативні варіанти різних планових рішень, планування здійснюється в усіченому вигляді, а в деяких крупних акціонерних підприємствах планування ведеться за підрозділами у вигляді фінансового плану. На більшості українських підприємств практично відбулася заміна процесу планування виробничо-господарської діяльності розробкою бізнес-планів, при цьому під бізнес-планом розуміється план поточної діяльності, що суперечить процесу планування.

У плануванні діяльності окремих виробничих підрозділів відсутня ув'язка із загальною стратегією всього підприємства в цілому. Планування йде, з одного боку, по старій доріжці, з іншого — кожний підрозділ намагається знайти свій бізнес. Немає загальної стратегії розвитку, немає єдиного плану. В результаті зростають збитки, заборгованість до бюджету, виникають інші негативні явища. Часто планові рішення ухвалюються тільки з урахуванням внутрішнього середовища і майже не враховують оточуюче або зовнішнє. Підприємства в належній мірі не використовують ринкових підходів і методів стратегічного планування і не можуть не тільки впливати на ринок, але й адаптувати свої можливості до постійно змінного середовища.

Проблемам стратегічного планування діяльності підприємств присвячені праці багатьох зарубіжних вчених — І.Ансоффа, М.Портера, Дж.Куінна, Г.Мінцберга, К.Прахалада, А.Стрікленда, А.Томпсона. Серед вітчизняних вчених, праці яких присвячені дослідженню проблематики стратегічного управління підприємством, необхідно назвати В.Г.Герасимчука, А.П.Наливайка, Є.Г.Панченка, З.Є.Шершньову. Разом з тим теоретико-методологічні проблеми стратегічного планування залишаються недостатньо висвітленими як у зарубіжній, так і у вітчизняній науковій літературі. Дослідниками стратегічного маркетингу є Д.Аакер, Д.Дей, Дж.Еткінсон, Ж.Ламбен, М.Мак-Дональд, Й.Уілсон. Але їх наукові розробки недостатньо адаптовані до умов українського ринку.

Метою дослідженняє дослідження теоретико-методичних підходів до стратегічного планування в умовах різних фінансових можливостей підприємств.

Для досягнення цієї мети в роботі були поставлені і вирішені наступні завдання:

1) проаналізовано існуючі теоретичні підходи та методики стратегічного планування та стратегічного управління;

2) визначено роль системи цілей при формулюванні стратегічних планів підприємств;

3) визначено місце фінансового планування в системі формулювання стратегічних планів;

5) запропоновано методичні підходи до стратегічного планування;

6) сформульвано концепцію розроблення загальної моделі маркетингового стратегічного планування діяльності підприємств із урахуванням фінансових можливостей.

Предмет та об’єкт дослідження.Об’єктом дослідження виступає процес стратегічного планування на підприємствах.

Предметом дослідженняє сукупність теоретичних, методичних та прикладних проблем, які виникають у процесі планування та реалізації стратегії з урахуванням можливостей підприємств.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти стратегічного планування

1.1. Сутність стратегічного планування на підприємстві

У «Словнику-довіднику підприємця» планування діяльності підприємства трактується як «визначення задач розвитку, асортименту і об'єму продукції, що випускається, відповідно до вимог ринку на майбутній період і організації діяльності всіх підрозділів підприємства по виконанню поставлених задач».

У Великій радянській енциклопедії планування дещо звужено трактується як «сукупність методів і засобів, які дозволяють вибрати з безлічі можливих варіантів розвитку господарського об'єкту найкращий (оптимальний), що забезпечує найефективніше використання ресурсів». І. Е. Берзінь зазначає, що «зміст процесу планування полягає в розробці, обґрунтуванні, забезпеченні виконання і перевірки виконання планів». І. М. Герчикова формулює суть планування як «конкретизацію цілей розвитку всієї фірми і кожного підрозділу окремо на встановлений період часу і визначення господарських задач, засобів їхнього досягнення, термінів і послідовності реалізації, виявлення матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених задач». Е. О. Уткін підкреслює, що «планування можна визначити як специфічну форму суспільної практики людей, яка є однією з функцій управління — пріоритетною, котра полягає в підготовці різних варіантів управлінських рішень у вигляді прогнозів, проектів програм і планів, обґрунтування їхньої оптимальності, забезпеченні можливості виконання і перевірці їхнього виконання».

Зарубіжні економісти дещо по-іншому підходять до визначення планування, підкреслюючи його життєву необхідність в умовах ринку. Англійський учений Дж. Ріггс відзначає, що планування «це визначення можливих шляхів досягнення поставлених цілей і оцінка засобів реалізації наявних варіантів, а мета планування — обґрунтування рішень». Англійський фахівець в галузі планування Р. Хадсон визначає планування як «розробку схеми майбутньої діяльності фірми з отримання заданих результатів при встановлених витратах у певний період часу», підкреслюючи, що планування — це «навмисна спроба привести удію, управляти розмахом, швидкістю і наслідками змін». В. Хойер вважає, що планування завжди «орієнтується за даними минулого, але прагнути визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі». Важко погодитися з подібним визначенням, згідно якого планування спирається завжди лише на минуле, не враховуючи теперішнього і майбутнього часу [16, c. 37-38].

Можна привести ще цілу низку визначень планування, проте не завжди планування розглядається як процес, у чому, на думку автора, криється головний недолік цих визначень. Розглянувши більшість визначень планування, можна зробити висновок, що вчені правильно, хоча і по-різному, підішли до його трактування, але найвдалішим є визначення планування як процесу.

В. Д. Камаєв визначає планування як «безперервний циклічний процес, який має на меті приведення можливостей підприємства у відповідність з умовами ринку». В. А. Грузінов підкреслює, що «планування є безперервний процес, у ході якого встановлюються і постійно уточнюються в часі мета і задачі підприємства, визначається стратегія і політика їхнього досягнення». Тлумачення планування як процесу зустрічається і у зарубіжних фахівців. У. Кінг, підкреслюючи стратегічну спрямованість планування, зазначає, що планування — це процес «узгодження ресурсів фірми із справжніми і майбутніми можливостями, це найважливіший елемент для визначення напряму, який повинен забезпечити фірмі процвітання».

Своєрідний підхід до планування у Р. Акоффа. Він вважає, що «планування корпорації — танець дощу: він не впливає на погоду, але його учасникам здається, що впливає. Більш того, велика частка рекомендацій і установок спрямована не на поліпшення погоди, а самого танцю (ми не прогнозуємо погоду у власному житлі, ми її контролюємо)». І далі відзначає, що «планувати — клопотати з приводу найкращого методу отримання випадкового результату… Планування означає пряме залучення в процес всіх тих, кого воно безпосередньо зачіпає».

Особливу значущість планування на українських підприємствах у сучасних умовах інтеграції автор дослідження бачить у його ринковій орієнтації, надаючи найбільшу увагу саме стратегічним аспектам планування. В цьому значенні планування є процесом не тільки передбачення цілей, витрат і результатів діяльності підприємства, але найголовніше — управління ними в умовах невизначеності і мінливості навколишнього середовища, тобто відображає здібність і готовність до подолання різних несподіванок. Планування — це складний постійний творчий процес, який допомагає підприємству вибрати раціональний шлях свого розвитку за допомогою стратегії.

Саме стратегічне планування може стати тим дієвим інструментом сучасного управління, завдяки якому підприємства зможуть піднятися, стабілізувати свою діяльність і одержати необхідний імпульс для подальшого розвитку. Це підтверджує як управлінське розуміння планування, так і істину, яка стверджує, що саме на управлінні різних рівнів лежить завдання зробити все можливе для забезпечення оптимального варіанту майбутнього розвитку.

Враховуючи вищевикладене під стратегічним плануванням діяльності підприємства слід розуміти управлінський процес розробки специфічних стратегій різного ступеня невизначеності, тимчасової орієнтації і горизонту планування на основі співставлення цілей, ресурсів і можливостей підприємства в повній узгодженості з типологією стратегічного планування, приведеною в табл. 1[21, c. 60-61].

При стратегічному плануванні потрібно дотримуватися таких основних напрямів:

Ситуативний аналіз — оцінюється положення підприємства, його відносини із зовнішнім середовищем, тобто аналізується потенціал підприємства і межі його можливостей.

Маркетинговий синтез — етап висунення цілей, які відображають загальні короткострокові і довгострокові цілі підприємства, їхнє чітке формулювання, визначення якісних і кількісних сторін майбутньої діяльності.

Вироблення стратегії — керівники повинні вирішити як у загальних рисах, так і детально, що треба робити, щоб досягти виконання поставлених цілей.

Стратегічний контроль — етап стеження за результатами діяльності, порівняння плану з реальними досягненнями впродовж певного періоду часу для вироблення коригуючих дій. Контролю піддаються об'єм продажів і прибутку, витрати виробництва та обігу, ефективність попиту і стимулювання збуту, динаміка складських запасів — практично всі сторони фінансово-господарської діяльності підприємства. Склад і відносини між процесами планування представлено на рис. 1[18, c. 141].

1.2. Стратегічне планування як функція менеджменту

Стратегічне планування — це сукупність дій і рішень керівництва компанії стосовно розробки специфічних стратегій для досягнення цілей її діяльності. Відповідно до визначення авторитетного американського спеціаліста в галузі менеджменту Пітера Лоранжа процес стратегічного планування є допоміжним інструментом у прийнятті управлінських рішень, головне завдання якого полягає в забезпеченні ефективних нововведень і змін в компанії.

Розподіл ресурсів. Включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, зокрема, спеціальних фондів, дефіцитних управлінських талантів, накопиченого технологічного досвіду тощо.

Прикладом ефективного розподілу ресурсів може бути рішення компанії «Філіп Морріс» стосовно реорганізації свого відділення «Дженерал Фудз» восени 1997 року. Таким чином, компанія здійснила цілеспрямовані заходи щодо отримання надвеликих прибутків від колишнього гіганта харчової промисловості, який був приєднаний до неї ще у 1985 році. Відповідно до нового плану компанія «Філіп Морріс» розподілила «Дженерал Фудз» на три окремі фірми, різко скоротила кількість менеджерів і загального персоналу. Грошові кошти, які вивільнилися в результаті цих процесів, були ефективно інвестовані в нові фірми.

Адаптація до зовнішнього середовища. Включає в себе дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням.

Будь-якій компанії, якщо вона має намір закріпитися на ринку, необхідно адаптуватися до зовнішнього середовища, причому як до його позитивних чинників та можливостей, так і до небезпечних та ризикованих, виявити адекватні варіанти подальших дій і забезпечити ефективне пристосування стратегії до зовнішніх умов. Стратегічне планування в цьому випадку ведеться в напрямі створення нових сприятливих умов діяльності шляхом розробки більш досконалих виробничих моделей, гнучких систем внутрішнього контролю, схем взаємодії з урядом та суспільством у цілому.

Внутрішня координація. Включає координацію стратегічної діяльності з метою відображення як здобутків, так і недоліків компанії для досягнення адекватної інтеграції операцій, з яких складається її діяльність.

Відомий теоретик і практик стратегічного планування Гарольд Дженин у свій час був членом ради директорів досить солідної компанії «Інтернешнл Телефон енд Телеграф» і відповідав за консолідацію діяльності більше ніж 250 різних фірм, серед яких були «Гріннел Кантин», «Хартфорд Файе Іншуранс», «Авіс» тощо. Він неодноразово наголошував на тому, що забезпечення адекватної інтеграції операцій у компанії — невід'ємна частина управлінської діяльності.

Розуміння організаційних стратегій. Передбачає систематичний розвиток мислення менеджерів шляхом формування в компанії інтелектуальних систем, які створюються з урахуванням минулих стратегічних рішень. Здатність враховувати досвід минулого дозволяє компанії правильно скоригувати свої стратегічні напрями і підвищити професіоналізм менеджерів в галузі стратегічного управління. Стабільний успіх таких компаній, як «Ай Бі Ем», «Дельта Ейрлайнз», «Істмен Кодак», «Федерейтед Департмент Сторз», свідчить про незмінні наміри їх керівництва враховувати минулий досвід і прогнозувати свої дії в майбутньому [12, c. 146-147].

Це детальний комплексний план, який складається для того, щоб постійно забезпечувати досягнення цілей компанії. Основні тези стратегії повинні бути зрозумілими і, що важливіше, прийнятними для вищого керівництва компанії. Безумовно, стратегічний план формулюється і розробляється вищим керівництвом, але його реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Зокрема, нові перспективні напрями розвитку корпорації «Крайслер» були задумані і реалізовані її головою — Лі Якоккою. Результатом ефективного формування і реалізації стратегічного плану корпорації стали популярність нових моделей автомобілів, розширення маркетингової діяльності, стабільні прибутки тощо.

Стратегічний план повинен формуватися з точки зору перспектив розвитку всієї корпорації, а не конкретного працівника. Лише власники приватних фірм можуть дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією фірми. У фірм з корпоративними правами і великою кількістю акціонерів або учасників такої розкоші нема і не може бути. Беззаперечно, що наявність у голови корпорації приватного реактивного літака, розкішних бунгало на узбережжях Тихого або Атлантичного океану, гігантських кабінетів тощо, не може позитивно впливати як на ефективний розвиток корпорації, так і на взаємини між людьми.

Складання стратегічного плану в багатьох стабільно працюючих корпораціях супроводжується здійсненням відповідних досліджень і розрахунків, аналізом фактичних даних. Для того, щоб компанія могла бути достойним конкурентом у нинішньому світі бізнесу і успішно займала свій «сегмент» ринку, вона повинна постійно проводити збір великої кількості інформації про стан галузі, ступінь розвитку товарного ринку, умови фондового ринку, монетарні показники, стан банківської системи тощо.

Стратегічний план дозволяє корпорації мати визначеність й індивідуальність, залучати для роботи працівників тільки з відповідними освітою і досвідом, допомагає реалізовувати товари або послуги.

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом довгого часу, але й бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності здійснити їх модифікацію й коригування, тому що так передбачають конфліктні ділові та соціальні обставини.

Процес стратегічного планування включає в себе визначення:

· місії корпорації,

· цілей її діяльності,

· підсумків аналізу та оцінки зовнішнього середовища,

· аналізу і оцінки сильних і слабких сторін корпорації,

· оцінки стратегії,

· шляхів реалізації стратегії,

· альтернативних стратегій[5, c. 71-72].

1.3. Особливості і механізм стратегічного планування

Перетворення системи планування на підприємстві слід розглядати в контексті переходу України до сучасних умов ринкової інтеграції. Перехід до ринку в Україні має деякі особливості:

— на ринку панували монополісти — виробники, особливо на ринку засобів виробництва;

— працівники підприємства в основному ні професійно, ні політично, ні економічно, ні за своїм культурним рівнем виявилися не готовими до певного економічного самовизначення;

— внаслідок того, що була створена, по суті, витратна економіка, перехід до ринку відбувався в умовах інфляції, необґрунтованого підвищення цін;

— слід зазначити недостатність розвитку відповідної інфраструктури ринку (банківська, кредитно-фінансова, страхова, податкова системи, товарні і трудові біржі). Багато систем виникли стихійно і працювали на свій страх і ризик;

— низька ефективність старих виробничих структур і недостатня ефективність нових призвели до швидкого зростання безробіття і, одночасно, до дефіциту державного бюджету;

— раніше діюча система соціальних пільг і дотацій щодо тарифів і цін виявилася неефективною.

Різкий перехід до децентралізації економіки призвів до значного згортання планування на українських підприємствах, тоді як досвід промислово розвинених країн вказує, що в умовах ринку і конкуренції саме планування виробничо-господарської діяльності є найважливішою умовою виживання і ефективності функціонування.

Планування дозволяє пов'язати ресурсні можливості підприємства із випуску продукції з наявним попитом на ринку. В сучасних умовах господарювання планування наповнюється новим змістом. Воно повинне:

— бути орієнтоване на споживача, заснованим на вивченні ринкових потреб і постійному пошуку привабливих «ринкових ніш»;

— бути спрямовано на отримання стійкого прибутку (узгодженого з ринковими потребами та можливостями підприємства);

— враховувати невизначеність, властиву ринкові (виникає необхідність визначення і врахування ризику);

— мати системний характер, враховуючи як зовнішні, так і внутрішні умови життєдіяльності підприємства.

У сучасних умовах необхідно розробляти плани і моделювати свою діяльність з урахуванням зовнішнього і внутрішнього середовища, розглядаючи будь-яке підприємство як «відкриту систему».

Будь-яке підприємство має власне зовнішнє середовище, охоплює велику кількість різних чинників, що впливають на нього. Успіх діяльності підприємства забезпечується тим, наскільки вдало воно пристосовується до зовнішнього оточення, як здійснюється вплив на власне внутрішнє середовище. Життєздатність підприємства визначається здатністю його керівництва і персоналу звертати увагу на нові тенденції розвитку, небезпеки і можливості [3, c. 84-85].

Представляється доцільним розглянути оточуюче середовище підприємства в двох аспектах: загальне (середовище непрямої дії) і задане (середовище прямої дії).

Загальне середовище включає економічні, політичні, правові та інші чинники, а також стан економіки країни в цілому. Задане середовище включає ті компоненти, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства, особливо на рішення, пов'язані з виходом на ринок.

Зовнішнє середовище підприємства робить безпосередній вплив на внутрішнє середовище, яке охоплює всю виробничо-господарську діяльність підприємства.

Вітчизняні підприємства мають невеликий досвід розробки планів у нових умовах господарювання. Потрібні нові підходи і принципи планування, які враховують українську специфіку, нові підходи до управління. Планування є найважливішою функцією управління, яка повинна забезпечити підприємству нормальне функціонування. Вдосконалення системи управління вимагає нових підходів до самого процесу планування.

Нові підходи, на думку автора, визначаються такими чинниками:

— підприємство повинне розглядатися як відкрита система, тобто пристосувати всю діяльність підприємства до змін у довкіллі (політиці, економіці, суспільстві, технології, екології);

— плануванню повинен бути властивий дух підприємництва, тобто здатність ризикувати, без чого неможливо виробити стратегію виживання, розвитку і зростання;

— планування слід розглядати як процес.

Найважливішим видом планування в сучасних умовах повинне стати стратегічне планування, в основі якого лежить стратегія підприємства. Стратегія — напрям діяльності і засіб досягнення поставлених цілей, інструмент, за допомогою якого підприємство приводить свої можливості у відповідність з ситуацією на ринку і може протистояти змінам. У ній містяться рішення щодо сфер діяльності і вибору нових напрямів. Новий підхід до планування, як вважає автор, полягає в тому, що наданому етапі необхідні особливе поєднання державного регулювання і децентралізованого підприємницького саморегулювання, зміна їхнього характеру і співвідношення у міру вирішення задач планування.

Вироблення нових підходів до внутрішнього планування вимагає також і запровадження нових принципів планування. У вітчизняній і зарубіжній літературі приводяться різні формулювання основоположних принципів планування. Так, А. Файоль називає п'ять загальних принципів: необхідність, безперервність, єдність, гнучкість і точність [6, c. 17-18].

У сучасній економічній літературі в різних варіаціях називаються такі принципи, як системність, цілеспрямованість, комплексність, науковість, ефективність, оптимальність, збалансованість, конкретність, об'єктивність.

Р. Акофф виділяє три принципи: участь, безперервність і холізм (як єдність координації та інтеграції в процесі планування).

Загальну тенденцію організації процесу планування, реалізації плану і контролю за його виконанням виражають принципи планування. Для практичної реалізації планування як процесу необхідне дотримання таких основних принципів:

— гнучкість, яка передбачає постійну адаптацію до змін середовища функціонування підприємства. Його дотримання вимагає корегування плану при різних змінах зовнішнього і внутрішнього середовища;

— безперервність — припускає систематичний перегляд планів, зсовуючи період планування;

— комунікативність (координація та інтеграція зусиль);

— участь, котра припускає важливість самого процесу планування з погляду залучення до нього всіх можливих учасників процесу функціонування підприємства;

— адекватність — віддзеркалення реальних проблем і самооцінки в процесі планування. Адекватність припускає, що реально процеси, які відбуваються, з раціональною точністю повинні моделюватися при складанні плану підприємства;

— комплексність як взаємозв'язок і віддзеркалення в плані всіх напрямів фінансово-господарської діяльності;

— багатоваріантність, яка дозволяє вибрати найкращу з альтернативних можливостей досягнення поставленої мети. Дотримання цього принципу вимагає розробки різних сценаріїв розвитку загального середовища;

— ітерації, тобто неодноразове опрацьовування вже складених розділів плану і творчий характер самого процесу планування.

У даний час більшість підприємств починає усвідомлювати значення стратегічного планування і намагається використовувати його методи у своїй діяльності. Проте стратегічне планування не знайшло ще достатньо повного застосування на підприємствах. Одна з причин полягає в тому, що методи стратегічного планування, які використовуються в зарубіжній практиці, не адаптовані до вітчизняного ринку, і, як наслідок, результати їхнього використання виявляються не завжди задовільними.

Інша причина полягає в неузгодженості методів і засобів планування, які використовуються, що, у свою чергу, пояснюється недостатньо повним розумінням значення існуючих взаємозв'язків засобів і методів стратегічного планування. Багато практиків, концентруючи увагу на окремих популярних методах і засобах, випускають з уваги стратегічне планування як єдине ціле, тоді-як американський учений Р. Акофф зазначає, що про стратегічне планування правильно думати як про «управління сонмом проблем».

Набір проблем як система містить властивості, які відсутні у його складових. Коли система розділяється, ці властивості втрачаються. Крім того, кожна з частин системи має властивості, які втрачаються, якщо складові розглядаються окремо. Рішення для кола проблем залежить від того, як взаємопов'язані рішення щодо його частин. Це означає, якщо не робити певних дій, то настання бажаного майбутнього є малоімовірним, і якщо належні дії реалізовано, то імовірність такого майбутнього зростає. Таким чином, задачі планування необхідно розглядати як сукупність взаємозалежних проблем [4, c. 13-15].

Тому основна мета стратегічного планування полягає в моделюванні майбутньої успішної діяльності підприємства. Стратегічний план визначає основні напрями розвитку підприємства, в них позначаються певні «ніші» для господарської діяльності, які надалі підлягають заповненню засобами оперативного планування.

У роботах з проблем управління стратегічне планування розглядається як процес визначення цілей організації та їх змін, ресурсів, необхідних для їхнього досягнення, і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів. Можна говорити і про те, що стратегічне планування припускає встановлення цілей і ув'язку цих цілей з ресурсами, які будуть використані для їхньої реалізації. Оскільки цілі і характер використання ресурсів впливають на перспективний розвиток організації, стратегічне планування орієнтоване в майбутнє.

Російські економісти Д. Д. Вачугов і В. Р. Веснін визначають стратегічне планування як «набір конкретних цілей, які необхідно досягти до певного періоду. Вони охоплюють найзагальніші проблеми розвитку виробництва і розподілу ресурсів на багато років вперед і розробляються самостійно по різних напрямах, але при цьому підкоряються певній ієрархії. За своїм характером ці плани близькі до прогнозів».

Е. О. Уткін під стратегічним плануванням розуміє «особливий вид практичної діяльності людей — планову роботу, яка полягає в розробці стратегічних рішень, котрі передбачають висунення таких цілей і стратегічної поведінки відповідних об'єктів управління, реалізація яких забезпечує їхнє ефективне функціонування в довгостроковій перспективі, швидку адаптацію до умов зовнішнього середовища», що змінюються.

Різні, хоча і схожі, тлумачення суті стратегічного планування приводить до ускладнень у його практичному використанні. Тому слід виходити, насамперед, зі змістовної сторони словосполучення «стратегічне планування». Базовим словом виступає «планування», під яким розуміється сам процес або сукупність дій господарюючого суб'єкта щодо встановлення цілей, задач і шляхів його функціонування. Слово «стратегічне» в даному словосполученні визначає спрямованість самого процесу планування.

Стратегічне планування є породженням ринкової системи господарювання. Воно характеризується багатьма обставинами, основними з яких є:

— невизначеність і рухливість ринкового середовища, які зумовлюють необхідність вироблення відповідної спрямованості розвитку підприємства. Планування дозволяє підприємству управляти ризиками, ослабляти їхні негативні наслідки, а також забезпечувати подальше зростання підприємства, тобто воно є інструментом подолання невизначеності і способом прояснення внутрішніх і зовнішніх умов діяльності підприємства;

— науково-технічний прогрес, який приводить до корінних якісних перетворень виробництва і посилення його впливу на конкурентоспроможність підприємства, вимагає передбачати можливі результати НТП і завчасно здійснювати заходи щодо їхнього використання або переорієнтації діяльності підприємства.

Застосування стратегічного планування створює найважливіші переваги у функціонуванні підприємства: готує підприємство до змін у зовнішньому середовищі; пов'язує його ресурси зі змінами зовнішнього середовища; прояснює проблеми, які виникають; координує роботу його різних структурних підрозділів; покращує контроль на підприємстві.

Ці обставини наповнюють новим змістом поняття «стратегічне планування» і визначають його як спосіб реалізації стратегії, прийнятої господарюючим суб'єктом [15, c. 8-9].

Якщо стратегія підприємства є баченням міста і ролі на ринку товарів, то стратегічне планування — це конкретна вказівка на спосіб досягнення цього стану. Воно базується, з одного боку, на цілях і задачах, поставлених в ході розробки стратегії, а з іншого — на прогнозах у різних сферах розвитку.

Таким чином, можна констатувати, що стратегічне планування — це процес моделювання ефективної діяльності підприємства на певний період функціонування, зі встановленням його цілей і їх змін в умовах невизначеності ринкового середовища, а також визначення способу реалізації цих цілей і задач відповідно до його можливостей [8, c. 11].

Розділ 2. Сучасний стан стратегічного планування на вітчизняних підприємствах

2.1. Обґрунтування необхідності стратегічного планування на вітчизняних підприємствах

Про доцільність використання стратегічного планування свідчить розвиток економіки Заходу. Анкетне опитування 217 віце-президентів 109 найбільших американських корпорацій показало, що там, де управлінські рішення спираються на стратегічні плани, показники відношення прибутку до обсягу реалізації продукції і доходу на капітал є вищими. Фірми США, які застосовують стратегічне планування, мають найвищі темпи зростання. Великі західні корпорації, масштаби яких можна порівняти із сукупною економікою низки країн, витрачають все більше коштів на вдосконалення планування і традиційних методів керівництва. Відомі корпорації, такі як Газпром, Лукойл, Юкос, Алроса, приділяють значну увагу розробці концепцій стратегічного розвитку своїх компаній та інтенсивно їх рекламують.

Однак перед підприємствами середнього та малого бізнесу виникають складнощі при застосуванні стратегічного планування. Використання технологій стратегічного планування потребує значних коштів. Великі компанії можуть собі дозволити значні витрати з формування стратегічного плану: тримати власні маркетингові управління, звертатися в авторитетні наукові центри, консалтингові компанії, сплачувати послуги міжнародних аудиторів тощо. Окрім цього, у великих корпорацій значно більше можливостей лобіювати свої стратегічні інтереси в різних структурах державної влади. Специфіка економіки України, в свою чергу, також викликає певні обмеження на використання підприємствами технологій стратегічного планування.

Отже, для запровадження стратегічного планування на практиці необхідним є процес переоцінки філософії вітчизняних підприємств та створення ресурсної бази стратегічного планування.

Сьогодні, хоча й не так швидко, вже починає змінюватись колективний портрет українського ділового світу. В бізнесі з'явилися керівники, які вже чогось навчились, ознайомились із зарубіжним досвідом, стали формувати свою команду з високопрофесійних фахівців. Зростає прошарок підприємців та менеджерів, які мають високий професійний рівень: отримали не тільки дипломи провідних вітчизняних вищих навчальних закладів, а й західні дипломи МВА, вчені ступені.

Виходячи з ситуації на ринку України, можна окреслити орієнтирні контури стратегічного мислення, яке формується.

У результаті опитування респондентами однією з причин відмови від стратегічного планування було названо його недоцільність у сучасних умовах. Ця причина, очевидно, пов'язана з небажанням керівників ризикувати та зі складністю організації самої системи стратегічного планування, що потребує значних ресурсів.

Реалізація вітчизняними підприємствами функції стратегічного планування повинна передбачати здатність вирішувати найрізноманітніші завдання управління в умовах мінливого зовнішнього середовища за допомогою адекватного інструментарію (поки що відсутнього). Стратегічне планування визначає те, що повинно бути виконано, а оперативне і тактичне планування — як повинна виконуватись робота, тобто встановлюють цілі, які можна виміряти, та етапи, що повинні бути реалізовані для досягнення цих цілей [18, c. 141-142].

Отже, можна дійти висновку, що при ситуаційному підході стратегічний план виступає як механізм адаптації до швидко мінливого зовнішнього середовища за допомогою адекватного інструментарію.

Методи вирішення завдань, що виникають при цьому, можна розглядати з позиції як дослідницького, так і нормативного планування. Перше (пошукове) зорієнтовано «від сьогодення до майбутнього», а друге (цільове) — «від майбутнього до сьогодення». Дослідницьке планування припускає відповідь на питання «що буде, якщо..?», а нормативне — «що повинно бути для того, щоб..?». Тільки сполучення обох видів планування забезпечує комплексний підхід, який враховує гаму можливих наслідків прийняття управлінських рішень. Це дає важливу перевагу, яка дозволяє при розробці стратегії не пасивно випливати за констатацією подій, а активно формувати бажаний розвиток. Дискретний характер планування (зазвичай режим річного циклу) вже не може повною мірою відповідати специфіці процесів, що відбуваються в економіці. Тому однією з найважливіших вимог є можливість управління в реальному масштабі часу (на базі інформаційних систем). Орієнтація на минулий досвід перешкоджає пошуку адекватної відповіді на зміни. Необхідно підготуватися до несподіванок. Виняткове значення здобуває швидкість реакції керівника на них.

Пропоновані підходи можуть бути реалізовані в багатоцільовому програмно-аналітичному комплексі. Центральним його блоком є «модель економіки підприємства». Вона являє собою рух грошей від моменту одержання виторгу за реалізовану продукцію до формування чистого прибутку. При цьому враховуються всі податкові платежі та відрахування, передбачені податковим законодавством.

Моделюючи вплив змін у масштабах виробництва і номенклатурі продукції, обсязі та структурі витрат, величині податкових ставок і наданих пільг при оподаткуванні, а також інших чинників, можна визначити кінцеві результати діяльності підприємства. Іншими словами, вирішення таких завдань, які умовно можна віднести до класу прямих, дає відповідь на питання про те, якою буде динаміка вихідних економічних показників при зміні вхідної інформації.

З погляду управління подібні завдання можна розглядати лише як пасивні, що відображують вихідні дані при неупорядкованому переборі вхідних. Тому з позиції формування стратегії підприємства й активного управління його фінансово-економічною політикою найбільший інтерес представляють завдання, які можна умовно віднести до класу зворотних. Виконання їх дає змогу встановити граничні значення показників, що забезпечують бажані результати (одержувану заробітну плату, прибуток тощо) [15, c. 9-10].

Як вихідні параметри можуть виступати мінімальний розмір виторгу від реалізації, максимально припустимий рівень витрат, мінімальні обсяги виробництва при фіксованих і вільних цінах, мінімально прийнятний рівень ціни одиниці продукції тощо. Іншими словами, вирішення таких завдань зводиться до відповіді на питання, якими повинні бути економічні показники для досягнення бажаних результатів, що надасть можливість конструювати стратегію підприємства при різних сценаріях зміни зовнішнього середовища.

Проведення маркетингових досліджень повинно підтвердити можливість реалізації продукції, що випускається, у встановлених обсягах і цінах із заданими конструктивними, функціональними, технологічними, експлуатаційними, споживчими та іншими параметрами. У разі невідповідності бажаного і реального стану необхідно прийняти заходи, спрямовані або на пошук нових ефективніших рішень, або на коригування цільових орієнтирів з наступною розробкою плану перспективних заходів.

У системах управління підприємницького типу так зване планування від досягнутого шляхом екстраполяції виявлених тенденцій замінюється розгорнутим стратегічним аналізом, призначення якого полягає у визначенні наслідків прийняття рішень при будь-якому поводженні зовнішнього середовища.

Стратегічне планування допомагає підприємству краще розуміти середовище, у якому воно діє, його клієнтів — фактичних і потенційних, а також власні можливості й обмеження. Система мислення менеджерів починає нагадувати мислення шахістів: вміти не тільки вибирати найближчий хід, а й враховувати можливі відповіді суперника, вести розрахунок на кілька ходів уперед. Керівництво підприємств повинно враховувати наслідки розроблених планів і розробляти дії, виходячи з нових змінних.

Обґрунтування необхідності стратегічного планування можна звести до твердження, що таке планування забезпечує основу дій, необхідність яких повинна бути усвідомлена як підприємством у цілому, так і його конкретними працівниками. Створюється можливість оцінювати ділові ситуації на єдиній основі, обговорювати альтернативи, користуючись єдиною термінологією та приймати рішення (ґрунтуючись на єдиному наборі цінностей і взаєморозумінні), які необхідно виконати у визначений час. Реальним завданням стратегічного планування є забезпечення можливості стратегічного управління, спрямованого на тривале та ефективне функціонування підприємства [20, c. 159-160].

2.2. Процес маркетингового стратегічного планування

Стратегічне планування є останнім досягненням у стратегічному управлінні та найбільш високоінтелектуальним і дорогим елементом у менеджменті загалом. У великих компаніях до стратегічного планування залучаються підрозділи чисельністю від 20 до 100 фахівців. Стратегічний план —документ обсягом приблизно 100 сторінок, де детально викладено діяльність підприємства на перспективу.

Здавалося б, така дорога "іграшка" може цікавити лише великі й багаті фірми. І справді, нині стратегічне планування доступне здебільшого підприємствам паливно-енергетичного комплексу (за оцінками фахівців, 50-70 % найбільших компаній рейтингу "експерт-200") і банкам. Інтегруючись у ринкову економіку, підприємства вступають в епоху стратегічних викликів: зовнішнє середовище змінюється так швидко, що лише якісних і нерегулярних оцінок недостатньо — через це стратегія не реалізується, і компанія втрачає позиції на ринку.

Отже, стратегічне планування — процес виконання сукупності систематизованих і взаємозалежних робіт, пов'язаних з визначенням довгострокових цілей і напрямів діяльності підприємства.

Стратегічне планування здійснюється у кілька етапів (схема 2).

Планування діяльності підприємства завжди починається із з'ясування його місії.

Етап І. Визначення місії. Місія — основна загальна мета фірми (чітко визначена причина існування, головне її призначення, напрям суспільно-підприємницької діяльності). Для більшості фірм місією є виготовлення продукції з метою її реалізації й одержання прибутку. Місію розробляють переважно в письмовому вигляді як офіційну програмну заяву, де викладено відповіді на такі питання:

• яким є підприємство (фірма);

• хто його клієнти;

• що найголовніше для клієнтів;

• яким має бути підприємство (фірма).

З одного боку, місія підприємства є фактором залучення клієнтів, бо в ній зазначається, які потреби споживачів можуть задовольнятися найефективніше, з іншого — ретельно розроблені програмні заяви додають працівникам підприємства (фірми) упевненості

й підвищують їхню відповідальність при виконанні спільної справи, чітко змальовують мету та наголошують на її значущості. Місія має розкривати сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери є товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання кількох чинників. Наприклад, фірма "Дербіт Україна", яка існує на ринку покрівель і виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала як партнерство з ексклюзивними дистриб'юторами і кваліфікованими покрівельниками через продаж гарантованих водонепроникних дахів.

Етап II.Конкретизація програмної заяви. Полягає у формуванні цілей та завдань для кожного рівня управління підприємством. Найпоширенішими завданнями маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємоузгоджені та, якщо можливо, кількісно виражені. Наприклад, завдання "збільшити частку ринку" — неконкретне; формулювання "до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7 %" — конкретне й чітке [14, c. 42-43].

Отже, мета підприємства — це конкретизація обраної місії (наприклад, випуск гумових іграшок або поліетиленових пакетів). Цілі формуються з огляду на місію підприємства.

Система стратегічних цілей підприємства може бути:

• багаторівневою (головна мета і субпідрядні);

• неоднорідною в часі (довго-, середньо- і короткострокові цілі);

• різноманітною за змістом або предметами відображення (цілі виробничої, комерційної, соціальної діяльності);

• нерівнозначною щодо об'єктів характеристики (цілі підприємства загалом або його підрозділів).

Система стратегічних цілей має містити такі показники: ринок товарів і послуг, позиція на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробничий потенціал; наукові дослідження і впровадження нововведень; фінанси підприємства; ефективність виробництва; організаційна структура управління та її зміст; кадри підприємства; соціальна відповідальність.

Ці показники мають бути наведені в укрупненому масштабі й бажано у відсотковому співвідношенні. Наприклад, мета підприємства — завоювати п сегментів ринку m-го товару, зайняти на них позиції витіснених у конкурентів. Для цього необхідно збільшити обсяг виробництва на 15 % за рахунок залучення додаткових коштів від зниження собівартості продукції на 10 % порівняно з базовим.

Певна річ, такі цілі примітивні, але, формуючи великий стратегічний план, необхідно враховувати специфіку виробництва, до якого підприємство належить.

Етап Ш. Аналіз зовнішнього середовища. Це складна і копітка, робота, яка потребує значних витрат сил і коштів. В економіці її називають аналізом і дослідженням ринку, у стратегічному плануванні — стратегічною діагностикою, у маркетингу — маркетинговими дослідженнями.

Етап IV. Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, тобто господарського "портфеля". Ідеться про оцінку стану всіх стратегічних господарських підрозділів.

Етап VI. Стратегічні альтернативи. У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямків діяльності, які прийнято називати стратегічними альтернативами (табл. 2)[10, c. 70-71].

Стратегічні альтернативи можна поділити на функціональні стратегії, а саме: поставити конкретні стратегічні цілі для всіх функціональних підрозділів підприємства (для виробничого відділу, відділу збуту, відділу матеріально-технічного постачання та ін.) [10, c. 73].

Розділ 3. Перспектив вдосконалення та розвитку стратегічного планування на підприємствах країни

3.1. Моделі стратегічного планування: світовий досвід та практика впровадження

Світова практика стратегічного планування пройшла низку етапів. На першому етапі (після Другої світової війни і до 60-х Років XX ст.) розроблялися стратегічні плани відновлення господарства (в Норвегії на 1949-1952 pp., Голландії — на 1948-1952 pp., Франції -1947-1952/53 pp.). На другому етапі — розпочалася розробка планів розвитку.

Поняття «планування розвитку» домінує і в сучасній ринковій економіці. Воно асоціюється з принципами ведення економіки. Під розвитком згідно з теорією планування розвитку розуміють «…інституційні зміни плюс ріст» [6, 55]. Планування розвитку спрямовується на забезпечення гідного рівня життя населення, досягнення і підтримання більш високих темпів економічного зростання шляхом поетапного реформування організаційно-правових структур, які йому заважають.

Згідно з теорією планування розвитку, плануванню підлягають не тільки економічне зростання, але й інституціональні зміни. Вважається, що країна застосовує планування розвитку, якщо уряд свідомо застосовує зусилля, спрямовані на підвищення її економічного і соціального розвитку.

Сучасні плани розвитку розробляються на монетаристсько-неоліберальних принципах і базуються на традиційних індикативних планах, адаптованих до 80-90-х років XX сторіччя. Вони органічно поєднують кон'юнктурні і структурні аспекти діяльності держави. Це досягається через [5, 132]: економічне прогнозування, яке характеризує довготривалий аспект політики держави, індикативне планування, що відображає середньостроковий аспект політики, і короткострокове державне регулювання як короткостроковий аспект політики.

Зміст сучасних планів розвитку в кожній країні визначається комбінацією його головних функціональних елементів. Найбільш поширеними є середньострокові плани розвитку.

Так, у Франції плани розвитку представлені індикативними планами. Суть цього планування полягає у тому, що уряд впливає на розвиток національної економіки не шляхом вказівок і затвердження директивних обов'язкових завдань для товаровиробника, а за допомогою координації діяльності виробників і забезпечення їх інформацією.

Потреба застосування державного індикативного планування виникла на певному етапі розвитку товарного виробництва, коли ринковий механізм почав втрачати здатність утримувати процеси відтворення у раціональних межах і забезпечувати стабільний пропорційний характер розвитку економіки. Індикативна форма планування увійшла у світову практику у зв'язку з економічною кризою 1929-1933 pp. як засіб, за допомогою якого можна запобігати виникненню в економіці кризових явищ.

У Японії в модель планування розвитку закладено макро- і мікроекономічне планування. Починаючи з повоєнних років, у країні здійснюється серія довгострокових планів економічного розвитку. Зокрема, були розроблені і реалізовані план розвитку території країни на 1960-1970 pp., план комплексного розвитку країни (1969-1985 pp.), план реконструкції японських островів (план Танаки), план інтегрованого розселення на 1976-1990 pp. (ЗІР), програма трансформації економічної структури Японії, яка, за своєю суттю, є економічною стратегією Японії у XXI сторіччі.

У США планування розвитку базується на попередньому бюджетному фінансуванні і фінансовому програмуванні. У середині 70-х років XX ст., відповідно до державної політики адміністрації Р. Рейгана щодо модернізації діяльності державних органів управління, в СІЛА було запропоновано використати методи внутрішньофірмового стратегічного планування, оскільки, як свідчить досвід американських корпорацій, їхнє застосування давало організації можливість успішно долати зміни в складному навколишньому середовищі шляхом ефективного використання ресурсів. На думку експертів дослідного центру з проблем стратегічного управління Університету штату Мінесота, одним з основних завдань у системі стратегічного планування є взаємодія учасників процесу, досягнення консенсусу в суспільстві з питань стратегічного розвитку [3,c.91].

Впровадження стратегічного планування у США вимагало створення нових структур за участю представників населення, підприємницьких структур та місцевої влади, яким стали комісія економічного розвитку, корпорація місцевого розвитку й організації для задоволення громадських потреб.

Створення таких організацій для громадських потреб мало на меті вирішення місцевих проблем без залучення муніципальних фінансів. Повноваження цих органів також досить широкі: випуск облігацій, що не обкладаються податком, використання приватної власності для громадських потреб, одержання прибутків від проектів економічного розвитку. Корпорація місцевого розвитку — це об'єднання підприємців на неприбутковій основі, особливість якої полягає в організаційному спрямуванні діяльності, тобто наданні консультаційних послуг новоствореним підприємствам, допомозі в одержанні субсидій, позик, інвестицій.

Цінність канадського досвіду впровадження стратегічного планування полягає в опрацюванні декількох напрямів використання моделі стратегічного планування, його етапів, методів та прийомів. Протягом досить тривалого періоду у 80-ті роки XX ст. у різних федеральних департаментах на практиці впроваджувались ідеї стратегічного планування, що дозволило зробити такі висновки:

— стратегічне планування може використовуватися як процес, що дозволяє організації оцінювати внутрішнє і зовнішнє середовище, визначати головні пріоритети подальшого розвитку;

— за відсутності потреби розробляти планові документи стратегічне мислення може використовуватися в обговоренні й узгодженні різних точок зору з проблемних питань;

— цей вид планування може стати способом вироблення у менеджерів почуття необхідних змін, бажання вирішувати поточні питання з урахуванням загальної стратегії розвитку [19, c. 112-114].

Важливим підсумком проведеної роботи є усвідомлення того, що перехід на нову форму організації планової роботи, в тому числі на стратегічне планування, не вимагає значної структурної перебудови всієї організації, змін у кадровому складі. Орієнтація на очікувані зміни у зовнішньому середовищі не повинна ставати перешкодою для вирішення термінових невідкладних проблем. В іншому випадку може статися параліч діяльності організації, особливо якщо Процес планування ускладнено і формалізовано.

Шведська модель планування розвитку передбачає поєднання інтересів Монополій, профспілок, уряду і планових комісій у процесі програмування розвитку національної економіки. Програмування базується на збиранні інформації, перевірці реалістичності прогнозів і проектів з точки зору використання національного доходу на споживання і нагромадження, формування кількох варіантів розвитку.

Загалом, для Швеції, Норвегії, а також Голландії характерне кон'юнктурне короткострокове планування розвитку. В Голландії планування виступає я к комбінація державних бюджетів, щорічних поточних програм і економічного прогнозування.

У латиноамериканських країнах використовується планування розвитку яке зорієнтоване на попит зі значною частиною індикативного планування.

Функції органів програмування і планування в різних країнах суттєво відрізняються. Так, наприклад, у Великій Британії Національне бюро економічного розвитку фактично змушувало приватний сектор приймати план-рекомендації комітету, а також координувати заходи, які здійснюють національні підприємства.

У багатьох країнах при плануванні уряд впливав на економіку шляхом поширення інформації для приватного сектора, що сприяло координації дій у цій сфері. Інколи уряди координували плани і прогнози державного і приватного сектора.

Великого поширення набули консультації в процесі планування уряду з приватним сектором. Консультації такого типу зменшують необхідність державного втручання. Консультації плануючих органів з приватними підприємствами призводили до урядових пільг у здійсненні капітальних вкладень, передбачених для приватного сектора.

У багатьох країнах органи планування і представники підприємницького сектора брали взаємні зобов'язання щодо їх розвитку.

Таким чином, узагальнення світового досвіду стратегічного планування розвитку дозволяє виділити декілька моделей стратегічного планування в гло-бальній схемі управління суспільством з економікою перехідного періоду.

Перша модель базується на переході від директивного, адміністративного планування до індикативного або рекомендаційного планування. Індикативне планування рекомендує учасникам виробничих і соціальних процесів як поводити себе на передплановий період. Наприклад, з метою ліквідації певних диспропорцій рекомендується збільшувати кошти на інвестиції, виробництво тощо.

На основі індикативного планування формуються пропозиції щодо розвитку окремих сфер, секторів, виробничих систем; визначаються пропорції, яких потрібно досягти; встановлюються певні виробничі квоти, щоб не порушити визначених пропорцій. У наведеній моделі стратегічне планування не входить в систему держаного регулювання, а розглядається паралельно з ним у складі функцій державної влади і центрального економічного органу.

Друга модель стратегічного планування розглядається як елемент регулювання в поєднанні з іншими елементами регулювання. Структура і організаційні форми системи уданому випадку регулюються як державою, так і ринком.

Третя модель передбачає можливість досягнення планових угод між державою і різними формами бізнесу. Автор моделі С Стелею розглядає планові угоди як вимогу, яка дозволяє виробничій системі бути конкурентоспроможною і одночасно визначає вимоги державних інституцій щодо правил поведінки [8, c. 52].

Четверту модель стратегічного планування (модель О. Ланге) можна на-звати ще моделлю ринкового соціалізму. Центральні планові органи, згідно з моделлю, не дають вказівки щодо кількості продукції, яку треба виробити тій чи іншій організації, а визначають ціни. За допомогою визначення ціни держава набуває ролі виконавця.

П'ята модель (модель Ф.Р. Керуіна) характеризує межі, в яких діють стратегічні планові рішення в змішаній економіці [8, c. 53].

Наступна модель стратегічного планування розглядається паралельно з регулюванням і передбачає взаємні дії.

Реформування економіки в країнах Східної Європи, Китаї, Південній Кореї, а пізніше в республіках колишнього СРСР поставило питання пошуку моделі стратегічного планування для демократичних держав.

Практичну цінність для стратегічного планування соціально-економічного розвитку регіонів України має досвід Російської Федерації. Так, у Росії розроблено стратегічні плани для більш ніж 50 міст, у тому числі для таких великих, як Москва, Санкт-Петербург, Єкатеринбург, Волгоград. Виникнення стратегічного планування у Росії зумовлене двома основними причинами:

— у системі управління державою — передача додаткових повноважень органам місцевого самоврядування муніципальних утворень;

— в економіці — переходом країни на ринкові умови господарювання.

Таким чином, узагальнюючи світовий досвід стратегічного планування соціально-економічного розвитку регіонів можна виділити низку характерних ознак (як спільних, так і відмінних) [5, c. 130-131].

По-перше, у визначенні суті стратегічного планування застосовувалися рідні терміни («п'ятирічні», «річні плани і національні бюджети» в Норвегії і Голландії, «індикативні плани» — у Франції, «стратегічні плани» — в країнах ЄС, «довгострокові плани» — в Японії, «національні програми» — в Канаді, «бюджети і фінансові плани» — в США).

По-друге, у більшості країн був створений спеціальний апарат для здійснення функцій стратегічного планування.

По-третє, деталізація програм і конкретність планових розробок суттєво відрізнялась і залежала від частки державного сектора в національній економіці.

По-четверте, у більшості країнах процес стратегічного планування базувався на участі державних і громадських організацій, і відповідно характеризувався багатоступінчатістю механізму [1, c. 108-109].

3.2. Розвиток системи стратегічного планування розвитку підприємства

Практика світових ринкових відносин свідчить про те, що компанії взмозі досягнути успіху, не витрачаючи інтенсивних зусиль на формальне стратегічне планування. Більше того, стратегічне планування само по собі не гарантує успіху. Так само, як автомобіль з могутнім двигуном не взмозі рухатися, якщо він заправлений низькоякісним бензином, так і компанія, що складає стратегічні плани, може зазнати краху в результаті помилок в організації діяльності, мотивації дій, системі внутрішнього контролю тощо.

У той же час формальне стратегічне планування створює цілу низку суттєвих сприятливих факторів для діяльності компанії.

Сучасні темпи розвитку ринкових відносин нагально потребують збільшення знань і накопичення досвіду в галузі стратегічного планування.

На сьогоднішній день стратегічне планування визнається:

· єдиним методом формального прогнозування майбутніх можливостей компанії та проблем, які з цим пов'язані;

· засобом створення планових дій вищого керівництва компанії на тривалий термін;

· надійною підставою для прийняття оптимальних управлінських рішень;

· засобом зниження ризику приймати неправильні управлінські рішення;

· допоміжним засобом створення сприятливих умов для досягнення загальної мети компанії.

Для більшості провідних компаній світу стратегічне планування — загальновизнане правило.

Визначення місії компанії. Основна загальна мета діяльності компанії, чітко визначена причина її існування, вважається місією компанії.

Місія компанії формально виражена в стратегічному плані і має бути обов'язково оголошена всім її працівникам, особливо керівному складу. Якщо керівники не знатимуть місію компанії, то у них не буде логічних підстав для вибору оптимальної альтернативи. Так, якби, наприклад, керівники компанії «Макдональдс Інк» не визначили місією компанії надання населенню дешевої, якісної, швидко приготовленої їжі, вони не змогли б приймати логічно обґрунтовані подальші управлінські рішення.

Визначення місії компанії повинне містити в собі:

завдання компанії з точки зору її основних товарів або послуг, які нею пропонуються на ринку; технологій, які нею використовуються; сегментів ринку, які вона займає;

характеристику зовнішнього середовища у відношенні до компанії, яке визначає її робочі принципи;

рівень культури компанії (якого типу робочий клімат панує в компанії, який тип людей цьому клімату відповідає тощо).

Без визначення місії як орієнтиру керівники компанії мали б за підставу для прийняття управлінських рішень тільки власні індивідуальні цінності, результатом чого були б величезні затрати зайвих зусиль, які призвели б до неминучого краху компанії.

Вибір місії. Деяким керівникам ніколи займатися вибором і формулюванням місії своєї компанії. Часто вона уявляється їм очевидною.

Вибір місії, спрямованої на користь отримання прибутку, обмежує можливість керівництва компанії вивчати можливі альтернативи у прийнятті управлінських рішень. У результаті ключові фактори і аспекти не будуть враховані, і подальші рішення можуть нівелювати до низького рівня діяльність компанії [14, c. 18-19].

Визначення цілей компанії. Першим і найсуттєвішим рішенням у процесі стратегічного планування є вибір цілей компанії. Цілі визначаються для досягнення місії компанії. Визначені на підставі місії цілі стають критеріями для подальшого прийняття управлінських рішень.

Причому великі і багатофункціональні компанії з широкою мережею дочірніх підприємств, філій або представництв внаслідок цього мають потребу як в декількох загальних широко сформульованих цілях, так і багатьох конкретних, які тісно пов'язані із загальними.

Про те, що цілі визначаються для досягнення місії компанії, свідчить такий факт: якби керівники компанії «Макдональдс Інк» не знали місії компанії (див. підрозділ «Визначення місії компанії»), то вони не змогли б вирішити — чи вводити в меню комплексний обід з біфштексом за 10 доларів, чи запропонувати покупцю новий фірмовий сендвіч за 1,5 долара. З одного боку, існують досить вагомі аргументи на користь біфштекса, а саме, що загальний обсяг реалізації буде набагато більший, якщо «Макдональдс Інк» буде отримувати по 10 доларів за один обід. З другого боку, ставка була зроблена на залучення масового покупця з усіх верств населення, економію часу клієнтів, зручність і швидкість обслуговування тощо. Практика діяльності «Мак-дональдс Інк» свідчить про те, що вибір другої цілі призвів навіть до збільшення загального обсягу реалізації і стабільної прибуткової діяльності компанії, тобто до виконання її місії.

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли плани дійсно реалізуються, а не залишаються на папері. Відомий теоретик менеджменту Пітер Друкер вважає, що першим випробуванням для плану стане рішення керівництва компанії: надавати чи не надавати ресурси для його виконання. Обґрунтовані цілі визнаються важливим компонентом ефективного планування, але повністю не забезпечують адекватних орієнтирів для прийняття управлінських рішень і відповідної поведінки щодо цього. Ціль встановлює, чого і коли компанія хоче досягнути. Метод досягнення цілі розглядається тільки в загальному контексті, тобто з огляду на те, яким саме бізнесом займається компанія. Але цей підхід надає широку свободу дій. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, спонуковані навіть найкращими бажаннями, можуть легко обрати таку поведінку чи виконувати такі дії, які фактично не забезпечать досягнення цілей. Щоб не допустити дезорієнтації і неправильного тлумачення стратегічного плану, керівництво компанії повинне постійно розробляти додаткові плани і конкретні вказівки для забезпечення досягнення цілей та налагодити безперебійний процес реалізації як стратегічного, так і додаткових планів. Основним завданням додаткових планів і конкретних директив є орієнтація подальших рішень та поведінки працівників на реалізацію альтернатив, які, на думку керівництва, сприятимуть досягненню загальної цілі.

З метою реалізації стратегічного планування кожен з працівників компанії повинен на своєму місці реально виконувати завдання, виходячи з цілей компанії. Чітка постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами, мотивацією і адекватною системою контролю сприяє досягненню компанією успіху [11, c. 142-143].

Тактика. У зв'язку з тим, що керівництво компанії розробляє короткострокові цілі, узгоджені з довгостроковими, воно повинне також розробляти короткострокові плани, узгоджені з довгостроковими планами. Такі плани мають назву тактичних.

Тактичні плани характеризуються такими аспектами:

· розробляються в доповнення і розвиток стратегічних планів;

· якщо стратегічні плани завжди розробляються вищим керівництвом компанії, то тактичні плани складаються керівництвом середньої ланки;

· розраховані на більш короткий період, ніж стратегічні плани;

· у той час, як досягнення результатів стратегії не може бути виявлено протягом кількох років, тактичні результати, як правило, виявляються відносно швидко.

Політика. Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво компанії повинне розробити додаткові орієнтири, щоб усунути можливості будь-якої дезорієнтації або неправильного виконання цих планів. Такий етап у процесі стратегічного планування називається виробленням політики.

Політика — це загальне керівництво до дій для працівників компанії та прийняття управлінських рішень, які полегшують досягнення цілей. Політика формується вищим керівництвом на тривалий період. За словами одного з провідних спеціалістів у галузі менеджменту П. Штейнера, політику можливо розглядати як «кодекс законів, який визначає напрями дій». Тобто політика відображає методи і шляхи досягнення цілей, встановлює етапи виконання робіт. її призначення — зберегти стабільність цілей, запобігти прийняттю помилкових рішень, які ґрунтуються лише на вимогах поточного моменту. Наприклад, політика надання рівних можливостей працевлаштування національним меньшинствам і жінкам сприяє позитивному вирішенню проблем соціального забезпечення та ефективного використання трудових ресурсів.

У той же час, політика все ж таки залишає деяку свободу дій. Так, компанія «Дженерал Моторс» проводить політику постійного зниження кількості інструментів, необхідних для виробництва нової моделі автомобіля. При ґрунтовному обстеженні можна встановити, що деякі моделі мають однакові багажники, бампери або двигуни. Іноді нова модель «шевроле» має деталі, які використовувалися в «б'юіках» випуску минулого року. Високий ступінь стандартизації «родини» автомобілей «Дженерал Моторс» є незаперечним свідоцтвом свободи дій у прийнятті рішень, яку допускає така політика.

Процедури. У процес стратегічного планування органічно входять процедури, які розробляються як вищим, так і середнім керівництвом. Компанії лише виграють, якщо використовують накопичений у минулому досвід для прийняття подальших управлінських рішень та запобігання помилкам. Важливо й те, що не треба повторювати аналіз ситуації, яка колись призвела до негативного результату. Це зберігає час і ресурси. Якщо ситуація при прийнятті рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво вправі застосувати витриманний часом метод дій і розробити стабільні стандартизовані вказівки, які мають назву «процедури». По суті, процедури — це формалізовані запрограмовані рішення, які виключають необхідність «винаходити колесо». Вони відображають послідовність дій, які необхідно застосувати в конкретній ситуації. Проте, працівник, який діє відповідно до процедур, не володіє цілковитою свободою дій і має дуже невелику кількість альтернатив.

Правила. Якщо реалізація планів залежить від точного виконання конкретного завдання, керівництво компанії може повністю виключити для працівників будь-яку свободу вибору. При цьому воно повинне скласти правила. їх мета — виконання працівниками конкретних дій конкретними методами.

Так, з метою забезпечення внутрішньої безпеки ЦРУ, наприклад, повинне приймати на роботу виключно лояльних до влади людей. Ця установа не може дозволити собі приймати будь-яку людину без спеціального вивчення її біографії.

У багатьох компаніях існує правило, аби співробітники перебували на робочому місті в конкретний період, наприклад, з 9 години ранку до 6 години вечора [9, c. 18-20].

Для виконання правил від працівників вимагається їх розуміння, висока самовіддача і дисципліна.

Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретні ситуації або обмежену проблему. Процедури застосовуються у ситуаціях, коли має місце послідовність декількох пов'язаних між собою дій.

Делегування. Це — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Іншими словами, це засіб, яким керівництво розподіляє серед працівників численні завдання, що повинні бути виконані для досягнення цілей компанії. Якщо виконання суттєвої задачі не делеговане іншому працівнику, керівник має виконувати її самостійно. За словами одного з класиків менеджменту Мері Паркер Фоллетт, «суть управління полягає в здатності керівника добитися виконання роботи іншими». У буквальному розумінні цього слова делегування є актом, який «перетворює» людину в керівника. Необхідно підкреслити, що делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, — це одна з найбільш складних і неправильно вживаних категорій управління. Без розуміння необхідності делегування багато підприємців зазнали краху саме в той час, коли їх компанії розширювались.

Відповідальність. Це обов'язок працівника виконувати завдання і відповідати за їх позитивне рішення перед тим, хто делегує йому повноваження. Важливо зрозуміти, що делегування реалізується тільки в прийманні повноважень. Власне, відповідальність делегована бути не може: керівник не має права «розмивати» відповідальність, делегуючи її підлеглому. Значний обсяг відповідальності є основною причиною високих окладів у менеджерів, які керують великими корпораціями. Але навіть оклад у 2 млн доларів не зацікавить кваліфікованого менеджера, якщо він не побачить методу впливу на діяльність людей, від яких залежить успіх компанії та його особистий успіх.

Повноваження. Це обмежене право керівника використовувати ресурси компанії і направляти зусилля визначеного кола її працівників на виконання завдання. Повноваження делегуються посаді, а не людині, яка обіймає її в цей момент. Коли людина змінює роботу, вона втрачає повноваження попередньої посади і отримує нові. Наприклад, керуючий збутом фірми «Проктер енд Гембл», який стає керуючим товарної марки (більш високий рівень управління), не може наказувати своїм колишнім підлеглим у відділі збуту. З метою забезпечення високого ступеню узгодженості планування і процесу контролю компаніями застосовується такий управлінський інструмент, як бюджет.

Бюджет — це метод розподілу ресурсів компанії, формалізованих у кількісному вигляді, для досягнення цілей, які також визначені у кількісній формі. Він найбільш часто використовується в управлінні реалізацією стратегічного плану. Більшість компаній складають свій бюджет як окремий документ і чітко відстежують повноту його виконання. При складанні бюджету використовують одиниці часу, показники трудозатрат або натуральні показники (наприклад, квадратні метри для характеристики об'єкта, за яким складається бюджет). І все ж таки, найбільш розповсюджена грошова одиниця.Динамічний процес стратегічного планування — це та «парасолька», якою покриваються всі функції управління. Без використання переваг стратегічного планування керівництво компаній буде позбавлено чітких методів оцінки мети діяльності та напрямів її досягнення. Процес стратегічного планування забезпечує якісну основу для консолідованого управління як структурними підрозділами компанії, так й їх працівниками [7, c. 9-10].

Висновки

1. Планування є найважливішою функцією управління підприємством.

2. Українським підприємствам потрібен свій модифікований підхід до стратегічного планування, який би враховував весь величезний досвід планування.

3. Особливу значущість планування на українських підприємствах в сучасних умовах інтеграції автор дослідження бачить у його ринковій орієнтації, надаючи найбільшу увагу саме стратегічним аспектам планування. В цьому значенні планування є процесом не тільки передбачення цілей, витрат і результатів діяльності підприємства, але, що найголовніше, управління ними в умовах невизначеності і мінливості довкілля.

4. Саме стратегічне планування може стати тим дієвим інструментом сучасного управління, завдяки якому підприємства зможуть піднятися, стабілізувати свою діяльність і одержати необхідний імпульс для подальшого розвитку. Маркетингове стратегічне планування – це процес формування маркетингової стратегії відповідно до певного стратегічного рівня підприємства, в якому висхідним етапом є маркетинговий стратегічний аналіз, а центральним, базовим етапом – формулювання маркетингової стратегії. На кожному стратегічному рівні маркетингове стратегічне планування має свою мету, завдання та адекватний інструментарій.

5. Під стратегічним плануванням діяльності підприємства слід розуміти управлінський процес розробки специфічних стратегій різного ступеня невизначеності, тимчасової орієнтації і горизонту планування на основі співставлення цілей, ресурсів і можливостей підприємства в повній узгодженості з типологією стратегічного планування.

Список використаної літератури

1. Євтухова С. М. Стратегічний план як перспективний напрямок розвитку українського підприємства //Актуальні проблеми економіки. — 2007. — № 3. — C. 108 — 113

2. Іващенко А. Нормативно-правове забезпечення стратегічного планування: З досвіду Великої Британії і США //Політичний менеджмент. — 2006. — № 1. — C. 140-151.

3. Биркус В. Стратегическое планирование персонала //Справочник кадровика. — 2005. — № 2. — C. 84-88

4. Богданович В. Формалізація стратегічного планування у сфері державного управління //Економіка України. — 2007. — № 2. — C. 13-26

5. Богданович В. Внутрішні та зовнішні чинники впливу на стратегічне планування //Україна-НАТО. — 2006. — № 2. — C. 71-80

6. Горячек І. Стратегічне планування як функція менеджменту //Економіка. Фінанси. Право. — 2000. — № 2. — C. 16-20

7. Ершов В.В. Стратегическое планирование как инструмент регулирования экономики //Молочная промышленность. — 2002. — № 8. — C. 9-10

8. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях //Вопросы экономики. — 1998. — № 9. — C. 46-65

9. Клейнер Г. Стратегическое планирование и развитие предприятий/ Г. Клейнер //Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 6. — C. 18-26

10. Комаров И. Стратегия и план/ И.Комаров //Персонал. — 2001. — № 10. — C. 70-73

11. Кузенко Т.Б. Тактичне і стратегічне планування економічної безпеки підприємства //Актуальні проблеми економіки. — 2004. — № 3. — C. 142 — 151.

12. Малиновський В. Стратегічне планування в державному управління //Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. — 2002. — № 2. — Бібліогр.: 16 назв.

13. Марача В. Региональное стртегическое планирование: основые подходы и основы реализации //Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 11. — C. 35-42.

14. Ортынская В.В. Стратегическое планирование маркетинга/ В.В. Ортынская //Маркетинг и реклама. — 2005. — № 3. — C. 18-21

15. Пан Л. Обґрунтування необхідності стратегічного планування на вітчизняних підприємствах //Підприємництво, господарство і право. — 2003. — № 10. — C. 8-11

16. Пастухова В. Стратегічне планування на підприємстві //Економіка України. — 2000. — № 11. — C. 37-43

17. Салун В. Стратегическое планирование-цель или средство //Маркетинг. — 1999. — № 1. — C. 42-47

18. Семенченко А. Методичний підхід до формування адаптивних механізмів стратегічного планування та управління //Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2007. — № 2. — C. 141-154

19. Точилін В. О. Моделі стратегічного планування: світовий досвід та практика впровадження //Актуальні проблеми економіки. — 2007. — № 1. — C. 109 — 116

20. Циба Т. Є. Особливості і механізм стратегічного планування //Актуальні проблеми економіки. — 2006. — № 2. — C. 159 – 172

21. Шишова О.Б. Соціально-економічні аспекти стратегічного планування виробничої і підприємницької діяльності //Економіка АПК. — 2007. — № 8. — С.60-64.